Bài giảng hành vi tổ chức chương 7 vương thị hồng

Chức năng giao tiếpCó thể khẳng định rằng mọi quá trình giao tiếp xảy ra trong một nhóm hay một tổ chức đều là sự kết hợp của một hay nhiều chức năng trên... -Tuy nhiên, các quá trình gi

CHƯƠNG VII GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC

I GIAO TIẾP

II XUNG ĐỘT

III ĐÀM PHÁN

1 Khái niệm và chức năng của giao tiếp

a Khái niệm

Giao tiếp là sự truyền đạt điều muốn nói của người này sang người khác để đối tượng có thể hiểu những thông điệp được truyền đi

Quá trình giao tiếp hoàn hảo sẽ xảy ra khi ý nghĩ hay ý tưởng của người nhận giống hệt với ý nghĩ hay ý tưởng của người gửi Tuy nhiên, điều này rất ít xảy ra trong thực tế

I GIAO TIẾP

b Chức năng giao tiếp

Có thể khẳng định rằng mọi quá trình giao tiếp xảy ra trong một nhóm hay một tổ chức đều là sự kết hợp của một hay nhiều chức năng trên

2 Quá trình giao tiếp

Người

gửi

Mã hoá Kên h

Giải

mã Người nhận Phản hồi

Thông điệp

Thông điệp

Thông điệp

Thông điệp

3 Hướng giao tiếp

a Giao tiếp theo chiều dọc:

Có thể được chia làm hai loại là từ trên xuống dưới hoặc từ dưới lên trên:

1 Giao tiếp mà thông tin được chuyển từ cấp bậc cao xuống cấp bậc thấp hơn thường xảy ra khi các lãnh đạo, các nhà quản lý nhóm giao các chỉ tiêu, chỉ dẫn về công việc hoặc thông báo cho cấp dưới Thông tin từ trên xuống dưới thường tồn tại dưới hình thức văn bản.

2 Giao tiếp mà thông tin được chuyển từ cấp bậc thấp đến bậc cao hơn trong nhóm hay tổ chức thường là để phản hồi thông tin cho các cấp lãnh đạo như các báo cáo, thư góp ý, các bản khảo sát thái độ nhân viên, lời kêu ca phàn nàn, thảo luận của cấp dưới

b Giao tiếp theo chiều ngang Giao tiếp theo chiều ngang

Là quá trình giao tiếp diễn ra giữa các thành viên cùng cấp bậc trong nhóm, giữa các nhà quản lý cùng cấp hoặc giữa các nhân viên có cấp bậc tương đương.

-Giao tiếp theo chiều ngang thường cho phép tiết kiệm thời gian và tạo điều kiện cho việc phối hợp công việc

-Tuy nhiên, các quá trình giao tiếp theo chiều ngang

có thể tạo nên các mâu thuẫn về chức năng khi các kênh chính thức theo chiều dọc bị coi nhẹ, khi các thành viên qua mặt cấp trên để thực hiện công việc hoặc khi các nhà lãnh đạo phát hiện rằng có các hành động và quyết định được thực hiện mà họ 6

4 Các hình thức giao tiếp phổ biến

a Giao tiếp ngôn từ

* Giao tiếp bằng lời

thông điệp được

chuyển đi qua một

b Giao tiếp phi ngôn từ

 Đây là hình thức giao tiếp bằng ám hiệu, cử chỉ, ánh

mắt, ngữ điệu trong câu…

 Trong loại hình giao tiếp này, người ta phải phỏng đoán

về ý nghĩa của các cử chỉ, động tác Đôi khi người ta có thể hiểu sai ý nghĩa của các cử chỉ, động tác

 Cử chỉ hỗ trợ và thường làm phức tạp thêm các giao

tiếp ngôn từ

 Điều quan trọng đối với người nhận thông tin là phải

nhạy cảm với những yếu tố phi ngôn từ trong giao tiếp, nhận biết được những mâu thuẫn giữa các thông điệp

5 Các mạng lưới giao tiếp

a Mạng lưới chính thức

Dây chuyền Bánh xe Đa kênh

 Tính bí mật và cạnh tranh đặc biệt phổ biến trong các tổ chức lớn xung quanh các vấn đề như đề bạt lãnh đạo mới, sắp xếp lại tổ chức, thu hồi các quyết định Chúng tạo điều kiện cho tin đồn xuất hiện và lan truyền Tin đồn sẽ tồn tại cho tới khi những điều muốn biết được sáng tỏ.

6 Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình giao tiếp

 Lọc tin

 Trình độ nhận thức và mức độ nhận thức theo cảm tính

 Sự khác biệt về giới tính

 Cảm xúc

 Khả năng hiểu và sử dụng ngôn ngữ giao tiếp: Các dấu hiệu phi ngôn từ

7 Các biện pháp nâng cao hiệu quả quá trình

giao tiếp

giao tiếp

 Sử dụng thông tin phản hồi

 Đơn giản hoá ngôn ngữ

 Chú ý lắng nghe

 Tránh cảm xúc gượng ép

 Theo dõi và phân tích các dấu hiệu phi ngôn từ

 Sử dụng tin đồn

1 Khái niệm về xung đột

Xung đột có tồn tại hay không là một vấn đề nhận thức Nếu không ai nhận thấy xung đột, thì nhìn chung mọi người đồng ý rằng không

có xung đột nào xuất hiện

Xung đột là một quá trình ở đó một bên liên tục nỗ lực vươn lên ngang bằng với bên kia bằng cách cản trở đối thủ của mình đạt được các mục tiêu hoặc lợi ích nhất định.

II XUNG ĐỘT

2 Các quan điểm về xung đột

a Quan điểm truyền thống

 Quan điểm truyền thống cho rằng xung đột thể hiện sự

bế tắc trong nhóm và có hại Xung đột được đánh giá theo khía cạnh tiêu cực và đồng nghĩa với các khái niệm như bạo lực, phá hoại và bất hợp lý

 Vì vậy cần phải tránh xung đột bằng cách tìm nguyên nhân của xung đột và khắc phục chúng nhằm cải thiện hoạt động của nhóm tổ chức

b Quan điểm “các mối quan hệ giữa con người”

 Trường phái “ các mối quan hệ giữa con người” cho rằng xung đột là kết quả tự nhiên và không thể tránh khỏi trong bất cứ một nhóm nào

 Xung đột không có hại mà đúng hơn là còn có thể trở thành một động lực tích cực trong việc quyết định và nâng cao hiệu quả hoạt động của nhóm

c Quan điểm "quan hệ tương tác“

 Trường phái tư tưởng thứ ba, mới nhất và toàn diện nhất cho rằng xung đột có thể là động lực tích cực của nhóm

và một số xung đột là hết sức cần thiết giúp nhóm hoạt động có hiệu quả

 Trường phái này coi xung đột là một khía cạnh của quan

hệ tương tác, khuyến khích xung đột trong những nhóm thụ động, đình trệ bởi sự bình đẳng, hòa hợp

 Đóng góp quan trọng nhất của quan điểm này là nó khuyến khích người lãnh đạo các tổ chức duy trì xung đột

ở mức tối thiểu, đủ để cho tổ chức hoạt động, tự phê bình và sáng tạo

3 Xung đột chức năng và phi chức năng

3 Xung đột chức năng và phi chức năng

 Những xung đột giúp nhóm đạt được mục tiêu và cải thiện hoạt động là xung đột chức năng và tích cực

 Những xung đột cản trở hoạt động của nhóm là xung đột phi chức năng và tiêu cực

 Một xung đột chức năng của nhóm này hoàn toàn có thể mang tính phi chức năng trong một nhóm khác hoặc trong chính nhóm đó vào một thời điểm khác

Xung đột được cảm nhận

Xung đột bộc lộ

Hoạt động của nhóm được tăng cường

Hoạt động của nhóm bị giảm

sút

Các hành vi ứng

xử khi xung đột xuất hiện:

Giai đoạn I: Xuất hiện các nguyên nhân gây xung đột

- Thiếu hoặc thừa thông tin,

- Nhiễu trong kênh thông tin

- Quy mô tổ chức

- Mức độ chuyên môn hóa

- Việc nắm giữ chức vụ, thay thế nhân viên.

Giai đoạn II: Nhận thức và cá nhân hoá

 Những điều kiện tiền đề nêu ở trên chỉ dẫn đến xung đột khi một hoặc hơn một phía bị ảnh hưởng và nhận thức được điều đó

 Các điều kiện đó được xác định nhwng chưa chắc nó đã được cá nhân hoá và trở thành xung đột

 Xung đột chỉ được cảm nhận thấy khi sự lo lắng, căng thẳng và đối kháng ở các bên trở nên bị kích động

Giai đoạn III: Hành vi

 Giai đoạn ba của quá trình xung đột khi một thành viên cản trở việc đạt được mục tiêu hoặc ngăn cản lợi ích của một thành viên khác, việc cản trở này phải được tính toán trước

 Xung đột bao gồm một loạt hành vi từ những can thiệp kín đáo, gián tiếp và được kiềm chế tới sự đối kháng mạnh mẽ, có tính bạo lực và công khai

Năm biện pháp giải quyết xung đột

hệ lâu dài

• Mục tiêu là học hỏi, thử nghiệm

• Tập hợp

sự hiểu biết vào vấn đề

• Tạo ra tâm huyết

Lẩn tránh

• Vấn đề không quan trọng

• Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình

• Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại

• Cần làm đối tác bình tĩnh lại

• Cần thu nhập thêm thông tin

• Người thứ 3

có thể giải quyết vấn đề tốt hơn

Dung nạp

• Cảm thấy chưa chắc chắn đúng

• Vấn đề quan trọng với người khác hơn với mình

• Cần mối quan

hệ cho vấn đề sau quan trọng hơn

• Tiếp tục đấu tranh sẽ có hại

• Vấn đề không thể bị loại bỏ

• Cần cho cấp dưới học thêm kinh nghiệm

Thỏa hiệp

• Vấn đề tương đối quan trọng

• Hậu quả việc không nhượng

bộ quan trọng hơn

• Hai bênđều khăng khăng giữ mục tiêu của mình

• Cần có giải pháp tạm thời

• Thời gian là quan trọng

• Đôi khi đây là giải pháp cuối

Giai đoạn IV: Các kết quả

 Xung đột chức năng (xung đột hữu ích) khi nó nâng cao

chất lượng các quyết định, thúc đẩy sáng tạo và đổi mới, khuyến khích sự quan tâm của các thành viên trong nhóm, tạo ra môi trường giải quyết các vấn đề một cách hiệu quả, xóa bỏ căng thẳng và thúc đẩy người lao động tự đánh giá

và tự hoàn thiện bản thân

 Xung đột phi chức năng (xung đột tiêu cực) khi tình trạng

đối lập làm phát sinh sự bất mãn, là yếu tố phá vỡ các mối quan hệ chung, đe dọa sự tồn tại của nhóm, có thể dẫn đến

sự sụp đổ của nhóm

NHIỀU DOANH NGHIỆP HOẠT ĐỘNG KHÔNG HIỆU QUẢ HOẶC PHÁ SẢN

DO THIẾU XUNG ĐỘT CHỨC NĂNG, HỌ ĐÃ TUYỂN DỤNG VÀ BỔ NHIỆM NHỮNG NGƯỜI "CHỈ BIẾT VÂNG LỜI", KHÔNG BAO GIỜ CHẤT VẤN HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY PHẦN LỚN, GIÁM ĐỐC CỦA CÔNG TY LÀ NHỮNG NGƯỜI BẢO THỦ, HỌ CHỐNG LẠI CÁC THAY ĐỔI, THÍCH NGẮM NHÌN THÀNH CÔNG TRONG QUÁ KHỨ HƠN LÀ HƯỚNG VỀ CÁC THÁCH THỨC TRONG TƯƠNG LAI HƠN NỮA, CÁC NHÀ QUẢN TRỊ CẤP CAO CỦA HỌ CHỈ QUANH QUẨN Ở TRỤ SỞ CỦA CÔNG TY, KHÔNG NGHE NHỮNG GÌ

HỌ KHÔNG MUỐN NGHE, TỰ HÌNH THÀNH THẾ GIỚI CÁCH BIỆT XA RỜI NHỮNG THAY ĐỔI MẠNH MẼ CỦA MÔI TRƯỜNG

1 Khái niệm

Đàm phán là một trong quá trình trong

đó có ít nhất hai bên trao đổi và cố gắng đạt được thoả thuận chung trong quá trình trao đổi đó

Ví dụ những người lao động thoả thuận với bộ phận quản lý, giám đốc doanh nghiệp đàm

phán với đối tác

III ĐÀM PHÁN

Các tiêu thức cơ bản Đàm phán chia xẻ Đàm phán tổng thể

Nguồn lợi được phân

Động cơ chính Tôi thắng; anh thua Tôi thắng; anh thua

Lợi ích chính Đối lập nhau Tương đồng hoặc phù hợp

Đặc trưng của các

2 Các phương pháp đàm phán

a Các xu hướng ra quyết định làm giảm hiệu quả đàm phán

Những quyết định thiếu sáng suốt có thể xảy ra

do những nguyên nhân sau đây:

Theo đuổi chiến lược thiếu hợp lý

 Tư tưởng thắng thua trong đàm phán

Thiếu sự điều chỉnh hợp lý

Nhận thức về kết quả đàm phán

Tiếp cận thông tin

 Sự hối tiếc sau khi kết thúc đàm phán.

 Quá tự tin

3 Các vấn đề cần lưu ý trong đàm phán

b Vai trò của tính cách cá nhân trong đàm phán

cách không ảnh hưởng nhiều và trực tiếp tới quá trình hoặc kết quả đàm phán

chỉ ra rằng chúng ta nên tập trung vào các vấn đề và các yếu tố tình hình trong từng giai đoạn đàm phán và không nên chú trọng vào tính cách của đối tượng

c Khác biệt văn hoá trong đàm

phán

Mỗi dân tộc, mỗi nền văn hoá có cách đàm phán

riêng

phản bác hoặc chống lại người khác để được công nhận và có danh tiếng

lý do khác Họ cho rằng đàm phán không bao giờ chấm dứt Ngay khi chúng ta tưởng mình đã thoả thuận được mọi chi tiết và đạt được một giải pháp cuối cùng với một doanh nhân Trung Quốc, vị doanh nhân

đó có thể mỉm cười và đàm phán hoàn toàn được xúc tiến lại từ ban đầu

kết hợp tác hơn là nhằm kết thúc mọi vấn đề

nhẫn và ưa được mến mộ Các nhà đàm phán lão luyện từ các nước khác thường khai thác đặc điểm này bằng cách kéo dài các cuộc đàm phán và duy trì quan

hệ thân thiện để đạt được mục tiêu

29

YÊU CẦU NẮM ĐƯỢC CÁC NỘI DUNG

CHƯƠNG 7:

- LÃNH ĐẠO VÀ QUYỀN LỰC: KHÁI NIỆM, MỐI QUAN

HỆ VÀ SỰ KHÁC BIỆT

- PHÂN LOẠI VÀ CÁC HỌC THUYẾT VỀ LÃNH ĐẠO

- PHÂN LOẠI QUYỀN LỰC VÀ CƠ SỞ CỦA CHÚNG