THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MAY PHÚ MỸ KIM ANH

Kinh Tế - Quản Lý - Kinh tế - Quản lý - Điện - Điện tử - Viễn thông UBND TỈNH QUẢNG NAM TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM KHOA: KINH TẾ ---------- KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Tên đề tài: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MAY PHÚ MỸ KIM ANH Sinh viên thực hiện LÊ THỊ PHƯƠNG MSSV: 2113010724 CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA 2013 – 2017 Cán bộ hướng dẫn ThS. NGUYỄN VĂN MSCB: ……… Quảng Nam, tháng 4 năm 2017 LỜI CẢM ƠN Với lòng biết ơn sâu sắc nhất, em xin gửi đến quý Thầy Cô ở Khoa Kinh Tế – Trường Đại Học Quảng Nam đã cùng với tri thức và tâm huyết của mình để truyền đạt vốn kiến thức quý báu cho chúng em trong suốt thời gian học tập tại trường. Em xin chân thành cảm ơn Thầy Thạc sĩ Nguyễn Văn đã tận tâm hướng dẫn em trong quá trình làm bài khóa luận. Trong quá trình thực tập tại Công Ty TNHH May Phú Mỹ Kim Anh, em đã có cơ hội được thực hành những kiến thức đã học,cũng như đúc kết được nhiều kinh nghiệm thực tiễn. Em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo công ty, các anh chị các phòng ban đã tận tình giúp đỡ, hỗ trợ em tìm hiểu thực tế và cung cấp những lời khuyên bổ ích về nghiệp vụ trong suốt thời gian qua. Cuối cùng em xin chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp. Đồng kính chúc các Cô, Chú, Anh, Chị trong Công Ty TNHH May Phú Mỹ Kim Anh luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong công việc và đưa công ty ngày càng phát triển vững mạnh trong tương lai. Trong quá trình thực tập và làm khóa luận, do còn thiếu nhiều kinh nghiệm thực tế nên không thể tránh khỏi những sai sót, em mong quý Thầy Cô và quý Công ty chỉ bảo để em hoàn thành và đạt kết quả tốt . Xin chân thành cảm ơn. Quảng Nam, tháng 4 năm 2017 SINH VIÊN THỰC HIỆN LÊ THỊ PHƯƠNG BẢNG KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT STT Ký tự Diễn giải 1 TNHH Trách nhiệm hữu hạn 2 SL Số lượng 3 TT Tỷ trọng 4 NNL Nguồn nhân lực 5 BHTN Bảo hiểm tai nạn 6 BHXH Bảo hiểm xã hội 7 BHYT Bảo hiểm y tế 8 CBCNV Cán bộ công nhân viên 9 DN Doanh nghiệp 10 HĐKD Hoạt động kinh doanh 11 HĐQT Hội đồng quản trị 12 KCS Kiểm tra chất lượng sản phẩm 13 NLĐ Người lao động 14 NSDLĐ Người sử dụng lao động 15 NV Nhân viên 16 BTP Bán thành phẩm 17 SXKD Sản xuất kinh doanh 18 PX Phân xưởng 19 CP Chi phí 20 ĐH Đại học 21 CĐ Cao đẳng 22 TC Trung cấp 22 LĐPT Lao động phổ thông DANH MỤC CÁC BẢNG SỬ DỤNG Số hiệu bảng biểu Tên bảng Tran g Bảng 1.1 Bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc 17 Bảng 2.1 Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2014 – 2016 31-32 Bảng 2.2 Số lượng lao động của Công ty từ năm 2014-2016 34 Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ của công ty từ năm 2014 - 2016 35 Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính của công ty từ năm 2014 - 2016 36 Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo độ tuổi của công ty từ 2014 -2016 37 Bảng 2.6 Cơ cấu lao động theo chức năng của công ty từ 2014 - 2016 38 Bảng 2.7 Kinh phí tuyển dụng của công ty năm 2014-2016 44 Bảng 2.8 Cơ cấu lao động theo chức năng của công ty năm 2016 44 Bảng 2.9 Cơ cấu lao động theo công nghệ của công ty năm 2016 45-46 Bảng 2.10 Số lượng các lớp đào tạo cơ bản năm 2016 48 Bảng 2.11 Thu nhập bình quân của người lao động 51 Bảng 2.12 Tình hình thu nhập bình quân của nhân viên tại công ty 52 Bảng 2.13 Mức tăng lương của công ty tính từ thời điểm tháng 12017 53 Bảng 2.14 Bảng chi tiết thưởng lễ năm 2016 53 DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ SỬ DỤNG Số hiệu sơ đồ Tên sơ đồ Trang Sơ đồ 1.1 Mô hình quản trị nguồn nhân lực 7 Sơ đồ 1.2 Quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp 13 Sơ đồ 2.1 Quy trình công nghệ sản xuất 27 Sơ đồ 2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 28 MỤC LỤC MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1 1. Lý do chọn đề tài .....................................................................................................1 2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................1 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...........................................................................2 4. Nội dung và phương pháp nghiên cứu ....................................................................2 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ................................................................3 6. Bố cục của đề tài .....................................................................................................3 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ TỔNG QUAN TÀI LIỆU VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.................................................................................................4 1.1. Cơ sở khoa học về quản trị nguồn nhân lực .........................................................4 1.1.1. Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực .....................................................4 1.1.1.1. Nguồn nhân lực ..............................................................................................4 1.1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực .................................................................................5 1.1.2. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực ..............................................................8 1.1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực ...........................................................................8 1.1.2.2. Công tác tuyển dụng nhân lực .......................................................................9 1.1.2.3. Phân tích công việc ......................................................................................16 1.1.2.4. Đào tạo và phát triển ngưồn nhân lực ..........................................................18 1.1.2.5. Đánh giá thành tích công việc ......................................................................19 1.1.2.6. Lương bổng và đãi ngộ ................................................................................21 1.2. Tổng quan tài liệu...............................................................................................22 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MAY PHÚ MỸ KIM ANH ................................................25 2.1. Khái quát chung về Công Ty TNHH May Phú Mỹ Kim Anh ...........................25 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty ...............................................25 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty ...............................................................25 2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh và đặc điểm tổ chức sản xuất kinh doanh của công ty .26 2.1.4. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua một số năm ...........31 2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty TNHH May Phú Mỹ Kim Anh .............................................................................................................34 2.2.1. Quy mô nhân sự tại Công Ty TNHH May Phú Mỹ Kim Anh ........................34 2.2.1.1. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn ........................................................35 2.2.1.2. Cơ cấu lao động theo giới tính .....................................................................36 2.2.1.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi .......................................................................37 2.2.1.4. Cơ cấu lao động theo chức năng sản xuất Công Ty TNHH May Phú Mỹ Kim Anh ....................................................................................................................38 2.2.2. Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công Ty TNHH May Phú Mỹ Kim Anh ....................................................................................................................39 2.2.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực của Công Ty TNHH May Phú Mỹ Kim Anh .39 2.2.2.2. Công tác tuyển dụng nhân sự tại Công Ty TNHH May Phú Mỹ Kim Anh 40 2.2.2.3. Công tác phân công công việc và bố trí nhân sự tại Công Ty TNHH May Phú Mỹ Kim Anh ......................................................................................................44 2.2.2.4. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công Ty TNHH May Phú Mỹ Kim Anh ......................................................................................................46 2.2.2.5. Đánh giá thành tích công việc của người lao động tại Công Ty TNHH May Phú Mỹ Kim Anh ..............................................................................................49 2.2.2.6. Công tác đãi ngộ nguồn nhân lực tại Công Ty TNHH May Phú Mỹ Kim Anh ............................................................................................................................50 2.3. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty TNHH May Phú Mỹ Kim Anh ..............................................................................................55 2.3.1. Ưu điểm ...........................................................................................................56 2.3.2. Hạn chế............................................................................................................57 CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MAY PHÚ MỸ KIM ANH ...........59 3.1. Căn cứ đề xuất các giải pháp..............................................................................59 3.1.1. Phương hướng và mục tiêu phấn đấu của công ty trong thời gian tới ............59 3.1.2. Định hướng công tác quản trị nhân sự của công ty trong thời gian tới...........60 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công Ty TNHH Phú Mỹ Kim Anh ..........................................................................................61 3.2.1. Phân tích công việc và công tác bố trí nhân lực..............................................61 3.2.2. Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân sự ...................................................62 3.2.3. Giải pháp trong hoạch định nguồn nhân lực ...................................................63 3.2.4. Giải pháp cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................64 3.2.5. Giải pháp đánh giá thành tích công việc .........................................................65 3.2.6. Giải pháp trong việc thực hiên chế độ đãi ngộ người lao động ......................65 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...................................................................................68 1. Kết luận .................................................................................................................68 2. Kiến nghị ...............................................................................................................68 2.1. Đối với nhà nước ................................................................................................68 2.2. Đối với công ty ...................................................................................................69 TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................70 1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong cơ chế kinh tế thị trường như hiện nay sự phát triển bền vững của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng hiệu quả tất cả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động qua lại lẫn nhau. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, những yếu tố con nguời thì không thể mà nó phải được tạo dựng và duy trì bởi các nhà quản trị nhân sự giỏi. Nhân tố con người từ xưa đến nay vẫn luôn là nguồn lực quý giá nhất của tổ chức. Nguồn nhân lực mạnh sẽ tạo doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh và là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Nhà quản trị hiện đại ngày nay có được cách nhìn mới hơn, thực tế hơn so với trước đây. Tuy nhiên công tác quản trị nhân sự còn gặp phải một số yếu kém, các nhà quản trị chưa biết tận dụng nguồn lực con người một cách có hiệu quả so với những gì họ đã làm. Kết quả tất yếu là hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh chưa cao do năng lực cán bộ công nhân viên chưa được khai thác một cách hợp lý, triệt để. Chính vì vậy họ phải thay đổi cách nhìn nguồn nhân lực một cách toàn diện hơn. Trong quá trình nghiên cứu tình hình quản trị nhân sự tại Công ty TNHH May Phú Mỹ Kim Anh, nhận thấy tầm quan trọng cũng như sự cần thiết phải đổi mới hơn nữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực của Công ty, nên tôi chọn đề tài: “Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty TNHH May Phú Mỹ Kim Anh” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu Đề tài nhằm mục đích, trước tiên là hệ thống hóa những cơ sở khoa học quản trị nguồn nhân lực. Mục đích tiếp đó là tiến hành phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty TNHH May Phú Mỹ Kim Anh. Cuối cùng đưa ra những kiến nghị và giải pháp nhằm góp phần giữ vững và nâng cao những ưu điểm, đồng thời hạn chế đến mức tối đa những nhược điểm, từ đó từng bước hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty TNHH May Phú Mỹ Kim Anh. - Phạm vi nghiên cứu của đề tài tập trung vào các khâu cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực, bao gồm: tuyển dụng, đào tạo, sử dụng và đãi ngộ nhân sự và thời gian nghiên cứu từ năm 2014 đến năm 2016 4. Nội dung và phương pháp nghiên cứu 4.1. Nội dung 4.1.1. Cơ sở khoa học và tổng quan tài liệu về quản trị nguồn nhân lực - Khái niệm và vai trò - Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực 4.1.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tạ i Công Ty TNHH May Phú Mỹ Kim Anh a. Khái quát chung về Công Ty TNHH May Phú Mỹ Kim Anh - Quá trình hình thành và phát trển của công ty - Chức năng, nhiệm vụ của công ty - Tình hình tổ chức bộ máy quản lý của công ty - Lĩnh vực kinh doanh của công ty - Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian qua b. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tạ i Công Ty TNHH May Phú Mỹ Kim Anh - Quy mô nhân sự tại công ty Công Ty TNHH May Phú Mỹ Kim Anh từ năm 2014 – 2016 - Công tác hoạch định nhân sự - Công tác phân tích công việc - Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực - Công tác đào tạo và phát triển - Công tác đánh giá thành tích - Chính sách lương bổng c. Đánh giá chung 3 - Ưu điểm - Hạn chế 4.1.3. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tạ i công ty Công Ty TNHH May Phú Mỹ Kim Anh - Căn cứ để đưa ra giải pháp - Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty 4.2. Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng phương pháp thu thập thông tin, số liệu thông qua các bài viết trên internet, các tài liệu tổng hợp về công ty; thu thập thông qua việc quan sát, tiếp xúc thực tiễn với công việc. Qua đó, sử dụng các phương pháp phân tích định tính và định lượng để xử lý các thông tin, số liệu thu thập được, từ đó tiến hành so sánh, tổng hợp, suy luận và rút ra kết luận. 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 5.1. Ý nghĩa khoa học Đề tài góp phần làm sáng tỏ khái niệm, mục tiêu và vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực. Đồng thời tìm hiểu, đánh giá được thực trạng công tác nhân sự của công ty. 5.2. Ý nghĩa thực tiễn Từ những nghiên cứu thực tế, đề tài đã tổng hợp và tạo ra được hệ thống các giải pháp có tính khả thi, có cơ sở khoa học nhằm nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty TNHH May Phú Mỹ Kim Anh. Đồng thời đó là tài liệu cho những ai quan tâm đến vấn đề mà tôi đã nghiên cứu. 6. Bố cục của đề tài Với mục đích và phạm vi nghiên cứu như trên, khóa luận được kết cấu thành 3 chương: Chương 1 : Cơ sở khoa học và tổng quan tài liệu về quản trị nguồn nhân lực Chương 2 : Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty TNHH May Phú Mỹ Kim Anh Chương 3 : Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty TNHH May Phú Mỹ Kim Anh. 4 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ TỔNG QUAN TÀI LIỆU VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Cơ sở khoa học về quản trị nguồn nhân lực 1.1.1. Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 1.1.1.1. Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực được hiểu ở tầm vĩ mô là một nguồn lực đầu vào quan trọng cho sự phát triển của đất nước. Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một quốc gia, một địa phương, là nguồn lao động được sẵn sàng đảm nhiệm công việc lao động nào đó, tức là nguồn lao động có kỹ năng đáp ứng được yêu cầu chuyển đổi cơ cấu kinh tế. Theo cách tiếp cận của Liên hợp quốc, nguồn nhân lực là tất cả kiến thức, kỹ năng và năng lực của con người có liên quan đến sự phát triển xã hội. Với cách nhìn này, NNL được xem xét ở phương diện chất lượng, vai trò và sức mạnh của con người đối với sự phát triển của xã hội. Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu trong lực lượng sản xuất. Với vai trò quyết định sự vận động và phát triển của lực lượng sản xuất, nguồn nhân lực quyết định sự phát triển và tiến bộ của toàn xã hội ( tầm vı̃ mô) và quyết định sự phát triển, thành công hay thất bại của một tổ chức (vi mô ). Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm nguồn nhân lực vı̀ có cách tiếp cận khác nhau nhưng có một điểm chung đó là NNL của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết lại bởi mục tiêu của tổ chức. Từ quan niệm chung đó có thể thấy, NNL của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết lại bởi mục tiêu của tổ chức Nguồn nhân lực trong một tổ chức có vai trò quan trọng, bất kỳ tổ chức nào hoạt động cũng cần phải liên quan đến con người trong tổ chức, không một tổ chức nào có thể tách con người ra khỏi hoạt động của tổ chức. Con người vừa là một yếu tố tham gia cấu thành nên tổ chức, vừa là chủ thể trong các quá trình hoạt động của tổ chức. 5 1.1.1.2. Quản trị nguồn nhân lự c a. Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận của quản trị. Quản trị suy cho cùng thực chất là quản lý con người. Chính vì vậy cũng có nhiều khái niệm khác nhau về quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp những tiện nghi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực là việc bố trí, sử dụng những người lao động, cùng với máy móc, thiết bị, những phương pháp công nghệ, công nghệ sản xuất, những nguồn nguyên vật liệu một cách có hiệu quả nhất trong tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ tổ chức, là đối xử của tổ chức doanh nghiệp với người lao động. Quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm đưa người lao động vào doanh nghiệp giúp họ thực hiện các công việc, thù lao cho người lao động và giải quyết các vấn đề phát sinh. Tóm lại, Quản trị nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động nhằm thu hút, hình thành, xây dựng, sử dụng và duy trì phát triển một lực lượng lao động có hiệu quả đáp ứng yêu cầu hoạt động của tổ chức, đảm bảo thực hiện thắng lợi những mục tiêu và thoả mãn người lao động tốt nhất. b. Vai trò Quản trị nguồn nhân lực là một khoa học ứng dụng, không phải khoa học chính xác nên đây là một sự kết hợp nhuần nhuyễn thành tựu của những ngành khoa học khác nhau, tạo thành tổng thể các phương tiện nhằm lôi kéo người giỏi, giữ gìn nhân tài, động viên và thúc đẩy nhân viên để họ bộc lộ hết tiềm năng của mình. Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ còn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng 6 định rằng quản trị nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra. Quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân lực tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực đề cập đến các yếu tố như hoạch định, quản lý và nâng cao năng lực nguồn nhân lực; xác định, phát triển và duy trì kiến thức và năng lực của lao động; khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho người lao động. Tất cả các yếu tố này đều có tác động tới kết quả kinh doanh bởi nhân lực là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức, doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ. c. Chức năng của công tác quản trị nguồn nhân lực Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đòi hỏi hoạt động quản trị nguồn nhân lực rất nhiều vấn đề cần giải quyết. Bao gồm từ sự thay đổi của môi trường kinh doanh đến sự biến đổi không ngừng của thị trường lao động, đánh giá kết 7 quả hoạt động của nhân viên hay những thay đổi của pháp luật về lao động... có thể chia hoạt động của quản trị NNL thành ba nhóm chức năng chủ yếu: Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trị nguồn nhân lực Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: là các hoạt động giúp doanh nghiệp đảm bảo có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng. Muốn vậy tổ chức phải tiến hành: kế hoạch hóa nhân lực, thiết kế công việc, biên chế nhân lực rồi tổ chức tuyển dụng, tuyển chọn và cuối cùng là bố trí công việc. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL: nhóm chức năng này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực cá nhân. Bên cạnh việc đào tạo mới còn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên khi có nhu cầu về sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới. Nhóm chức năng duy trì nguồn lực: nhóm này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng hiệu quả NNL trong tổ chức. Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động: đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động cho nhân viên; duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi một mặt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng Thu hút nhân lực Đào tạo, phát triển NNL Mục tiêu QTNNL Duy trì NNL 8 say, nhiệt tình. Mặt khác đây là biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. 1.1.2. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực 1.1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực là việc làm đầu tiên khi tiến hành quản trị nguồn nhân lực, nó không chỉ là những con số cứng nhắc, áp đặt mà là phương án giải quyết cho những chiến lược kinh doanh của công ty. Nó là quá trình dự báo nguồn nhân lực, xác định khả năng cung về nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp. Từ đó xác định mức độ thiếu hụt về nguồn nhân lực và đề ra các kế hoạch hoạt động đảm bảo doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên đầy đủ phẩm chất, kỹ năng cần thiết cho công việc. Hoạt động này giúp doanh nghiệp có được đúng người, đúng việc, đúng thời điểm và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Nếu thiếu nhân viên sẽ ảnh hưởng đến chất lượng công việc, bỏ lỡ cơ hội kinh doanh, nhưng nếu thừa lại làm tăng chi phí. Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực được tiến hành theo bốn bước sau: Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu, sau đó ước tính lượng lao độ ng cần thiết đáp ứng nhu cầu sản xuất. Đồng thời phải quan tâm tới các yếu tố sau: - Số lượng lao động biến động. - Chất lượng và nhân cách của nhân viên. - Quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ xâm nhập thị trường. - Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và mở rộng sản xuất. - Nguồn tài chính sẵn có. - Những quyết định nâng cấp chất lựơng sản phẩm và dịch vụ. Bước 2: Đề ra chính sách Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận nhân sự đề xuất một số chính sách, thủ tục và kế hoạch cụ thể. Trong trường hợp dư thừa hoặc thiếu nhân viên trưởng bộ phận nhân sự phải cân nhắc, tính toán lại cho phù hợp với nhu cầu thực tại của Công ty và trình giám đốc phê duyệt. 9 Bước 3: Thực hiện các kế hoạch Thực hiện các kế hoạch, nhà quản trị sẽ phối hợp với trưởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế hoạch theo nhu cầu. Bước 4: Kiểm tra và đánh giá Trong mỗi giai đoạn nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không. Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch rút ra kinh nghiệm. 1.1.2.2. Công tác tuyển dụng nhân lự c a. Khái niệm Tuyển dụng nhân lực là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn từ nhiều nguồn khác nhau những nhân viên có đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực không chỉ là nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự và cũng không phải là công việc đơn giản bổ sung người lao động cho doanh nghiệp mà đó thật sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận. Nó đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa các bộ phận tổng doanh nghiệp với nhau, phải có định hướng rõ ràng, phù hợp với lãnh đạo công việc. Qua đó có thể thấy tuyển dụng là công tác rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Nó được xem như là nền tảng để xây dựng một đội ngũ lao động có chuyên môn, có chất lượng... và ảnh hưởng rất nhiều đến hiệu suất lao động cũng như hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. b. Mục đích của tuyển dụng nguồn nhân lực Tuyển dụng nhân sự là công việc hết sức quan trọng bởi vì đây là khâu đầu tiên nhằm tạo ra cho doanh nghiệp một nguồn nhân lực để về số lượng và chất lượng. Tuyển dụng có 4 mục tiêu cơ bản như sau: - Thiết lập các phương tiện và các kỹ thuật cho phép doanh nghiệp có thể tuyển dụng được nhân lực có khả năng. - Nhận dạng các ứng viên có thể năm bắt được các vị trí có nhu cầu tuyển dụng với chi phí thấp nhất. 10 - Thu hút được nhiều ứng viên để có thể lựa chọn. - Cho phép lựa chọn được ứng viên có đủ năng lực chuyên môn,đạo đức và phù hợp với yêu cầu đặt ra của doanh nghiệp. c. Nguồn tuyển dụng  Nguồn tuyển dụng bên trong Nguồn tuyển dụng bên trong được giới hạn bao gồm những người lao động đang làm việc trong doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà doanh nghiệp đang có nhu cầu tuyển dụng. Để nắm được nguồn này các nhà quản trị doanh nghiệp cần phải lập các loại hồ sơ khác nhau như hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự và hồ sơ sắp xếp lại nhân lực. Thông tin về mỗi nhân viên được thu thập, cập nhật dưới dạng các bản tóm tắt và trong lưu trữ trong hai loại hồ sơ đầu. Đó là các dữ liệu về trình độ học vấn, sở thích nghề nghiệp cũng như các sở thích cá nhân khác, các kỹ năng và năng lực đặc biệt, các lớp đào tạo và bồi dưỡng đã qua. Những thông tin này sẽ được các nhà quản trị sử dụng để xem xét khả năng đề bạc hay thuyên chuyển nhân viên đến những vị trí công tác mới khi cần thiết.  Nguồn tuyển dụng bên ngoài Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp là tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động. Một doanh nghiệp thu hút nhiều lao động tham gia tuyển dụng từ nguồn bên ngoài cần quan tâm đến các yếu tố như sức lao động, công việc cần tuyển người vị thế của doanh nghiệp, chính sách nhân sự của doanh nghiệp và của chính quyền địa phương nơi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh, khả năng tài chính của doanh nghiệp. Nguồn tuyển dụng lao động từ bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp bổ sung cả về số lượng và chất lượng lao động cho quá trình thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Xuất phát từ đối tượng tuyển dụng, nguồn tuyển bên ngoài doanh nghiệp có thể được xem xét từ các loại lao động sau: Những lao động đã được đào tạo, những lao động chưa tham gia đào tạo, những lao động hiện không có việc làm. Đối với những lao động này, phương thức tìm kiếm, tuyển chọn, mục đích tuyển chọn có sự khác nhau: 11 + Người lao động đã được đào tạo: Để tồn tại mỗi người phải làm một công việc nhất định. Do đó lao động là nhu cầu của con người. Mỗi con người vì những lí do khác nhau sẽ học để làm việc trong những lĩnh vực khác nhau của đời sống kinh tế - xã hội. Các công việc đòi hỏi nhân sự đã được đào tạo ở một trình độ nhất định, trong khi tuyển chọn các ứng viên nhà quản trị cần thực hiện các nguyên tắc: - Chuyên môn của người lao động phù hợp với yêu cầu công việc. Đây là yêu cầu không chỉ cho người sử dụng lao động mà là tạo thuận lợi cho người lao động phát huy được kiến thức đã đào tạo một cách hữu ích nhất. Thực hiện vấn đề này trong thực tế là rất khó, nó phụ thuộc vào nhận thức của người tuyển dụng và cái duyên của cả hai bên. Vì vậy khi tìm người phải phán đoán bằng hiểu biết và kinh nghiệm rồi tin vào vận may trong việc tìm và dùng người. - NLĐ đã được đào tạo chuyên môn nhưng làm việc ở doanh nghiệp là tiếp tục đào tạo“tay nghề chuyên sâu”. Vì vậy người sử dụng lao động phải hướng dẫn, giúp đỡ để người lao động có điều kiện ứng dụng kiến thức đã học, bổ sung những điều cần thiết và phát triển trở thành lao động giỏi. + Người chưa được đào tạ o - Việc tuyển dụng những người chưa được đào tạo đòi hỏi doanh nghiệp phải có kế hoạch đào tạo nghề và sử dụng phù hợp vì toàn bộ việc này đòi hỏi chi phí không nhỏ đối với mỗi doanh nghiệp. Khi tuyển nhân viên các doanh nghiệp thường tuyển người trẻ tuổi sau đó tiến hành dạy nghề cho họ đạt trình độ tinh thông. Nhất là đối với các công việc nghiệp vụ kỹ thuật, những người trẻ tuổi làm quen với kỹ thuật nhanh và chính họ sẽ phát triển để trở thành những người có kinh nghiệm. - Những người chưa được đào tạo thường không được tuyển cho các chức danh nhân viên hành chính, thương mại hoặc các chuyên viên làm công tác nghiên cứu khác. + Người hiện không có việc làm Một số người lao động do các điều kiện khác nhau mà tạm thời hoặc vĩnh viễn mất việc làm. Họ là những người lao động đã có kinh nghiệm và rất muốn 12 có việc làm. Vì vậy doanh nghiệp xem xét tuyển dụng những lao động này vào các công việc phù hợp sẽ tốn tí thời gian và chi phí cho việc đào tạo. + Hệ thống các cơ sở đào tạo Các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các cơ sở dạy nghề ngày càng trở thành nơi quan trọng cung cấp nhân sự có chất lượng cao cho doanh nghiệp. Các công ty thường dùng phương pháp này vì các trường thường có các trung tâm hay bộ phận sắp xếp sinh hoạt học tập cho sinh viên rất quy mô. Ngày càng có nhiều doanh nghiệp xúc tiến việc tìm kiếm các nhân sự trước khi các sinh viên tốt nghiệp khóa học, thậm chí còn cấp học bổng cho những học viên có năng lực hay cho những người mới tốt nghiệp để học tiếp tục học lên và đi thực tập ở những công ty có danh tiếng. + Các cơ quan tuyển dụng Khi thị trường lao động phát triển càng có nhiều tổ chức chuyên trách việc tuyển dụng nhân sự cho các doanh nghiệp. Ở nước ta hiện nay các tổ chức này thường hoạt động dưới dạng các doanh nghiệp hay các trung tâm tư vấn và giới thiệu việc làm. Tùy theo cách thức hoạt động mà những trung tâm hay doanh nghiệp này đảm nhận các khâu tìm kiếm và tuyển chọn hay chỉ cung cấp các ứng viên cho các doanh nghiệp khách hàng. + Sự giới thiệu của nhân viên Một số doanh nghiệp khi tìm người vào những chức vụ quan trọng hay đòi hỏi những kỹ năng đặc biệt thường tham khảo ý kiến của người quen, bạn bè hay nhân viên đang làm trong doanh nghiệp. Thậm chí có những doanh nghiệp coi sự giới thiệu của nhân viên là một điều kiện bắt buộc. + Hội chợ việc làm Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các hội chợ việc làm là phương pháp đang được nhiều tổ chức áp dụng, phương pháp này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Trên thị trường lao động hiện nay, số lượng lao động còn ứ đọng nhiều, chất lượng đào tạo chưa được chú trọng, nạn thất nghiệp còn phổ biến. Do vậy để tìm một nhân viên có đầy đủ phẩm chất và năng lực để giao 13 phó công việc thì không hề đơn giản. Những người có tài thường rất khó chiêu mộ, nhiều khi họ có những đòi hỏi rất cao, vì vậy việc tìm kiếm và thu hút nhân tài luôn là vấn đề nan giải đối với các nhà quản trị. d. Quy trình tuyển dụng Tuyển dụng nhân sự được coi là quá trình đầu tiên cơ bản của quá trình tổ chức lao động. Muốn làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự thì trước hết phải có một quy trình tuyển dụng khoa học và hợp lý. Quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp thường được thực hiện thông qua các bước cơ bản như sơ đồ 1.2. Sơ đồ 1.2: Quy trình tuyển dụng nhân sự Các bước trong quy trình tuyển dụng như sau: Bước 1: Định dạng công việc cần tuyển dụng Định dạng công việc nhằm xác định đúng nhu cầu nhân sự trước mắt và lâu dài cho doanh nghiệp. Nhà quản trị cần biết rõ ràng họ cần có đúng số lượng và loại nhân sự ở các vị trí công việc không, yêu cầu về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân sự thế nào. Bước này được thực hiện bằng quá trình phân tích công việc. Phân tích công việc cung cấp các thông tin cần thiết về yêu cầu, đặc điểm của công việc cung cấp các thông tin cần thiết về yêu cầu, đặc điểm của công việc, là cơ sở cho việc xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị bản tóm tắt về nhiệm vụ. Trách nhiệm của công việc nào đó trong mối tương quan với công việc khác. Định dạng công viêc cần tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận và xử lý hồ sơ Tổ chức thi tuyển Hội nhâp nhân viên mới Đánh giá ứng cử viên 14 Bước 2: Thông báo tuyển dụng Mục đích của bước này nhằm thu hút được nhiều nhất ứng viên từ các nguồn khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn. Để đạt được mục tiêu này cần tiến hành 3 bước: Thiết kế thông báo, xác định thông tin, triển khai thông báo thông tin tuyển dụng. Thiết kế nội dung và hình thức thông báo là bước quan trọng để đảm bảo thu hút sự quan tâm của các ứng viên. Bước 3: Thu nhận và xử lí hồ sơ Bước này nhằm kiểm tra sự phù hợp về các tiêu chuẩn của các ứng viên tham gia tuyển dụng đồng thời loại bỏ những ứng viên không đủ hoặc không phù hợp để giảm bớt chi phi cho doanh nghiệp và cho cả ứng viên. Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại để tiện cho việc sử dụng sau này. Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những giấy tờ sau: - Đơn xin tuyển dụng. - Bảng khai lí lịch có chứng nhận của ủy ban nhân dân xã, phường. - Giấy chứng nhận sức khỏe do bác sĩ của cơ quan y tế có thẩm quyền cấp. - Các chứng chỉ, bằng tốt nghiệp các trình độ chuyên môn, nghiệp vụ các kỹ năng cần thiết của người lao động. Bước 4: Tổ chức thi tuyển Mục đích thi tuyển là để lựa chọn được nhân sự tốt nhất có thể đảm nhận công việc mà doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng. Thi tuyển được tiến hành dưới nhiều hình thức khác nhau tùy thuộc vào từng loại công việc và chức danh cần tuyển dụng. Sau khi xử lý hồ sơ, doanh nghiệp đã loại bỏ những ứng viên không phù hợp với các tiêu chuẩn tuyển dụng của doanh nghiệp. Số ứng viên còn lại được tiếp tục tham gia quá trình thi tuyển bằng hình thức thi viết, thi vấn đáp hoặc kết hợp cả hai với nội dung phù hợp. Bước 5: Đánh giá ứng cử viên Người lao động trong doanh nghiệp cần có đủ điều kiện về chuyên môn, đạo đức, lý tưởng và thể lực. Thông qua thi tuyển có thể đánh giá ứng viên về chuyên môn theo các tiêu chí cho điểm. Thể lực con người cũng không kém phần 15 quan trọng vì nó giúp cho họ làm việc có hiệu quả. Bởi vậy các ứng viên phải qua cuộc kiểm tra sức khỏe so với yêu cầu công việc cần tuyển dụng. Sau khi thi tuyển, ta đã có rất nhiều thông tin đa dạng về ứng viên và cùng với các thông tin đó ta sẽ có ấn tượng và cảm xúc khác nhau về mỗi ứng viên. Do vậy cần phải khách quan so sánh, lựa chọn giữa họ và tiêu chuẩn tuyển chọn. Có thể dùng phương pháp cho điểm theo từng tiêu thức để lựa chọn các ứng viên thích hợp. Bước 6: Ra quyết định tuyển dụng Mọi bước trong quá trình tuyển dụng đều quan trọng nhưng bước quan trọng nhất vẫn là quyết định tuyển dụng hay loại bỏ ứng viên. Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển dụng, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bản tóm tắt về ứng viên. Khả năng thực hiện công việc của ứng viên bao gồm các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng thực hiện công việc của ừng viên bao gồm các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng có thế làm việc ( kiến thức, kỹ năng, năng khiếu) và các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng muốn làm việc ( chế độ lương bổng, môi trường làm việc, sở thích và một số đặc tính cá nhân khác). Cả hai nhóm yếu tố này đều ảnh hưởng quan trọng đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Những ứng viên có thể làm việc tốt nhưng thiếu đi yếu tố muốn làm việc tốt thì cũng không thể làm việc tốt được và ngược lại. Bước 7: Hội nhập nhân viên mới. Một nhân viên được tuyển vào làm việc tại một công ty mà không qua chương trình hội nhập vào môi trường làm việc thì chẳng khác gì một nhân viên Việt Nam được cử sang làm việc tại một công ty ở Âu - Mỹ mà không được trang bị gì cả. Hậu quả là nhân viên đó cô đơn, bơ vơ, lạc lõng, sai sót, làm việc không có năng suất và tất cả những gì tệ hại nhất. Sau khi một nhân viên được tuyển vào làm việc tại một công ty, cấp quản trị phải thực hiện chương trình hội nhập môi trường làm việc. Họ cũng cần biết các thông tin như thủ tục, lương bổng, phúc lợi, an toàn lao động, mối tương quan trong tổ chức... 16 Mục đích đầu tiên của chương trình hội nhập vào môi trường làm việc là giúp nhân viên mới thích ứng với tổ chức chính thức và phi chính thức.Chính thức là tổ chức đó muốn nhân viên mới làm việc có năng suất càng sớm càng tốt. Muốn vậy nhân viên mới đó phải biết cụ thể công việc đó ra sao, làm như thế nào. Phi chính thức có nghĩa là nhân viên mới được đồng nghiệp chào hỏi với bàn tay rộng mở. Không phải bất cứ một nhân viên nào được tuyển vào là được đồng nghiệp chào đón niềm nở. Nếu không thực hiện cho khéo thì nhân viên đó có thể bị nhân viên cũ cời cợt, chế giễu theo kiểu “ ma cũ bắt nạt ma mới”. Mục đích thứ hai của chương trình này cung cấp thông tin chi tiết về công việc và kỳ vọng hoàn thành công việc mà cấp trên mong đợi. 1.1.2.3. Phân tích công việ c a. Khái niệm Phân tích công việc là tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức. Qua đó, nhà quản trị tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, đánh giá đúng yêu cầu của công việc để tuyển dụng đúng người, đúng việc, đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc, để trả lương kích thích kịp thời chính xác (trích trong Quản Trị Nhân Sự của tác giả Nguyễn Hữu Thân, NXB thống kê 2014) b. Mục đích của phân tích công việc - Kết quả phân tích công việc phân tích công việc nhằm phục vụ cho hoạch định nguồn nhân lực, cung cấp đầy đủ kịp thời các thông tin sẽ giúp đỡ cho quá trình tuyển chọn. dự báo về nhu cầu và khả năng cung về nguồn nhân lực đáp ứng đòi hỏi của doanh nghiệp. - Giúp cho hoạt động đào tạo và phát triển, xác định nhu cầu đào tạo cho nhân viên hiện tại, nội dung chương trình đào tạo và đánh giá hiệu quả công tác đào tạo. - Đánh giá thành tích thông qua hoạt động xác định tiêu chí đánh giá, rồi thiết kế mẫu đánh giá và đưa ra kỳ vọng cho nhân viên. 17 - Giúp ích cho hoạt động đãi ngộ vì việc phân tích công việc sẽ giúp xây dựng hệ thống đãi ngộ, điều chỉnh tiền lương để đảm bảo công bằng cho tổ chức. c. Tiến trình phân tích công việc Bao gồm các bước sau: Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất. Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản có sẵn trên sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ( nếu có) Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm trong việc thực hiện phân tích công việc tương tự nhau. Bước 4 : Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng tài chính của tổ chức có thể sử dụng một hoặc các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau này: phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát, thử thách, trắc nghiệm, thực nghiệm. Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin: những thông tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại mức độ chính xác và đầy đủ thông tin qua các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó. Bước 6: Xây dựng bản mô tả và tiêu chuẩn công việc Bảng 1.1: Bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc Bản mô tả công việc Bản tiêu chuẩn công việc  Nhận diện công việc  Tóm tắt công việc  Chức năng trách nhiệm công việc  Quyền người thực hiện công việc  Điều kiện làm việc  Tiêu chuẩn mẫu đánh giá  Trình độ văn hóa, chuyên môn, các kỹ năng liên quan đến công việc  Kinh nghiệm, tuổi đời sức khỏe, hoàn cảnh gia đình, lối sống, quan điểm sống, tính cách… 18 1.1.2.4. Đào tạo và phát triển ngưồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình độ nghề nghiệp cho nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là rất quan trọng vì trong thời đại khoa học kỹ thuật luôn đổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị ngững kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp phát triển, làm tăng năng suất lao động và nâng cao chất lượng sản phẩm. Các loại huấn luyện bao gồm: - Làm quen nghề nghiệp: định hướng cho những công nhân mới hiểu rõ về tổ chức và các chính sách của công ty. - Huấn luyện tại nơi làm việc: đặt những công nhân vào các công việc và tình huống thực tế. - Huấn luyện ngoài nơi làm việc: cho phép công nhân tham gia các khóa học tại các trung tâm bên ngoài tổ chức. - Các phương pháp khác như các bài thuyết trình, băng video,các cuộc gặp gỡ trao đổi, các cuộc hội thảo và nghiên cứu tình huống. a. Đào tạo nhân lực Trong quá trình đào tạo, mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyện môn, được cập nhập kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những hoàn thiện tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc cụ thể nhưng chưa đạt yêu cầu. Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ, đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn. Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động có trình độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất. Vì vậy, những lao 19 động có trình độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định được việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy công tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp. Đào tạo về tư duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của con người. b. Phát triển nguồn nhân lực Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân sự và cán bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến. Phát triển nguồn nhân lực là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn lực. Ngoài ra phát triển nhân lực còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn. Nội dung của công tác phát triển nhân sự - Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị - Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp. - Tuyển dụng đội ngũ lao động mới. Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp. Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 1.1.2.5. Đánh giá thành tích công việc Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là một họat động quan trọng trong quản trị nhân sự. Việc đánh giá này không những mang ý nghĩa thẩm định lượng giá mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong khoảng thời gian nhất định. Nó là chìa khóa giúp cho công ty có cơ sở để họach định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nhân sự. Quản trị nhân sự thành công hay không phần lớn là do công ty biết cách đánh giá thành tích đóng góp của các nhân viên hay không. Việc đánh giá này nó là cơ sở để khen thưởng, động viên hoặc kỷ luật cũng như giúp nhà quản trị trả lương công bằng. 20 Muốn đánh giá thành tích của nhân viên nhà quản trị không thể hành động tùy tiện theo ngẫu hứng được. Trước hết nhà quản trị phải hiểu thế nào là đánh giá thành tích công tác, phải nắm vững tiến trình đánh giá, phải hiểu và đề ra mục tiêu, đồng thời nhà quản trị phải nắm vững các phương pháp đánh giá thành tích công tác cả về lý thuyết lẫn thực hành. Đánh giá thành tích công việc giúp nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người bị đánh giá và hội đồng đánh giá. Không những người bị đánh giá có ý thức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người khác. Ngược lại những đánh giá chủ quan,thiếu thông tin thực tế có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng nơi người bị đánh giá. Sự không thỏa mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập trung vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống đối ngầm, mâu thuẩn nội bộ và làm bất an môi trường làm việc của tập thể. a. Nội dung của công tác đánh giá thành tích: Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau: - Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá - Đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá - Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập về các tiêu chuẩn đã được đề ra. - Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên. - Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc. b. Một số phương pháp đánh giá thành tích công việc: - Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khía cạnh chính, liệt kê danh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi nhất đến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó. Phương pháp này đơn giản, nhưng không chính xác và mang tính cảm tính. - Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh với nhau từng đôi một về thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành, về chất lượng công việc… 21 - Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành các mức độ yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc…tương ứng với số điểm thấp nhất là 1. Phương pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản và thuận tiện. c. Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: Đặc tính liên quan đến công việc và đặc tính liên quan đến cá nhân người đánh giá. - Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lượng và chất lượng công việc. - Các yếu tố liên quan đến cá nhân người được đánh giá bao gồm: sự tin cậy, sáng kiến, sự thích nghi, sự phối hợp. Mỗi nhân viên sẽ được một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành công việc, sau đó sẽ được tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của mỗi người. 1.1.2.6. Lương bổng và đãi ngộ a. Khái niệm Lương bổng và đãi ngộ chỉ phần thưởng mà cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. b. Các yếu tố quyết định và ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ - Môi trường của công ty bao gồm: Chính sách của công ty, bầu không khí văn hóa của công ty, cơ cấu tổ chức của công ty, khả năng chi trả hay khả năng tài chánh của công ty và tình hình kinh doanh của công ty cũng là những yếu tố quan trọng quyết định cơ cấu lương bổng và đãi ngộ của công ty. - Thị trường lao động: lương bổng trên thị trường, chi phí sinh họat, công đoàn, xã hội, nền kinh tế, luật pháp. - Bản thân nhân viên: mức lương bổng và phúc lợi tùy thuộc vào sự hoàn thành công tác của nhân viên, tùy thuộc vào thâm niên, kinh nghiệm, sự trung thành, tiềm năng và kể cả ảnh hưởng của chính trị. - Bản thân công việc: bản thân công việc là yếu tố chính quyết định ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ. 22 c. Chính sách lương bổng Chính sách lương bổng là chiến lược kích thích lao động và động viên nhân viên nhằm duy trì, củng cố và phát triển lực lượng lao động làm việc lâu dài với công ty. Vì vậy chính sách này phải linh động thay đổi theo hoàn cảnh xã hội, khả năng của từng công ty, đối chiếu với các công ty, đơn vị cùng ngành, để có chính sách trả lương phù hợp. d. Phúc lợi của người lao động Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chánh. Phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho công ty. 1.2. Tổng quan tài liệu Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đào Thị Kim Anh ( trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ - năm 2013) với đề tài “Một số giải pháp hoàn thiệ n công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH MTV May Mặc Bình Dương” . Bài khóa luận đã khái quát hóa được những vấn đề lý luận về quản trị nhân sự tại công ty. Có thể nói thành công nhất của bài luận là tác giả đã tìm ra những thực trạng trong công tác quản trị nhân sự tại đơn vị thực tập. Đồng thời tác giả cũng đưa ra các giải pháp thiết thực nhằm nâng cao công tác quản trị nhân sự cũng như kiến nghị lên các cơ quan cấp trên rất thiết thực. Qua bài viết “Bàn về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lự c trong các doanh nghiệp hiện nay” của ThS. Quách Thị Hồng Liên (Ngân Hàng Công Thương Việt Nam) trên trang web www.v

Định dạng
Số trang	80
Dung lượng	580,67 KB