Khái niệm kênh phân phốiPhân phối là toàn bộ các hoạt động được thực hiện bởi nhà sản xuất, có thể có sự hợp tác của các tổ chức trung gian, kể từ lúc mà sản phẩm hoàn thành chờ đợi tiêu
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
Tổng quan kênh phân phối trong sản xuất kinh doanh
1.1.1 Khái niệm và vai trò của kênh phân phối
1.1.1.1 Khái niệm kênh phân phối
Phân phối là toàn bộ các hoạt động được thực hiện bởi nhà sản xuất, có thể có sự hợp tác của các tổ chức trung gian, kể từ lúc mà sản phẩm hoàn thành chờ đợi tiêu thụ, cho đến khi nó thuộc sở hữu của người tiêu dùng cuối cùng và sẵn sàng cho việc tiêu dùng đúng nơi, đúng lúc, dưới những hình thức và số lượng phù hợp với nhu cầu của họ.
Theo quan điểm quản trị, kênh phân phối liên quan đến khả năng quản lý trong hoạt động trao đổi hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng giữa các thành viên của kênh, tức là giữa các tổ chức trong kênh phân phối nhằm đạt được những mục tiêu phân phối xác định.
Theo quan điểm của các nhà quản lý vĩ mô, kênh phân phối chính là một hệ thống kinh tế có chức năng làm phù hợp cung cầu hàng hoá trên phạm vi toàn bộ nền kinh tế Kênh phân phối vĩ mô là quá trình xã hội định hướng dòng chảy hàng hoá và dịch vụ của nền kinh tế từ người tiêu dùng nhằm đảm bảo cung cầu phù hợp và đạt các mục tiêu của xã hội. Đối với các doanh nghiệp thương mại, kênh phân phối là một tập cấu trúc lựa chọn có chủ đích mục tiêu giữa doanh nghiệp thương mại với các nhà sản xuất,các trung gian Marketing phân phối khác và với người tiêu dùng cuối cùng để tổ chức phân phối và vận động hàng hoá hợp lý nhất cho tập khách hàng tiềm năng trọng điểm trực tiếp và cuối cùng của Công ty.
Kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, nó không phải là một phần cấu trúc tổ chức nội bộ doanh nghiệp, do đó việc quản lý kênh phải sử dụng khả năng quản lý của các tổ chức hơn là quản lý trong nội bộ tổ chức.
Kênh phân phối là việc tổ chức các mối quan hệ giữa những người có chức năng đàm phán, mua và bán hàng, chuyển quyền sở hữu hàng hóa trong quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng Vì vậy, sự tạo lập và phát triển kênh phân phối đòi hỏi mất nhiều thời gian, trí tuệ, tiền của và sức lực.
Cấu trúc và cách quản lý kênh phân phối là nhằm đạt mục tiêu phân phối của doanh nghiệp, do đó khi các mục tiêu phân phối thay đổi thì việc tổ chức các quan hệ và cách thức quản lý kênh phân phối cũng sẽ thay đổi.
Qua đó thấy rằng quyết định về kênh phân phối là một trong những quyết định phức tạp và thách thức nhất mà Công ty phải thông qua vì mỗi hệ thống kênh tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau, khi nó đã hình thành thì phải duy trì trong một thời gian dài vì không dễ gì thay đổi.
1.1.1.2 Vai trò của kênh phân phối
Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãn được nhu cầu và mong muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại sản phẩm, thời gian và nơi chốn được cung cấp, chất lượng của sản phẩm và mức giá mà khách hàng có thể chấp nhận được.
Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn khi nó trở thành một phần tài sản của công ty Nó giúp giảm bớt những khó khăn khi đưa sản phẩm vào thị trường nâng cao uy tín và vị thế của doanh nghiệp và góp phần nâng cao giá trị của doanh nghiệp.
Kênh phân phối tăng cường khả năng liên kết và sự hợp tác giữa các cá nhân và tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ trong một mục đích chung, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng đồng thời thoả mãn những mục tiêu riêng của mỗi bên.
1.1.2 Chức năng của kênh phân phối
1.1.2.1 Chức năng trao đổi, mua bán Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh phân phối và thực chất của chức năng này là việc tiến hành các hoạt động mua bán Chức năng mua bao gồm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị của các hàng hoá và dịch vụ còn chức năng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm Nó bao gồm việc sử dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và phương pháp Marketing khác.
1.1.2.2 Chức năng chuẩn hoá và phân loại hàng
Chức năng này liên quan đến việc sắp xếp hàng hoá theo chủng loại và số lượng Điều này làm cho việc mua bán được dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn.
Hàng hoá được chuyển từ điểm này đến điểm khác, nhờ đó giải quyết được mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng.
1.1.2.4 Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hoá
Có liên quan đến việc lưu trữ hàng hóa, dịch vụ trong kho tàng bến bãi, cung cấp hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất.Đồng thời, đất cũng là chức năng nhằm duy trì mức phân phối ổn định cho khách hàng trong điều kiện thị trường có nhiều biến động.
Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết đến việc vận tải, lưu kho, xúc tiến bán.
1.1.2.6 Chức năng chia sẻ rủi ro
Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối sản phẩm trên thị trường.
Là việc cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên kênh và ý kiến từ phía khách hàng ngoài thị trường.
1.1.3 Cấu trúc của kênh phân phối
Kênh phân phối trực tiếp là hình thức phân phối mà ở đó người sản xuất bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng không thông qua các trung gian phân phối.
Hình thức phân phối này được sử dụng trong trường hợp các nhóm tiêu dùng có đơn đặt hàng hoặc tiêu dùng có tính chất nội bô, phạm vi mua hàng nhỏ hẹp Ưu điểm của mạng lưới này đẩy nhanh tốc độ lưu thông sản phẩm, nâng cao được sự chủ động của doanh nghiệp trong các quyết định phân phối và thu được lợi nhuận cao Nhưng nó bị hạn chế vì quá trình quản lý khá phức tạp, nguồn vốn và nguồn nhân lực của Công ty bị phân tán
Sơ đồ 1.1 Sơ đồ kênh phân phối cấp 0
1.1.3.2 Kênh rút gọn (Kênh cấp1)
Quản trị kênh phân phối
1.2.1 Khái niệm và các yêu cầu của quản trị kênh phân phối
1.2.1.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối là một trong những chiến lược chính trong hoạt động quản trị Marketing trong các doanh nghiệp thương mại.
Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc như hoạch định, triển khai, kiểm tra và điều hành các dòng chảy trong kênh và sự liên kết giữa các thành viên trong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.
Quản trị kênh là quản trị các kênh phân phối đã có và đang hoạt động nghĩa là cấu trúc kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được tuyển chọn.
1.2.1.2 Các yêu cầu của quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối là một trong những vấn đề hết sức quan trọng mà doanh nghiệp nà cũng phải quan tâm chú ý cẩn thận Xuất phát từ tình hình thị trường và nhu cầu người tiêu dùng mà vấn đề quản trị kênh phân phối cần phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Đảm bảo cho quá trình vận chuyển hàng hoá từ sản xuất đến tiêu dùng nhanh chóng nhằm đáp ứng và thoả mãn tốt nhu cầu dịch vụ cho khách hàng ở thị trường mục tiêu Như vậy, doanh nghiệp cần phải lựa chọn kênh phân phối cho phù hợp, trung gian thương mại có khả năng, đặc biệt là các nhà bán lẻ với những phương thức bán, dịch vụ bán tối ưu.
- Góp phần điều tiết quan hệ cung cầu trên thị trường, điều tiết hiệu quả của hoạt động kinh doanh, giảm chi phí hoạt động, đồng thời thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
- Đảm bảo khả năng bao quát của thị trường phân phối.
1.2.2 Nội dung cơ bản của hoạt động quản trị kênh phân phối
1.2.2.1 Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh
Việc tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối rất quan trọng, nó ảnh hưởng đến sự tồn tại và hoạt động của kênh Do đó, việc tuyển chọn các thành viên
21 trong kênh là một việc làm rất cần thiết, phải được cân nhắc cẩn thận và kĩ càng. Quá trình tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối gồm 3 bước cơ bản: Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có khả năng.
Bước này được tiến hành trên cơ sở các thông tin điều tra được trực tiếp từ khách hàng, trung tâm xúc tiến, các hiệp hội thương mại, các nguồn thông tin khác…
Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn.
Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên tương lai của kênh, bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên dựa và tiêu chuẩn lựa chọn. Bước 3: Củng cố các thành viên của kênh
Nhà quản trị cần cho các thành viên thấy rõ trách nhiệm và quyền lợi của mình, đồng thời tạo điều kiện hỗ trợ các thành viên về đào tạo và một số hoạt động nghiệp vụ khác.
Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp đều đưa ra một danh sách các tiêu chuẩn dùng cho việc lựa chọn các thành viên của kênh Tuy nhiên, số lượng các tiêu chuẩn phụ thuộc vào từng doanh nghiệp cụ thể Khi các điều kiện thay đổi, đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi số lượng và tầm quan trọng của các tiêu chuẩn để đối phó với các điều kiện thay đổi.
Một số tiêu chuẩn cần xem xét trong tuyển chọn thành viên kênh phân phối Điều kiện về tài chính : Các nhà sản xuất đều xác định điều tra về tình hình tài chính và tín dụng của các trung gian triển vọng là quan trọng Đây là tiêu chuẩn được sử dụng nhiều nhất để lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối tương lai.
Năng lực bán hàng : Hầu hết các Công ty đã chú ý đến khả năng bán của các trung gian tiềm năng như là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt Thước đo đánh giá sức mạnh bán hàng, đặc biệt với các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán, số lượng người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kĩ thuật của lực lượng bán của họ.
Dòng sản phẩm : Các nhà sản xuất phải xem xét bốn khía cạnh của dòng sản phẩm: các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm được ưa chuộng, chất lượng dòng sản phẩm.
Danh tiếng : Hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ ra những trung gian không có hình ảnh tốt trong cộng đồng của họ Bởi vì danh tiếng của nhà phân phối sẽ ảnh hưởng đến hình ảnh và danh tiếng của nhà sản xuất.
TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY
2.1 Tổng quan về công ty FrieslandCampina Việt Nam
2.1.1 Sơ lược về công ty FrieslandCampina Việt Nam
Tên đầy đủ doanh nghiệp: CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM VÀ NƯỚCGIẢI KHÁT FRIESLANDCAMPINA VIỆT NAM
Tên viết tắt doanh nghiệp: FrieslandCampina Việt Nam
Slogan “Sẵn sàng một sức sống” / “Get ready for life”
Trụ sở: Khu phố Bình Đức 1 – Phường Bình Hòa – Thị Xã Thuận An – Tình
Ngày tháng năm thành lập:
- Năm 1996 với tên gọi là Dutch Lady Việt Nam
- Ngày 21/7/2009, Công ty Dutch Lady Việt Nam (thuộc tập đoàn thực phẩm RyalFricslandFoods) đã chính thức đổi tên thành FrieslandCampina.
Loại hình doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn.
Hình 2.1 Trụ sở làm việc của Công ty TNHH FrieslandCampina Việt Nam
Ngành nghề kinh doanh của FreslandCampina Việt Nam:
Thực hiện quyền nhập khẩu thực phẩm và đồ uống, nguyên liệu cho sản xuất, gia công, đóng gói thực phẩm và đồ uống Phát triển ngành chăn nuôi bò sữa , bão gồm việc cung cấp các dịch vụ khuyến nông, thú y, thức ăm gia súc và tinh
31 dịch giống bò Frisian Holstein có chất lượng cao, thiết lập hệ thống thu mua sữa và các trạm làm lạnh, xây dựng nhà máy chế biến sữa
2.1.2 Sơ lược về lịch sử hình thành và quá trình phát triển
FrieslandCampina –viết tắt là FCV (tiền thân là Dutch Lady Việt Nam – DLV) là một trong những nhà sản xuất sữa và các sản phẩm làm từ sữa lướn nhất tại Việt Nam
DLV được thành lập năm 1996, với tổng vốn đầu tư là 50 triệu USD DLV là công ty liên doanh giữa tập đoàn Friesland Coberco Dairy Foods nổi tiếng của Hà Lan trong lĩnh vực sản xuất sữa và Công ty Sản xuất & Xuất nhập khẩu Bình Dương Đây là một tập đoàn bao gồm 45- 46 nước tham gia và có lịch sử hơn 100 năm.
Hình 2.2 Logo của công ty TNHH FrieslandCampina Việt Nam thời kì 2000-2009
- Năm 1993, thành lập văn phòng đại diện tại TPHCM
- Ngày 28/02/1996, hóa đơn thương mại đầu tiên được phát hành chính thức đánh dấu công cuộc chinh phục người tiêu dùng của DLV
- Năm 1997, xây dựng hệ thống phân phối trên toàn lãnh thổ Việt Nam
- Năm 2000, đổi tên công ty thành Dutch Lady Việt Nam và trở thành công ty thực phẩm đầu tiên tại Việt Nam nhạn chứng chỉ ISO 9001 vào năm 2000 sau đó là chứng chỉ HACCP vào năm 2002
- Đầu năm 2004, công ty vừa đưa áp dụng công thức tiên tiến VitaMax cho tất cả các dòng sản phẩm nhằm cung ứng bổ sung các vi chất đinhưỡng cần thiết và trang bị dây chuyền sữa đóng chai tiệt trùng hiện địa nhất thế giới hiện nay để đem đến những sản phẩm chất lượng cao nhất
- Năm 2005, DLV đã đầu tư dây chuyền đóng chai với công nghệ tiên tiến nhất thé giới đem đén cho người tiêu dùng sản phẩm sữa trong kiểu chai mới với nhãn hiệu Cô gái Hà Lan, Calcimex và Yomost Sự kiện này được xem nhưu một điểm son đánh dấu cho cột mốc 10 năm liên tục hoàn thiện mình của DLV và đã được bình chọn 1 trong 10 sự kiện Marketing nổi bật nhất trong năm 2005
-Năm 2008, xây dựng thêm nhà máy tại Hà Năm Ngay từ khi dduwa sản phẩm ra thị trường với bề dày lịch sử ít nhiều có tiềm ẩn trong lòng người tiêu dùng, với chiến lược kinh doanh là phân phối “càng xa càng tốt” DLV đã tạo được ấn tượng khá tốt.
Chỉ trong vòng một ăm sau ngày chính thức hoạt động, DLV cùng với các đại lý phân phối và các nhà bán lẻ xây dựng hệ thống phân phối rộng khắp, đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng DLV đã sử dụng chiến lược đầu tư bài bản cho các đại lý, mạng lưới các văn phòng, trạm thu mua, các nhà cung ứng sữa, các POP lớn trong thành phố cho đến các POP nhỏ ở nông thôn,
Hình 2.3 Logo công ty TNHH FriesLandCampina Việt Nam từ 7/2009 đến nay
Sau gần 15 năm có mặt tại Việt Nam, DLV (thuộc tập đoàn thwucj phẩm Royal Friesland Foods) đã chính thức đổi tên thành FrieslandCampina. FrieslandCampina là kết quả của sự hợp nhất giữa hai tập đoàn sữa hàng đầu tại Hà Lan (Royal Friesland Foods và Campina) Hai công ty sữa hàng đầu tại Hà Lan với ưu điểm bổ sung cho nhau là:
- Campina có thế mạnh ở trị trường Tây Âu đối với các sản phẩm sữa tươi và phô mai
- FriesLand Foods có lợi thế về sản phẩm tiêu dùng (Dutch Lady, Friso,Yomost, ) và trong việc xây dựng những cơ sở kinh doanh mới ở tại thị trường nước ngoài, có năng lực rất lớn trong việc nội địa hóa các sản phẩm của mình phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng địa phương như DLV là một điển hình
Hình 2.4 Hành trình 25 xây dựng và trưởng thành của Friesland Campina Việt Nam
Sự hợp nhất này đưa Royal Friesland Campina lên vị trí 1 trong 4 tập đoàn sữa lớn nhất thế giới Việc hợp nhất này tăng thêm sức mạnh tổng lực cho lập đoàn Royal Friesland Campina với hơn 130 năm bề dày kinh nghiệm, sở hữu hơn 30 nhãn hàng nổi tiếng trên thế giới 22.000 nhân viên ở 25 quốc gia trên toàn thế giới, đạt 9,5 tỷ EUR doanh số bán hàng, sản xuất được 11,5 tỷ kg sữa chế biến, với 16.000 nông trang sữa thành viên cung cấp 8,6 tỷ kg sữa nguyên liệu hàng năm. Gần 15 năm gắn bó với Việt Nam, hàng năm FCV cung cấp trên 1,5 tỷ suất sữa các loại, thông qua hệ thống phân phối bao gồm 150 nhà phân phối, 100.000 POP Hoạt động của POP đóng góp đáng kể vào doanh thu của toàn công ty Có trên 15.000 người đang trực tiếp và gián tiếp làm việc tại công ty, chưa kể hơn 2.600 hộ nông dân nuôi bò sữa với hàng ngàn nhân khẩu có liên quan.
Bên cạnh việc phân phối thì việc đa dạng hóa các mặt hàng từ sữa của công ty được đánh giá là phong phú hàng đầu với hơn 60 mặt hàng hiện nay, hàng năm công ty đều nghiên cứu lien tục cho ra sản phẩm mới Mọi sản phẩm ra đời, cho dù có hương vị, mẫu mã khác nhau để phù hợp với từng lứa tuổi, từng giai đoạn như
Cô gái Hà Lan 123, Cô gái Hà Lan 456, Cô gái Hà Lan Step 1, Cô gái Hà Lan Step
2, Friso, Fristi nhưng tất cả đều có điểm chung duy nhất là luôn cố gắng cung cấp cho người tiêu dùng các sản phẩm dinh dưỡng tốt nhất theo đúng như cam kết sứ mệnh “Nâng cao chất lượng cuộc sống cộng đồng” của FCV FCV sản xuất sữa theo quy trình khép kín với “Chất lượng vượt trội đến từ chuẩn mực khắt khe”.
2.2.3 Các dòng sản phẩm chính công ty FriesLandCampina Việt Nam
Hình 2.5 Mô hình thương hiệu của FrieslandCampina
Sữa tiệt trùng (có đường, không đường, vị dâu, vị chocolate, vị trà xanh) Sữa tươi 100% (có đường, không đường)
Sữa đặc Cô gái Hà Lan (cao cấp, hàng ngày)
Hình 2.6 Các sản phẩm sữa của nhãn hiệu Cô gái Hà Lan
Cô gái Hà Lan Step1 (sữa cho trẻ dưới 6 tháng tuổi) – Công thức tiến tiến để học hỏi hiệu quả
Cô gái Hà Lan Step 2 (sữa cho trẻ trên 6 tháng tuổi) – Công thức tiên tiến để học hỏi hiệu quả.
Cô gái Hà Lan 123 (sữa cho trẻ trên 12 tháng tuổi) – Công thức tiên tiến để học hỏi hiệu quả.
Cô gái Hà Lan 456 (sữa cho trẻ trên 36 tháng tuổi) – Công thức tiên tiến để học hỏi hiệu quả
Hình 2.7 Sản phẩm Sữa Cô gái Hà Lan 123, 456 dành cho trẻ nhỏ
Hình 2.8 Dòng sản phẩm sữa Cô gái Hà Lan Gold 123, 456 dành cho trẻ nhỏ
Friso Gold (tăng cường miễn dịch) (1,2,3,4)
Hình 2.9 Bộ ba sản phẩm sữa Frisolac Gold Mum 1,2,3
YOMOST “Thức uống dành cho tuổi teen”
Hình 2.10 YOMOST – Một cảm giác thật Yomost
Fristi “Trở thành siêu nhân với Fristi” (có đường, vị dâu, vị chocolate) Fristi Fruity “Cùng là dũng sĩ” (vị xoài, dâu, nho)
Hình 2.11 Dòng sản phẩm thức uống Fristi
Hoàn hảo “Cho Ly Cà Phê Thơm Ngon”
TRƯỜNG SINH “Cho mọi nhu cầu sử dụng”
2.2 Cấu trúc tổ chức, tầm nhìn chiến lược, mục tiêu chiến lược khách hàng 2.2.1 Cấu trúc tổ chức theo chức năng
Trong cấu trúc chức năng này, vai trò của từng vị trí được bố trí theo chức năng nhằm đạt được mcuj tiêu, nhiệm vụ chung Quản lý của từng bộ phận chức năng: sản xuất, bán hàng, tài chính, marketing, đối ngoại, sẽ có nhiệm vụ báo cáo lại với tổng giám đốc – người chịu trách nhiệm phối hợp các hoạt động trong cùng công ty và cũng là chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt động của công ty
Sơ đồ 2.8 Mô hình cơ cấu tổ chức theo hệ thống của Công ty Friesland Campina Việt Nam
Nhờ vào những ưu điểm của loại mô hình tổ chức này mọi hoạt động của công ty có sự chuyên môn hóa sâu sắc, các phòng ban tập trung vào chuyên môn mang lại hiệu quả công việc tăng doanh thu cho công ty Tạo điều kiện tuyển dụng được các nhân viên với các kỹ năng phù hợp với từng bộ phận chức năng.
Chức năng nhiệm vụ của các chức vụ:
THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SỮA “CÔ GÁI HÀ LAN” CỦA CÔNG TY TNHH FRESHLANDCAMPINA VIỆT NAM
Hệ thống kênh phân phối của sản phẩm sữa “Cô gái Hà Lan”
3.1.1 Tình hình môi trường marketing về sản phẩm sữa trong thời gian qua
3.1.1.1 Tác động từ môi trường vĩ mô
- Mức độ tăng dân số trên địa bàn tỉnh trong các năm qua nằm ở mức khá do tỷ suất xuất cư ngoại tỉnh đã giảm mạnh Do đó, lượng cầu hàng tiêu dùng nói nhu và cầu trong ngành sữa nói riêng trên địa bàn tỉnh tăng lên đáng kể.
- Phần lớn dân cư vẫn tập trung tại các vùng nông thôn và đã quen với loại hình phân phối truyền thống.
- Thu nhập bình quân trên đầu người trên địa bàn tỉnh còn thấp so với mặt bằng chung.
* Các chính sách siết chặt giá của chính phủ: Từ ngày 1/6/2014, Bộ tài chính ban hành Quyết định về áp dụng biện pháp bình ổn giá với sản phẩm sữa dành cho trẻ em dưới 6 tuổi và quy định về giá trần của mặt hàng sữa trong khâu bán buôn, áp dụng đối với 25 mặt hàng sữa Trong đó giá bán lẻ không được vượt quá 15% giá tối đa trong khâu bán buôn.
3.1.1.2 Tác động từ môi trường vi mô
Ngành sữa Việt Nam được đánh giá là một trong những ngành tiêu dùng tăng trưởng mạnh nhất Việt Nam với mức tăng trưởng trong giai đoạn này vào khoảng17% năm (nguồn Euromonitor International)
- Sữa bột: Giá trị hàng này chiếm 45% thị trường sữa Việt Nam với tốc độ tăng trưởng 10.1 % năm (nguồn Euromonitor International)
- Sữa nước: Giá trị hàng này chiếm 29% giá trị toàn ngành (nguồn
* Khách hàng: nhu cầu về sản phẩm sữa tại Việt Nam vẫn tiếp tục tăng 7-8% năm trong thời gian qua (nguồn Euromonitor International)
* Nhà cung ứng: theo báo cáo từ Euromonitor International các nhà cung ứng nước ngoài đáp ứng khoảng 75% tổng nhu cầu trong nước.
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Hiện nay có khoảng 60 công ty đang hoạt động trong thị trường sữa Việt Nam Các chính sách xúc tiến bán hàng của các công ty này sẽ làm giảm lượng tiêu thụ sản phẩm của công ty từ người tiêu dùng.
- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: thị trường sữa tại Việt Nam được đánh giá là rất tiềm năng do đó thu hút sự chú ý từ nhiều hãng sữa lớn trên thế giới trong số đó có thể kể đến như: Sữa bột Mori-Mama.
- Theo các chuyên gia dinh dưỡng có rất nhiều loại thực phẩm có thể thay thế cho sản phẩm sữa.
3.1.2 Mục tiêu & yêu cầu đối với kênh phân phối của công ty
3.1.2.1 Các mục tiêu phân phối của công ty tại thị trường Quảng Nam
Các mục tiêu phân phối của công ty bao gồm các nội dung chính như là:
Bảng 3.2 Mục tiêu phân phối của công ty tại thị trường Quảng Nam giai đoạn 2017 - 2019
Mục tiêu kênh phân phối qua các năm
Thực hiện đúng kế hoạch đề ra.
Khắc phục các vấn đề về giá
Hoàn thành các kế hoạch đề ra.
Khắc phục các vấn đề Triển khai hoàn thiện các kế hoạch đề ra Đáp ứng khách hàng
Tăng chất lượng dịch vụ và sản phẩm tại các điểm bán lẻ.
Tăng cường chăm sóc khách hàng và tăng chất lượng dịch vụ tại các điểm bán lẻ.
Tăng cường và khắc phục những yếu điểm về dịch vụ tại các điểm bán lẻ
3.1.2.2 Yêu cầu đối với kênh phân phối Đảm bảo quá trình vận chuyển hàng hóa đến tay người tiêu dùng kịp thời, sản phẩm đúng chất lượng, đúng chủng loại và đúng số lượng cần thiết Tăng cường về quá trình kiểm hàng và vận kho đảm bảo sản phẩm đến tay người tiêu dùng phải đạt tới độ ngon nhất của sản phẩm và đúng yêu cầu Vấn đề này đòi hỏi sự tỉ mỉ chính xác để tránh bị sai về số lượng hoặc sản phẩm của khách hàng yêu cầu.
Các dịch vụ, các chương trình marketing được triển khai đúng kế hoạch mang lại sự hài lòng cao nhất cho khách hàng trên địa bàn tỉnh Quảng Nam Dịch vụ chăm sóc khách hàng và tư vấn sản phẩm cần được tăng cường triển khia hơn nữa Cần tiếp cận sát hơn tới những nhà phân phối và điểm bán lẻ, đảm bảo khi sản phẩm tới tay người tiêu dùng cuối cùng phải chất lượng và đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
3.1.2 Kênh phân phối hiện nay của công ty
3.1.2.1 Tổng quản thực trạng hệ thống phân phối hiện nay
Mạng lưới phân phối là một mắt xích vô cùng quan trọng trong chiến lược kinh doanh của FreshlandCampina Việt Nam nói chung cũng như sản phẩm “Sữa
Cô gái Hà Lan” tại thị trường Quảng Nam nói riêng Họ là người đã thu hẹp khoảng cách giữa nhà sản xuất và khách hàng, mang sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng cả nước.
Nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống phần phối, ngay từ những ngày đầu thành lập FreshlandCampina Việt Nam luôn dành những ưu đãi hợp lý cho các nhà phân phổi thông qua những chính sách hỗ trợ rõ ràng, thiết thực Công ty đã cung cấp những phần mềm quản lý tiến tiến giúp các nhà phân phối quản lý hiệu quả nguồn hàng hóa và tình hình hoạt động của các cửa hàng bán lẻ Hơn nữa, trong từng giai đoạn phát triển, công ty luôn giúp các nhà phân phối đưa ra những chiến lược phát triển kinh doanh đúng đắn.
Mối quan hệ gắn bó giữa các nhà phân phối chính là chất keo võ hình gắn kết nên một “đại gia đình” FreshlandCampina Việt Nam Đối với các nhà phân phối, lợi nhuận lớn nhất khi hợp tác với FreshlandCampina Việt Nam là việc tên tuổi của cửa hàng được gắn liền với một thương hiệu nổi tiếng và được khách hàng tin tưởng Ông Mai Thanh Hùng, nhà Phân Phối Mai Hưng, khu vực Quảng Nam nhìn nhận “nhờ song hành cùng uy tín của FreshlandCampina Việt Nam mà gần 3 năm qua công việc kinh doanh của tôi không ngừng phát triển"
Sự phát triển của FreshlandCampina Việt Nam 25 năm qua là kết quả nỗ lực không ngừng của tất cả các thành viên FreshlandCampina Việt Nam Công ty đặt trọn niềm tin vào các nhà phản phối và tin tưởng rằng mối quan hệ thân tình này sẽ bền chặt mãi mãi.
53 Đối với các sản phẩm sữa bột trẻ em, thì hầu hết lại có mặt ở các đại lý phân phối, hệ thống siêu thị, trung tâm dinh dưỡng và sử, khỏe đây cũng là điều dễ hiểu vì các hình thức này tập trung chủ yếu ở thành thị, có mức tiêu thụ rất lớn Gần như là một trong những hãng sữa ngoại đầu tiên của Việt Nam, FreshlandCampina nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường, và có vị trí quan trọng trong đời sống của người dân Việt Nam.
Tại thị trường Quảng Nam, phân phối các sản phẩm của mình thông qua gần
200 các đầu mối và hơn 100.000 điểm bán lẻ Tuy nhiên, FreshlandCampina chưa có hệ thống phân phối độc quyền, mang hình ảnh và sứ mệnh của công ty tới tay người tiêu dùng, mà chủ yếu là thông qua sản phẩm, và các trung gian phân phối.
Cung cấp các sản phẩm sữa tươi sạch nhất, ngon nhất tới tay người tiêu dùng Với hệ thống mạng lưới rộng khắp Dutch Lady cam kết luôn có mặt mọi lúc mọi người bất cứ khi nào bạn cần thể hiện qua slogan “ sẵn sàng một sức sống”. Ngoài ra, việc xây dựng hệ thống phân phối chuyên nghiệp, giúp cho công ty tăng doanh số bán hàng tăng chỉ số niềm tin của người tiêu dùng làm cho quá trình phần phối tiêu thụ sản phẩm được rút ngắn vốn được quay vòng nhanh hơn công ty có nhiều lời nhuận hơn.
3.1.2.2 Cấu trúc kênh phân phối
Với những nhóm đối tượng khách hàng khác nhau họ có nơi ở khác nhau, thu nhập khác nhau, sở thích, thói quen mua sắm khác nhau, vì vậy, đối với từng đối tượng, Dutch Lady đã biết phản cấp các kênh để phù hợp với từng mảng thị trường Kênh phân phối của Dutch Lady đã phát triển tới cấp 3 và luôn có sự chuyên nghiệp trong hệ thống phân phối Cụ thể:
Sơ đồ 3.10 Sơ đồ kênh phân phối sữa Cô gái Hà Lan tại Quảng Nam
Nhà s n xuấất ả Đ i lý bán s ạ ỉ Ng ườ i bán buôn Ng ườ i bán l ẻ Ng ườ i tiêu dùng
Thực trạng các chính sách vận hành kênh phân phối
3.2.1 Đánh giá các thành viên kênh Để các thành viên trong kênh hoạt động ngày càng tốt, Friesland Campina cần giải quyết các công việc sau:
- Công tác đánh giá cần được tiến hành thường xuyên, liên tục hơn để nhà quản trị có thể đánh giá chính xác hoạt động của các thành viên kênh, từ đó có những biện pháp giúp đỡ, điều chỉnh kịp thời.
- Friesland Campina cần xây dựng tiêu chuẩn bán hàng đa dạng và đầy đủ hơn Ngoài tiêu chuẩn đánh giá là doanh số bán, Công ty nên áp dụng thêm một số tiêu chuẩn đánh giá như:
+ Thái độ của các thành viên kênh: Thái độ này được xét trên hai khía cạnh, thái độ của nhà phân phối đối với khách hàng và thái độ của nhà phân phối đối với công ty.
Trước hết là thái độ của đại lý đối với khách hàng Điều này được thể hiện qua không gian trang trí của cửa hàng, ở thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng và ở các dịch vụ sau bán của họ Một đại lý có thái độ tốt đối với khách hàng không chỉ níu kéo được một số lượng lớn các khách hàng trung thành mà còn làm tăng uy tín hình ảnh của công ty.
Bên cạnh đó, Friesland Campina cần xem xét thái độ của các đại lý đối với công ty Thái độ này thể hiện qua việc đại lý có hợp tác với các chương trình quảng cáo, chính sách marketing của công ty, đại lý có bán hàng ngoài không, họ có muốn làm ăn lâu dài với công ty không… Những điều này có ảnh hưởng lớn tới tới hoạt động và sự liên kết bền vững giữa Công ty và các thành viên kênh.
+ Cách trưng bày và sắp xếp hàng hóa tại điểm bán đã gọn gàng, khoa học và sáng tạo chưa Việc áp dụng mô hình chuẩn của các đại lý đã thành công chưa.
+ Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách: Thời gian giao hàng cho khách là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến dịch vụ khách hàng Nếu hàng hóa giao cho khách hàng chậm hay không đảm bảo theo yêu cầu của khách thì dẫn đến khách hàng sẽ không hài lòng và Công ty cũng mất đi một lượng khách hàng trung thành trong tương lai Do đó, đây là một chỉ tiêu quan trọng đánh giá thái độ và sự nhiệt tình trong công việc của các đại lý đối với hàng hóa của Công ty.
+ Mức hợp tác chương trình quảng cáo và hiệu quả của từng đợt quảng cáo đó: Tiêu thức này không thể dễ dàng đánh giá và nó chủ yếu thể hiện qua doanh số bán của trung gian Tuy nhên, công ty vẫn có thể kiểm tra bằng cách cho nhân viên xuống tại đại lý vào những dịp mà Công ty có những chương trình khuyến mại để xem xét mức độ hợp tác của họ đối với các chương trình mà Công ty đưa ra.
3.2.2 Chính sách khuyến khích thành viên kênh
Dựa vào những tiêu chí trên công ty Friesland Campina sẽ có những chính sách khuyến khích thành viên kênh: Đây là việc làm quan trọng nhất để duy trì hoạt động của kênh phân phối được thuận lợi Bởi mục đích cuối cùng của người làm kinh doanh là lợi nhuận. Nếu như quyền lợi của họ được đảm bảo đầy đủ thì họ sẽ có ý thức trách nhiệm với Công ty Lúc đó, họ không những không bán hàng ngoài mà còn là một lực lượng chống lại các cửa hàng đại lý bán hàng giả trên cả nước Để làm được điều này, ngoài việc dùng các tiêu chuẩn đối với các đại lý, Công ty còn phải chú ý đến các chính sách đãi ngộ đối với các đại lý hiện có trên thị trường Công ty nên xây dựng các chương trình khuyến khích cho từng đối tượng thành viên kênh khác nhau Cụ thể:
- Áp dụng tỷ lệ chiết khấu theo số lượng hàng nhập Việc Công ty áp dụng một mức chiết khấu như nhau cho tất cả các đai lý không phân biệt số lượng sẽ không khuyến khích các đại lý đặt lô hàng có quy mô lớn hơn Công ty nên đưa ra các khung chiết khấu giá lũy tiến theo doanh số bán Chẳng hạn như Công ty có thể tăng mức chiết khấu theo doanh số như dưới đây:
+ Mức chiết khấu là 20% nếu các đại lý bán hàng với doanh số từ 100 - 200 triệu đồng/tháng.
+ Mức chiết khấu là 24% đối với các đại lý bán hàng với doanh số từ 200 -
+ Mức chiết khấu là 25 % đối với các đại lý bán hàng với doanh số trên 300 triệu đồng/tháng.
- Có các chính sách hỗ trợ giá, phương tiện vận chuyển đối với các đại lý lấy hàng ở xa hoặc ở các tỉnh lân cận thuộc khu vực quản lý của chi nhánh miền Bắc.
- Tăng mức chiết khấu đối với các đại lý mua hàng trả tiền ngay hoặc trả tiền trong khoảng nhất định dưới một tháng để khuyến khích các đại lý thanh toán tiền hàng nhanh hơn.
- Có những lớp bồi dưỡng ngắn hạn cho các đại lý về cách tuyển chọn, khuyến khích, đánh giá thành viên để họ hiểu được trách nhiệm cũng như quyền lợi khi trở thành thành viên kênh Công ty.
- Tăng cường kết hợp giữa chính sách khuyến khích về vật chất và tinh thần: Ngoài việc có những chính sách khuyến khích về mặt vật chất như chiết khấu hay tặng thưởng vào những dịp lễ tết, Công ty nên kết hợp với các chính sách khuyến khích về mặt tinh thần cho các đại lý Đối với các đại lý, đặc biệt là các đại lý bán hàng đạt doanh số cao thì nên tổ chức những cuộc bình chọn, tặng thưởng và vinh danh các đại lý đạt doanh số cao theo quý, theo năm và theo khu vực Tổ chức các hội thảo đề họ có cơ hội nói chuyện với nhau về kinh nghiệm kinh doanh và bán hàng Điều này sẽ giúp các thành viên kênh gắn bó với nhau hơn và quan hệ với công ty tốt đẹp hơn.
3.2.3 Đánh giá thực trạng & đề xuất giải pháp
+ Hê • thống các đại lý rất ổn định.
+ Mức đô • bao phủ rất rô •ng khắp.
+ Các chính sách thúc đẩy hoạt đô •ng, chính sách đánh giá minh bạch. -Những hạn chế và nguyên nhân:
+ Cấu trúc kênh: hiê •n nay công ty đồng nhất các nhà bán lẻ và các nhà bán buôn (dạng bán buôn đầu cơ), có nghĩa là các chính sách phân phối của công ty đối với hai đối tượng này là giống nhau.
+ Chính sách đô •ng viên: chính sách đô •ng viên của công ty đối với các nhà bán lẻ còn tồn tại nhiều bất câ •p.