Việc Việt Nam tham gia các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới (AFTA) đã tạo nhiều sức ép cạnh tranh giữa các tổ chức trên mọi lĩnh vực để đạt được mục tiêu phát triển của mình. Để có thể tăng lợi thế cạnh tranh, đảm bảo cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho khách hàng thì mọi tổ chức phải sử dụng và huy động các nguồn lực khác nhau; trong đó nguồn nhân lực có vai trò quyết định nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Do vậy, người làm công tác lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp muốn sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả thì phải có những biện pháp tạo động lực cho người lao động. Điều này sẽ giúp việc sử dụng nguồn nhân lực trong tổ chức đạt hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ưu các khả năng nguồn lực con người. Thông qua hệ thống các chính sách, biện pháp quản lý, tạo động lực, người lao động phát huy năng lực, sáng tạo trong lao động và đồng thời tạo sự trung thành, gắn bó và thu hút lao động có trình độ làm việc ở doanh nghiệp. Theo khảo sát “Những người ra đi – The Leavers” từ Anphabe,số liệu về lượng nhân sự nghỉ việc trong quý I2022 được thống kê cao nhất trong 3 năm trở lại đây. Trong số đó, nhân sự 3 ngành gồm pháp lý, nhân sự, marketing có tỷ lệ nghỉ việc cao nhất (lên đến 40%). Một số dữ liệu chỉ ra rằng, ở tháng 42022, trong số gần 4 triệu thành viên trong độ tuổi lao động tại Việt Nam có đến 260.000 người đang cập nhật trạng thái “Đi tìm việc mới”. Điều này có nghĩa là, 260.000 người này đã rời bỏ công việc cũ và đang có mong muốn kiếm một công việc mới. Tỷ lệ những người đã nghỉ việc muốn chuyển sang ngành khác rất cao. Trung bình cứ 10 người nghỉ việc, có 4 người muốn chuyển sang ngành khác (chiếm 40%). Trong đó, cao nhất đến từ ngành Viễn thông (66%); Du lịch (54%); Điện tử (53%); Vật liệu (53%); Quảng cáo (51%)… .Điều này sẽ tạo ra sự biến đổi lớn về cấu trúc ngành nhân lực, làm cho việc tuyển người vốn đã khó nay càng khó hơn do nguồn cung giảm với những ngành đòi hỏi nhân sự chuyên môn, đặc biệt trong lĩnh vực Viễn thông – Công nghệ Thông tin.
Trang 1HỒ BÁCH THU NGUYÊN
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ KỸ THUẬT VIỄN THÔNG HÀ NỘI (HTE) –
CHI NHÁNH MIỀN TRUNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
ĐÀ NẴNG, 2022
Trang 2HỒ BÁCH THU NGUYÊN
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ KỸ THUẬT VIỄN THÔNG
HÀ NỘI (HTE) – CHI NHÁNH MIỀN TRUNG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học: TS HỒ TUẤN VŨ
ĐÀ NẴNG, 2022
Trang 3LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, quý Thầy, Cô trong khoa SauĐại Học, Trường Đại Học Duy Tân đã tận tình truyền đạt kiến thức trong 2năm học tập tại trường Với vốn kiến thức được tiếp thu trong quá trình họckhông chỉ là nền tảng cho quá trình nghiên cứu luận văn mà còn là hành trangkiến thức quý báu để tôi phát triển sự nghiệp của mình
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Thầy Hồ Tuấn Vũ, người đã tâmhuyết, tận tình hướng dẫn, động viên khích lệ, dành nhiều thời gian trao đổi,định hướng trong suốt quá trình nghiên cứu
Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc Công ty Cổ phần Dịch vụ kỹthuật viễn thông Hà Nội (HTE) – Chi nhánh Miền Trung đã hỗ trợ, tạo điềukiện thuận lợi cho tôi trong quá trình nghiên cứu, thu thập thông tin số liệu đểhoàn thành luận văn này
Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình, bạn bè và cácanh chị cùng học lớp K23MBA đã tư vấn và hỗ trợ hết mình trong suốt quá trìnhhọc tập cũng như tạo mọi điều kiện để tôi có thể tiến hành nghiên cứu và hoànthiện luận văn này
Trân trọng cảm ơn!
Tác giả luận văn
HỒ BÁCH THU NGUYÊN
Trang 4LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi
Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và không trùng lặp với các đề tài khác
Tác giả luận văn
HỒ BÁCH THU NGUYÊN
Trang 5MỤC LỤC
MỞ ĐẦU 1
1 Tính cấp thiết của đề tài 1
2 Mục tiêu nghiên cứu 3
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4
4 Phương pháp nghiên cứu 4
5 Tổng quan vấn đề nghiên cứu 5
6 Kết cấu của đề tài 7
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC TỔ CHỨC 8
1.1.TỔNG QUAN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 7
1.1.1 Một số khái niệm về động lực làm việc 8
1.1.2 Vai trò của tạo động lực làm việc 10
1.2 MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG ……… 11
1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow 11
1.2.2 Học thuyết Hệ thống hai yếu tố của Herzberg 12
1.2.3 Học thuyết Kỳ vọng của Victor Vroom 13
1.2.4 Học thuyết Công bằng của J Stacy Adams 14
1.3 NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 15
1.3.1 Tạo động lực về vật chất 16
1.3.2 Tạo động lực về tinh thần 19
1.4 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 24
1.4.1 Các yếu tố bên ngoài tổ chức 24
1.4.2 Các yếu tố bên trong tổ chức 26
Trang 61.4.3 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động 27
1.5 ĐẶC ĐIỂM NHÂN LỰC TRONG NGÀNH VIỄN THÔNG – CÔNG NGHỆ THÔNG TIN 28
1.6 KINH NGHIỆM VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG Ở MỘT SỐ TỔ CHỨC 30
1.6.1 Kinh nghiệm của một số tổ chức 30
1.6.2 Bài học rút ra cho CTCP Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội (HTE) – Chi nhánh Miền Trung 32
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 34
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CTCP DỊCH VỤ KỸ THUẬT VIỄN THÔNG HÀ NỘI (HTE) – CHI NHÁNH MIỀN TRUNG 35
2.1 KHÁI QUÁT VỀ CTCP DỊCH VỤ KỸ THUẬT VIỄN THÔNG HÀ NỘI (HTE) – CHI NHÁNH MIỀN TRUNG 35
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 36
2.1.2 Cơ cấu tổ chức 37
2.1.3 Đặc điểm về lao động công ty 40
2.1.4 Kết quả hoạt động trong thời gian gần đây 42
2.2 THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CTCP DỊCH VỤ KỸ THUẬT VIỄN THÔNG HÀ NỘI (HTE) - CHI NHÁNH MIỀN TRUNG 47
2.2.1 Tạo động lực cho người lao động bằng yếu tố vật chất 47
2.2.2 Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố tinh thần 53
2.3 ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CTCP DỊCH VỤ KỸ THUẬT VIỄN THÔNG HÀ NỘI (HTE) - CHI NHÁNH MIỀN TRUNG 64
2.3.1 Kết quả đạt được 64
Trang 72.3.2 Tồn tại và nguyên nhân 65
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 68
CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ KỸ THUẬT HÀ NỘI (HTE) – CHI NHÁNH MIỀN TRUNG 69
3.1 ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ KỸ THUẬT HÀ NỘI (HTE) - CHI NHÁNH MIỀN TRUNG ……….69
3.1.1 Định hướng phát triển của CTCP Dịch vụ Kỹ thuật Hà Nội (HTE) - Chi nhánh Miền Trung 69
3.1.2 Mục tiêu phát triển của CTCP Dịch vụ Kỹ thuật Hà Nội (HTE) - Chi nhánh Miền Trung 70
3.2 CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ KỸ THUẬT HÀ NỘI (HTE) - CHI NHÁNH MIỀN TRUNG 71
3.2.1 Giải pháp tạo động lực về vật chất 71
3.2.2 Giải pháp tạo động lực bằng thúc đẩy tinh thần 79
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 88
KẾT LUẬN 89 DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (Bản sao)
Trang 8DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
TỪ VIẾT TẮT NỘI DUNG ĐẦY ĐỦ
BHLĐ Bảo hiểm tai nạn lao động, bệnh
nghề nghiệpBHTN Bảo hiểm thất nghiệp
Trang 9DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh 2019 – 2022 (rút gọn) 43
Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự theo trình độ năm 2019-2021 45
Bảng 2.3: Cơ cấu nhân sự theo giới tính năm 2019-2021 46
Bảng 2.4: Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi năm 2019-2021 46
Bảng 2.5: Kết quả khảo sát về tiền lương 49
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát về bản chất công việc 54
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát về phong cách lãnh đạo 57
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về môi trường làm việc 58
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về văn hóa tổ chức 60
Bảng 2.10: Tổng hợp số lượng NV được đào tạo năm 2019-2021 61
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về đào tạo thăng tiến 62
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về sự hài lòng 63
Bảng 3.1: Doanh thu dự kiến năm 2022 - 2024 70
Bảng 3.2: Hệ số lương theo mức hoàn thành công việc 75
Bảng 3.3: Tỷ trọng trách nhiệm theo chức danh 76
Trang 10DANH MỤC SƠ ĐỒ
Trang 11MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Việc Việt Nam tham gia các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới(AFTA) đã tạo nhiều sức ép cạnh tranh giữa các tổ chức trên mọi lĩnh vực đểđạt được mục tiêu phát triển của mình Để có thể tăng lợi thế cạnh tranh, đảmbảo cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho khách hàng thì mọi tổ chứcphải sử dụng và huy động các nguồn lực khác nhau; trong đó nguồn nhân lực
có vai trò quyết định nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh Do vậy, ngườilàm công tác lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp muốn sử dụng nguồn nhânlực hiệu quả thì phải có những biện pháp tạo động lực cho người lao động.Điều này sẽ giúp việc sử dụng nguồn nhân lực trong tổ chức đạt hiệu quả nhất
và có thể khai thác tối ưu các khả năng nguồn lực con người Thông qua hệthống các chính sách, biện pháp quản lý, tạo động lực, người lao động pháthuy năng lực, sáng tạo trong lao động và đồng thời tạo sự trung thành, gắn bó
và thu hút lao động có trình độ làm việc ở doanh nghiệp
Theo khảo sát “Những người ra đi – The Leavers” từ Anphabe,số liệu vềlượng nhân sự nghỉ việc trong quý I/2022 được thống kê cao nhất trong 3 nămtrở lại đây Trong số đó, nhân sự 3 ngành gồm pháp lý, nhân sự, marketing có
tỷ lệ nghỉ việc cao nhất (lên đến 40%) Một số dữ liệu chỉ ra rằng, ở tháng4/2022, trong số gần 4 triệu thành viên trong độ tuổi lao động tại Việt Nam cóđến 260.000 người đang cập nhật trạng thái “Đi tìm việc mới” Điều này cónghĩa là, 260.000 người này đã rời bỏ công việc cũ và đang có mong muốnkiếm một công việc mới Tỷ lệ những người đã nghỉ việc muốn chuyển sangngành khác rất cao Trung bình cứ 10 người nghỉ việc, có 4 người muốnchuyển sang ngành khác (chiếm 40%) Trong đó, cao nhất đến từ ngành Viễnthông (66%); Du lịch (54%); Điện tử (53%); Vật liệu (53%); Quảng cáo
Trang 12(51%)… Điều này sẽ tạo ra sự biến đổi lớn về cấu trúc ngành nhân lực, làmcho việc tuyển người vốn đã khó nay càng khó hơn do nguồn cung giảm vớinhững ngành đòi hỏi nhân sự chuyên môn, đặc biệt trong lĩnh vực Viễn thông– Công nghệ Thông tin
Trong năm 2021, số lượng người lao động của HTE Chi nhánh MiềnTrung đã có sự sụt giảm nhẹ so với năm 2020 do những khó khăn từ bênngoài cũng như những thay đổi bên trong của doanh nghiệp, từ 240 lao động(năm 2020) giảm xuống 221 lao động (năm 2021) Việc người lao động ra đinhiều sẽ gây tổn thất lớn cho doanh nghiệp không chỉ về mặt tài chính đểtuyển dụng và đào tạo nhân sự thay thế mà còn kéo theo nhiều nguy cơ gâyảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp
Là Chi nhánh miền Trung của Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật viễnThông Hà Nội (HTE) hoạt động trên lĩnh vực bảo trì bảo dưỡng hệ thống viễnthông; ứng cứu và khắc phục sự cố hệ thống viễn thông; quản lý tài sản vàthay thế; dịch vụ ứng cứu máy phát điện cho khu vực miền Trung và TâyNguyên, tỷ lệ nghỉ việc tại CTCP Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội (HTE)Chi nhánh Miền Trung đang đặt ra câu hỏi và thách thức lớn cho ban lãnh đạodoanh nghiệp trong việc tìm hiểu, phân tích nguyên nhân, đưa ra giải pháp và
áp dụng vào thực tế để có thể giữ chân và tạo động lực cho người lao động,đặc biệt là nguồn nhân sự Viễn thông – Công nghệ Thông tin chất lượng cao Nhiệm vụ mục tiêu trong giai đoạn 2020-2025, HTE Miền Trung trởthành một trung tâm dẫn đầu miền Trung trong công tác vận hành và ứng cứu
sự cố mạng lưới sẽ được khắc phục và sửa chữa trong thời gian ngắn nhất,đảm bảo được hệ thống mạng lưới vận hành thông suốt và liên tục Để đápứng nhiệm vụ trên, Chi nhánh Miền trung có hơn 200 lao động, trong đó cóchiếm lượng lớn là kỹ sư có trình độ cao, chuyên nghiệp, giàu kinh nghiệm,giỏi tay nghề Song thực tế, vấn đề cơ chế, chính sách đãi ngộ của HTE Miền
Trang 13Trung để giữ chân và thu hút nhân tài làm việc lâu dài đáp ứng yêu cầu thựchiện chiến lược đặt ra đang gặp nhiều khó khăn
Do vậy, việc HTE Miền Trung cần có những giải pháp phù hợp nhằmthu hút, giữ chân và phát triển lực lượng lao động, nhất là lao động có trình độtrong lĩnh vực Viễn thông – Công nghệ Thông tin là rất cấp bách hiện nay.Một trong những giải pháp thu hút, giữ chân và phát triển lực lượng lao độngtrong lĩnh vực này là tạo những điều kiện tốt hơn nữa để có thể tạo thêm độnglực làm việc cho họ Đó là lý do tác giả chọn đề tài “Giải pháp tạo động lựclàm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễnthông Hà Nội (HTE) - Chi nhánh Miền Trung” làm đề tài luận văn thạc sĩ để
có thể đưa ra những giải pháp thực tế hỗ trợ ban lãnh đạo HTE Miền Trung,
có những giải pháp phù hợp và khả thi để tăng cường động lực lao động chongười lao động trong lĩnh vực Viễn thông – Công nghệ Thông tin
2.Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động:
nêu rõ lý thuyết và nội dung tạo động lực thông qua thúc đẩy về tài chính vàthúc đẩy về tinh thần cũng như nêu rõ các yếu tố ảnh hưởng đồng thời đề cậpđến các đặc điểm chung về nhân lực của ngành viễn thông nhằm xác định nềntảng kiến thức và hiểu biết về tạo động lực cho NLĐ
Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội (HTE) - Chi nhánh Miền Trung: phân tích thực trạng trong công tác tạo động lực làm việc
về vật chất và tinh thần, chỉ ra những mặt còn hạn chế cũng như phân tíchnguyên nhân làm cơ sở và định hướng cho các giải pháp tạo động lực choNLĐ tại HTE Miền Trung trong chương tiếp theo
Đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội (HTE) - Chi nhánh
Trang 14Miền Trung: dựa vào những thành quả và tồn tại của công tác tạo động lực
làm việc của HTE Miền Trung cùng với mục tiêu và kế hoạch phát triển trongnhững năm tới của doanh nghiệp, tác giả đề xuất cụ thể với HTE Miền Trung
và các đơn vị có liên quan nhằm khuyến khích và đẩy mạnh việc tạo động lựccho NLĐ cũng như có kế hoạch dài hạn cho việc giữ và thu hút nhân tài củaHTE Miền Trung trong tương lai
3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại các công ty
Phạm vi nghiên cứu:
Về không gian: Tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội (HTE) - Chi nhánh Miền Trung
Về thời gian: Từ năm 2019 đến năm 2021
4.Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính làm chủ đạo
4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các số liệu thống kê, báo cáo từ các
phòng ban của HTE Miền Trung; phân tích tổng hợp số liệu từ các giáo trình,tài liệu học thuyết, luận văn thạc sĩ, luận văn tiến sĩ, sách báo, tạp chí và cácphương tiện truyền thông internet
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra xã hội
học, sử dụng bảng hỏi đối với người lao động đang làm việc tại Công ty Cổphần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội (HTE) - Chi nhánh Miền Trung đểtăng thêm tính khách quan của đề tài Dựa trên các cơ sở lý luận và họcthuyết nổi tiếng được thu thập từ dữ liệu thứ cấp, tác giả tổng hợp và xâydựng bảng câu hỏi khảo sát các thông tin cần thiết
Trang 15Để đạt được kết quả có tính tổng thể, tác giả chọn phương pháp chọnmẫu ngẫu nhiên Bảng câu hỏi được gửi cho NLĐ của HTE Miền Trung tạiTầng 2, Tòa nhà HTC, số 121 Đặng Huy Trứ, Phường Hòa Minh, Quận LiênChiểu, Đà Nẵng
Thời gian điều tra: từ tháng 07/2022 đến 08/2022 Số lượng phiếu điềutra là 100 phiếu
4.2 Phương pháp xử lý số liệu
Số liệu thứ cấp được phân tích, so sánh để rút ra thông tin cần thiết minh
chứng cho vấn đề đề cập trong công trình nghiên cứu của tác giả
Số liệu sơ cấp được tổng hợp, thống kê, và xử lý bằng phần mềm Excel
và dùng cho nghiên cứu lý luận và phân tích tình hình tạo động lực lao độngtại Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội (HTE) - Chi nhánhMiền Trung
5.Tổng quan vấn đề nghiên cứu
Trên thế giới, có rất nhiều học giả nổi tiếng đã tiến hành nghiên cứu các
đề tài liên quan đến động lực lao động và công bố kết quả thực hiện đượcnhiều người biết đến
Wallace D Boeve (2007) “A National Study of Job Satisfaction factors among faculty in physician assistant education”, công trình khoa học được
thực hiện tại Eastern Michigan University Ông đã tiến hành nghiên cứu về sựhài lòng công việc của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường
y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng học thuyết hai yếu tố của Herzberg và chỉ số mô
tả công việc JDI (Job Descriptive Index) - của Smith và ctv (1969) Kết quảnghiên cứu cho thấy các nhân tố: tính chất công việc, mối quan hệ với đồngnghiệp và cơ hội phát triển và thăng tiến là có tương quan mạnh nhất với sựhài lòng công việc Các nhân tố như sự hỗ trợ của cấp trên và lương bổng thì
có tương quan yếu đối với sự hài lòng công việc của các giảng viên
Trang 16Lê Thanh Dung (2018) “Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư An Dương” luận văn thạc sĩ Học viện Khoa học Xã
hội Luận văn đã hệ thống hóa được cơ sở lý luận và lý thuyết chung về tạođộng lực lao động trong doanh nghiệp, phân tích và đánh giá thực trạng từ đó
đề xuất các giải pháp thiết thực và khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trịnhân lực về tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phầnĐầu tư An Dương Dù vậy, nghiên cứu này cũng không đề cao về sự côngbằng trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động mà tâp trungnhiều đến nhu cầu của họ và các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đếnđộng lực và năng suất làm việc của họ
Lê Thanh Nhàn (2018) “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng – Chi nhánh Kiên Giang”, luận văn
thạc sĩ trường Đại học Duy Tân Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luậnchung về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp và vận dụng các lý luậnnày vào đánh giá thực trạng tạo động lực lao động và đề xuất giải pháp nhằmđẩy mạnh tạo động lực lao động tại tại ngân hàng TMCP Việt Nam ThịnhVượng – Chi nhánh Kiên Giang đến năm 2020 Tuy nhiên, luận văn chưa đisâu vào nghiên cứu tính công bằng và tầm quan trọng của nó trong công táctạo động lực làm việc cho người lao động
Nguyễn Bích Thảo (2015) “Tạo động lực lao động tại Khối cơ quan Công ty TNHH Nhà nước MTV Thương mại và Xuất khẩu Viettel” luận văn
thạc sĩ Trường Đại học Lao động – Xã hội Luận văn đã vận dụng cơ sở lýluận về tạo động lực cho người lao động để nghiên cứu thực trạng các hoạtđộng tạo động lực cho người lao động tại khối Cơ quan Viettelimex; đánh giácác thành tựu cũng như những hạn chế còn tồn tại Từ đó đề xuất các giảipháp, khuyến nghị nhằm tăng cường công tác tạo động lực lao động cho cán
bộ công nhân viên khối Cơ quan Viettelimex Hệ thống cơ sở lý luận của luận
Trang 17văn khá đầy đủ Tuy nhiên, các biện pháp kích thích tạo động lực bằng kíchthích tài chính chưa đề cập đầy đủ đến các chế độ lương, thưởng, phụ cấp vàphúc lợi bắt buộc theo quy định của Nhà nước để đưa ra đánh giá khách quan
về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viettelimex
Luận văn “Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công
ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội (HTE) - Chi nhánh Miền
Trung” của tác giả nghiên cứu về khía cạnh công bằng trong công tác tạo
động lực cũng như bổ sung các chế độ cho người lao động mà các doanhnghiệp cần thực hiện để có cách nhìn nhận và đánh giá đa chiều hơn cho việctạo động lực cho NLĐ ở HTE Miền Trung cũng như ở các doanh nghiệpkhác
6.Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, nội dung chính của luận văn đượcchia thành ba chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong các tổchức
Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại CTCP Dịch
vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội (HTE) - Chi nhánh Miền Trung
Chương 3: Giải pháp tăng cường tạo động lực cho người lao động tạiCTCP Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội (HTE) - Chi nhánh Miền Trung
Trang 18Tùy theo cách tiếp cận, có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực laođộng Có định nghĩa: “Động lực lao động là sự khát khao, tự nguyện củangười lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổchức”.Theo Gail Carr (2005), động lực làm việc là sự thúc đẩy từ bên trong,dựa trên nền tảng các nhu cầu cơ bản một cách có ý thức và vô thức của một
cá nhân mà chính điều đó dẫn dắt người lao động để đạt mục tiêu Với cáctiếp cận cụ thể hóa hơn về cá nhân NLĐ: “Động lực lao động là những nhân
tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép,tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực,say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thânngười lao động.” Nhìn chung, động lực lao động là “động cơ có ý thức hay
vô thức khơi gợi và hướng hành động vào việc đạt được mục tiêu mong đợi.”
Trang 19Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực được ra, nhưng về cơbản, động lực là sự khát khao và tự nguyện của NLĐ để tăng cường nỗ lựcnhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của bản thân nói riêng và tổ chứcnói chung Theo các khái niệm đã trình bày ở trên, động lực lao động trongdoanh nghiệp là các yếu tố thúc đẩy NLĐ hoàn thành nhiệm vụ và đạt đượcmục tiêu do doanh nghiệp đề ra Động lực lao động ảnh hưởng đến việc tănggiảm năng suất lao động của cá nhân NLĐ cũng như hiệu quả sản xuất của tổchức Khi có động lực thôi thúc, NLĐ có thể phát huy được khả năng củamình, thậm chí khám phá được tiềm năng của họ để làm việc hăng say hơn,nhiệt tình hơn và hiệu quả hơn Như vậy, động lực lao động chính là nhữngyếu tố kích thích con người cố gắng, nỗ lực làm việc mang lại kết quả tốt, đạtnăng suất, chất lượng và có hiệu quả cao khi thực hiện các mục tiêu của cánhân và của tổ chức Đó là những yếu tố tạo ra lý do hành động cho conngười và thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, có năng suất, chấtlượng, hiệu quả để họ có thể thích nghi và sáng tạo cao nhất trong khả năngcòn tiềm ẩn của họ Điều này có nghĩa là động lực sẽ thôi thúc một người cónhững hành động để đạt được mục tiêu đề ra.
Trang 20biện pháp, cách thức quản lý tác động tới người lao động, tác động tới môitrường làm việc và các mối quan hệ xung quanh nhằm làm cho người laođộng hài lòng hơn với công việc, từ đó có động lực để làm việc.
Như vậy, tạo động lực làm việc cho NLĐ là chuỗi các phương phápđược áp dụng khiến NLĐ vận dụng hết khả năng của bản thân để thực hiệncông việc được giao, đạt mục tiêu của doanh nghiệp, đáp ứng nhu cầu củadoanh nghiệp, gia tăng sự thỏa mãn công việc và độ gắn kết của NLĐ vớidoanh nghiệp Tuy nhiên, việc tạo động lực không phải lúc nào cũng mang lạihiệu quả vì quá trình thực hiện còn bị các yếu tố khác chi phối như năng lực,phương tiện tiến hành và các nguồn lực hỗ trợ khác Nếu các yếu tố trênkhông bị tác động, NLĐ được tạo động lực sẽ mang lại kết quả công việc tốthơn và hiệu suất cao hơn
1.1.2 Vai trò của tạo động lực làm việc
Trong công tác sản xuất và các hoạt động kinh doanh, để đạt hiệu quảsản xuất và năng suất lao động cao, bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần phải cónguồn nhân lực mạnh và dồi dào Bên cạnh vấn đề về trình độ chuyên môn,đạo đức nghề nghiệp, vấn đề động lực làm việc là một trong những yếu tốquyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động Trong thờiđại 4.0, để có thể nhanh chóng đuổi kịp tốc độ phát triển toàn cầu cũng như cónhững thay đổi, cải tiến để vươn lên dẫn trước của doanh nghiệp, NLĐ đượctạo động lực là nhân tố giúp doanh nghiệp tồn tại vững chắc và vươn lênkhông ngừng vì giá trị cốt lõi doanh nghiệp nhận được từ NLĐ
Do đó, thực hiện tốt công tác tạo động lực sẽ làm giảm những ảnh hưởngtiêu cực liên quan đến công việc chuyên môn, tăng cường sự hấp dẫn của tiềnlương, tiền thưởng NLĐ có thể hăng hái làm việc, thêm gắn bó với doanhnghiệp, thậm chí sẵn sàng cống hiến hết mình vì sự thành công và phát triểncủa doanh nghiệp
Trang 21Trong doanh nghiệp việc tạo động lực ngoài mục đích để NLĐ làm việchiệu quả và chăm chỉ hơn, nó còn nhằm vào việc khai thác tối đa năng lựctiềm ẩn và sự gắn bó lâu dài của NLĐ Sự nỗ lực làm việc của từng nhân viên,
sự cống hiến của các cá nhân và tập thể trong đơn vị có ý nghĩa và ảnh hưởngrất lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Tạo động lực cho NLĐkhông những kích thích tâm lý làm việc đồng thời tăng hiệu quả sản xuấtkinh doanh của công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và trungthành, cũng như làm tăng uy tín và khả năng cạnh tranh trên thị trường
Việc tạo động lực hiệu quả cho NLĐ với các nhiệm vụ và vai trò họđang thực hiện phức tạp nhất một phần vì những yếu tố tạo động lực choNLĐ đa dạng, thay đổi theo từng cá nhân Theo đó, động lực lao động khôngmang đặc tính cá nhân mà xuất hiện trong quá trình lao động và do các tácnhân bên ngoài ảnh hưởng, kích thích các nhân tố bên trong tạo động lực choNLĐ Vì vậy, để tạo được động lực lao động, các nhà quản lý của tổ chứcphải tìm hiểu, nghiên cứu về đặc tính công việc, môi trường làm việc và cácmối quan hệ của NLĐ để tìm ra phương pháp tạo động lực hiệu quả nhất
1.2 MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow
Theo nhà tâm lý học Abraham Maslow, nhu cầu của con người đượcchia thành 5 bậc, có thứ tự từ thấp đến cao, được thể hiện dưới dạng tháp nhucầu cơ bản như sau :
Trang 22Sơ đồ 1.1: Hệ thống tháp nhu cầu của Maslow
Trang 23Bậc 1 – Nhu cầu về sinh lý: bao gồm các nhu cầu cơ bản để con người
tồn tại như ăn, uống, ngủ, tình dục, v.v… Đây là nhu cầu tối thiểu nhất và chiếm phần lớn nhất của con người
Bậc 2 – Nhu cầu về sự an toàn: xuất hiện khi các nhu cầu cơ bản đã
được đáp ứng Lúc này con người sẽ muốn bảo vệ bản thân khỏi các mối đedọa và nguy hiểm về mặt thể chất, kinh tế, và cả tâm lý
Bậc 3 – Nhu cầu được giao tiếp xã hội: là nhu cầu được thuộc về một bộ
phận hay tổ chức nào đó, được yêu thương và chấp nhận
Bậc 4 – Nhu cầu được tôn trọng: thể hiện mong muốn được quý mến, nể
trọng của mỗi các nhân từ bên trong như lòng tự trọng, quyền tự chủ và bênngoài như chức vụ, địa vị, sự công nhận thành tựu…
Bậc 5 – Nhu cầu khẳng định: là mức nhu cầu cao nhất mà Maslow đề
cập đến – nhu cầu được khẳng định bản thân Khi tất cả những nhu cầu ở dưới
đã được đáp ứng, người ta mong muốn khai phá những tiềm năng còn ẩn chứa
và có cơ hội thể hiện đúng con người mình, được tận dụng tối ưu và khai tháctối đa tài năng nhằm mục đích hoàn thiện bản thân
Dựa trên nền tảng học thuyết của Maslow, các nhà lãnh đạo cần nghiêncứu và xác định rõ nhu cầu và các bước phát triển của NLĐ để đưa ra cácquyết định tạo động lực làm việc hiệu quả nhất với NLĐ và phù hợp với mụctiêu doanh nghiệp theo hướng cả đôi bên cùng có lợi nhất
1.2.2 Học thuyết Hệ thống hai yếu tố của Herzberg
Học thuyết này chia các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củaNLĐ thành hai nhóm gồm yếu tố động viên và yếu tố duy trì
Yếu tố động viên bao gồm các nội dung như thành tích, sự công nhận,
bản thân công việc, trách nhiệm, sự thăng tiến và khả năng phát triển
Yếu tố duy trì là các trải nghiệm không hài lòng, phần lớn là do các yếu
tố bên ngoài, không liên quan đến công việc Ví dụ: chính sách của công ty,
Trang 24tiền lương, quan hệ đồng nghiệp, môi trường làm việc và phong cách giám sát/quản lý, địa vị v.v
Herzberg lập luận dựa trên kết quả việc loại bỏ các nguyên nhân của sựkhông hài lòng (thông qua các yếu tố duy trì) sẽ không dẫn đến trạng thái hàilòng Thay vào đó, nó sẽ dẫn đến một trạng thái trung tính Động lực lao động
sẽ chỉ xuất hiện khi sử dụng các yếu tố động viên
Sơ đồ 1.2: Sơ đồ học thuyết hai yếu tố của Herzberg
Theo Herzberg, các yếu tố dẫn đến sự hài lòng trong công việc là riêngbiệt và khác biệt với những yếu tố dẫn đến sự không hài lòng trong công việc
Do đó, việc loại bỏ các yếu tố tạo ra sự không hài lòng trong công việc có thểtạo ra sự bình ổn nhưng chưa chắc tạo ra động lực Việc loại bỏ sự không hàilòng thông qua một số phương pháp cụ thể như trả lương xứng đáng, đảm bảocông việc cho nhân viên và tạo ra văn hóa làm việc tích cực, v.v… chỉ là mộtphần trong công tác tạo động lực làm việc, phần còn lại là việc nâng cao sựhài lòng trong công việc của NLĐ và động lực làm việc có thể được tăng lênbằng cách cải thiện các yếu tố động viên
1.2.3 Học thuyết Kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết Kỳ vọng do Victor Vroom đưa ra là phần bổ sung và bù trừcho lý thuyết của Maslow và Herzberg Trong khi các học thuyết Maslow vàHerzberg tập trung phần lớn vào nhu cầu, Vroom chủ yếu tập trung vào kếtquả Ông không nghiên cứu mối quan hệ giữa nhu cầu và nỗ lực thỏa mãn nhucầu mà lại cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất
Trang 25thiết được quyết định bởi hiện thực mà bởi nhận thức của con người về những
kỳ vọng của họ trong tương lai
Điều này nói rằng hành vi của mọi người là kết quả từ sự lựa chọn có ýthức giữa các lựa chọn thay thế và những lựa chọn này có liên quan một cách
có hệ thống với các quá trình tâm lý Đặc biệt là nhận thức và sự hình thànhniềm tin và thái độ với ba yếu tố tinh thần là tính hấp dẫn, mong đợi vàphương tiện Thuyết kỳ vọng của V Vroom (còn được gọi là Học thuyết VIE)được xây dựng theo công thức như sau:
X X =
Sơ đồ 1.3: Công thức VIE của Vroom
Trong đó:
Tính hấp dẫn: là sức ảnh hưởng, tầm quan trọng của phần thưởng khi
hoàn thành mục tiêu công việc
Phương tiện: là niềm tin nhận được phần thưởng xứng đáng khi hoàn
thành tốt công việc
Mong đợi: là niềm tin rằng việc nỗ lực làm việc sẽ hoàn thành công việc
tốt
Sự kết hợp của ba yếu tố trên đem đến kết quả chính là sự động viên.
Vroom tin rằng chỉ khi NLĐ ý thức và thỏa mãn về cả ba yếu tố trên họ mớiđược động viên Đó cũng là cách mà các nhà lãnh đạo có thể sử dụng để địnhhướng NLĐ có được động lực làm việc để phát triển hơn và đạt được mụctiêu mà tổ chức đã đề ra
1.2.4 Học thuyết Công bằng của J Stacy Adams
Học thuyết này chỉ ra rằng các cá nhân người lao động không chỉ quantâm hoàn toàn đến số lượng phần thưởng mà họ nhận được cho những nỗ lựccủa họ, mà còn quan tâm đến mối quan hệ của số phần thưởng này với những
Sự động viên (Motivational Force)
Tính hấp dẫn
(Valence)
Mong đợi (Expentancy) Phương tiện
(Instrumentality)
Trang 26gì người khác nhận được Dựa trên cùng một đầu vào như nhau, như nỗ lực,kinh nghiệm, giáo dục và năng lực, người ta có thể so sánh các kết quả nhưmức lương, thưởng, sự công nhận và các yếu tố khác.
Theo học thuyết, NLĐ có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách sosánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỉ lệ
đó của họ với tỉ lệ của những đồng nghiệp trong công ty Khi kết quả so sánh
tỉ lệ là ngang bằng (công bằng), NLĐ sẽ tiếp tục duy trì hiệu suất làm việc.Ngược lại, khi NLĐ nhận thấy sự mất cân bằng trong kết quả nhận được của
họ so với những người khác, căng thẳng sẽ xuất hiện Cảm giác bị đối xử bấtcông có xu hướng bắt đầu và phát triển khi NLĐ nghĩ rằng họ không nhậnđược lợi ích và đối xử công bằng cho những nỗ lực và đóng góp của họ Hậuquả của việc đó làm NLĐ giảm công sức thông qua trực tiếp hạn chế thànhquả công việc, giảm cố gắng tăng năng suất bằng cách tìm kiếm thù lao hoặc
nỗ lực thay đổi Ngoài những điều đã đề cập ở trên, NLĐ có thể từ bỏ hoàntoàn việc so sánh, nghĩa là nghỉ làm và tìm kiếm công việc ở nơi khác
Tuy nhiên, rất khó thấy được sự công bằng trong tập thể vì các cá nhânNLĐ thường có xu hướng nhìn nhận phóng đại thành tích bản thân nên cácnhà lãnh đạo là phải biết tạo, duy trì và kiểm soát sự công bằng trong tổ chức,loại bỏ hoặc hạn chế tối đa sự bất công khi phân chia quyền lợi với từng cánhân và tập thể
1.3 NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Muốn tạo động lực cho NLĐ, trước hết nhà quản lý doanh nghiệp cầnxác định chính xác và cụ thể nhu cầu khi lựa chọn phương pháp thích hợp vàhiệu quả nhất Sự thấu hiểu NLĐ có thể hỗ trợ doanh nghiệp xác định các vấn
đề hiện hữu và tiềm ẩn liên quan đến sự không hài lòng hoặc bất mãn củanhân viên và đưa ra hướng xử lý
Trang 271.3.1 Tạo động lực về vật chất
Tạo động lực thông qua thúc đẩy về vật chất là hình thức tạo động lựcbằng cách sử dụng các công cụ tài chính như tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng,phụ cấp, phúc lợi… nhằm thỏa mãn nhu cầu về vật chất của NLĐ
Các công cụ tài chính như lương, thưởng, phúc lợi, phụ cấp, v.v… luôn
là nhu cầu cơ bản ở NLĐ vì nó là mức chi trả cho công sức làm việc và cốnghiến của họ Tiền lương và thưởng hợp lý và công bằng sẽ tạo được không khítích cực trong lao động, hình thành mối quan hệ đoàn kết thống nhất trong tổchức, tối ưu hóa kết quả làm việc để phát triển cho lợi ích từng cá nhân nóiriêng và sự nghiệp của doanh nghiệp nói chung Hơn nữa, các khoản phụ cấp
và phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến việc bảo đảm đời sống
và lợi ích của người lao động, tạo nên sự tín nhiệm và gắn kết giữa nhân viên
và nhà quản lý cũng như xây dựng uy tín cho tổ chức
Các công cụ tài chính nhìn chung đều dựa trên nguồn lực và tình hìnhkinh tế của doanh nghiệp Khi tiềm lực tài chính đủ mạnh, việc áp dụng cáccông cụ tài chính để tạo động lực sẽ đơn giản hơn Bên cạnh đó, khi tình hìnhkinh doanh thuận lợi, doanh nghiệp có lợi nhuận, ngoài việc chi trả lương,NLĐ có thể nhận thưởng qua phần trăm doanh số lợi nhuận, hoặc được hỗ trợ
về phúc lợi, nâng cấp trang thiết bị lao động, đào tạo và bồi dưỡng nguồnnhân lực, cũng như tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí để thư giãn về mặtthể chất và tinh thần
1.3.1.1 Tiền lương
Tiền lương là một phần thu nhập được chi trả cho NLĐ theo giá trị đónggóp sức lao động của người đó trong công việc Việc xây dựng và thực hiệnquy chế chi trả lương hợp lý có ý nghĩa rất lớn trong việc tạo động lực choNLĐ vì tạo sự thỏa mãn trong công việc Ngược lại cũng có thể gây ra sự bấtmãn nếu không công bằng và hợp lý Lý do chính vì tiền lương ngoài việc là
Trang 28thu nhập chính, trang trải chi tiêu, nó còn thể hiện giá trị, địa vị, uy tín củaNLĐ.
Bên cạnh đó, lương phải được chi trả đủ và đúng thời hạn đã cam kếttrên hợp đồng và trong quy chế lương để đảm bảo chi tiêu của NLĐ cũng như
uy tín của doanh nghiệp Mức lương ít nhất phải không thấp hơn mức lươngtối thiểu do Nhà nước quy định để đảm bảo được điều kiện sống căn bản củanhân viên và khả năng tái sản xuất sức lao động của họ
Hiện nay, đa số các doanh nghiệp sử dụng tiền lương như là một công cụthúc đẩy NLĐ làm việc hiệu quả và năng suất hơn Để đạt được kết quả nhưvậy, doanh nghiệp xây dựng và thực hiện quy chế lương: đảm bảo tính côngbằng trong việc chi trả lương theo kết quả lao động và giữa các nhân viên vớinhau; đảm bảo tính cạnh tranh và công bằng về mức lương chi trả trong ngành
và trên thị trường; đảm bảo mức lương chi trả tối thiểu đủ trang trải cuộc sốngcủa NLĐ
1.3.1.2 Phụ cấp
Phụ cấp là khoản chi trả ngoài lương để bù đắp lợi ích cho NLĐ khi làmviệc trong điều kiện không thuận lợi Phụ cấp bao gồm rất nhiều loại tùy theotính chất và vị trí công việc như phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụcấp khu vực, v.v…
Tiền phụ cấp thường dựa trên mức ảnh hưởng của môi trường làm việcđến sức khỏe, tinh thần của NLĐ, đóng vai trò không nhỏ trong việc kíchthích thực hiện tốt công việc được giao Ngoài ra còn thể hiện trách nhiệm, sựghi nhận và sự quan tâm của doanh nghiệp đối với nhân viên, xây dựng sựđoàn kết và gắn bó giữa doanh nghiệp và NLĐ
1.3.1.3 Tiền thưởng
Bên cạnh tiền lương được chi trả cố định, tiền thưởng là khoản thu nhập
bổ sung ngoài lương nhằm biểu dương và khuyến khích NLĐ dựa trên kết quả
Trang 29công việc và ảnh hưởng không nhỏ đến động lực làm việc của họ Tiềnthưởng càng cao, NLĐ càng hưng phấn và được kích thích để làm việc năngsuất và hiệu quả hơn vì nó đồng thời thoả mãn nhu cầu về vật chất cũng nhưtinh thần của nhân viên khi được đánh giá cao và ghi nhận những đóng gópcủa họ trong các thành tựu đạt được của doanh nghiệp Nói cách khác, tiềnthưởng ngoài việc là nguồn bổ sung thu nhập cho NLĐ, nó còn là phươngthức thể hiện sự đánh giá thành tích, năng lực và tinh thần trách nhiệm của họđối với công việc và với doanh nghiệp.
Để tiền thưởng cho NLĐ đạt được hiệu quả tạo động lực tối đa, việc xâydựng đánh giá và quy chế thưởng cần rõ ràng, minh bạch, đảm bảo côngbằng, đồng nhất, phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh và tài chính củadoanh nghiệp Cần có các chỉ tiêu và phân loại mức thưởng cụ thể, đặt ra cácmức thưởng khác nhau để việc đánh giá năng lực và cống hiến của từng cánhân dựa trên kết quả công việc Tương tự như tiền lương, tiền thưởng cầndựa trên thành tích đạt được trong công việc của từng cá nhân, tập thể thôngqua các tiêu chí, căn cứ đánh giá cụ thể và khách quan; đảm bảo sự côngbằng, hợp lý để NLĐ cảm thấy tự hào khi được thưởng, làm NLĐ thêm phấnkhởi và thỏa mãn Nội dung thưởng và thời điểm thưởng không nên cáchnhau quá xa để tránh làm giảm tâm lý hưng phấn, kích động và nhiệt huyếtcủa NLĐ
1.3.1.4 Phúc lợi
Phúc lợi là một phần được hưởng và chi trả một cách gián tiếp cho NLĐdưới dạng các hỗ trợ cuộc sống Đây là khoản ngoài tiền lương, thưởng và cácphụ cấp tài chính khác, được chia làm hai loại là phúc lợi theo pháp luật quyđịnh (bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp), cácphúc lợi và dịch vụ tự nguyện do doanh nghiệp tự xây dựng và thực hiện.Phần phúc lợi tự nguyện phụ thuộc vào đặc thù ngành và khả năng tài chính
Trang 30của đơn vị (như bảo hiểm viện phí, thời gian làm việc, hỗ trợ dịch vụ và/hoặcchi phí ăn ở, đi lại ) nhằm tạo cơ sở cho mức sống cơ bản của NLĐ, đồngthời động viên và kích thích họ gắn bó với doanh nghiệp, từ đó có thể thu hút
và tuyển chọn đa dạng hơn các nguồn nhân lực chất lượng cho doanh nghiệp
Phúc lợi bắt buộc: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp
BHXH là sự bảo đảm về nhu cầu vật chất cho NLĐ khi ốm đau, thai sản,tai nạn lao động, hưu trí hoặc khi chết để góp phần ổn định cuộc sống NLĐ vàgia đình họ
Việc đóng BHXH, BHYT, BHTN sẽ kích thích NLĐ hăng say làm việc
và gắp bó hơn với doanh nghiệp khi cảm thấy yên tâm làm việc và cống hiến
vì cuộc sống được bảo đảm hơn khi có rủi ro Do đó, các doanh nghiệp khôngnên vì lợi ích mà trốn tránh việc đóng bảo hiểm bắt buộc này cho NLĐ
Các chế độ BHXH bao gồm chế độ trợ cấp ốm đau; chế độ trợ cấp tainạn lao động và bệnh nghề nghiệp; chế độ hưu trí; chế độ thai sản; chế độ trợcấp tử tuất
Phúc lợi tự nguyện: Ngoài các phúc lợi bắt buộc do Nhà nước quy định
để bảo đảm tối thiểu quyền lợi của NLĐ, các doanh nghiệp thường áp dụngthêm các loại phúc lợi tự nguyện một cách linh hoạt như tặng quà sinh nhậtcho NLĐ; thăm hỏi, trợ cấp khó khăn; hỗ trợ nhà tập thể; mừng thọ, thămviếng tứ thân phụ mẫu NLĐ; tổ chức dã ngoại, du lịch cho NLĐ…
Các loại phúc lợi này nhằm hỗ trợ mức sống cơ bản của NLĐ, tạo ra sựgắn kết và thoả mãn trong công việc, kích thích người lao động hăng say làmviệc và nâng cao năng suất lao động
Các chế độ phúc lợi xã hội có thể được xem là một công cụ tạo động lực
có hiệu quả, tác động nhất định đến NLĐ trong doanh nghiệp Các đơn vịthực hiện tốt các chế độ phúc lợi xã hội sẽ thể hiện được sự quan tâm tớingười lao động, khuyến khích họ yên tâm làm việc có hiệu quả hơn
Trang 311.3.2 Tạo động lực về tinh thần
Tạo động lực về tinh thần thông qua việc phân công, bố trí lao động hợp
lý, việc đánh giá thực hiện công việc, môi trường và điều kiện làm việc, cácchương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, sự hỗ trợ của cấp trên, mốiquan hệ với đồng nghiệp, sự công nhận của tổ chức, cơ hội được đào tạo…Yếu tố tâm lý giúp tạo động lực làm việc dựa trên việc đáp ứng nhu cầu vềtinh thần, bao gồm môi trường làm việc, tâm lý làm việc của NLĐ
1.3.2.1 Thông qua việc phân công, bố trí lao động hợp lý
Việc phân công và bố trí lao động phù hợp là mối quan tâm hàng đầutrong công tác quản trị nhân lực của bất kỳ doanh nghiệp nào Điều đó yêucầu các nhà quản lý phải giao việc đúng người, đúng việc, phù hợp với nănglực để đem lại kết quả cao nhất Để làm được việc này, nhà quản lý trước hếtcần nắm rõ trình độ, năng lực ngành nghề của NLĐ, bao quát các tiêu chuẩn
để thực hiện công việc, phân loại được độ khó và phức tạp của công việc để
có thể phân công, sắp xếp vị trí phù hợp cho NLĐ với từng công việc cụ thể
Sử dụng lao động hợp lý mang đến tính thống nhất cao, tạo được độnglực làm việc cho NLĐ có thể phát huy hết khả năng và sở trường của mình
Từ đó, NLĐ nhiệt tình hơn và gắn bó hơn với nhiệm vụ, đồng thời tạo cảmgiác được coi trọng và đánh giá là một thành viên thiết yếu, gắn liền vớidoanh nghiệp Ngược lại, nếu sắp xếp không phù hợp, NLĐ có thể thấy khókhăn, chán nản với nhiệm vụ được giao, không có hứng thú làm việc, làmgiảm hiệu suất lao động Từ đó động lực làm việc giảm hoặc không còn cốnghiến nữa
1.3.2.2 Thông qua việc đánh giá thành tích trong thực hiện công việc
Việc đánh giá thành tích trong thực hiện công việc là một trong nhữnghoạt động quan trọng trong công tác quản lý nhân sự của mọi doanh nghiệp
Đó là việc đo lường, tính toán một cách có hệ thống, công bằng so với các
Trang 32tiêu chuẩn đề ra về kết quả thực hiện công việc Nó tác động trực tiếp đếnquyền lợi của NLĐ, ảnh hưởng lớn đến hành vi và thái độ của họ trong côngviệc Việc đánh giá thành tích đóng vai trò là đòn bẩy trong công tác tạo độnglực cho NLĐ vì đây là cơ sở để đánh giá và chi trả lương, thưởng hoặc đề bạtnhân sự.
Mục tiêu của việc đánh giá thực hiện công việc nhằm giúp nhà quản lýnắm được nội dung công việc của từng người, đưa ra nhận xét, đánh giá rồi từ
đó có thể quyết định chính xác, phù hợp cho việc đào tạo và phát triển, bố trí
và sử dụng, khen thưởng và kỷ luật nhân sự trong doanh nghiệp Để việc đánhgiá thực hiện công việc đạt được hiệu quả tối ưu, doanh nghiệp cần xây dựng
hệ thống quy chế đánh giá rõ ràng, công khai, công bằng và minh bạch bởiđối với NLĐ, đây là cách họ có thể khẳng định năng lực, giá trị của bản thânmình và thể hiện hoài bão, tham vọng vươn lên vị trí cao hơn để có thể pháthuy hết năng lực tiềm ẩn cho doanh nghiệp
1.3.2.3 Thông qua môi trường và điều kiện làm việc
Tuy có sự khác nhau tùy từng ngành nghề và văn hóa mỗi nơi nhưngphần lớn ở các doanh nghiệp, NLĐ thường trải qua 8-9 tiếng đồng hồ làmviệc tại công ty Vì vậy, việc cải thiện môi trường làm việc đóng vai trò quantrọng trong việc tạo ra động lực làm việc cho NLĐ Môi trường tốt hoặc xấuđều có khả năng ảnh hưởng đến hiệu quả lao động của từng cá nhân Việc tạomôi trường làm việc tốt nhất cũng là tạo động lực cho NLĐ Ngoài việc xâydựng không gian làm việc tiện lợi, an toàn, hiện đại và đầy đủ, NLĐ cũng cần
có môi trường đồng nghiệp thân thiện, cởi mở, nhiệt tình và học hỏi lẫn nhau.Đây là cách giúp NLĐ có tâm trạng vui vẻ, thoải mái khi ở công ty cũng nhưphấn chấn và nhiệt tình với công việc của họ
Môi trường và điều kiện làm việc bao gồm rất nhiều yếu tố như: Máymóc, thiết bị, công cụ lao động; Thời gian làm việc và nghỉ ngơi; An toàn và
Trang 33bảo hộ lao động; Văn hóa doanh nghiệp; Các mối quan hệ trong các tập thểlớn nhỏ; Bản thân công việc; Các quy chế, chính sách trong đơn vị.
Mỗi NLĐ đều có khả năng bị chi phối bởi môi trường xung quanh nên
họ đều hy vọng được làm việc trong bầu không khí thoải mái, lành mạnh, có
sự hỗ trợ tối đa của máy móc, công cụ và thiết bị tốt, v.v… Tất cả các yếu tốtrên nhằm tạo ra môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi nhất để NLĐ tậptrung, tránh lãng phí thời gian, loại trừ các yếu tố gây căng thẳng để quá trìnhlao động có thể nhịp nhàng, liên tục, tích cực và từ đó mang lại hiệu suất laođộng cao
Do đó, các nhà quản lý cần quan tâm nhất định vào môi trường và điềukiện làm việc vì nếu điều chỉnh và áp dụng phù hợp, nó sẽ là nhân tố tiênquyết tạo cho NLĐ tinh thần sáng tạo, kích thích tiềm năng phát triển Từ đó,năng suất lao động được nâng cao và mang lại hiệu quả tốt hơn
1.3.2.4 Thông qua các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có thể xem là một trong nhữngcông cụ hữu ích hàng đầu để NLĐ được khai thác năng lực hiệu quả hơn khảnăng vốn có và gắn bó thân thiết hơn với tổ chức Do đó, các hoạt động đểduy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và hỗ trợ NLĐ thực hiện hiệuquả công việc là rất cần thiết Việc đào tạo và phát triển các nhân viên có tiềmnăng cần xuyên suốt trong thời gian dài Khi đã đánh giá đúng mức và lựachọn hình thức đào tạo thích hợp sẽ đem lại kết quả tốt hơn việc đào tạo đạitrà, chung chung và chỉ mang tính hình thức Với những nhân viên được đàotạo phù hợp, tính chuyên nghiệp cũng như tư duy sẽ được hình thành và pháttriển, thể hiện qua năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc cao hơn, gắnkết NLĐ với công việc và tổ chức hơn Đối với mỗi doanh nghiệp, kết quả cánhân mỗi nhân viên đạt được cũng là thành quả chung của tập thể Việc duy
Trang 34trì đào tạo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranhcũng như vị thế của doanh nghiệp trên thị trường ngành.
Bên cạnh đó, nhà quản lý cũng cần lưu ý khi đặt ra công việc gắn vớimục tiêu cụ thể vì đó cũng là một cách hướng NLĐ phát triển phù hợp với tổchức ngay từ khi tuyển dụng để tránh lãng phí thời gian, tiền bạc và công sứccủa cả hai bên như chi phí đào tạo, thời gian làm việc và phấn đấu v.v…
Trong thời đại 4.0 với những tiến bộ không ngừng của khoa học-côngnghệ cùng với sự hội nhập và phát triển của kinh tế xã hội, việc liên tục họchỏi, nâng cao sự hiểu biết và trình độ để bắt kịp thế giới là vô cùng cấp thiếtđối với mọi doanh nghiệp NLĐ chính là tài sản quý giá, đóng vai trò quyếtđịnh đến sự tồn tại ở hiện tại và phát triển trong tương lai của doanh nghiệp vì
tổ chức và cá nhân luôn có sự gắn kết chặt chẽ
Do đó, bên cạnh việc cá nhân NLĐ tự học tập và phát triển bản thân theonhu cầu, doanh nghiệp cũng cần quan tâm, tìm hiểu và tạo điều kiện để đàotạo và bồi dưỡng kiến thức cũng như kỹ năng cho nguồn nhân lực của mìnhmột cách phù hợp và hiệu quả, bù đắp những điểm yếu về chuyên môn và kỹnăng của người lao động Việc này giúp NLĐ nâng cao tay nghề và trình độ,
có thêm kinh nghiệm giúp công việc được hoàn thành nhanh chóng với hiệusuất cao Khi đóng góp và cống hiến của NLĐ lớn hơn, họ nhận được nhữnggiá trị khác từ doanh nghiệp như thu nhập, sự tin tưởng, cơ hội thăng tiến,đồng hành và gắn kết dài lâu
1.3.2.5 Thông qua sự đề bạt và thăng tiến
Trong môi trường kinh tế - xã hội đang ngày càng phát triển, nhu cầu củaNLĐ không chỉ dừng lại ở mức cơ bản mà sẽ đòi hỏi nhu cầu ở mức cao hơnnhư được tôn trọng và khẳng định mình Điều đó được thể hiện qua khátkhao được đề bạt và thăng tiến trong công việc của NLĐ Với chức vụ caohơn, quyền hạn lớn hơn và trách nhiệm nặng nề hơn, NLĐ sẽ cảm thấy được
Trang 35khuyến khích, được tôn trọng và tin tưởng, cũng như tạo điều kiện để pháthuy hết khả năng của mình và phát triển doanh nghiệp Vì vậy, nhằm thỏamãn nhu cầu này của NLĐ, các doanh nghiệp thường định ra lộ trình thăngtiến để họ có thể nắm bắt được mục tiêu kế tiếp Từ đó, NLĐ có động lực làmviệc và phấn đấu nhằm đạt được mục tiêu đó và thỏa mãn nhu cầu của bảnthân đồng thời đem lại lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp.
Tuy nhiên, việc đề bạt và thăng tiến của nhân sự cần được xem xét vàđánh giá dựa trên cả quá trình công tác xuyên suốt của người lao động, đảmbảo sự công bằng, đồng thuận và phù hợp trong doanh nghiệp để thực sự trởthành động lực làm việc cho cả cá nhân NLĐ và tập thể
1.4 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Bên cạnh việc tạo động lực cho NLĐ, các doanh nghiệp cũng cần quantâm, lưu ý đến các yếu tố xung quanh có khả năng tác động đến động lực laođộng của nhân viên, ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả công tác và năng suấtlàm việc của NLĐ
1.4.1 Các yếu tố bên ngoài tổ chức
1.4.1.1 Các chính sách, luật pháp theo quy định của nhà nước
Bất kỳ doanh nghiệp nào đang hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam đều cầntuân theo mọi chính sách của Chính phủ, pháp luật của Việt Nam Các chínhsách và pháp luật có liên quan đến vấn đề lao động của doanh nghiệp đều tácđộng đến động lực làm việc của NLĐ ví dụ các chính sách về mức lương tốithiểu, ngày nghỉ Lễ Tết theo quy định, các quy định về Luật Lao động, v.v…Nếu doanh nghiệp quan tâm và tuân theo các quy định, chính sách này,quyền lợi của NLĐ được đảm bảo và động lực lao động sẽ tăng lên bởi sựràng buộc về trách nhiệm mang tính pháp lý của quốc gia và địa phương
1.4.1.2 Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội
Trang 36Mỗi quốc gia, địa phương đều có những đặc thù về kinh tế chính trị
-xã hội khác nhau Các yếu tố về kinh tế như tỷ lệ đầu tư trong ngoài ngành,mức sống, lạm phát, thất nghiệp, thuế suất, v.v… có ảnh hưởng rất lớn đến doanhnghiệp Vì vậy doanh nghiệp cần phải tìm hiểu, nghiên cứu và điều chỉnh các chế
độ về nhân sự của mình sao cho phù hợp nhất với tình hình kinh tế của tổ chứcnhưng vẫn đảm bảo sự ổn định về công việc và thu nhập của của NLĐ tại quốcgia và địa phương đang hoạt động
1.4.1.3 Đặc điểm thị trường lao động
Đặc điểm thị trường lao động là một trong những nhân tố ảnh hưởnggián tiếp tới việc tạo động lực trong tổ chức, thể hiện qua các yếu tố: cung laođộng, cầu lao động, giá cả lao động, cạnh tranh trên thị trường lao động, và cơ
sở hạ tầng của thị trường lao động Các yếu tố này tác động trực tiếp đến việctính toán và lựa chọn lao động phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp, là điều kiện không thể thiếu trong việc tạo động lực làm việctại doanh nghiệp thông qua việc bố trí lao động khoa học, nâng cao năng suấtlao động và trả lương hợp lý cho NLĐ
1.4.1.4 Vị thế ngành
Khi một ngành nghề nào đó đang phát triển mạnh, mang đến nhiều lợiích về nhiều mặt, nó sẽ có sức hút lớn đối với nguồn nhân lực, đặc biệt lànguồn nhân lực trẻ Vì vậy, NLĐ phải cạnh tranh hơn, nỗ lực hơn để có thểgiữ vị trí trong ngành, tránh bị đào thải Do đó, vị thế ngành đóng vai trò rấtquan trọng đến động lực lao động của NLĐ Hơn nữa, khi được làm việctrong những ngành có vị thế cao, NLĐ sẽ có sự thỏa mãn và tự hào vì họ đang
có vị trí công việc có sức hút và đầy tính cạnh tranh là mong ước của nhiềungười khác
1.4.1.5 Chính sách tạo động lực của các tổ chức, doanh nghiệp khác
Trang 37Trong thời đại khoa học công nghệ hiện nay, các doanh nghiệp trongnước đang không ngừng hội nhập với thế giới, với các doanh nghiệp nướcngoài, NLĐ có thể dễ dàng tìm hiểu, so sánh và cân nhắc giữa các đơn vịtuyển dụng trong và ngoài ngành Để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh vàthu hút nguồn nhân lực chất lượng với những đối thủ này, doanh nghiệp cầnphải có những chính sách tạo động lực trên cơ sở tiếp thu, học hỏi và kế thừacác ưu điểm trong các chính sách của mình và của các doanh nghiệp khác,đồng thời đưa ra những chính sách mới có tính sáng tạo và vượt trội hơn.
1.4.2 Các yếu tố bên trong tổ chức
1.4.2.1 Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp bao gồm những tập tục, tập quán mà nhà quản lý
và nhân viên nhất trí thực hiện, được thể hiện thông qua các lễ nghi, truyềnthống, hành vi ứng xử, v.v…
Nó ảnh hưởng đến cách tuyển chọn nhân viên, hành vi công tác, thái độcủa nhân viên, của cấp trên với cấp dưới và ngược lại, v.v… là kết quả cóđược trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, trở thành giátrị truyền thống, quan niệm và tập quán ăn sâu vào hoạt động của doanhnghiệp, chi phối tình cảm, suy nghĩ, hành vi của từng thành viên trong doanhnghiệp
1.4.2.2 Chính sách quản lý
Mỗi tổ chức đều có chính sách riêng trong công tác quản trị nhân sự, từchính sách tiền lương đến chính sách đào tạo, v.v… được ban hành, đều ảnhhưởng trực tiếp đến nghĩa vụ và quyền lợi của NLĐ, từ đó tác động đến độnglực lao động của họ Nếu các chính sách phù hợp, quan tâm đến cuộc sống vàbản thân NLĐ, sẽ không có tình trạng bất mãn và đòi hỏi quyền lợi trong tậpthể
1.4.2.3 Điều kiện làm việc
Trang 38Nếu điều kiện làm việc của NLĐ được chú ý và đầu tư từ trang thiết bị,máy móc dụng cụ, đến an toàn và bảo hộ lao động, v.v… NLĐ sẽ an tâm vàhưng phấn khi tính mạng, sức khỏe và tâm lý của họ được đảm bảo Đó cũng
là cơ sở để NLĐ có được tình trạng làm việc ổn định nhất và có thể tạo rahiệu suất lao động cao nhất
1.4.3 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động
1.4.3.1 Khả năng, năng lực của người lao động
Những NLĐ càng có khả năng, năng lực và kinh nghiệm cao trong côngviệc, càng tự tin đảm nhận công việc và tự chủ trong quá trình lao động Nhucầu được tôn trọng và tự khẳng định mình rất cao, do vậy họ có động lực caotrong lao động Để tạo ra động lực cho NLĐ, người quản lý cần giao nhữngviệc phù hợp với năng lực và trình độ chuyên môn, tạo điều kiện để NLĐ pháthuy được hết các lợi thế của mình
1.4.3.2 Mục tiêu của người lao động
Mỗi NLĐ đều đặt ra mục tiêu cho riêng mình dù là cá nhân hay tập thể.Các mục tiêu chính của NLĐ bao gồm thu nhập, phát triển cá nhân và thỏamãn các hoạt động xã hội Một khi mục tiêu này vẫn còn, họ vẫn gắn bó với
tổ chức để tiếp tục làm việc nhằm đạt được mục tiêu đó Động lực lao độngmang tính tự nguyện, và phụ thuộc chính vào bản thân NLĐ Với mục tiêu cụthể, NLĐ chủ động và tự nguyện làm việc hăng say, không cảm thấy áp lực
Trang 39và có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất Vì vậy, việc tạo động lực laođộng chịu ảnh hưởng không nhỏ từ mục tiêu của họ.
1.4.3.3 Đặc điểm, tính cách của người lao động
Trên thế giới, mỗi cá nhân đều riêng biệt và duy nhất, không ai giống ai.Tương tự, dù ngoại hình và tính cách có tương đồng, sự khác biệt giữa từngngười vẫn rõ ràng Do đó, với mỗi đặc điểm tính cách khác nhau, hành vi, thái
độ và lối tư duy của mỗi NLĐ cũng khác nhau Các nhà quản lý cần hiểu biếtnhất định về các đặc điểm này để từ đó đưa ra chiến lược tạo động lực laođộng phù hợp và mang lại hiệu suất tối ưu nhất
1.5 ĐẶC ĐIỂM NHÂN LỰC TRONG NGÀNH VIỄN THÔNG – CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
Sự tác động của cuộc cách mạng công nghệ 4.0 đã làm thay đổi mọi mặt,mọi lĩnh vực của đời sống Không nằm ngoài xu thế đó, ngành Viễn thông –Công nghệ Thông tin chịu ảnh hưởng của khoa học - công nghệ cũng có nhiều
sự chuyển mình, đột phá Ngành VT - CNTT Việt Nam trong những năm qua
là một trong những mũi nhọn được Đảng và Nhà nước đặc biệt quan tâm đầu
tư và phát triển Vai trò của ngành VT- CNTT đối với sự phát triển của đấtnước ta thể hiện ở những mặt sau: Giúp đẩy nhanh quá trình trao đổi thôngtin, rút ngắn thời gian giao dịch buôn bán, khuyến khích khai thách các nguồnlực trên phạm vi toàn cầu, hỗ trợ cho việc quản lý hiệu quả và giảm chi phí đilại, hội họp Với các phương tiện của mình, ngành viễn thông là kênh quantrọng nhất trong việc hỗ trợ người dân về giáo dục và đào tạo, cảnh báo vềbệnh dịch, động đất, sóng thần, phòng ngừa và chữa trị bệnh, đẩy mạnh hoặcduy trì sự quản lý liên quan tới các dịch vụ và chương trình của Chính phủbằng cách chia sẻ thông tin một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất Với chủtrương xã hội hóa Internet và truyền thông của Đảng và chính phủ, ngành viễn
Trang 40thông nước ta đã góp phần làm thay đổi đáng kể cách thức làm việc, kinhdoanh, vui chơi, tìm kiếm thông tin, học hành của người dân ở một đất nướcđang trong giai đoạn chuyển mình từ xã hội nông nghiệp sang công nghiệp,nhất là trong giai đoạn hội nhập với nền kinh tế thế giới Với tầm quan trọngcủa hoạt động sản xuất và dịch vụ của ngành, nguồn nhân lực viễn thông cónhững nét đặc trưng riêng như sau:
Thứ nhất, nguồn nhân lực VT - CNTT gắn liền với chiến lược phát triển
kinh tế - xã hội của một quốc gia Ngành VT - CNTT (mạng viễn thông, 5G,IoT, các hệ thống điện tử thông minh) là cơ sở hạ tầng cho Chuyển đổi số,Kinh tế số, là trung tâm của nhiều ngành mũi nhọn và có mối quan hê chặtchẽ với ngành Điện (lưới điện thông minh- Smart Grid); với ngành Cơ khí (hệ
cơ thông minh, robot) Với vị thế vừa là đầu mối, vừa là cầu nối trong mạnglưới thông tin toàn cầu nhằm giúp con người trao đổi với nhau một cách thuậntiện hơn, mọi hoạt động của ngành này đều có tác động lớn đối với sự pháttriển của nền kinh tế xã hội Vì vậy, nguồn nhân lực của ngành VT - CNTT làphần không thể tách rời, đóng góp vai trò quan trọng, tích cực đến sự pháttriển kinh tế, xã hội của đất nước
Thứ hai, nhân lực ngành VT - CNTT phải được đào tạo chuyên môn hóa
chuyên biệt và liên kết về tri thức và kỹ năng Đây là ngành công nghệ tíchhợp, có kỹ thuật phức tạp, đòi hỏi tính chính xác cao Vì vậy, trước những cơhội và tiềm năng phát triển của ngành, chất lượng nguồn nhân lực phải đápứng yêu cầu thực tế khắt khe và phức tạp về chuyên môn nghiệp vụ cũng nhưkiến thức từ nhiều ngành nghề chuyên môn khác có liên quan Để thực hiệnđược nhiệm vụ đó, ngoài kiến thức chuyên môn về VT - CNTT như kỹ thuậtcông nghệ điện tử hiện đại như vi ba số, mạng không dây, công nghệ xử lý tínhiệu, hình ảnh và âm thanh, nhân lực ngành còn cần có khả năng khai thác,