Tiểu luận quản trị kênh phân phối tìm hiểu quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa cô gái hà lan của công tyfriesland campina việt nam

Khái niệm kênh phân phốiPhân phối là toàn bộ các hoạt động được thực hiện bởi nhà sản xuất, có thể có sự hợp tác của các tổ chức trung gian, kể từ lúc mà sản phẩm hoàn thành chờ đợi tiêu

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

KHOA KẾ TOÁN & QUẢN TRỊ KINH DOANH***

BÁO CÁO TIỂU LUẬN HỌC PHẦN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐIĐỀ TÀI: TÌM HIỂU QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐISẢN PHẨM SỮA CÔ GÁI HÀ LAN CỦA CÔNG TY

FRIESLAND CAMPINA VIỆT NAM

Nhóm thực hiện: 04

Giảng viên hướng dẫn: Th.S Nguyễn Thị Thu Trang

HÀ NỘI - 2022

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

KHOA KẾ TOÁN & QUẢN TRỊ KINH DOANH***

BÁO CÁO TIỂU LUẬN HỌCPHẦN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN

PHỐI

ĐÈ TÀI: TÌM HIỂU QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐISẢN PHẨM SỮA CÔ GÁI HÀ LAN CỦA CÔNG TY

FRIESLAND CAMPINA VIỆT NAM Danh sách nhóm thực hiện:

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 5

CHƯƠNG I : TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 7

1.1 Tổng quan kênh phân phối trong sản xuất kinh doanh 7

1.1.1 Khái niệm và vai trò của kênh phân phối 7

1.1.2 Chức năng của kênh phân phối 8

1.1.3 Cấu trúc của kênh phân phối 9

1.1.4 Các thành viên của kênh phân phối 11

1.1.5 Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối 14

1.2 Quản trị kênh phân phối 17

1.2.1 Khái niệm và các yêu cầu của quản trị kênh phân phối 17

1.2.2 Nội dung cơ bản của hoạt động quản trị kênh phân phối 18

CHƯƠNG 2 : TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TYFRESHLAND CAMPINA VIỆT NAM 26

2.1 Tổng quan về công ty FrieslandCampina Việt Nam 26

2.1.1 Sơ lược về công ty FrieslandCampina Việt Nam 26

2.1.2 Sơ lược về lịch sử hình thành và quá trình phát triển 27

2.2.3 Các dòng sản phẩm chính công ty FriesLandCampina Việt Nam 31

2.2 Cấu trúc tổ chức, tầm nhìn chiến lược, mục tiêu chiến lược khách hàng 35

2.2.1 Cấu trúc tổ chức theo chức năng 35

2.2.2 Tầm nhìn, nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược 37

2.2.3 Mô hình kênh phân phối của Công ty FrieslandCampina 38

CHƯƠNG III : THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SỮA “CÔ GÁI HÀLAN” CỦA CÔNG TY TNHH FRESHLANDCAMPINA VIỆT NAM 43

3.1 Hệ thống kênh phân phối của sản phẩm sữa “Cô gái Hà Lan” 43

3.1.1 Tình hình môi trường marketing về sản phẩm sữa trong thời gian qua 43

3.1.2 Mục tiêu & yêu cầu đối với kênh phân phối của công ty 44

3.1.2 Kênh phân phối hiện nay của công ty 45

3.2 Thực trạng các chính sách vận hành kênh phân phối 52

3.2.1 Đánh giá các thành viên kênh 52

3.2.2 Chính sách khuyến khích thành viên kênh 53

3.2.3 Đánh giá thực trạng & đề xuất giải pháp 55

KẾT LUẬN 57

4

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 2.1 Trụ sở làm việc của Công ty TNHH FrieslandCampina Việt Nam 26

Hình 2.2 Logo của công ty TNHH FrieslandCampina Việt Nam thời kì 2000-2009 27

Hình 2.3 Logo công ty TNHH FriesLandCampina Việt Nam từ 7/2009 đến nay 28

Hình 2.4 Hành trình 25 xây dựng và trưởng thành của Friesland Campina Việt Nam 29

Hình 2.5 Mô hình thương hiệu của FrieslandCampina 30

Hình 2.6 Các sản phẩm sữa của nhãn hiệu Cô gái Hà Lan 31

Hình 2.7 Sản phẩm Sữa Cô gái Hà Lan 123, 456 dành cho trẻ nhỏ 32

Hình 2.8 Dòng sản phẩm sữa Cô gái Hà Lan Gold 123, 456 dành cho trẻ nhỏ 32

Hình 2.9 Bộ ba sản phẩm sữa Frisolac Gold Mum 1,2,3 33

Hình 2.10 YOMOST – Một cảm giác thật Yomost 33

Hình 2.11 Dòng sản phẩm thức uống Fristi 34

DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1 Sơ đồ kênh phân phối cấp 0 9

Sơ đồ 1.2 Sơ đồ kênh phân phối cấp 1 10

Sơ đồ 1.3 Sơ đồ kênh phân phối cấp 2 10

Sơ đồ 1.4 Sơ đồ kênh phân phối đặc biệt 11

Sơ đồ 1.5 Phân loại những người tham gia vào kênh 11

Sơ đồ 1.6 Tổ chức hệ thống kênh Marketing truyền thống 14

Sơ đồ 1.7 Tổ chức kênh Marketing dọc 15

Sơ đồ 2.1 Mô hình cơ cấu tổ chức theo hệ thống của Công ty Friesland Campina Việt Nam 35

Sơ đồ 2.2 Mô hình kênh phân phối 3 cấp của FreshlandCampina 39

Sơ đồ 3.1 Sơ đồ kênh phân phối sữa Cô gái Hà Lan tại Quảng Nam 46

Sơ đồ 3.2 Sơ đồ dòng đặt hàng của Cô gái Hà Lan 51

DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1 Tỉnh hình tiêu thụ sữa theo kênh phân phối giai đoạn 2017 - 2019 41

Bảng 3.1 Mục tiêu phân phối của công ty tại thị trường Quảng Nam giai đoạn 2017 - 2019 44

LỜI MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài

Thị trường cung cấp sản phẩm sữa đang ngày càng cạnh tranh khốc liệt trong khi các nỗ lực nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty ngày càng hạn hẹp Phân phối là một trong những khâu quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nếu sản phẩm của bạn có chất lượng tốt, giá cả hợp lý, công tác truyền thông tốt nhưng tổ chức phân phối kém dẫn đến hàng hóa không đến dược với người tiêu dùng khi đó doanh nghiệp bạn đã thất bại, mọi nỗ lực ban đầu đến đây đều là uổng phí.Quản trị kênh phân phối một cách hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh trong bối cảnh như hiện nay Quản trị kênh phân phối một cách hiệu quả chỉ có thể đạt được đối với các doanh nghiệp có bề dày về kinh nghiệm, ngoài ra doanh nghiệp còn phải nỗ lực về thời gian, chất xám, tài lực… trong một quá trình lâu dài Đây là lý do mà các doanh nghiệp khác khó có thể theo đuổi trong thời gian ngắn

FrieslandCampina là công ty sản xuất sữ lớn trên thị trường Việt Nam, đối thủ lớn nhất là công ty sữa Vinamilk có thị phần sữa trên thị trường lớn hơn Trong những năm qua giữa hai công ty luôn tồn tại một cuộc chiến mà cos thể sẽ không bao giờ kết thúc là cuộc chiến dành thị phần Hiện nay hai công ty đã nỗ lực trên mọi hoạt động kinh doanh từ việc nâng cao và đa dạng hóa sản phẩm đến việc tăng cường các hoạt động truyền thông quảng cáo Đặc biệt nhận thấy tầm quan trọng đặc biệt của hệ thống kênh phân phối, nơi mà công ty nào tổ chức và quản trị tốt kênh phân phối công ty đó có ưu thế lớm trong việc cạnh tranh dành thị phần

Xuất phát từ những yêu cầu cấp thiết của thị trường nói chung và thị trường

sữa Việt Nam nói riêng, nhóm chúng tôi nghiên cứ đề tài : “Quản trị kênh phânphối sản phẩm sữa Cô Gái Hà Lan của công ty TNHH FrieslandCampina ViệtNam”

6

2 Mục tiêu nghiên cứu

Qua quá trình nghiên cứu hoạt động quản trị kênh phân phối, từ đó giúp doanh nghiệp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh phân phối hiện tại và qua đó sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh mới cho doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh như hiện nay

3.Phương pháp nghiên cứu

Phân tích và tổng hợp, đánh giá, so sánh lý luận với thực tiễn từ đó gợi mở các giải pháp nhằm nâng cao tính hiệu quả của hoạt động quản trị kênh phân phối sữa cô gái Hà Lan của công ty Friesland Campina Việt Nam trong điều kiện môi trường cạnh tranh như hiện nay.

7

CHƯƠNG I : TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1 Tổng quan kênh phân phối trong sản xuất kinh doanh

1.1.1 Khái niệm và vai trò của kênh phân phối

1.1.1.1 Khái niệm kênh phân phối

Phân phối là toàn bộ các hoạt động được thực hiện bởi nhà sản xuất, có thể có sự hợp tác của các tổ chức trung gian, kể từ lúc mà sản phẩm hoàn thành chờ đợi tiêu thụ, cho đến khi nó thuộc sở hữu của người tiêu dùng cuối cùng và sẵn sàng cho việc tiêu dùng đúng nơi, đúng lúc, dưới những hình thức và số lượng phù hợp với nhu cầu của họ.

Theo quan điểm quản trị, kênh phân phối liên quan đến khả năng quản lý trong hoạt động trao đổi hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng giữa các thành viên của kênh, tức là giữa các tổ chức trong kênh phân phối nhằm đạt được những mục tiêu phân phối xác định.

Theo quan điểm của các nhà quản lý vĩ mô, kênh phân phối chính là một hệ thống kinh tế có chức năng làm phù hợp cung cầu hàng hoá trên phạm vi toàn bộ nền kinh tế Kênh phân phối vĩ mô là quá trình xã hội định hướng dòng chảy hàng hoá và dịch vụ của nền kinh tế từ người tiêu dùng nhằm đảm bảo cung cầu phù hợp và đạt các mục tiêu của xã hội.

Đối với các doanh nghiệp thương mại, kênh phân phối là một tập cấu trúc lựa chọn có chủ đích mục tiêu giữa doanh nghiệp thương mại với các nhà sản xuất, các trung gian Marketing phân phối khác và với người tiêu dùng cuối cùng để tổ chức phân phối và vận động hàng hoá hợp lý nhất cho tập khách hàng tiềm năng trọng điểm trực tiếp và cuối cùng của Công ty.

8

Kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, nó không phải là một phần cấu trúc tổ chức nội bộ doanh nghiệp, do đó việc quản lý kênh phải sử dụng khả năng quản lý của các tổ chức hơn là quản lý trong nội bộ tổ chức.

Kênh phân phối là việc tổ chức các mối quan hệ giữa những người có chức năng đàm phán, mua và bán hàng, chuyển quyền sở hữu hàng hóa trong quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng Vì vậy, sự tạo lập và phát triển kênh phân phối đòi hỏi mất nhiều thời gian, trí tuệ, tiền của và sức lực.

Cấu trúc và cách quản lý kênh phân phối là nhằm đạt mục tiêu phân phối của doanh nghiệp, do đó khi các mục tiêu phân phối thay đổi thì việc tổ chức các quan hệ và cách thức quản lý kênh phân phối cũng sẽ thay đổi.

Qua đó thấy rằng quyết định về kênh phân phối là một trong những quyết định phức tạp và thách thức nhất mà Công ty phải thông qua vì mỗi hệ thống kênh tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau, khi nó đã hình thành thì phải duy trì trong một thời gian dài vì không dễ gì thay đổi.

1.1.1.2 Vai trò của kênh phân phối

Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãn được nhu cầu và mong muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại sản phẩm, thời gian và nơi chốn được cung cấp, chất lượng của sản phẩm và mức giá mà khách hàng có thể chấp nhận được.

Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn khi nó trở thành một phần tài sản của công ty Nó giúp giảm bớt những khó khăn khi đưa sản phẩm vào thị trường nâng cao uy tín và vị thế của doanh nghiệp và góp phần nâng cao giá trị của doanh nghiệp.

9

Kênh phân phối tăng cường khả năng liên kết và sự hợp tác giữa các cá nhân và tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ trong một mục đích chung, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng đồng thời thoả mãn những mục tiêu riêng của mỗi bên.

1.1.2 Chức năng của kênh phân phối

1.1.2.1 Chức năng trao đổi, mua bán

Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh phân phối và thực chất của chức năng này là việc tiến hành các hoạt động mua bán Chức năng mua bao gồm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị của các hàng hoá và dịch vụ còn chức năng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm Nó bao gồm việc sử dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và phương pháp Marketing khác.

1.1.2.2 Chức năng chuẩn hoá và phân loại hàng

Chức năng này liên quan đến việc sắp xếp hàng hoá theo chủng loại và số lượng Điều này làm cho việc mua bán được dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn.

1.1.2.3 Chức năng vận tải

Hàng hoá được chuyển từ điểm này đến điểm khác, nhờ đó giải quyết được mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng.

1.1.2.4 Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hoá

Có liên quan đến việc lưu trữ hàng hóa, dịch vụ trong kho tàng bến bãi, cung cấp hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất Đồng thời, đất cũng là chức năng nhằm duy trì mức phân phối ổn định cho khách hàng trong điều kiện thị trường có nhiều biến động.

10

1.1.2.5 Chức năng tài chính

Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết đến việc vận tải, lưu kho, xúc tiến bán.

1.1.2.6 Chức năng chia sẻ rủi ro

Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối sản phẩm trên thị trường.

1.1.2.7 Chức năng thông tin

Là việc cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên kênh và ý kiến từ phía khách hàng ngoài thị trường.

1.1.3 Cấu trúc của kênh phân phối

1.1.3.1 Kênh trực tiếp

Kênh phân phối trực tiếp là hình thức phân phối mà ở đó người sản xuất bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng không thông qua các trung gian phân phối.

Hình thức phân phối này được sử dụng trong trường hợp các nhóm tiêu dùng có đơn đặt hàng hoặc tiêu dùng có tính chất nội bô, phạm vi mua hàng nhỏ hẹp

Ưu điểm của mạng lưới này đẩy nhanh tốc độ lưu thông sản phẩm, nâng cao được sự chủ động của doanh nghiệp trong các quyết định phân phối và thu được lợi nhuận cao Nhưng nó bị hạn chế vì quá trình quản lý khá phức tạp, nguồn vốn và nguồn nhân lực của Công ty bị phân tán

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ kênh phân phối cấp 0

1.1.3.2 Kênh rút gọn (Kênh cấp1)

Với hình thức phân phối này thì Công ty bán hàng hoá của mình cho người bán lẻ và người bán lẻ bán lại cho người tiêu dùng cuối cùng Hình thức phân phối

11

này được áp dụng trong trường hợp phân phối các mặt hàng có tính chất phổ biến nhiều như bột giặt, nước giải khác Ưu điểm của loại hình này là giải phóng cho nhà sản xuất chức năng lưu thông, nâng cao trình độ chuyên môn hoá và năng lực sản xuất.

Sơ đồ 1.2 Sơ đồ kênh phân phối cấp 1

1.1.3.3 Kênh đầy đủ (Kênh cấp 2)

Đây là hình thức phân phối được áp dụng rất phổ biến cho các xí nghiệp sản xuất ở một nơi nhất định nhưng cung cấp sản phẩm ở nhiều nơi Loại kênh phân phối này có sự dịch chuyển hàng hoá hơn hai loại trên, nó còn có thể có nhiều trung gian khác tham gia, hiện nay nó được áp dụng rộng rãi ở các doanh nghiệp Ưu điểm của loại kênh phân phối này là tạo điều kiện cho nhà sản xuất và các trung gian phân phối nâng cao khả năng chuyên môn hoá Do đó nó tạo điều kiện rút ngắn chu kỳ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm

Tuy nhiên nó bị hạn chế do phải qua nhiều trung gian nên việc quản lý và điều hành các trung gian là rất khó khăn và phức tạp, đòi hỏi các nhà quản lý phải có trình độ và kinh nghiệm cao.

Sơ đồ 1.3 Sơ đồ kênh phân phối cấp 2

1.1.3.4 Kênh đặc biệt

Trong một số các trường hợp, các nhà sản xuất có tính thời vụ thường sử dụng đại lý hoặc môi giới nhằm thay thế cho tổ chức tiêu thụ của mình với tư cách trung gian bán buôn hàng hoá Kiểu kênh phân phối dạng đầy đủ này đáp ứng tốt

Ng ườ ải s n xuấất Người bán l ẻ Người tiêu dùng

Ngườ ải s n xuấất Người bán

dùng

nhất nhu cầu phân công lao động xã hội cả giữa sản xuất và lưu thông và trong nội bộ lưu thông, cho phép xã hội hoá tối đa dạng hoạt động thương mại trên mọi vị trí thị trường bán lẻ và địa điểm phân bố dân cư.

Sơ đồ 1.4 Sơ đồ kênh phân phối đặc biệt

1.1.4 Các thành viên của kênh phân phối

Sơ đồ 1.5 Phân loại những người tham gia vào kênh

Có ba loại thành viên cơ bản của kênh phân phối được mô tả trong sơ đồ đó là: 1 Người sản xuất

2 Người trung gian 3 Người sử dụng cuối cùng

1.1.4.1 Người sản xuất

Người sản xuất là người cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu thị trường Muốn vậy, sản phẩm của họ phải sẵn sàng cho các thị trường đó Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp sản xuất cả lớn và nhỏ đã không ở trong vị trí thuận lợi để phân phối sản phẩm của họ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng Họ thiếu cả kinh nghiệm lẫn qui mô hiệu quả để thực hiện tất

Tấất c nh ng ngả ữ ười tham gia

cả các công việc phân phối cần thiết cho sản phẩm của họ Thậm chí đối với các doanh nghiệp sản xuất có kinh nghiệm trong phân phối thì hiệu quả kinh tế theo qui mô sản xuất cũng không tạo nên hiệu quả phân phối cần thiết Bằng việc chuyển các công việc phân phối cho các thành viên khác của kênh như bán buôn, bán lẻ thì người sản xuất có thể tiết kiệm được chi phí Như vậy, người sản xuất có thể đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh cao hơn.

1.1.4.2 Người trung gian

Bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân kinh doanh thương mại độc lập hay trợ giúp cho người sản xuất và người sử dụng cuối cùng thực hiện các công việc phân phối sản phẩm và dịch vụ Họ được chia làm hai loại: các trung gian bán buôn và các trung gian bán lẻ.

Các trung gian bán buôn bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân mua hàng hoá để bán lại cho các doanh nghiệp hoặc tổ chức khác( các nhà bán lẻ, các nhà bán buôn khác, các doanh nghiệp sản xuất, các tổ chức xã hội và các cơ quan Nhà nước…) Trên thực tế, các doanh nghiệp có thể vừa bán buôn vừa bán lẻ, họ được coi là nhà bán buôn nếu tỷ trọng bán buôn chủ yếu trong doanh số Những nhà bán buôn được chia ra làm ba loại chính:

- Người bán buôn sở hữu hàng hoá thực sự - Đại lý, môi giới và nhà bán buôn hưởng hoa hồng - Chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất.

Mỗi nhà bán buôn có qui mô, phương thức kinh doanh và sức mạnh thị trường riêng, vì vậy họ có thể đóng những vai trò khác nhau trong kênh phân phối Nhưng nhìn chung các tổ chức bán buôn vẫn thường là các doanh nghiệp vừa và nhỏ Các Công ty lớn chiềm tỷ trọng cao trong tổng doanh số bán buôn không phải là các nhà bán buôn hàng hoá, cũng không phải là các đại lý, môi giới hay các tổ

14

chức ăn hoa hồng mà là các chi nhánh và đại diện cho người sản xuất Bên cạnh đó, nhà bán buôn còn mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng như: đảm bảo sự sẵn sàng của sản phẩm, cung cấp dịch vụ khách hàng (vận chuyển, sửa chữa, bảo hành, tư vấn kĩ thuật, thực hiện tín dụng và trợ cấp tài chính, đưa ra tập hợp hàng hoá phù hợp và thực hiện công việc sắp xếp hàng hoá hay chia nhỏ hàng hoá nhằm cung cấp khả năng cho người tiêu dùng mua được khối lượng mà họ cần.

Đại lý, môi giới và các trung gian bán buôn ăn hoa hồng là các trung gian độc lập, đảm nhiệm tất cả hoặc phần lớn các công việc kinh doanh của họ Họ không sở hữu hàng hoá mà họ phân phối nhưng họ có liên quan thực sự đến các chức năng đàm phán về mua bán trong khi hoạt động thay mặt cho các khách hàng của họ Họ thường nhận được hoa hồng dưới hình thức thu nhập trên doanh số bán hoặc khoản lệ phí nhất định.

Các trung gian bán lẻ: Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân bán hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình Vai trò của người bán lẻ trong kênh phân phối là phát hiện ra nhu cầu của khách hàng, tìm kiếm và bán những hàng hoá mà khách hàng mong muốn ở thời gian, địa điểm và theo cách thức nhất định Người bán lẻ hoàn thành các tập hợp hàng hoá theo nhu cầu của người tiêu dùng, sẵn có ở mọi thời gian cho người tiêu dùng, chức năng chủ yếu của người bán lẻ là:

- Tiếp xúc với khách hàng, phát hiện ra nhu cầu tiêu dùng, thu thập thông tin thị trường và chuyển các thông tin này trở lại người sản xuất.

- Thực hiện bán hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm.

- Phân chia, sắp xếp hàng hoá thành những khối lượng phù hợp với nhu cầu của người mua.

- Cung cấp dịch vụ cho khách hàng 15

Lưc lượng bán hàng ( kênh phân phối trực tiếp)

Lực lượng bán hàng trong kênh phân phối trực tiếp của Công ty bao gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng.

1.1.4.3 Người sử dụng cuối cùng

Người sử dụng cuối cùng bao gồm cả người sử dụng cá nhân và sử dụng công nghiệp, là điểm đến cuối cùng của hàng hoá và dịch vụ Chỉ khi nào hàng hoá tới được người sử dụng cuối cùng, quá trình phân phối mới hoàn thành Người sử dụng cuối cùng có vai trò quan trọng trong kênh phân phối vì họ có quyền lựa chọn những kênh khác nhau để cung cấp hàng hoá cho họ Tập hợp người sử dụng cuối cùng và hành vi của họ thay đổi kéo theo sự thay đổi của kênh phân phối.

1.1.4.4 Các tổ chức bổ trợ

Các tổ chức bổ trợ là các cá nhân cung cấp cho các thành viên của kênh những công việc phân phối khác nhau, ngoài mua bán và chuyển quyền sở hữu Các hệ thống kênh phân phối phát triển ở trình độ cao, các tổ chức bổ trợ hàng hoá càng đa dạng phong phú Nền kinh tế phát triển ở trình độ cao, các tổ chức bổ trợ càng nhiều cả về số lượng và chủng loại Các tổ chức bổ trợ chính là: các doanh nghiệp vận tải, các doanh nghiệp kinh doanh kho, các công ty nghiên cứu thị trường, các công ty bảo hiểm, các doanh nghiệp lắp ráp, các doanh nghiệp chuyên trưng bày hàng hoá…

Các tổ chức bổ trợ không chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của các thành viên chính thức cũng như kết quả cuối cùng của kênh phân phối Tuy nhiên, họ góp phần quan trọng làm cho hệ thống kênh phân phối hoạt động thông suốt và tăng hiệu quả hoạt động của kênh Xu thế phát triển trên thị trường là ngày càng nhiều tổ chức bổ trợ tham gia vào quá trình phân phối.

16

1.1.5 Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối

1.1.5.1 Tổ chức của kênh phân phối

Có nhiều hình thức tổ chức của kênh phân phối, có hệ thống kênh phân phối chỉ có những quan hệ tác động không chính thức, kết nối một cách lỏng lẻo giữa các sơ sở kinh doanh, có những hệ thống kênh lại có những quan hệ chính thức giữa các tổ chức chuyên môn hoá rất cao Chẳng hạn:

- Kênh Marketing truyền thống: Là tập hợp ngẫu nhiên của các nhà sản xuất, người bán buôn, nhà bán lẻ Trong đó mỗi thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tối đa lợi nhuận của mình cho dù có giảm lợi nhuận của cả hệ thống Không có thành viên nào của kênh có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác

Sơ đồ 1.6 Tổ chức hệ thống kênh Marketing truyền thống

- Hệ thống kênh Marketing dọc: Bao gồm nhà sản xuất, người bán buôn, nhà bán lẻ hoạt động như một thực thể thống nhất, hoặc một thành viên này là chủ sở hữu của các thành viên khác, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác Hệ thống Marketing dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một nhà sản xuất, một người bán buôn hay một người bán lẻ Đây là một mạng lưới được kế hoạch hoá tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn cao, bảo đảm tiết kiệm trong khai thác nhờ qui mô, giảm sự trùng lặp và đạt mức tối đa ảnh hưởng của thị

Sơ đồ 1.7 Tổ chức kênh Marketing dọc

- Hệ thống Marketing ngang: Đó là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh nghiệp ở cùng cấp hợp lại để cùng khai thác một cơ hội Marketing mới Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kĩ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực Marketing để kinh doanh độc lập, hoặc họ ngại rủi ro, hoặc họ thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau lâu dài hoặc tạm thời hoặc lập ra một doanh nghiệp riêng.

- Hệ thống Marketing đa kênh: Là các doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau Nhờ doanh nghiệp có thể bao quát thị trường, gia tăng khả năng thoả mãn theo ý muốn khách hàng, giảm chi phí hoạt động của kênh.

1.1.5.2 Sự hoạt động của kênh phân phối

Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng vận động ( dòng chảy) Các dòng vận động này kết nối các thành viên của kênh lại với nhau.

Các dòng vận động chủ yếu là:

- Dòng chuyển quyền sở hữu: Mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm

được chuyển từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh Mỗi hành vi mua bán xảy ra trong kênh là một lần hàng hoá được chuyển quyền sở hữu sản phẩm và các điều kiện mua bán.

- Dòng đàm phán: Giữa các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau để phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của mỗi thành viên.

- Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Đây là sự chuyển hàng hoá vật phẩm thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận tải Tham gia vào dòng vận động

18

vật chất có các công ty vận tải, các công ty kho vận Đây là dòng chảy chiếm tỷ trọng chi phí lớn nhất trong tổng chi phí phân phối.

- Dòng thanh toán : Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh

toán ngược từ người tiêu dùng qua các trung gian thương mại trở lại người sản xuất hoặc người nhập khẩu Mỗi hệ thống kênh phân phối có một cơ chế và phương thức thanh toán nhất định Dòng thanh toán trong hệ thống kênh phân phối hiện đại có đặc điểm là tách rời khỏi dòng chuyển quyền sở hữu và dòng hàng hoá vật chất Tình trạng nợ nần và thanh toán gối đầu là hiện tượng phổ biến trong các kênh phân phối.

- Dòng thông tin: Giữa các thành viên trong kênh phải trao đổi thông tin cho nhau, có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận Các thông tin trao đổi là khối lượng, chất lượng, giá sản phẩm, thời gian và địa điểm giao nhận hàng, thanh toán…Dòng thông tin từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng đều là dòng thông tin hai chiều Dòng thông tin hoạt động trước, trong và sau khi thực hiện các dòng vận động khác Các tổ chức bổ trợ như công ty vận tải cũng tham gia vào dòng vận động này.

- Dòng xúc tiến: Mô tả những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh Thông thường đây là sự hỗ trợ về các phương tiễnúc tiến của người sản xuất lớn cho tất cá các thành viên trong kênh như: người sản xuất thực hiện hoạt động quảng cáo, khuyến mại, tuyên truyền…Trong dòng chảy này có sự tham gia của các đại lý quảng cáo Họ cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo Người sản xuất và các đại lý quảng cáo sẽ cùng làm việc để phát triển các chiến lược xúc tiến có hiệu quả trong kênh.

- Dòng đặt hàng: Đây chình là phương thức và cơ chế thu thập, tập hợp và xử lý đơn đặt hàng giữa các thành viên của kênh phân phối Những nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng hoặc người mua phải được chuyển trở lại người sản xuất

19

một cách kịp thời để được đáp ứng Người sản xuất làm các quyết định phân phối hằng ngày dựa theo các đơn đặt hàng nhận được

- Dòng chia sẻ rủi ro: Trong quá trình phân phối tiêu thụ sản phẩm chứa đựng nhiều rủi ro bao gồm các rủi ro về thiệt hại vật chất trong vận chuyển và bảo quản dự trữ sản phẩm, các rủi ro về tiêu thụ sản phẩm do nhu cầu thị trường thay đổi…Dòng chia sẻ rủi ro chính là cơ chế phân chia trách nhiệm gánh vác những thiệt hại do rủi ro của từng thành viên trong kênh.

- Dòng tài chính: Đây chính là dòng tạo vốn và hỗ trợ vốn trong các kênh phân phối Trong quá trình lưu thông sản phẩm ở những cấp độ kênh nhất định, vào những thời điểm nhất định, các thành viên kênh có thể có nhu cầu vốn rất lớn để thanh toán Cơ chế tạo vốn trong kênh có thể giúp cho họ có được nguồn vốn thanh toán dễ dàng, nhanh chóng.

- Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói: Đây là dòng bắt buộc đối với các hệ thống kênh phân phối của một số loại sản phẩm Các doanh nghiệp sản xuất bắt buộc phải sử dụng lại những bao gói dùng nhiều lần nhằm giảm chi phí sản xuất và bảo vệ môi trường

Tất cả các dòng vận động và các chức năng trong kênh đều rất cần thiết Song các thành viên trong kênh đều có thể tham gia vào các dòng vận động ở những mức độ khác nhau Nghiên cứu các dòng vận động này cũng cung cấp cho doanh nghiệp những thông tin cần thiết trong hoạt động quản lý kênh

1.2 Quản trị kênh phân phối

1.2.1 Khái niệm và các yêu cầu của quản trị kênh phân phối

1.2.1.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là một trong những chiến lược chính trong hoạt động quản trị Marketing trong các doanh nghiệp thương mại.

20

Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc như hoạch định, triển khai, kiểm tra và điều hành các dòng chảy trong kênh và sự liên kết giữa các thành viên trong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.

Quản trị kênh là quản trị các kênh phân phối đã có và đang hoạt động nghĩa là cấu trúc kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được tuyển chọn.

1.2.1.2 Các yêu cầu của quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là một trong những vấn đề hết sức quan trọng mà doanh nghiệp nà cũng phải quan tâm chú ý cẩn thận Xuất phát từ tình hình thị trường và nhu cầu người tiêu dùng mà vấn đề quản trị kênh phân phối cần phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Đảm bảo cho quá trình vận chuyển hàng hoá từ sản xuất đến tiêu dùng nhanh chóng nhằm đáp ứng và thoả mãn tốt nhu cầu dịch vụ cho khách hàng ở thị trường mục tiêu Như vậy, doanh nghiệp cần phải lựa chọn kênh phân phối cho phù hợp, trung gian thương mại có khả năng, đặc biệt là các nhà bán lẻ với những phương thức bán, dịch vụ bán tối ưu.

- Góp phần điều tiết quan hệ cung cầu trên thị trường, điều tiết hiệu quả của hoạt động kinh doanh, giảm chi phí hoạt động, đồng thời thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.

- Đảm bảo khả năng bao quát của thị trường phân phối.

1.2.2 Nội dung cơ bản của hoạt động quản trị kênh phân phối

1.2.2.1 Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh

Việc tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối rất quan trọng, nó ảnh hưởng đến sự tồn tại và hoạt động của kênh Do đó, việc tuyển chọn các thành viên

21

trong kênh là một việc làm rất cần thiết, phải được cân nhắc cẩn thận và kĩ càng Quá trình tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối gồm 3 bước cơ bản:

Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có khả năng.

Bước này được tiến hành trên cơ sở các thông tin điều tra được trực tiếp từ khách hàng, trung tâm xúc tiến, các hiệp hội thương mại, các nguồn thông tin khác…

Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn.

Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên tương lai của kênh, bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên dựa và tiêu chuẩn lựa chọn.

Bước 3: Củng cố các thành viên của kênh

Nhà quản trị cần cho các thành viên thấy rõ trách nhiệm và quyền lợi của mình, đồng thời tạo điều kiện hỗ trợ các thành viên về đào tạo và một số hoạt động nghiệp vụ khác.

Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp đều đưa ra một danh sách các tiêu chuẩn dùng cho việc lựa chọn các thành viên của kênh Tuy nhiên, số lượng các tiêu chuẩn phụ thuộc vào từng doanh nghiệp cụ thể Khi các điều kiện thay đổi, đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi số lượng và tầm quan trọng của các tiêu chuẩn để đối phó với các điều kiện thay đổi.

Một số tiêu chuẩn cần xem xét trong tuyển chọn thành viên kênh phân phối

Điều kiện về tài chính: Các nhà sản xuất đều xác định điều tra về tình hình

tài chính và tín dụng của các trung gian triển vọng là quan trọng Đây là tiêu chuẩn được sử dụng nhiều nhất để lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối tương lai.

22

Năng lực bán hàng: Hầu hết các Công ty đã chú ý đến khả năng bán của các

trung gian tiềm năng như là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt Thước đo đánh giá sức mạnh bán hàng, đặc biệt với các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán, số lượng người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kĩ thuật của lực lượng bán của họ.

Dòng sản phẩm: Các nhà sản xuất phải xem xét bốn khía cạnh của dòng sản

phẩm: các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm được ưa chuộng, chất lượng dòng sản phẩm.

Danh tiếng: Hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ ra những trung gian không

có hình ảnh tốt trong cộng đồng của họ Bởi vì danh tiếng của nhà phân phối sẽ ảnh hưởng đến hình ảnh và danh tiếng của nhà sản xuất.

Chiếm lĩnh thị trường: Mỗi nhà phân phối thường có khách hàng trên một

vùng địa lý nhất định Vì vậy các doanh nghiệp đều muốn lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối chiếm lĩnh các vùng thị trường mà họ mong muốn Hơn nữa, nếu một người trung gian chiếm lĩnh quá nhiều vùng lãnh thổ có thể gây ra hiện tượng các trung gian hiện có hoạt động lấn vùng của nhau.

Hoạt động bán hàng: Các doanh nghiệp sản xuất đều mong muốn chọn các

thành viên trong kênh phân phối thực sự bán sản phẩm của mình có hiệu quả Nhưng vấn đề là các thành viên trong kênh phân phối tiềm năng có chiếm lĩnh được phần thị trường lớn như nhà sản xuất mong đợi không? Thông thường các nhà sản xuất tìm dữ liệu thực hiện lượng bán chi tiết từ các trung gian tiềm năng, để đánh giá hiệu quả hoạt động của họ Nếu các dữ liệu trực tiếp này không thu thập được, có thể lấy từ những nguồn thông tin khác: có thể từ số liệu dùng cuối cùng, các công ty cung cấp khác hoặc của những thương nhân địa phương Thông tin từ các nguồn này có thể cho người quản lý kênh biết số liệu về lượng bán của các trung gian thương mại.

23

Thành công về quản trị và khả năng quản lý: Một số nhà trung gian được

quản lý bởi những người chủ - người sáng lập, và phần lớn họ là các doanh nghiệp độc lập nhỏ, tất nhiên thành công trong quá khứ là dấu hiệu của sự tiếp tục phát triển trong tương lai Nhiều nhà quản lý cho rằng không nên chọn một thành viên kênh có năng lực quản lý tồi Do đó, đây là nhân tố quan trọng để chọn thành viên kênh Tuy nhiên, xác định chất lượng quản lý thực sự rất khó Một trong những yếu tố chính để đánh giá là khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán Bởi vì, lực lượng bán tốt thường là kết quả của sự quản lý tốt.

Quan điểm, thái độ: Thái độ liên quan tới sự nhiệt tình, khát vọng vươn lên,

tinh thần hợp tác và sự khởi đầu tốt đẹp trong kinh doanh Yếu tố này có quan hệ mật thiết với khả năng tạo lập và duy trì quan hệ làm ăn lâu dài giữa các nhà sản xuất với các thành viên kênh Tuy nhiên đánh giá thành viên kênh có thái độ “riêng tư” hay không, nói chúng là một vấn đề khó khăn với các nhà quản lý kênh vì thái độ thường không rõ ràng trong các báo cáo tài chính.

Quy mô: Đôi khi thành viên kênh tiềm năng được đánh giá qua qui mô hoạt

động Người ta tin rằng tổ chức và qui mô càng lớn thì doanh số bán sản phẩm của nhà sản xuất càng cao Cũng có nhiều lý do để coi qui mô là một chỉ tiêu quan trọng Nhìn chung, các trung gian có qui mô lớn thì dễ thành công, đạt nhiều lợi nhuận, được tổ chức tinh vi và có dòng sản phẩm tốt hơn Các trung gian lớn thường tuyển nhân viên bán hàng giỏi (những người sẽ khai thác thị trường nhiều hơn để bán các sản phẩm của nhà sản xuất) và thường được trang bị tốt hơn về trụ sở, nhân lực so với các trung gian nhỏ khác.

Quá trình tuyển chọn thành viên kênh phân phối là một quá trình hai chiều có tác động qua lại giữa người tuyển chọn và người được chọn Vì vậy doanh nghiệp phải có chiến lược thuyết phục họ bằng cách đưa ra những lợi ích tiềm năng của hệ thống kênh.

24

* Chính sách lựa chọn và tuyển dụng lực lượng bán trong kênh phân phốitrực tiếp:

- Lựa chọn lực lượng bán: Việc tuyển chọn lực lượng bán hàng làm việc có hiệu quả là yếu tố quyết định hoạt động thành công của lực lượng bán hàng Chênh lệch giữa người bán hàng tốt và người bán hàng kém là rất lớn Ngoài sự chênh lệch về năng suất bán hàng, việc tuyển dụng nhầm người còn gây lãng phí rất lớn Khi một nhân viên bán hàng nghỉ việc, chi phí để tìm kiếm và huấn luyện một nhân viên bán hàng mới, cộng với chi phí do giảm mưc tiêu thụ là rất lớn.

Để lựa chọn được nhân viên bán hàng phù hợp, người ta xây dựng các yêu cầu về kĩ năng và năng lực cần có đối với người bán hàng.

• Kỹ năng: Những kỹ năng truyền thống cần co trong nghề bán hàng đều thuộc về khả năng giao tiếp Trong Marketing dựa trên quan hệ, một kiểu bán hàng mới ngày càng được áp dụng nhiều trong phương thức bán hàng trực tiếp là người bán hàng tự coi mình là một đối tác của khách hàng để cùng tìm kiếm cách giải quyết những vấn đề của họ Khi đó, tinh thần tiến công được thay thế bằng sự năng động, một nét cá tính cần thiết cho công việc này.

• Năng lực: Tuỳ vào yêu cầu của công việc mà những đòi hỏi về năng lực của nhân viên bán hàng sẽ khác nhau như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, trình độ chuyên môn…

- Tuyển dụng lực lượng bán hàng:

• Chiêu mộ: Khi có nhu cầu tuyển người, công ty có thể chiêu mộ từ lực lượng bên trong tổ chức cũng như bên ngoài.

Để đạt được thắng lợi, quá trình chiêu mộ cần được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng Quá trình chiêu mộ gồm các bước sau:

25

+ Xây dựng chiến lược chiêu mộ, gồm lập kế hoạch chiêu mộ, xác định nguồn và phương pháp chiêu mộ, xác định nơi chiêu mộ và thời gian chiêu mộ.

+ Tìm kiếm người xin việc + Đánh giá quá trình chiêu mộ.

• Tuyển chọn: Quá trình tuyển chọn lực lượng bán hàng là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khí cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình chiêu mộ Cơ sở của việc tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra trong bàng mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện bán hàng.

1.2.2.2 Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối

Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt công việc được giao Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phối cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàng thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian nữa.

Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắt đầu từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian McVey đã chỉ ra một số đặc điểm của những người trung gian: Người trung gian thường hành động như một người mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới là người bán hàng thay cho người cung ứng của mình, do đó họ quan tâm đến việc bán những sản phẩm mà khách hàng muốn mua Người trung gian gắn tất cả các mặt hàng của mình thành một loại sản phẩm để có thể bán kèm với nhau như một bộ trọn gói cho từng khách hàng, chứ không phải riêng từng mặt hàng.

26

Người trung gian sẽ không ghi chép số liệu tiêu thụ nếu không được khuyến khích, mà những thông tin này rất cần thiết để người sản xuất phát triển sản phẩm, định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng chương trình cổ động.

Trên thực tế, những người sản xuất không xử lý các quan hệ với các trung gian giống như nhau Thường có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên cơ sở hợp tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối.

Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gian thực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng Đôi lúc họ lại áp dụng những kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt quan hệ Hạn chế của chính sách này là người sản xuất không nghiên cứu đầy đủ những vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian.

Những doanh nghiệp khôn khéo hơn thì cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác lâu dài với các nhà phân phối Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật, và thông tin thị trường Người sản xuất sẽ lựa chọn những người phân phối chấp thuận những chính sách đó và có chế độ thù lao thích đáng cho những người thực hiện tốt các chính sách của mình.

Lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung gian Đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch được quản trị theo đúng chức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân phối, công việc của nó là xác định các nhu cầu của người phân phối và xây dựng những chương trình bán hàng để giúp những người phân phối hoạt động ở mức tốt

27

nhất Bộ phận này và những người phân phối cùng nhau dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, các mặt hàng và kế hoạch trưng bày hàng, các yêu cầu trong việc huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi Mục tiêu chủ yếu là biến các nhà phân phối từ cách nghĩ rằng họ làm ăn ở phía người mua (trong một quan hệ đối đầu với nhà sản xuất) chuyển sang cách nghĩ họ làm ăn ở phía người bán vì họ cũng là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc tinh vi đó.

Sau khi đã hoàn thành xong bản phân tích này, cần phải xây dựng những chính sách hỗ trợ kênh nhất định Có vô số các chính sách mà nhà sản xuất có thể sử dụng tuỳ thuộc vào loại ngành kinh doanh, bản chất và các hoạt động trước đây của các thành viên kênh Tuy nhiên, tất cả các quan điểm, chính sách có thể chia làm 3 nhóm chính:

1 Các chương trình giảm giá cho các thành viên kênh 2 Các đề nghị sự giúp đỡ về mặt tài chính

3 Các đề nghị một hình thức đảm bảo nào đó cho các thành viên kênh * Chế độ thù lao đối với lực lượng bán hàng.

Phần lớn các nhân viên bán hàng đòi hỏi sự khuyến khích và động viên đặc biệt thì mới làm việc hết sức mình.

- Các phương thức động viên nhân viên bán hàng: Thông thường, người ta động viên nhân viên bán hàng bằng phương tiện vật chất (chủ yếu là tiền lương) hoặc tinh thần ( tâm lý).

+ Phương tiện vật chất ( tiền lương): Có ba yếu tố cấu thành trong tiền lương, được sử dụng riêng lẻ hay kết hợp với nhau theo tỷ lệ thay đổi, mỗi phương thức ứng với một quan niệm về bán hàng và một nhiệm vụ giao phó cho nhân viên bán hàng: lương cố định, tiền hoa hồng và tiền thưởng.

28

+ Các yếu tố động viên tinh thần: Sự hấp dẫn của tiền thù lao vẫn không đủ mà phải bổ sung bằng những phần thưởng có ý nghĩa tượng trưng, mang tính động viên và những vinh dự khác Nó bao gồm các yếu tố như:

Thông tin đều đặn cho mỗi nhân viên bán hàng biết những gì đang diễn ra trong công ty, kết quả kinh doanh, tình hình thị trường, những khó khăn, kết quả bán hàng của những nhân viên khác…để giúp họ gắn bó với công ty.

Thể hiện sự tôn trọng và gắn bó với nhân viên bán hàng

1.2.2.3 Chính sách đánh giá và thưởng phạt các thành viên trong kênh phân phối

Nhà sản xuất phải thường xuyên hoặc định kì đánh giá hoạt động của những trung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định, làm cơ sở cho việc áp dụng các chính sách thưởng phạt, bảo đảm cho hoạt động phân phối đi đúng hướng và hiệu quả.

Cần xây dựng các tiêu chuẩn thích hợp cho việc đánh giá hoạt động và áp dụng các tiêu chuẩn này để đo lường hoạt động của các thành viên kênh.

Các tiêu chuẩn thường được chọn đánh giá như: - Định mức doanh số và mức đạt thực tế trong từng thời kì - Mức độ lưu kho trung bình.

- Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách - Cách xử lý hàng hoá thất thoát và hư hỏng.

- Mức hợp tác chương trình quảng cáo và hiệu quả của từng đợt quảng cáo đó - Những dịch vụ đã làm cho khách hàng.

- Hoạt động đào tạo và huấn luyện nhân viên bán hàng.

29

Trong công tác đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, người quản trị phải đối mặt với các tổ chức kinh doanh độc lập chứ không phải là với những nhân viên và xác định quá trình đánh giá là giữa các tổ chức chứ không phải trong nội bộ tổ chức.

Trên cơ sở đánh giá các hoạt động của các thành viên, nhà sản xuất cần xây dựng các chính sách thưởng phạt phù hợp để động viên khen thưởng kịp thời các thành viên hoạt động tích cực Cần kết hợp các chính sách thưởng về vật chất như tiền thưởng với các chính sách biểu dương khen thưởng về tinh thần như hội nghị khách hàng tiên tiến, tổ chức đi tham quan, du lịch…

Bên cạnh đó còn ban hành các biện pháp xử phạt nghiêm minh đối với các thành viên vi phạm hợp đồng phân phối,làm giảm uy tín của hàng hoá và nhà sản xuất, vi phạm qui chế tài chính.

CHƯƠNG 2 : TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦACÔNG TY FRESHLAND CAMPINA VIỆT NAM 2.1 Tổng quan về công ty FrieslandCampina Việt Nam

2.1.1 Sơ lược về công ty FrieslandCampina Việt Nam

Tên đầy đủ doanh nghiệp: CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM VÀ NƯỚC

GIẢI KHÁT FRIESLANDCAMPINA VIỆT NAM

30

Tên viết tắt doanh nghiệp: FrieslandCampina Việt Nam

Slogan “Sẵn sàng một sức sống” / “Get ready for life”

Trụ sở: Khu phố Bình Đức 1 – Phường Bình Hòa – Thị Xã Thuận An – Tình

Bình Dương

Ngày tháng năm thành lập:

- Năm 1996 với tên gọi là Dutch Lady Việt Nam

- Ngày 21/7/2009, Công ty Dutch Lady Việt Nam (thuộc tập đoàn thực phẩm RyalFricslandFoods) đã chính thức đổi tên thành FrieslandCampina.

Loại hình doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn.

Hình 2.1 Trụ sở làm việc của Công ty TNHH FrieslandCampina Việt Nam

Ngành nghề kinh doanh của FreslandCampina Việt Nam:

Thực hiện quyền nhập khẩu thực phẩm và đồ uống, nguyên liệu cho sản xuất, gia công, đóng gói thực phẩm và đồ uống Phát triển ngành chăn nuôi bò sữa , bão gồm việc cung cấp các dịch vụ khuyến nông, thú y, thức ăm gia súc và tinh

31

dịch giống bò Frisian Holstein có chất lượng cao, thiết lập hệ thống thu mua sữa và các trạm làm lạnh, xây dựng nhà máy chế biến sữa

2.1.2 Sơ lược về lịch sử hình thành và quá trình phát triển

FrieslandCampina –viết tắt là FCV (tiền thân là Dutch Lady Việt Nam – DLV) là một trong những nhà sản xuất sữa và các sản phẩm làm từ sữa lướn nhất tại Việt Nam

DLV được thành lập năm 1996, với tổng vốn đầu tư là 50 triệu USD DLV là công ty liên doanh giữa tập đoàn Friesland Coberco Dairy Foods nổi tiếng của Hà Lan trong lĩnh vực sản xuất sữa và Công ty Sản xuất & Xuất nhập khẩu Bình Dương Đây là một tập đoàn bao gồm 45- 46 nước tham gia và có lịch sử hơn 100 năm.

Hình 2.2 Logo của công ty TNHH FrieslandCampina Việt Nam thời kì 2000-2009

- Năm 1993, thành lập văn phòng đại diện tại TPHCM

- Ngày 28/02/1996, hóa đơn thương mại đầu tiên được phát hành chính thức đánh dấu công cuộc chinh phục người tiêu dùng của DLV

- Năm 1997, xây dựng hệ thống phân phối trên toàn lãnh thổ Việt Nam

32

- Năm 2000, đổi tên công ty thành Dutch Lady Việt Nam và trở thành công ty thực phẩm đầu tiên tại Việt Nam nhạn chứng chỉ ISO 9001 vào năm 2000 sau đó là chứng chỉ HACCP vào năm 2002

- Đầu năm 2004, công ty vừa đưa áp dụng công thức tiên tiến VitaMax cho tất cả các dòng sản phẩm nhằm cung ứng bổ sung các vi chất đinhưỡng cần thiết và trang bị dây chuyền sữa đóng chai tiệt trùng hiện địa nhất thế giới hiện nay để đem đến những sản phẩm chất lượng cao nhất

- Năm 2005, DLV đã đầu tư dây chuyền đóng chai với công nghệ tiên tiến nhất thé giới đem đén cho người tiêu dùng sản phẩm sữa trong kiểu chai mới với nhãn hiệu Cô gái Hà Lan, Calcimex và Yomost Sự kiện này được xem nhưu một điểm son đánh dấu cho cột mốc 10 năm liên tục hoàn thiện mình của DLV và đã được bình chọn 1 trong 10 sự kiện Marketing nổi bật nhất trong năm 2005

-Năm 2008, xây dựng thêm nhà máy tại Hà Năm Ngay từ khi dduwa sản phẩm ra thị trường với bề dày lịch sử ít nhiều có tiềm ẩn trong lòng người tiêu dùng, với chiến lược kinh doanh là phân phối “càng xa càng tốt” DLV đã tạo được ấn tượng khá tốt.

Chỉ trong vòng một ăm sau ngày chính thức hoạt động, DLV cùng với các đại lý phân phối và các nhà bán lẻ xây dựng hệ thống phân phối rộng khắp, đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng DLV đã sử dụng chiến lược đầu tư bài bản cho các đại lý, mạng lưới các văn phòng, trạm thu mua, các nhà cung ứng sữa, các POP lớn trong thành phố cho đến các POP nhỏ ở nông thôn,

33

Hình 2.3 Logo công ty TNHH FriesLandCampina Việt Nam từ 7/2009 đến nay

Sau gần 15 năm có mặt tại Việt Nam, DLV (thuộc tập đoàn thwucj phẩm Royal Friesland Foods) đã chính thức đổi tên thành FrieslandCampina FrieslandCampina là kết quả của sự hợp nhất giữa hai tập đoàn sữa hàng đầu tại Hà Lan (Royal Friesland Foods và Campina) Hai công ty sữa hàng đầu tại Hà Lan với ưu điểm bổ sung cho nhau là:

- Campina có thế mạnh ở trị trường Tây Âu đối với các sản phẩm sữa tươi và phô mai

- FriesLand Foods có lợi thế về sản phẩm tiêu dùng (Dutch Lady, Friso, Yomost, ) và trong việc xây dựng những cơ sở kinh doanh mới ở tại thị trường nước ngoài, có năng lực rất lớn trong việc nội địa hóa các sản phẩm của mình phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng địa phương như DLV là một điển hình

34