Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm trở lại đây, xu hướng hội nhập thế giới và tham gia vào các chuỗi cung ứng toàn cầu đang dần trở nên phổ biến Các doanh nghiệp, tập đoàn từ lớn đến nhỏ đều có tham vọng được trở thành những mắt xích quan trọng của các chuỗi cung ứng quốc tế, giúp cho doanh nghiệp của mình ngày càng vững vàng và có vị thế với các đối tác trong và ngoài nước.
Bất chấp những khó khăn trong bối cảnh kinh tế hiện nay, sau sự tàn phá của đại dịch Covid-19 và những diễn biến căng thẳng đang leo thang giữa cuộc chiến tranh thương mại Mỹ - Trung, các ngành công nghiệp hóa chất, điện tử và đặc biệt là ngành ô tô vẫn đang phát triển một cách mạnh mẽ, đặc biệt là ngành ô tô khi xu hướng trong thời gian gần đây là sự chuyển đổi từ phương tiện chạy bằng động cơ xăng sang các loại xe thân thiện với môi trường hơn, điển hình như là ô tô chạy bằng điện Đây là một cơ hội lớn dành cho các doanh nghiệp hoạt động trong những lĩnh vực này, tuy nhiên đi cùng nó là những thách thức không hề nhỏ.
Việc tham gia sâu vào các chuỗi cung ứng quốc tế sẽ khiến cho số lượng đối tác cung ứng và thu mua của các doanh nghiệp ngày càng tăng lên theo phạm vi và sự liên kết, ràng buộc ngày càng sâu hơn theo chiều sâu, dẫn đến việc các doanh nghiệp ngày càng quan tâm hơn về cách thức quản trị quan hệ với các đối tác Tại LAS, với đa dạng các lĩnh vực hoạt động, để đảm bảo đáp ứng nhu cầu kịp thời từ các bên khách hàng, công ty đã đặt ra những yêu cầu và tiêu chuẩn khắt khe về chất lượng và thời gian khi lựa chọn và hợp tác với các nhà cung cấp Việc này mang đến những thách thức cho các phương pháp quản lý nhà cung ứng sơ cấp và đòi hỏi cần thay đổi để thích ứng một cách linh hoạt.
Hiện nay, LAS đang hợp tác với một lượng nhà cung cấp khổng lồ và số lượng tăng dần qua các năm, đòi hỏi một quy trình chuyên nghiệp hơn để quản lý các vấn đề về nhà cung cấp như lựa chọn, hợp tác hay đánh giá nhà cung cấp, v…v…Tuy nhiên, LAS hiện đang còn nhiều hạn chế và thiếu sót liên quan đến hoạt động này.
Cụ thể, việc lựa chọn và đánh giá các nhà cung cấp đang sử dụng phương pháp cho điểm nhưng các chỉ tiêu còn mơ hồ và phụ thuộc nhiều vào ý kiến chủ quan của các cá nhân đánh giá Hay như việc hợp tác với nhà cung cấp còn gặp phải nhiều vấn đề liên quan tới đứt gãy chuỗi thông tin, sự liên lạc với nhau không được cập nhật thường xuyên dẫn đến các doanh nghiệp bị động trong việc xác định những nhà cung cấp phù hợp nhằm đảm bảo các tiến độ về lô hàng cho khách Vì vậy, đề tài “Thực trạng và giải pháp hoàn thiện quản trị quan hệ nhà cung cấp tạiCông ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Kỹ thuật LAS” được lựa chọn để nghiên cứu là phù hợp với các yêu cầu và mục tiêu phát triển của công ty cũng như các biến động của thị trường.
Mục tiêu nghiên cứu
Làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn cho việc hoàn thiện các quy trình và hoạt động quản trị quan hệ nhà cung cấp tại Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Kỹ thuật LAS nhằm thúc đẩy hiệu quả kinh doanh ổn định và bền vững.
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận chung về Quản trị quan hệ nhà cung cấp.
- Phân tích thực trạng, chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân trong hoạt động Quản trị quan hệ nhà cung cấp tại Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Kỹ thuật LAS giai đoạn 2019-2021.
- Đề xuất các giải pháp nhằm phát triển hoạt động Quản trị quan hệ nhà cung cấp tại Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Kỹ thuật LAS trong thời gian tới.
Phương pháp nghiên cứu
- Các số liệu từ báo cáo của các cơ quan ban ngành.
- Báo cáo thường niên, tài liệu nội bộ, website của công ty
4.2 Phương pháp thu thập dữ liệu
4.3 Phương pháp xử lý số liệu
Sử dụng các phương pháp thống kê, tính toán, so sánh sau đó minh họa bằng các bảng và biểu đồ
Kết cấu của đề tài
Ngoài Lời cảm ơn; Lời cam đoan; Mục lục; Danh mục các chữ viết tắt, Danh mục hình, Danh mục bảng; Phần mở đầu, Kết luận và Danh mục tài liệu tham khảo; Chuyên đề được cấu trúc thành 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị quan hệ nhà cung cấp
Chương 2: Thực trạng quản trị quan hệ nhà cung cấp tại Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Kỹ thuật LAS
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị quan hệ nhà cung cấp tại Công tyTNHH Thương mại và Dịch vụ Kỹ thuật LAS trong thời gian tới.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ NHÀ CUNG CẤP4 1.1 Khái niệm, vai trò và bộ máy quản trị quan hệ nhà cung cấp
Khái niệm quản trị quan hệ nhà cung cấp
Quản trị quan hệ nhà cung cấp (SRM) được xem như một quy trình kinh doanh bao gồm việc quản trị tất cả các liên hệ giữa một doanh nghiệp và các nhà cung cấp của doanh nghiệp đó Khái niệm này được giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1983 bởi nhà kinh tế học Kraljic trên tạp chí Harvard Business Review Mặc dù SRM gợi lên hứng thú cho nhiều nhà nghiên cứu, cho đến ngày nay vẫn chưa có một định nghĩa cụ thể nào được thống nhất chung Một vài định nghĩa nhấn mạnh vào việc hợp tác với các nhà cung cấp hoặc quản trị mối quan hệ với họ Một số khác lại cho rằng SRM tập trung vào việc lựa chọn đối tác, kiểm soát và giao tiếp với họ (Park et al,
Hughes (2008) định nghĩa SRM là sự đánh giá tổng quan có hệ thống và toàn diện doanh nghiệp về tài sản và năng lực của các nhà cung cấp về chiến lược kinh doanh tổng thể, xác định các hoạt động cần tham gia cùng các nhà cung cấp khác nhau và lập kế hoạch phối hợp, thực hiện tất cả các hoạt động tương tác đó với nhà cung cấp để tối đa hóa các giá trị được nhận lại thông qua những hoạt động này.
Lambert and Schwieterman (2012) xem SRM như một cách thức chiến lược, đa chức năng định hướng theo quy trình và định nghĩa nó như một quy trình kinh doanh cung cấp cho công ty thông tin về cách để phát triển và quản trị mối quan hệ với các nhà cung cấp để tạo ra hiệu suất tài chính cao nhất.
PwC (2013) phát biểu rằng SRM như một cách tiếp cận có hệ thống để phát triển và quản trị mối quan hệ với đối tác Nó được tập trung vào sự phát triển chung và sự tạo ra giá trị với một số lượng giới hạn các nhà cung cấp dựa trên sự tin tưởng, giao tiếp cởi mở đồng cảm và hướng đến “cùng thắng”.
Theo CIPS (Viện Thu mua và Cung ứng Vương quốc Anh) cho rằng SRM là một phương pháp tiếp cận toàn diện tới quản lý mua sắm và thu được những giá trị sau hợp đồng từ các mối quan hệ kinh doanh chủ chốt SRM cho phép hoạt động thu mua vận hành ở cấp độ chiến lược Bằng việc sử dụng một cách tiếp cận mang tính hợp tác cao và phát triển một mối quan hệ chặt chẽ hơn, điều này sẽ tạo ra nhiều giá trị từ mối quan hệ liên quan đến những đổi mới và sự hiệu quả.
Tựu chung lại, theo chuyên đề này, quản trị quan hệ nhà cung cấp (SRM) là một cách thức toàn diện để xây dựng, quản lý sự hợp tác hai chiều một cách có chiến thuật sao cho duy trì được những mối quan hệ ổn định, hài hòa với các nhà cung ứng.
1.1.2 Vai trò và mục tiêu của quản trị quan hệ nhà cung cấp
SRM đóng vai trò là cầu nối, giúp tạo dựng mối quan hệ hai chiều, cùng có lợi giữa một tổ chức và những nhà cung cấp của tổ chức đó Nó bao gồm các hoạt động hợp tác và xây dựng mối quan hệ, thường sẽ tập trung vào những nhà cung cấp mang tính chiến lược mà có thể mang lại nhiều giá trị gia tăng nhất cho tổ chức. Giữa từng nhà cung cấp với những đặc điểm khác nhau thì doanh nghiệp sẽ có những chiến lược xây dựng và quản trị mối quan hệ khác nhau, nhưng chung quy lại đều mang lại những vai trò sau:
Thắt chặt mối quan hệ với nhà cung cấp Đây là một trong những vai trò quan trọng và dễ thấy nhất của việc quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp Những mối quan hệ tốt sẽ giúp cho hoạt động cung ứng của doanh nghiệp diễn ra thuận lợi, suôn sẻ và dễ dàng.
Tăng khả năng hiển thị trong chuỗi cung ứng
Sự hợp tác và chia sẻ thông tin được kiến tạo bởi SRM giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn xa hơn trong tương lai, tránh được những biến động thị trường liên quan đến giá cả, từ đó đảm bảo được nguồn cung ổn định và quản trị tồn kho hiệu quả.
Ngày nay, mọi thứ trên thế giới đều liên hệ và kết nối với nhau một cách phức tạp và các chuỗi cung ứng sẽ gần như không thể tránh khỏi những sự gián đoạn bởi các tác nhân nhỏ Rủi ro có thể xuất phát từ phía chính doanh nghiệp, cũng có thể đến từ các yếu tố bên ngoài: chiến tranh, dịch bệnh, thiên tai, giao hàng không đúng giờ…Doanh nghiệp với một SRM vững chắc có thể được chia sẻ thông tin với các bên cung ứng gần như tức thì và có thể giảm thiểu rủi ro đến mức tối đa.
Mục tiêu chính của SRM là cải thiện quy trình kinh doanh giữa doanh nghiệp và các nhà cung cấp, từ đó nâng cao hiệu quả cho cả doanh nghiệp và các nhà cung cấp đó Mặc dù cách tiếp cận SRM có thể khác nhau giữa các tổ chức, mục tiêu cốt lõi luôn nằm ở việc phát triển mối quan hệ đôi bên cùng có lợi với tất cả các nhà cung cấp, đặc biệt là những đối tác chiến lược của doanh nghiệp để:
Nâng cao hiệu suất tài chính
Việc quản trị tốt mối quan hệ với nhà cung cấp giúp doanh nghiệp giảm thiểu những sai lầm trong việc ra quyết định, từ đó loại bỏ những chi phí không cần thiết Bên cạnh đó, những mối quan hệ “cùng thắng” với nhà cung cấp giúp doanh nghiệp có được nguồn đầu vào chất lượng cao, giá cả phải chăng, từ đó không chỉ giảm chi phí doanh nghiệp mà đồng thời tạo ra lợi nhuận cao hơn.
Tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Đây là một mục tiêu quan trọng và cốt lõi mà bất cứ một doanh nghiệp nào cũng hướng đến để duy trì và phát triển sự tồn tại của chúng Tận dụng SRM tốt sẽ đạt được những ưu thế về chất lượng, giá cả và sự sẵn có của hàng hóa tốt, tồn kho hợp lý, khả năng xoay vòng vốn…giúp thực hiện các công việc cần thiết để thỏa mãn khách hàng, và đó chính là cách để đạt được uy tín và tạo vị thế trong lòng khách hàng.
Đồng tạo giá trị với các đối tác
Một doanh nghiệp phối hợp SRM tốt với các quy trình khác sẽ tạo ra những giá trị và lợi ích chung cho doanh nghiệp và các đối tác, từ đó củng cố chuỗi cung ứng hoạt động hiệu quả và ổn định, vững bền.
1.1.3 Bộ máy quản trị quan hệ nhà cung cấp ở doanh nghiệp
Mô hình quản trị 5P (5P Governance):
Bộ máy quản trị nhà cung cấp ở doanh nghiệp mô tả sự tương tác bên trong nội bộ doanh nghiệp về những công việc cần thực hiện, những quy trình hỗ trợ nó, các quyết định được đưa ra hay sự thống nhất về vai trò và trách nhiệm.
Bộ máy quản trị quan hệ nhà cung cấp ở doanh nghiệp
Mô hình quản trị 5P (5P Governance):
Bộ máy quản trị nhà cung cấp ở doanh nghiệp mô tả sự tương tác bên trong nội bộ doanh nghiệp về những công việc cần thực hiện, những quy trình hỗ trợ nó, các quyết định được đưa ra hay sự thống nhất về vai trò và trách nhiệm.
Mô hình quản trị 5P bao gồm 5 thành phần: con người (people), năng lực(proficiency), thúc đẩy (promote), đánh đổi (payoff) và chương trình (programme) được thể hiện như hình 1.1 dưới đây:
Nguồn: Supplier Relationship Management, Jonathan O’brien (2014)
Con người: Thành phần đầu tiên trong mô hình quản trị 5P là con người, liên quan đến thiết kế cấu trúc phân quyền của tổ chức Điều này có nghĩa là tổ chức sẽ cần đúng người với đúng năng lực và làm đúng những công việc phù hợp Tuy nhiên, nó không đồng nghĩa với việc phải thiết kế lại cấu trúc tổ chức mà là sự tập trung nhiều hơn vào các vai trò hay thậm chí là những phần nhỏ của vai trò của các cá nhân.
Một trong những thành số không thể thiếu thuộc về thành phần con người củaSRM là đội nhóm đa chức năng – những người sẽ hỗ trợ các dự án đặc biệt trong lĩnh vực SRM Ở đây, nhóm đa chức năng trở thành yếu tố cốt lõi của toàn bộ dự án,được yêu cầu gặp gỡ thường xuyên và hướng tới việc mang lại một kết quả cụ thể,chẳng hạn như hình thành và phát triển một mối quan hệ chiến lược hợp tác mới.Các nhóm này thường được dẫn dắt bởi một người nào đó của bộ phận thu mua, có thể là giám đốc quản trị quan hệ nhà cung cấp, cũng có thể là một người nào đó trong doanh nghiệp Mỗi nhóm yêu cầu một nhà tài trợ để hỗ trợ nhóm, đảm bảo các nguồn lực có sẵn và loại bỏ các trở ngại, và cũng có thể yêu cầu hỗ trợ tạo điều kiện cho các cuộc họp quan trọng Các thành viên trong nhóm có thể là thành viên cốt lõi nhưng cũng có thể là các thành viên nhóm mở rộng hoặc các bên liên quan khác.
Hình vẽ dưới đây thể hiện cơ cấu của một nhóm đa chức năng điển hình:
Hình 1 2 Một nhóm đa chức năng điển hình
Nguồn: Supplier Relationship Management, Jonathan O’brien (2014)
Làm việc theo nhóm đa chức năng nghe có vẻ là một mục tiêu theo đuổi hấp dẫn và hiển nhiên đối với bất kỳ tổ chức nào, nhưng chấp nhận nó đòi hỏi sự cam kết từ nhóm điều hành và sau đó là toàn bộ tổ chức để biến nó thành hiện thực Ví dụ nếu một người ở bộ phận nào đó tham gia vào một nhóm SRM để thực hiện một dự án nào đó thì họ sẽ phải phân bổ lại thời gian làm việc hàng ngày và có thể được biệt phái vào nhóm trong vài ngày mỗi tháng cho đến khi dự án hoàn thành Điều này đòi hỏi sự cam kết từ ban điều hành công ty để có những chính sách khuyến khích nhân viên khi tham gia vào một nhóm đa chức năng thực hiện dự án, có thể là thăng tiến trong công việc, cũng có thể là trợ cấp, tiền thưởng v…v…
Tại bất cứ một thời điểm nào cũng có thể cần một vài nhóm đa chức năng hoạt động cho các dự án, các sáng kiến mới Việc quyết định số lượng và công việc của họ sẽ dựa trên nguồn lực sẵn có và sự ưu tiên của tổ chức Việc phân bổ các nguồn lực là xương sống kết nối chiến lược của công ty với các kế hoạch hành động và nó đòi hỏi một nhóm chỉ đạo nhỏ và người quản lý dự án để thực hiện điều này.
Nhóm chỉ đạo nhỏ bao gồm những cá nhân có thâm niên, chịu trách nhiệm điều phối tất cả các thành phần (5P) và quyết định làm sao để đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty.
Có một số thành phần thiết thực khác như quản lý dự án, theo dõi và báo cáo lợi ích…Điều này cho thấy sự cần thiết của các hỗ trợ về phân tích hay hành chính cũng như một người quản lý dự án giỏi để hỗ trợ nhóm chỉ đạo Điều này được thể hiện trong Hình 1.3 là phòng chương trình, được kết nối và hỗ trợ nhóm chỉ đạo.
Những nhà cung cấp quan trọng cần những người quản lý mối quan hệ mà chịu trách nhiệm thiết lập và duy trì một hoặc nhiều mối quan hệ với nhà cung cấp quan trọng hoặc chiến lược Vai trò của người quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp có thể là một vai trò dành riêng cho một cá nhân, nhưng cũng có khả năng là một trong nhiều vai trò mà một cá nhân có.
Hình 1.3 sau đây thể hiện cấu trúc quản trị điển hình thuộc mô hình 5P:
Hình 1 3 Cấu trúc quản trị điển hình
Nguồn: Supplier Relationship Management, Jonathan O’brien (2014)
Thành phần thứ hai trong mô hình quản trị là năng lực, bao gồm đảm bảo có các nguồn lực phù hợp giúp hỗ trợ cho việc quản trị quan hệ với nhà cung cấp Điều này nghĩa là chọn được đúng người dẫn dắt hoặc tham gia và đảm bảo sao cho người đó được đào tạo và trang bị đầy đủ cho công việc của họ.
Bên cạnh đó, cần thiết lập ngôn ngữ chung và phương pháp làm việc nội bộ giúp việc giao tiếp giữa các thành viên trong nhóm cũng như trong tổ chức được hiệu quả hơn.
Thành phần kế đến của mô hình 5P là thúc đẩy và liên quan đến sự giao tiếp bên trong, bên ngoài và sự tham gia gắn kết.
Việc mở rộng kênh giao tiếp nội bộ đảm bảo cho những mục tiêu và những kế hoạch thực hiện quản trị quan hệ nhà cung cấp hướng tới đồng nhất với mục tiêu và định hướng phát triển chung của doanh nghiệp Để làm được điều này, cần không ngừng nỗ lực để kết nối giao tiếp với doanh nghiệp và thu hút sự tham gia, hỗ trợ từ họ, tức là ở cấp độ cao đối với các mục tiêu của phòng ban chức năng mua hàng Và tất nhiên, những mục tiêu này cũng cần cân đối với kế hoạch của toàn bộ tổ chức và phương thức giao tiếp cũng phải có được những cách thức tiếp cận có thể có tác động ở cấp độ toàn tổ chức để nhận được sự tham gia, hỗ trợ của tất cả các cấp liên quan.
Ngoài ra, giao tiếp bên ngoài không chỉ là việc kết nối với các nhà cung cấp để xây dựng mối quan hệ thông quan ban lãnh đạo hay các nhóm chỉ đạo mà là sự kết hợp của giao tiếp nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp, chia sẻ thông tin một cách chính xác cho bất cứ cá nhân nào của tổ chức có khả năng sẽ tiếp xúc với các nhà cung cấp để truyền tải đồng nhất những thông điệp, sứ mệnh, thể hiện sự chuyên nghiệp và tạo dựng hình ảnh đẹp trong mắt nhà cung cấp. Đánh đổi:
Thành phần thứ tư chính là sự đánh đổi và nó ám chỉ những sự sắp xếp để đo lường, giám sát, báo cáo và công bố những lợi ích đạt được từ những dự án thuộc về các kế hoạch quản trị nhà cung cấp Nó có thể tạo thành một phần của hệ thống theo dõi lợi ích mua hàng hoặc chỉ dành riêng cho SRM.
SRM đòi hỏi sự đầu tư đáng kể giống như bất cứ các chiến lược hay dự án nào khác và do đó, cần phải thu lại được lợi tức hay lợi nhuận gì đó từ khoản đầu tư và các nhà lãnh đạo cũng cần phải có khả năng đo lường được mức độ giá trị gia tăng mang lại từ những nỗ lực của họ trong việc phát triển mối quan hệ với các nhà cung cấp.
Nội dung hoạt động quản trị quan hệ nhà cung cấp ở doanh nghiệp
1.2.1 Định hình và thiết lập chiến lược mua hàng tại doanh nghiệp
Chiến lược mua hàng là tập hợp các mục tiêu và kế hoạch dài hạn về tạo nguồn hàng hóa và dịch vụ nhằm đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của sản xuất, phân phối và gia tăng giá trị cho doanh nghiệp.
Chiến lược mua hàng là một phần quan trọng của bộ phận thu mua, đảm bảo cung ứng liên tục đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó cùng hỗ trợ đạt được những chiến lược chung của doanh nghiệp, và một trong những điều đó là tăng cường sự thỏa mãn của khách hàng, là thước đo sự sống còn tồn tại của bất cứ một doanh nghiệp nào trong ngành.
Dựa theo đặc điểm của từng loại mặt hàng, dịch vụ mà doanh nghiệp có thể phát triển những chiến lược mua hàng khác nhau nhưng nhìn chung, quy trình xây dựng một chiến lược mua hàng sẽ diễn ra theo 3 bước như sau:
Bước 1 Phân loại sản phẩm
Phân loại danh mục sản phẩm là bước đầu tiên để thiết lập chiến lược mua hàng. Trước đây, một phương pháp phổ biến thường được sử dụng là phương pháp ABC để phân loại các nhóm mặt hàng quan trọng/ít quan trọng đóng góp vào tỉ trọng doanh thu của doanh nghiệp Tuy nhiên, phương pháp này không đi sâu vào các khuyến nghị về các chiến lược mua hàng cho từng nhóm sản phẩm Cho đến năm
1983, Peter Kraljic đã công bố mô hình ma trận Kraljic, dựa trên 2 tiêu chí để thiết lập ma trận nhằm phân loại nhóm hàng, bao gồm mức độ rủi ro từ phía nguồn cung và mức độ tác động đến lợi nhuận tiềm năng của doanh nghiệp.
Theo đó, các yếu tố ảnh hưởng đến nguồn cung có thể kể đến tính sẵn có của hàng hóa, số lượng nhà cung cấp, tính cạnh tranh của hàng hóa, dịch vụ đó, cơ hội tự làm hay thuê ngoài, rủi ro dự trữ hay khả năng thay thế.
Mặt khác, các yếu tố ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp bao gồm khối lượng mua hàng, tỉ trọng trong tổng chi phí mua hàng, các tác động lên chất lượng sản phẩm, tốc độ tăng trưởng kinh doanh…
Ma trận Kraljic chia các mặt hàng sản phẩm thành 4 nhóm như sau:
Nhóm hàng đơn giản (Non-critical): Đây là những mặt hàng ít quan trọng, có nhiều nguồn cung cấp nên thường sẽ tập trung vào việc tối ưu hóa khối lượng đặt hàng để kiểm soát chi phí, phù hợp với các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa Mặc dù nhóm hàng này đóng góp không đáng kể vào lợi nhuận của doanh nghiệp nhưng vẫn mang tính thiết yếu, điển hình là văn phòng phẩm.
Nhóm hàng đòn bẩy (Leverage):
Nhóm hàng đòn bẩy là hạng mục các sản phẩm có tác động đến biên lợi nhuận cao và rủi ro nguồn cung ở mức thấp Tuy nhiên, đây cũng là những mặt hàng quan trọng đối với doanh nghiệp, thị trường nhạy cảm, ví dụ của mặt hàng này là xăng dầu.
Nhóm hàng trở ngại (Bottleneck):
Là những mặt hàng không tác động quá nhiều tới lợi nhuận của doanh nghiệp, nhưng lại có rủi ro nguồn cung cao Chủ yếu, các rủi ro này xuất phát từ sự khan hiếm trong sản xuất, vì vậy cần tập trung vào việc duy trì nguồn cung đối với nhóm hàng này Dù nhóm hàng này mang lại mức độ lợi nhuận không cao cho doanh nghiệp và do đó có thể ít nhận được sự chú trọng nhưng thiếu hụt nguồn cung ứng của nhóm hàng này có thể dẫn đến đứt gãy hay trì trệ chuỗi cung ứng Mặt hàng phổ biến có thể kể đến ở đây là linh kiện điện tử.
Nhóm hàng chiến lược (Strategic): Đây là nhóm những mặt hàng quan trọng nhất trong bốn nhóm hàng và có tác động mạnh mẽ đến lợi nhuận cũng như các hoạt động của doanh nghiệp, đi cùng với nó là mức độ rủi ro nguồn cung ở mức cao do ít nhà cung cấp đủ điều kiện đáp ứng Các mặt hàng thuộc nhóm hàng chiến lược thường có thông số kỹ thuật phức tạp, có yêu cầu cao về thiết kế, chất lượng.
Với những mặt hàng này, việc chú trọng đàm phán hợp đồng theo hướng phát triển mối quan hệ đối tác với nhà cung cấp, xây dựng và điều chỉnh các kế hoạch liên tục sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp trong tương lai.
Mô hình ma trận Kraljic được thể hiện như sau:
Hình 1 4 Mô hình ma trận Kraljic
Chiến lược mua hàng của bốn nhóm danh mục:
Việc phân loại danh mục sản phẩm được thực hiện nhằm giúp các nhà quản trị có thể xây dựng được những chiến lược mua hàng phù hợp với từng mặt hàng sao cho kiểm soát được nguồn cung cũng như chi phí đầu vào hợp lí, từ đó tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp sẽ tự xây dựng những chiến lược mua hàng khác nhau phù hợp với định hướng phát triển chung của công ty nhưng sẽ tuân theo một số nguyên tắc sau: Với những mặt hàng có mức độ rủi ro nguồn cung cao, doanh nghiệp sẽ tăng cường kết nối và hợp tác với nhà cung cấp, xây dựng mối quan hệ chiến lược giúp duy trì nguồn cung ổn định, tránh trường hợp thiếu hụt đầu vào Ngược lại, với những nhóm hàng có rủi ro nguồn cung thấp, doanh nghiệp áp dụng chiến lược cạnh tranh để đạt được khối lượng mua hàng tối ưu, chi phí thấp.
Bước 2 Đánh giá mối quan hệ với nhà cung cấp
Như đã đề cập ở trên, dựa vào hai nhóm các danh mục hàng chính (rủi ro nguồn cung cao và rủi ro nguồn cung thấp), các doanh nghiệp có những chiến lược mua hàng cụ thể Đặc biệt, cần chú trọng và xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài với những nhà cung cấp có khả năng cung ứng các mặt hàng có rủi ro đầu vào cao Tuy nhiên, do nguồn lực của doanh nghiệp có hạn, không thể đầu tư vào nuôi dưỡng mối quan hệ với tất cả nhà cung cấp được Vì vậy, việc phân loại nhà cung cấp để đánh giá là vô cùng cần thiết để giúp ban quản trị xác định được đúng đắn những việc cần làm tạo ra giá trị có ích cho doanh nghiệp.
Một mô hình quản trị nhà cung ứng được áp dụng rộng rãi là mô hình của Olsen và Ellram, 1977, đánh giá dựa trên hai tiêu chí là mức độ hấp dẫn của nhà cung cấp và sự mật thiết của mối quan hệ đó Theo đó, các yếu tố có tác động đến mức hấp dẫn của nhà cung cấp bao gồm khả năng tài chính, hiệu suất làm việc, các nhân tố về công nghệ, tổ chức, văn hóa…Các yếu tố mô tả độ bền chặt của một mối quan hệ thường liên quan đến các đặc điểm trao đổi về lợi ích, sự hợp tác, khoảng cách… v…v…
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÀ CUNG CẤP TẠI CÔNG TY
Giới thiệu chung về Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Kỹ thuật LAS
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Kỹ thuật LAS được thành lập ngày 12/05/2014, đặt trụ sở chính tại Số 58, ngách 9/19, Ngõ 19 Kim Đồng, Quận Hoàng Mai, TP Hà Nội.
Tên quốc tế: LAS TRADING AND TECHNICAL SERVICES COMPANY LIMITED
Tên viết tắt: LAS CO.,LTD
Sứ mệnh của LAS đó là luôn song hành việc phát triển con người và phát triển kinh doanh để kiến tạo những giá trị tốt đẹp cho khách hàng, đối tác và thành viên của LAS từ đó đóng góp trách nhiệm của mình vào sự phát triển của xã hội, sự an toàn của con người và một môi trường sống xanh Ngày nay, khi mà bối cảnh kinh tế Việt Nam đang hội nhập quốc tế và phát triển một cách nhanh chóng, các công ty đa quốc gia đầu tư vào Việt Nam ngày một nhiều, đi cùng với đó là sự đòi hỏi cao về sự chuyên nghiệp, sáng tạo và uy tín Nhận thức được điều này, LAS luôn khiến nhân viên hiểu được rằng tất cả đều phải cùng nhau cố gắng, đổi mới, chuyên nghiệp và sáng tạo để kiến tạo nên những giá trị tốt đẹp và bền vững phục vụ cho lợi ích của khách hàng Không chỉ vậy, sự hợp sức của những tập thể nhỏ bé nhưng nhiệt huyết và năng động như LAS sẽ giúp nâng tầm Việt Nam trên trường thế giới,tạo dựng hình ảnh tốt đẹp và có uy tín trong mắt bạn hàng và đối tác quốc tế.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và phạm vi kinh doanh của công ty
Cơ cấu tổ chức của Công ty LAS được thể hiện như hình vẽ bên dưới:
Hình 2 1 Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Kỹ thuật LAS
Nguồn: Phòng hành chính, Công ty LAS (2019-2021)
Giám đốc: Là người chịu trách nhiệm của công ty trước pháp luật, có quyền hành ra quyết định với tất cả các hoạt động và kế hoạch chiến lược của công ty, đảm bảo các phòng ban đi theo đúng mục tiêu, định hướng và giá trị cốt lõi của công ty như đã đề ra ban đầu.
Phó giám đốc: Phối hợp với giám đốc quản lý chung các phòng ban, đồng thời đứng ra chỉ đạo sát sao phòng mua hàng và phòng kinh doanh đối với các dự án, nhà cung cấp và khách hàng chiến lược.
Admin: là người trực tiếp giám sát và nắm bắt tổng thể hoạt động của các phòng ban trong công ty, có trách nhiệm và quyền hạn xử lý và phê duyệt các công việc nội bộ được các phòng ban trình lên trước khi đưa tới ban giám đốc ký.
Phòng mua hàng: chịu trách nhiệm thu mua, đặt hàng theo yêu cầu của phòng kinh doanh, làm báo giá vốn gửi phòng kinh doanh cho khách hàng; liên hệ với nhà cung cấp để đàm phán các điều khoản, thực hiện các quy trình đảm bảo tiến độ giao hàng cho khách hàng; đồng thời duy trì, mở rộng và phát triển mối quan hệ với
Phòng mua hàng gồm hai mảng chính: Mua hàng nội địa và mua hàng quốc tế.
Phòng kinh doanh: đội ngũ cốt cán thực hiện triển khai các hoạt động kinh doanh của công ty, tìm kiếm và là cầu nối giữa khách hàng và sản phẩm, dịch vụ của công ty, biến khách hàng tiềm năng thành người mua thực sự các mặt hàng do công ty cung cấp, chăm sóc và giải đáp các thắc mắc, cập nhật thông tin về sản phẩm cho khách hàng liên tục.
Phòng kinh doanh chia làm 3 nhóm chính phục vụ cho:
Ngành công nghiệp sản xuất thép và lọc dầu & hóa chất: cung cấp các sản phẩm về thép, lọc hóa dầu.
Ngành công nghiệp sản xuất phụ tùng ô tô, xe máy: cung cấp các sản phẩm gồm phụ kiện xe các loại.
Ngành công nghiệp sản xuất và lắp ráp điện tử: cung cấp các sản phẩm linh kiện điện tử, công nghệ cao các loại.
Phòng kỹ thuật: phối hợp cùng kinh doanh hỗ trợ các vấn đề của khách hàng, đưa ra các tư vấn về kỹ thuật, thực hiện các nghĩa vụ về nghiệm thu và bảo hành đối với sản phẩm cung cấp dựa theo hợp đồng với khách hàng.
Phòng kế toán: tiếp nhận và xử lý các giấy tờ, dữ liệu thông tin từ các phòng ban khác, thực hiện hạch toán, quyết toán, tổng hợp số liệu, theo dõi công nợ của công ty và làm báo cáo tài chính.
Cơ cấu nhân sự: 1 kế toán trưởng, 2 kế toán và 2 CTV phụ trách mảng thanh toán trong nước và quốc tế
Phòng hành chính – nhân sự: giám sát việc thực thi quy định công ty của các nhân viên, tiếp nhận thông tin và giải đáp các thắc mắc liên quan đến quyền lợi, trách nhiệm và chế độ đãi ngộ, lương bổng của nhân viên; quản lý cơ sở vật chất; thực hiện các kế hoạch về tuyển dụng và đào tạo các nhân viên mới dựa theo nhu cầu về nhân lực của các phòng ban.
2.1.3 Đặc điểm sản phẩm, nguồn hàng, thị trường và khách hàng của công ty
Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Kỹ thuật LAS là một doanh nghiệp thương mại, thực hiện hoạt động mua đi bán lại nhằm tìm kiếm lợi nhuận, đồng thời đáp ứng nhu cầu của khách hàng Nguồn hàng chính của LAS được thu mua từ đa dạng các quốc gia như tập trung chủ yếu ở các quốc gia Châu Á, Châu Âu và Mỹ.
LAS chuyên nhập khẩu các mặt hàng cao cấp và chính hãng như hóa chất hay dầu mỡ nhờn phục vụ giải pháp bôi trơn động cơ hay máy móc; các linh kiện, thiết bị điện tử, van, vật tư tiêu hao nhằm cung cấp cho khách hàng là các doanh nghiệp lớn trong lĩnh vực: ô tô, điện tử, cơ khí…
Các khách hàng do LAS phục vụ chủ yếu là các công ty sau:
Các công ty đa quốc gia hoạt động tại Việt Nam: Nhật Bản, Hoa Kỳ, Đức, Hàn Quốc, Đài Loan
Công ty sản xuất phụ trợ trong ngành điện tử, phụ tùng ô tô, xe máy
Dòng sản phẩm chủ đạo của công ty là dầu mỡ nhờn thường được nhập khẩu chủ yếu từ thị trường Nhật Bản, Hàn Quốc; các sản phẩm như lọc, van, phụ kiện máy nén sẽ được mua lại từ Trung Quốc và 1 số quốc gia Châu Âu (Đức, Áo, Bỉ); các sản phẩm linh kiện điện tử công nghệ cao thường có xuất xứ từ Đức, Mỹ.
Việc hoạt động ở nhiều các lĩnh vực như vậy giúp doanh nghiệp tiếp cận được với nhiều tập khách hàng, mở rộng mối quan hệ các bên Tuy nhiên, điều này cũng đồng nghĩa với việc công ty phải tiếp xúc, hợp tác và quản lý khối lượng nhà cung cấp lớn hơn bình thường đến từ rất nhiều quốc gia khác nhau Có một quy trình quản trị quan hệ nhà cung cấp tối ưu sẽ mang lại nhiều lợi thế cho LAS về mặt chi phí, sự linh hoạt và uy tín về chất lượng sản phẩm Và với số lượng danh mục mặt hàng lớn, công ty cũng cần phân khúc hiệu quả các nhà cung cấp sở hữu những mặt hàng mang tính chiến lược, thiết yếu hay không quan trọng đối với mình sao cho hiệu quả và đảm bảo tối đa hóa lợi nhuận.
2.1.4 Thực trạng kết quả kinh doanh của công ty
Các biểu đồ và hình ảnh dưới đây là một số chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Kỹ thuật LAS trong 3 năm giai đoạn
Bảng 2 1 Kết quả kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ
Kỹ thuật LAS giai đoạn 2019-2021
Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty LAS (2019-2021)
Mục tiêu, vai trò và tổ chức bộ máy quản trị quan nhệ nhà cung cấp tại Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Kỹ thuật LAS
2.2.1 Mục tiêu quản trị quan nhệ nhà cung cấp tại Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Kỹ thuật LAS
Mặc dù chỉ là một doanh nghiệp nhỏ và vừa với bề dày kinh nghiệm chưa lâu, ban lãnh đạo công ty là những người có tầm nhìn và tư duy quản trị tốt Chính vì vậy, ngay từ đầu, công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng mạng lưới quan hệ trong và ngoài nước với các nhà cung cấp và khách hàng của mình.
Hiện tại, phòng mua của Công ty LAS dưới sự chỉ đạo của ban giám đốc đang chịu trách nhiệm chính thực hiện những kế hoạch quản trị quan hệ nhà cung cấp với
Giảm thiểu các sai lầm liên quan đến việc mua hàng từ nhà cung cấp
Công ty LAS luôn đảm bảo quá trình lựa chọn và quyết định hợp tác lâu dài với nhà cung cấp nào một cách đúng đắn, từ đó đảm bảo được nguồn cung ổn định với chi phí hợp lý đồng thời hàng hóa phải đảm bảo chất lượng theo yêu cầu của khách hàng, nhận được nhiều ưu đãi, chiết khấu giúp giảm chi phí doanh nghiệp cũng như cho khách hàng nhưng vẫn tạo ra lợi nhuận tốt.
Tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
Công ty LAS, giống như các công ty khác, luôn hướng tới mục tiêu đáp ứng được sự hài lòng của khách hàng ở mức cao nhất, cũng chính là cạnh tranh với các công ty khác để trở thành nhà cung ứng chiến lược của khách hàng Do vậy, công ty đầu tư vào các hoạt động nghiên cứu, hợp tác và nuôi dưỡng mối quan hệ với nhà cung cấp của mình để đạt được những ưu thế về chất lượng, giá cả, khả năng linh động về mức tồn kho và xoay vòng vốn…là những yếu tố được các khách hàng đánh giá khi lựa chọn doanh nghiệp cung ứng của mình.
Đồng tạo giá trị với đối tác cung ứng
Phòng mua của công ty LAS đóng vai trò cầu nối giữa công ty và các nhà cung ứng Mục tiêu không chỉ là mang lại lợi nhuận cho công ty mình mà họ hiểu rõ một mối quan hệ cùng thắng chính là cả hai bên đều đạt được những mục tiêu và lợi ích của riêng mình Chính vì vậy, phòng mua hàng luôn tìm cách để tạo dựng những mối quan hệ tốt với nhà cung cấp và đảm bảo với mỗi thương vụ giao dịch, không chỉ LAS đạt được những mục tiêu về lợi nhuận mà chính các nhà cung cấp cũng thu về được những lợi ích của riêng họ, giúp cho hai bên cùng nhau phát triển bền vững.
2.2.2 Vai trò của quản trị quan nhệ nhà cung cấp tại Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Kỹ thuật LAS Ở công ty LAS, với những nỗ lực của phòng mua hàng trong việc kết nối quan hệ với nhà cung cấp đã mang lại những lợi ích rõ ràng cho công ty và hiện tại, công ty vẫn đang tiếp tục nghiên cứu để vạch ra những kế hoạch tốt hơn nữa cho quản trị quan hệ với mạng lưới nhà cung cấp to lớn trong nhiều lĩnh vực: hóa chất, phụ tùng,
…của họ Một số vai trò từ việc quản trị quan hệ nhà cung cấp có thể kể đến như:
Thắt chặt mối quan hệ với nhà cung cấp Đây hiển nhiên là một trong những vai trò rõ ràng nhất mà việc quản trị quan hệ nhà cung cấp có thể mang lại Đây cũng là một nền tảng chắc chắn giúp công ty có những kế hoạch mua hàng suôn sẻ và thành công hơn, giúp đạt được các mục tiêu của phòng mua hàng nói riêng và của công ty nói chung.
Đồng nhất chuỗi thông tin
Việc chia sẻ và được chia sẻ thông tin với nhà cung cấp giúp hai bên thực hiện các công việc một cách năng suất liên quan đến quản trị khách hàng, quản trị đơn hàng và đảm bảo lượng tồn kho hiệu quả, không gây lãng phí.
Tương tự với việc đảm bảo tính thống nhất thông tin giữa các bên hợp tác với nhau, giảm thiểu rủi ro chính là giúp LAS hạn chế được những tình huống bất ngờ xảy đến hoặc tiếp nhận thông tin sớm hơn, từ đó có những phương án dự phòng hợp lý để làm việc với khách hàng liên quan đến các vấn đề: thiếu hụt nguyên vật liệu dẫn đến không/ngừng sản xuất sản phẩm, thiên tai hoặc dịch bệnh ảnh hưởng đến quá trình vận chuyển sản phẩm hàng hóa…
2.2.3 Bộ máy quản trị quan nhệ nhà cung cấp tại Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Kỹ thuật LAS
Do công ty LAS có quy mô nhỏ, với nhân sự không quá 30 người, việc áp dụng mô hình 5P dùng cho quản trị quan hệ nhà cung cấp không thể đảm bảo ở mức 100% Tuy nhiên, ban lãnh đạo cũng cố gắng linh động và thay đổi mô hình với mức độ hợp lý sao cho phù hợp với đặc điểm của công ty.
Hiện tại, phòng mua hàng tham gia vào hầu hết các hoạt động quản trị quan hệ nhà cung cấp từ phần lên kế hoạch, thực hiện, báo cáo, đồng thời có kết hợp với các bộ phận khác trong công ty, có cơ cấu như sau:
Hình 2 7 Bộ máy quản trị quan hệ nhà cung cấp của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Kỹ thuật LAS giai đoạn 2019-2021
Nguồn: Phòng hành chính, Công ty LAS (2019-2021)
Cơ cấu bộ máy quản trị quan hệ nhà cung cấp tại công ty LAS như sau:
Ban giám đốc: Chịu trách nhiệm và có quyền hành cao nhất đối với hoạt động quản trị quan hệ nhà cung cấp Đặc biệt, phó giám đốc là người trực tiếp tham gia vào xây dựng và phát triển chiến lược quản trị quan hệ nhà cung cấp, chiến lược từng dự án hợp tác với đối tác và là người có quyết định cuối cùng đối với xử lý các phát sinh liên quan đến vấn đề mua hàng Sau khi ban giám đốc kết hợp với trưởng phòng mua hàng xây dựng chiến lược dài hạn liên quan đến quản trị quan hệ nhà cung cấp và kế hoạch mua hàng, trưởng phòng xây dựng kế hoạch hoạt động chi tiết và phổ biến lại cho các nhân viên của bộ phận mua hàng.
Nhóm chỉ đạo chung: Đứng đầu là admin công ty sẽ giám sát, điều phối bao quát toàn thể các hoạt động diễn ra trong công ty, cùng với trưởng phòng mua hàng, trưởng phòng kinh doanh các mảng và kế toán trưởng phối hợp để đưa ra những quyết định chiến thuật về các hoạt động quản trị quan hệ nhà cung cấp.
Nhóm dự án: Mỗi nhóm dự án sẽ bao gồm nhân viên của phòng mua hàng, nhân viên kinh doanh của phòng mua cùng làm việc với nhau để chia sẻ thông tin xuyên suốt từ nhà cung cấp, các bên trung gian đến khách hàng của công ty Mỗi nhóm dự án sẽ theo sát 1 dự án thuộc các mảng công ty hoạt động: thép, hóa dầu,phụ tùng…Một nhân viên mua hàng có thể thuộc một hay nhiều nhóm dự án khác quả, tránh khối lượng công việc vượt quá sức dẫn đến những sai sót ảnh hưởng đến quá trình vận hành của toàn bộ chuỗi cung ứng.
Thực trạng hoạt động quản trị quan nhệ nhà cung cấp tại Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Kỹ thuật LAS
TNHH Thương mại và Dịch vụ Kỹ thuật LAS
2.3.1 Thực trạng định hình và thiết lập chiến lược mua hàng tại tại Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Kỹ thuật LAS
Chiến lược mua hàng được Phó Giám đốc công ty phối hợp cùng Trưởng phòng Mua hàng thực hiện, dựa trên thu thập ý kiến về chuyên môn khi đánh giá nhà cung cấp của phòng mua hàng cũng như khảo sát ý kiến phòng kinh doanh về đặc điểm và tầm quan trọng của sản phẩm của mỗi nhà cung cấp Chiến lược này sẽ được phê duyệt bởi Giám đốc trước khi có bất cứ tuyên bố hay phổ biến nào cho các nhân viên bên dưới để nắm được định hướng chung Chiến lược được xây dựng theo giai đoạn 3 năm, tuy nhiên sau mỗi năm tổng kết sẽ có những sự xem xét và đánh giá lại nhằm điều chỉnh chiến lược sao cho phù hợp với tình hình kinh doanh của công ty cũng như bối cảnh toàn ngành công nghiệp và nền kinh tế nói chung Một bản chiến lược mua hàng của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Kỹ thuật LAS bao gồm các nội dung như sau: Phân loại sản phẩm và phân khúc nhà cung cấp; định hướng xây dựng mối quan hệ với các nhà cung cấp; cách thức thực hiện, phương pháp đánh giá và phát triển nhà cung cấp.
Phân loại sản phẩm và phân khúc nhà cung cấp:
Do ngành nghề kinh doanh của LAS đa dạng nhiều lĩnh vực như thép, hóa dầu, cơ điện tử hay phụ tùng…việc phân loại tầm quan trọng của sản phẩm là rất cần thiết Các sản phẩm thường được chia theo 2 danh mục chính: Sản phẩm khan hiếm nguồn cung và Sản phẩm có rủi ro nguồn cung thấp.
Với các sản phẩm có rủi ro nguồn cung thấp, hay nói cách khác là có rất nhiều nhà cung ứng các mặt hàng này trên thị trường, với đặc tính sản phẩm là dễ dàng thay thế, giá rẻ và không có tác động quá lớn đến tình hình kinh doanh của doanh nghiệp, công ty sẽ sử dụng quyền lực người mua để chiếm ưu thế trong đàm phán về giá cả Điều này không chỉ giúp công ty tối ưu được chi phí mua hàng mà còn linh động được nguồn cung ứng.
Với cả sản phẩm có rủi ro nguồn cung cao, một lần nữa công ty cần xem xét phân loại nhà cung cấp rõ ràng hơn theo mức độ quan trọng của sản phẩm mang lại cho công ty để có mức phân bổ nguồn lực hợp lý nhất trong việc xây dựng mối quan hệ với các nhà cung cấp.
Tiếp đó, việc phân khúc nhà cung cấp được tiến hành trước khi xây dựng bất kì chiến lược quản trị quan hệ nào Kết hợp với yếu tố về rủi ro nguồn cung, công ty thường phân chia nhà cung ứng dựa trên cả tầm quan trọng của sản phẩm cung ứng.
Bậc 1: Đây là những đối tác cung ứng các sản phẩm quan trọng mang tính chiến lược của công ty Đây là những mặt hàng khó tìm nguồn thay thế và nếu dòng nguyên liệu bị gián đoạn, hoạt động kinh doanh sản xuất của các khách hàng chiến lược của LAS sẽ bị đình trệ ngay lập tức.
Bậc 2: Đây là những nhà cung cấp sở hữu các sản phẩm cần thiết và thường xuyên cho công ty LAS Tuy nhiên, trong trường hợp thiếu hụt nguồn cung, công ty có thể thu mua nguyên liệu khác để thay thế đầu vào mặc dù chất lượng sẽ bị giảm một chút, tuy nhiên về các đặc tính cơ bản vẫn được đảm bảo và có tính chất tương tự.
Bậc 3: Đây là các bên chuyên cung cấp các sản phẩm mà không trực tiếp tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty Những sản phẩm này thường có đặc điểm là chi phí rẻ, thường được mua với số lượng lớn và dễ dàng tìm nguồn cung thay thế Văn phòng phẩm là một ví dụ điển hình cho nhóm sản phẩm này.
Sự phân bậc nhà cung cấp được thực hiện bởi phòng mua hàng sau khi thu thập ý kiến của các bên liên quan và được phê duyệt cuối cùng bởi Ban Giám đốc Sau mỗi năm, toàn bộ phòng ban mua hàng sẽ đánh giá lại tính khả thi và hiệu quả của chiến lược để đưa ra những sự điều chỉnh phù hợp dựa trên báo cáo thực tế từ nhân viên và thông tin phản hồi từ các đối tác. Ở bước tiếp theo, công ty sẽ dựa trên 3 cấp bậc phân khúc nhà cung cấp này để đưa ra những kế hoạch chung về chiến lược hành động và phân bổ nguồn lực:
Nhóm nhà cung cấp bậc 1: củng cố để xây dựng mối quan hệ vững bền, hướng tới sự hợp tác chiến lược, tin tưởng; đảm bảo mang tới lợi ích cho họ Đây sẽ là nhóm được phân bổ nguồn lực nhiều nhất.
Nhóm nhà cung cấp bậc 2: tiếp tục xây dựng và duy trì mối quan hệ với nhóm nhà cung cấp này dựa trên sự đảm bảo đôi bên cùng có lợi; đồng thời công ty nên có những sự đầu tư nguồn lực vào tìm kiếm và mở rộng thêm mối quan hệ với các bên cung ứng thay thế để đảm bảo nguồn cung luôn sẵn sàng, hạn chế sự gián đoạn.
Nhóm nhà cung cấp bậc 3: công ty sẽ có những sự kế hoạch hợp tác dựa trên giá cả và lợi ích Công ty sẽ rất dễ dàng sử dụng lợi thế đàm phán để đạt được những giao dịch với chi phí tối thiểu do luôn có nhiều sự lựa chọn trên thị trường cũng như sức mạnh khi giao kết hợp đồng Vì vậy, đây là nhóm được đầu tư về nguồn lực ít nhất.
Sau khi phân cấp nhà cung ứng và thiết kế chiến lược ban đầu, công ty đã xây dựng được danh sách như bảng dưới đây:
Bảng 2 2 Danh mục sản phẩm theo 3 cấp bậc của Công ty TNHH
Thương mại và Dịch vụ Kỹ thuật LAS giai đoạn 2019-2021
STT Cấp bậc Danh mục sản phẩm Tỉ trọng giá trị
1 Bậc 1 - Dầu, mỡ bôi trơn (ngành hóa chất)
- Nhựa lỏng cách điện (ngành ô tô)
- Bụi thử nghiệm (ngành ô tô)
- Máy móc sản xuất (ngành ô tô)
- Ống nhựa teflon (ngành pin)
62% - Đẩy mạnh xây dựng một mối quan hệ cam kết lâu dài dựa trên sự tin tưởng
- Đảm bảo lợi ích cho đối phương
2 Bậc 2 - Chất tẩy rửa (ngành hóa chất)
- Dầu nhờn (ngành hóa chất)
- Lõi lọc gió (cơ khí)
- Lõi lọc động cơ (cơ khí)
- Băng dính cách điện (cơ khí)
- Màng bảo vệ (cơ khí)
- Thanh gia nhiệt (cơ khí)
- Công tắc khẩn cấp (cơ khí)
33% - Duy trì quan hệ hợp tác với nhà cung cấp
- Tìm kiếm và mở rộng mạng lưới quan hệ với các bên cung ứng thay thế
- Hợp tác với quan hệ cùng thắng
- Cân điện tử (cơ khí)
- Máy đánh bóng (cơ khí)
- Lưu lượng kế (cơ khí)
- Phụ kiện nén khí (ngành ô tô)
- Thiết bị đo áp suất (ngành ô tô)
- Cáp dây điện (ngành điện tử)
3 Bậc 3 - Bộ kích điện (ngành ô tô)
- Bộ chia cổng (ngành điện tử)
5% - Sử dụng quyền lực người mua để đàm phán giá tốt
Nguồn: Phòng mua hàng, Công LAS (2019-2021)
Có thể thấy hiện tại, công ty đang tập trung vào các mặt hàng chủ lực thuộc ngành ô tô, và một số dòng hàng dầu mỡ, hóa chất bôi trơn, chiếm tỉ trọng lớn lên đến 62% tổng giá trị các hàng hóa Trong khi đó, các danh mục hàng hóa, sản phẩm bậc 2 thường thuộc về ngành cơ khí là chủ yếu, chiếm đến 33% tổng giá trị Các mặt hàng bậc 3 thường là những chi tiết nhỏ có thể dễ dàng tìm và thu mua từ nhiều nhà cung cấp khác nhau, vì vậy chỉ chiếm 5% tỉ trọng Từ những phân loại đó, công ty có thể xác định được chiến lược phù hợp áp dụng với nhà cung cấp tương ứng với các cấp bậc đó. Đánh giá thực trạng định hình và thiết lập chiến lược mua hàng:
Công ty thiết lập chiến lược mua hàng theo một danh sách khá cụ thể để phân loại nhà cung cấp dựa trên loại hàng hóa mà họ cung cấp Việc này làm cho hoạt động phân khúc trở nên rõ ràng và dễ dàng để phân loại, một phần cũng bởi việc sắp xếp nhà cung cấp dựa theo một bảng danh mục duy nhất đã xây dựng ở trên Điều này sẽ tăng sự minh bạch và công bằng với tất cả các nhà cung ứng cũng như tránh được những định kiến hay suy nghĩ chủ quan của người thực hiện.
Việc chia danh mục hàng hóa theo 2 phân tầng là mức độ rủi ro nguồn cung và tầm quan trọng của hàng hóa làm tăng mức độ chính xác trong việc phân loại nhà cung cấp, tuy nhiên trên thực tế sẽ luôn có những biến số ảnh hưởng đến hiệu quả đến nội tại nhà cung cấp mà mới chỉ đánh giá dựa trên sản phẩm mà họ mang đến. Các yếu tố này có liên quan đến tình hình thực tế về mối quan hệ với nhà cung cấp đó hoặc mức độ hấp dẫn của nhà cung cấp Việc chỉ sử dụng các yếu tố về đặc tính sản phẩm đối với công ty sẽ làm bản thân doanh nghiệp thiệt hại nguồn lực với những giao dịch không có hiệu quả tài chính cao hoặc tốn kém công sức, thời gian vào những mối quan hệ thiếu sự tin tưởng lẫn nhau và ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh chung của toàn thể công ty.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ QUAN HỆ NHÀ CUNG CẤP TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ KỸ THUẬT LAS
Bối cảnh kinh doanh trong thời gian tới
3.1.1 Bối cảnh môi trường kinh doanh trong thời gian tới
Trải qua 3 năm đại dịch Covid-19 và những tác động tàn phá đến nền kinh tế toàn thế giới, một số xu hướng nổi bật mà các doanh nghiệp cần chú trọng để có những thích ứng kịp thời như sau:
- Kinh tế tăng trưởng lại sau Covid-19:
Tăng trưởng kinh tế toàn cầu được dự kiến tiếp tục xu hướng phục hồi khi các quốc gia đẩy mạnh việc thích ứng, sống chung với dịch bệnh và vạch ra các kế hoạch phục hồi kinh tế Tuy nhiên, đà tăng trưởng có thể sẽ chậm lại khi hiệu ứng của các biện pháp hỗ trợ tăng trưởng, kích cầu giảm sút và các nước vừa phải phòng, chống dịch, vừa thúc đẩy tăng trưởng kinh tế Trong báo cáo Triển vọng Kinh tế thế giới (WEO) công bố ngày 12/10/2021, IMF dự báo tăng trưởng kinh tế toàn cầu năm 2022 đạt 4,9%, trong đó, Mỹ tăng 5,2%; châu Âu tăng 4,3%; Nhật Bản tăng 3,2%; Trung Quốc tăng 5,6%.
Tăng trưởng kinh tế của Việt Nam được dự báo sẽ tăng lên 7,0% trong năm 2022 sau hàng loạt các chính sách và biện pháp thích nghi, sống chung với đại dịch của các cơ quan lãnh đạo, theo một báo cáo mới đây của Ngân hàng Phát triển Châu Á (ADB) Báo cáo Triển vọng Phát triển Châu Á (ADO) 2021 nhận định rằng tăng trưởng kinh tế của Việt Nam sẽ được thúc đẩy bởi ngành công nghiệp chế biến chế tạo định hướng xuất khẩu, tăng đầu tư và mở rộng thương mại.
Sự phục hồi trở lại của nền kinh tế đặt ra những thách thức và cơ hội cho các doanh nghiệp trên thế giới nói chung và tại Việt Nam nói riêng Các doanh nghiệp sẽ có cơ hội bật trở lại với sức tăng trưởng như trước đại dịch, thúc đẩy việc kinh doanh mua bán với các đối tác trong và ngoài nước theo xu hướng hội nhập toàn cầu Tuy nhiên, những doanh nghiệp chịu tác động mạnh bởi đại dịch và không có những thích ứng kịp thời sẽ bị tụt hậu lại so với các đối thủ trong ngành Hậu quả là không chỉ chính doanh nghiệp đó mà còn các mắt xích trong chuỗi cung ứng của họ cũng sẽ bị ảnh hưởng (bao gồm khách hàng, nhà cung cấp và các đối tác bên thứ ba khác…) như bị mất năng lực cạnh tranh, mất khách hàng hoặc phải thay thế nhà cung cấp khác…
- Thời đại của xe điện và tương lai của xe cộ
Các quy định ngày càng được thắt chặt về vấn đề khí thải và chi phí sản xuất xe điện ngày càng giảm là những tín hiệu cho thấy thời đại của xe điện sẽ trở thành một tương lai không thể tránh khỏi của ngành công nghiệp ô tô.
Cách đây một vài năm, các chuyên gia nhận định 2025 sẽ là thời điểm mà giá thành sản xuất xe điện ngang bằng xe động cơ đốt trong, nhưng công nghệ đang tiến bộ nhanh hơn dự kiến và xu hướng này sẽ còn tiếp tục Cán cân quyền lực trong ngành công nghiệp cuối cùng sẽ phụ thuộc vào việc nhà sản xuất, công ty công nghệ hoặc công ty khởi nghiệp nào thành công trong việc nén nhiều năng lượng nhất vào một khối lượng pin cụ thể - chỉ số được gọi là mật độ năng lượng.
Giá của pin lithium-ion – bộ phận cấu thành chiếm giá trị cao nhất trong một chiếc xe điện – đang giảm nhanh chóng và pin có mật độ năng lượng càng cao sẽ rẻ hơn, vì nó cần ít nguyên liệu thô hơn để sản xuất, nhẹ hơn nhưng vẫn cung cấp đủ năng lượng cho cùng một quãng đường.
Bên dưới là hình vẽ thể hiện đà tăng trưởng về doanh thu ô tô điện toàn cầu trong năm 2021: Đơn vị: triệu xe
Hình 3 1 Doanh số xe ô tô điện toàn cầu năm 2021
Nguồn: Cơ quan năng lượng Quốc tế (IEA) (2021)
Theo đó, bên cạnh pin thì các nguyên vật liệu và linh kiện khác dùng cho sản xuất ô tô điện sẽ gia tăng nhu cầu mạnh trong những năm tiếp theo để đảm bảo thỏa mãn lượng lớn số lượng xe phục vụ nhu cầu đi lại của người dân.
Tại Việt Nam, xe điện của thương hiệu nước nhà Vinfast ngày càng nhận được sự tin tưởng của người dân bởi sản phẩm thân thiện với môi trường, chi phí hợp lý cùng các chính sách bán hàng, hậu mãi độc đáo cùng hệ thống cơ sở hạ tầng đồng bộ nhằm giúp người tiêu dùng có cái nhìn thiện cảm hơn với xe điện.
Xu hướng này là một dấu hiệu tích cực dành cho các doanh nghiệp tham gia vào cung cấp các linh kiện, phụ tùng và nguyên vật liệu phục vụ cho ngành sản xuất và lắp ráp ô tô Họ sẽ cần một sự chuẩn bị chặt chẽ và kỹ càng để trở thành một đối tác đáng tin cậy với các nhà sản xuất ô tô.
- Xu hướng hợp tác chặt chẽ và chia sẻ thông tin giữa các chủ thể trong chuỗi cung ứng
Thời đại hội nhập kinh tế toàn cầu ngày càng sâu rộng sẽ kéo các doanh nghiệp ngày càng tham gia sâu vào các chuỗi cung ứng Hiện tại, các doanh nghiệp đặc biệt là ở Việt Nam vẫn còn kiêng dè việc chia sẻ thông tin lẫn nhau do sự lo sợ rò rỉ thông tin nội bộ, các hạn chế về nền tảng chia sẻ thông tin, v v Tuy nhiên, việc thiếu thông tin từ đối tác có thể dẫn đến những sai sót nghiêm trọng liên quan đến dự đoán nhu cầu và chi phí, không chỉ gây thiệt hại và tốn kém cho các bên mà trực tiếp khiến cho cả chuỗi cung ứng hoạt động thiếu hiệu quả Đó là lí do ngày nay, nhận thực được tầm quan trọng của việc đảm bảo một chuỗi thông tin minh bạch, kịp thời, các doanh nghiệp và các cơ quan liên quan ngày càng ủng hộ và hỗ trợ cho việc chia sẻ thông tin khi làm ăn giữa các công ty trong và ngoài nước cùng nhau nhằm tối ưu chi phí và vận hành hiệu quả.
3.1.2 Định hướng phát triển chung của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Kỹ thuật LAS
Trong quá trình kinh doanh, công ty đã luôn cố gắng để thích ứng kịp thời với hoàn cảnh xung quanh và vẫn còn nhiều hạn chế và khuyết điểm, do vậy vẫn sẽ cần những đánh giá và xem xét từ Ban Giám đốc để có những thay đổi cho hoàn thiện hơn Xem xét bối cảnh nền kinh tế nói chung và ngành nghề nói riêng, một số định hướng phát triển dành cho công ty LAS bao gồm:
- Đẩy mạnh vào đầu tư mở rộng quan hệ mạng lưới nhà cung cấp và khách hàng thuộc lĩnh vực ô tô
Trong tương lai, ô tô điện sẽ dần thay thế ô tô chạy bằng xăng trở thành phương tiện chính phục vụ nhu cầu di chuyển của người dân Đây là một cơ hội lớn dành cho LAS với một đội ngũ kinh doanh tận tâm, có trách nhiệm và năng lực để mở rộng danh mục hàng hóa phục vụ khách hàng trong ngành ô tô, góp phần đưa công ty phát triển trở thành Tập đoàn số 1 Việt Nam cung cấp nguyên liệu mới, giải pháp tiên phong và dịch vụ hàng đầu trong lĩnh vực ô tô, có uy tín và vị thế cao trong khu vực Đông Nam Á.
- Cải thiện quy trình vận hành chuỗi cung ứng và tăng cường chia sẻ thông tin với đối tác
Tương lai tới đây, LAS đang tiến tới tham gia sâu hơn vào các chuỗi cung ứng to nguyên hay thông tin, đây sẽ là một thách thức to lớn dành cho LAS không chỉ về các cách thức giao tiếp, khoảng cách địa lý mà còn cả về các phong cách hợp tác và giao dịch Song, cơ hội này cũng là dành cho LAS để không ngừng học hỏi từ các đối tác trong và ngoài nước giúp nâng cao năng lực và vị thế của công ty Ngoài ra, một xu hướng hợp tác mới hiện nay trong các chuỗi cung ứng đó là sự tăng cường của chia sẻ và kết nối thông tin giữa các bên nhằm hạn chế tối đa sự sai lệch giữa dự đoán và thực tế trong mỗi mắt xích của chuỗi Và điều này cũng đã chứng minh được tính hiệu quả và quan trọng sau khi các doanh nghiệp gặp các vấn đề liên quan đến sự thiếu hụt và đứt gãy nguồn cung trong một nền kinh tế giữa đại dịch Bối cảnh này đặt ra cho doanh nghiệp yêu cầu về một quy trình quản trị chuỗi cung ứng và xây dựng những nền tảng hỗ trợ giao tiếp và trao đổi thông tin thuận tiện hơn,giúp cho chính công ty LAS sẵn sàng với các kịch bản tương lai và có những sự điều chỉnh kế hoạch linh động một cách phù hợp so với tình hình thực tế.
Mục tiêu và phương hướng hoàn thiện quản trị quan hệ nhà cung cấp tại Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Kỹ thuật LAS
3.2.1 Mục tiêu hoàn thiện quản trị quan hệ nhà cung cấp tại Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Kỹ thuật LAS
- Hoàn thiện phương án và quy trình quản trị nhà cung cấp toàn diện
Hiện tại, phương pháp phân khúc, đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp của công ty LAS vẫn còn nhiều hạn chế Nhận thức mạnh mẽ được điều này, Ban giám đốc công ty có kế hoạch nhân cơ hội nền kinh tế còn đang dần hồi phục để tu chỉnh, cải thiện toàn bộ phương án quản trị quan hệ nhà cung cấp sao cho phù hợp với viễn cảnh hiện tại và tương lai với mục tiêu xây dựng được một phương án hoàn chỉnh trong vòng 5 năm tới.
Hệ thống quản trị quan hệ nhà cung cấp nói chung cần cụ thể hóa các tiêu chuẩn sao cho phù hợp và dễ hiểu, hạn chế sự mơ hồ và đa nghĩa.
Về việc lựa chọn và đánh giá nhà cung cấp, hệ thống cần có những tiêu chí tương đương với thang đo sao cho thật cụ thể và thực tế, đảm bảo tính khách quan và công bằng với tất cả những người được đánh giá Bên cạnh đó, sẽ không thể tránh khỏi các ý kiến chủ quan của những người khác nhau trong quá trình cho điểm đánh giá nhưng cần đảm bảo ý kiến đưa ra dựa trên những căn cứ hợp lý và thích đáng Việc này sẽ tránh được những sự khác nhau quá cách biệt trong cách hiểu và cách cho điểm của các nhân viên khác nhau.
- Đẩy mạnh sự giao tiếp và trao đổi thông tin trong nội bộ và với các đối tác bên ngoài
Về việc đẩy mạnh áp dụng công nghệ tiên tiến trong quá trình làm việc, doanh nghiệp đặt mục tiêu trong 5 năm tới đưa vào áp dụng một nền tảng quản trị thông tin của toàn doanh nghiệp giúp việc chia sẻ thông tin giữa các phòng ban được dễ dàng và chính xác Bên cạnh đó xây dựng một số cổng truy cập dành cho đối tác là khách hàng và nhà cung cấp để các bên nắm được thông tin cập nhật về nhu cầu, về tồn kho của doanh nghiệp hay về giá cả hiện hành cũng như sự sẵn có của sản phẩm từ phía nhà cung cấp Khi đó, các bên sẽ chủ động hơn trong việc đưa ra những kế hoạch về sản xuất và đặt hàng, đảm bảo một chuỗi cung ứng vận hành trơn tru và liên tục.
3.2.2 Phương hướng hoàn thiện quản trị quan hệ nhà cung cấp tại Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Kỹ thuật LAS
- Xây dựng chi tiết các tiêu chí tham chiếu cho thang đo chấm điểm
Như đã đề cập ở trên, quy trình lựa chọn và đánh giá nhà cung cấp của công ty LAS vẫn còn hạn chế nằm ở việc vẫn còn phụ thuộc nhiều vào đánh giá chủ quan của người cho điểm do chưa có những mô tả chi tiết, rõ ràng và dễ hiểu đối với từng mức điểm trên thang đo Vì vậy, ban lãnh đạo và trưởng bộ phận các bên cần lên kế hoạch xây dựng một bộ tiêu chí được mô tả cụ thể để đảm bảo việc cho điểm đánh giá được khách quan và công bằng với tất cả các nhà cung cấp.
Bên cạnh đó, công ty cũng sẽ liên tục nghiên cứu và tìm ra những giải pháp mới trong việc đánh giá này sao cho thật phù hợp với đặc điểm riêng biệt của công ty, của ngành nghề.
- Áp dụng công nghệ thông tin hiện đại vào quản trị và trao đổi thông tin, dữ liệu
Trong thời đại toàn cầu hóa, cùng với tầm nhìn vươn xa ra cả khu vực Đông Nam Á và trong thời gian dài là có vị thế toàn cầu, công ty LAS sẽ tiếp xúc và làm việc với rất nhiều bên là đối tác nước ngoài.
Những phương thức giao dịch và trao đổi thông tin truyền thống sẽ không còn phù hợp với bối cảnh và thời đại của công nghệ 4.0 Và công nghệ sẽ là phương tiện hợp lý nhất giúp tiết kiệm thời gian, chi phí và sức lực cho các bên muốn đàm phán và trao đổi các thông tin Thời gian tới, công ty LAS sẽ tập trung vào đẩy mạnh áp dụng công nghệ vào toàn bộ hệ thống làm việc của công ty cũng như các nền tảng giao tiếp với khách hàng và nhà cung cấp.
Các giải pháp hoàn thiện quản trị quan hệ nhà cung cấp tại Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Kỹ thuật LAS
- Kết hợp mô hình quản trị nhà cung cấp của Olsen và Ellram
Mục đích: Khắc phục điểm yếu về phương pháp phân khúc nhà cung cấp thiếu toàn diện của LAS.
Một bảng đánh giá được đề xuất như bên dưới làm rõ thang điểm từ 1-10 với mô hình quản trị của Olsen và Ellram dựa trên hai khía cạnh là mức độ hấp dẫn của nhà cung cấp và độ mạnh của mối quan hệ với nhà cung cấp đó, áp dụng cho công tyLAS:
Bảng 3 1 Bảng đánh giá đề xuất theo mô hình quản trị nhà cung cấp Olsen và Ellram
Tiêu chí Cụ thể 1 – 2 điểm 3 – 4 điểm 5 – 6 điểm 7 – 8 điểm 9 – 10 điểm
Mức độ hấp dẫn của nhà cung cấp
Tỉ lệ hàng hóa hư hỏng > 20% 15% - 20% 8% - 15% 3% - 8% < 3%
Tỉ lệ giao hàng đúng hạn < 70% 70% - 80% 80% - 90% 90% - 98% > 98%
Giá báo thực tế so với mong đợi > 200% 150% - 200% 120% - 150% 105% - 120% < 105%
Mức độ mật thiết của mối quan hệ
Tần suất hợp tác > 9 tháng/lần > 6 tháng/lần 4 tháng/lần 2 ~ 3 tháng/lần Hàng tháng
Bị động, thái độ khó dễ và không hợp tác
Bị động, phản hồi thông tin rất lâu
Chủ động và nhiệt tình mức độ vừa phải
Chủ động, rất nhiệt tình hỗ trợ,bày tỏ mong muốn hợp tác lâu dài
Bảng tiêu chí trên là duy nhất và được thống nhất toàn bộ với nhân viên của LAS trong quá trình làm việc và đánh giá, lựa chọn nhà cung cấp cũng như thiết lập chiến lược mua hàng Việc đánh giá dựa trên bảng tiêu chí này sẽ đòi hỏi các nhân viên thu thập các thông tin liên quan đến tiêu chí về nhà cung cấp, có thể thông qua các đánh giá từ các đối tác của họ, phỏng vấn và tham khảo ý kiến từ nhân viên làm việc trực tiếp hoặc thông qua đánh giá sơ lược, trao đổi thông tin trực tiếp với nhà cung cấp đó.
Các nhân viên và trưởng phòng phòng mua sẽ là những người đánh giá trực tiếp, có thể có sự can thiệp ý kiến bởi bộ phận kinh doanh hay đánh giá chung từ ban giám đốc Cuối cùng, tất cả các kết quả đánh giá và phân tích được trình lên và phê duyệt bởi ban giám đốc.
- Cụ thể hóa thang chấm lựa chọn nhà cung cấp
Mục đích: Như đã đề cập ở trên, hiện tại quy trình lựa chọn nhà cung cấp của LAS còn nhiều điểm mơ hồ, chưa rõ ràng do chưa có một tham chiếu mô tả nào cụ thể tương ứng với số điểm dành cho nhà cung cấp được lựa chọn Vì vậy, giải pháp cụ thể hóa bảng tiêu chí dựa trên thang đo chấm điểm này sẽ giúp người đánh giá thực hiện công việc dễ dàng, chính xác và đồng nhất kết quả hơn, từ đó giúp LAS đưa ra những quyết định về việc lựa chọn nhà cung cấp nhanh chóng và hiệu quả.Dưới đây là bảng tiêu chí đề xuất mô tả chi tiết theo thang cho điểm nhằm giúp cho việc chấm điểm lựa chọn nhà cung cấp được khách quan và công bằng hơn:
Bảng 3 2 Bảng tiêu chí đề xuất lựa chọn nhà cung cấp
1-2 điểm 3-4 điểm 5-6 điểm 7-8 điểm 9-10 điểm Nhóm hàng bậc 1
Nguyên liệu đáp ứng yêu cầu
Tỉ lệ sẵn có nguyên liệu > 8 tuần 4 – 8 tuần 2 – 4 tuần < 2 tuần Hàng stock 30% 35% 30%
Giá báo thực tế so với mong đợi
Cam kết bảo hành, đổi trả < 2 tháng 2 tháng – 6 tháng
Sau khi xây dựng bảng tiêu chí trên, người thực hiện chấm điểm đánh giá khách quan, cụ thể và có minh chứng rõ ràng bám sát vào bảng tham chiếu để tránh sự cảm tính và ý kiến cá nhân.
Tương tự như việc đánh giá dựa trên bảng tiêu chí dựa trên mô hình quản trị của Olsen và Ellram, nhân viên phòng mua sẽ là người đánh giá và thu thập thông tin có sẵn trên các diễn đàn, phỏng vấn đối tác, hỏi ý kiến từ các nhân viên cùng bộ phận và các nhân viên liên quan tại LAS.
Các nhân viên và trưởng phòng phòng mua sẽ là những người đánh giá trực tiếp, có thể có sự can thiệp ý kiến bởi bộ phận kinh doanh hay đánh giá chung từ ban giám đốc Cuối cùng, tất cả các kết quả đánh giá và phân tích được trình lên trước các trưởng phòng, hoặc có thể có sự tham gia của cả các nhân viên trong công ty do đây là bước khởi đầu, cũng là một bước quan trọng tiến tới hợp tác cùng nhà cung cấp để đảm bảo cung cấp hàng hóa cho khách hàng của LAS, tức là ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động kinh doanh và tiềm năng phát triển của công ty.
- Cụ thể hóa thang chấm đánh giá nhà cung cấp
Tương tự như vấn đề liên quan đến mô tả mơ hồ trong quá trình cho điểm lựa chọn nhà cung cấp, một bộ tiêu chí mới và chi tiết được đề xuất cho quá trình cho điểm đánh giá nhà cung cấp giúp khắc phục hạn chế về hoạt động đánh giá nhà cung cấp còn đang thiếu tính khách quan và đồng đều, cụ thể như sau:
Bảng 3 3 Bảng tiêu chí đánh giá nhà cung cấp theo mô tả tương ứng
1-2 điểm 3-4 điểm 5-6 điểm 7-8 điểm 9-10 điểm Nhóm hàng bậc 1
Tỉ lệ hàng hóa hư hỏng > 20% 15% - 20% 8% - 15% 3% - 8% < 3% 40% 40% 15%
Tỉ lệ giao hàng đúng hạn < 70% 70% - 80% 80% - 90% 90% - 98% > 98% 30% 35% 30%
Tỉ lệ tuân thủ yêu cầu của hợp đồng
Thiện chí trong quá trình hợp tác
Bị động, thái độ khó dễ và không hợp tác
Bị động, phản hồi thông tin rất lâu
Chủ động và nhiệt tình mức độ vừa phải
Chủ động, rất nhiệt tình hỗ trợ, bày tỏ mong muốn hợp tác lâu dài
Tại bước này, các quy trình và công việc đại khái tương tự như được đề xuất ở các giải pháp trước Tuy nhiên sẽ cần sự sát sao và đánh giá kỹ lưỡng hơn từ các bên liên quan thuộc LAS trong quá trình làm việc và hợp tác với nhà cung cấp đó, từ đó có thể đưa ra quyết định một cách đúng đắn về việc tiếp tục chiến lược để phát triển mối quan hệ với nhà cung cấp này hay tìm đến các bên thay thế khác với những tiềm năng hấp dẫn hơn.
- Xây dựng hệ thống trao đổi và chia sẻ thông tin
Mục đích: Khắc phục hạn chế trong quá trình giao tiếp và trao đổi thông tin với các đối tác, đồng thời đảm bảo giúp công ty đáp ứng kịp xu hướng áp dụng công nghệ hiện đại, các hệ thống tự động hóa và đồng bộ của thế giới nhằm gia tăng năng lực cạnh tranh của LAS.
Công ty sẽ thiết lập một nền tảng trao đổi dữ liệu giữa các bên gồm các chủ thể chính là: công ty LAS và các nhà cung cấp Hệ thống sẽ đồng bộ dữ liệu hai bên, khắc phục tình trạng trì trệ thông tin và giúp các bên phản ứng linh hoạt hơn đối với các vấn đề và các thông tin nhận được trong thời gian thực Việc này sẽ giúp rút ngắn thời gian cũng như tăng độ chính xác về thông tin mỗi bên có.
Hệ thống sẽ gồm có danh sách và liên lạc của các nhà cung cấp, danh sách quản lý đầu vào và đầu ra của đơn hàng của LAS bao gồm các thông tin cơ bản sau: sản phẩm, số lượng, giá cả, thời gian dự kiến giao hàng, địa điểm giao hàng, các điều kiện yêu cầu đặc biệt, tình trạng lô hàng.
Các thông tin sẽ được chia sẻ một cách chọn lọc và các nhà cung cấp chỉ có quyền truy cập vào một số thông tin liên quan đến các danh mục hàng hóa mà bên họ cung ứng.
Khi có đơn hàng từ khách hàng, phòng kinh doanh nhập thông tin về đơn hàng lên hệ thống Hệ thống sẽ có thông báo ngay lập tức về đơn hàng gửi đến bộ phận mua hàng cùng danh sách các nhà cung cấp có mặt hàng sản phẩm đó Hệ thống cũng tự động kiểm tra mức tồn kho và tính toán ra số lượng sản phẩm cần đặt cũng như tự tính toán ra mức nhu cầu trong tương lai dựa vào dữ liệu doanh số bán hàng trong một khoảng thời gian gần đấy Phòng mua hàng tiếp nhận thông tin và kiểm tra các yêu cầu đặc biệt của đơn hàng, sau đó sẽ tiến hành lựa chọn những nhà cung cấp do nhân viên mua hàng lựa chọn) và hệ thống sẽ tự động gửi thông báo tới các nhà cung cấp đó.
Bên cung ứng kiểm tra thông tin về sản phẩm, số lượng, mức tồn kho của họ và thời gian giao hàng dự kiến Các thông tin này sẽ được thông báo tới phòng mua hàng ngay khi được cập nhật lên hệ thống Phòng mua đánh giá mức độ hoàn thành đơn hàng dự kiến của nhà cung cấp so với yêu cầu của khách hàng và tiến hành ấn nút “Liên hệ và đặt hàng” hoặc “Từ chối” đối với bên cung ứng được chọn lựa hoặc không phù hợp.