Giải Phát Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Bảo Hiểm Xã Hội Huyện An Minh Tỉnh Kiên Giang.docx

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN TRẦN THỊ THÚY KIỀU GIẢI PHÁT TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI HUYỆN AN MINH TỈNH KIÊN GIANG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOA[.]

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS Hồ Tuấn Vũ

ĐÀ NẴNG, 2019

gia đình, bạn bè và các thầy cô tại các phòng ban của trường Đại học DuyTân.

Tôi xin gửi lời cảm ơn quý thầy cô khoa Quản trị kinh doanh, khoa Sauđại học đã tạo điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành khóa học này Đặc biệt là

sự hướng dẫn tận tình của thầy – TS Hồ Tuấn Vũ đã nhiệt tình hướng dẫn,giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu

Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến các anh, chị đồng nghiệp đã nhiệttình cung cấp thông tin, hỗ trợ tôi thu thập số liệu, ý kiến, nhận định về quátrình làm luận văn

Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình và tất cả bạn

bè đã giúp đỡ, động viên tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài

Tác giả luận văn

Trần Thị Thúy Kiều

Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực vàkhông trùng lặp với các đề tài khác.

Tác giả luận văn

Trần Thị Thúy Kiều

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

6 Bố cục luận văn 6

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 7

1.1.KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 7

1.1.1 Khái niệm 7

1.1.2 Ý nghĩa của việc tạo động lực làm việc 9

1.2.3 Bản chất của việc tạo động lực cho người lao động 10

1.2 CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 11

1.2.1 Học thuyết nhu cầu Maslow 11

1.2.2 Thuyết ba nhu cầu của Mc Clelland 13

1.2.3 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzbeg 13

1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor 15

1.2.5 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam 15

1.3 NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 16

1.3.1 Tạo động lực làm việc bằng yếu tố vật chất 16

1.3.2 Tạo động lực làm việc bằng yếu tố tinh thần 21

1.4.3 Các yếu tố thuộc về tổ chức 25

1.4.4 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 27

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 29

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI HUYỆN AN MINH 30

2.1 TỔNG QUAN VỀ BHXH HUYỆN AN MINH 30

2.1.1 Chức năng - nhiệm vụ và quyền hạn 30

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 32

2.1.3 Tình hình hoạt động tại BHXH huyện An Minh trong thời gian qua 36

2.1.4 Tình hình nguồn nhân lực 40

2.2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI BHXH HUYỆN AN MINH 42

2.2.1 Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố vật chất 42

2.2.2 Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố tinh thần 51

2.2.3 Khảo sát công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại BHXH huyện An Minh 57

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI BHXH HUYỆN AN MINH 67

2.3.1 Những kết quả đạt được 67

2.3.2 Hạn chế 68

2.3.3 Nguyên nhân của hạn chế 70

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 72

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 73

3.1.1 Xu thế phát triển kinh tế xã hội 73

3.1.2 Quan điểm và mục tiêu phát triển của BHXH huyện An Minh 75

3.2 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BHXH HUYỆN AN MINH 78

3.2.1 Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố vật chất 78

3.2.2 Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố tinh thần 82

3.2.3 Một số giải pháp khác 87

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 90

KẾT LUẬN 91 TÀI LIỆU THAM KHẢO

Bảng 2 2 Tình hình thu tại BHXH huyện An Minh năm 2016 -2018 38

Bảng 2 3 Tình hình chi tại BHXH huyện An Minh năm 2016 -2018 39

Bảng 2 4 Cơ cấu theo giới tính 40

Bảng 2 5 Cơ cấu theo độ tuổi 41

Bảng 2 6 Cơ cấu theo trình độ 41

Bảng 2 7 Cơ cấu theo chức vụ 42

Bảng 2 8 Quy định hệ số phụ cấp trách nhiệm, độc hại, nguy hiểm 44

Bảng 2 9 Thu nhập bình quân của cán bộ, công viên chức 45

Bảng 2 10 Quỹ khen thưởng tại BHXH huyện An Minh giai đoạn 2016 -2018 49

Bảng 2 11 Kinh phí mua sắm trang thiết bị 52

Bảng 2 12 Chi phí đào tạo tại BHXH huyện An Minh giai đoạn 2016 – 2018 .55

Bảng 2 13 Số lượng cán bộ viên chức quy hoạch dự nguồn đến năm 2020 56

Bảng 2 14 Kết quả đánh giá về tiền lương 60

Bảng 2 15 Kết quả đánh giá yếu tố khen thưởng 61

Bảng 2 16 Kết quả đánh giá yếu tố phúc lợi 62

Bảng 2 17 Kết quả đánh giá yếu tố công việc 62

Bảng 2 18 Kết quả đánh giá yếu tố môi trường và điều kiện làm việc 63

Bảng 2 19 Kết quả đánh giá yếu tố quan hệ cấp trên 64

Bảng 2 20 Kết quả đánh giá yếu tố quan hệ đồng nghiệp 65

Bảng 2 21 Kết quả đánh giá yếu tố đào tạo và cơ hội thăng tiến 66

Hình 2 2 Tỷ lệ thu BHXH, BHYT, BHTN năm 2018 38Y

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, những thành tựu tiến bộ của khoa học và công nghệ hiện đạiđược ứng dụng ngày càng rộng rãi, đã làm tăng năng suất lao động và nângcao hiệu quả quản lý Tuy nhiên, khoa học và công nghệ cũng không thể thaythế hoàn toàn vai trò của con người Nguồn nhân lực vẫn đóng một vai tròquan trọng, quyết định sự phát triển kinh tế - xã hội của mỗi một quốc gia và

sự tồn tại của mỗi tổ chức, đơn vị Vì vậy, các quốc gia trên thế giới đều rấtcoi trọng phát triển nguồn nhân lực, Đại hội XI của Đảng đã nhấn mạnh:

“Phát triển kinh tế nhanh, bền vững, đồng thời thực hiện có hiệu quả tiến bộ

và công bằng xã hội, đảm bảo an sinh xã hội trong từng bước và từng chínhsách phát triển” Trên cơ sở đó, đảm bảo an sinh xã hội trở thành vấn đềtrung tâm trong chiến lược phát triển đất nước

Nền kinh tế tri thức đang ngày càng đòi hỏi nhiều hơn nguồn nhân lựchiệu quả, chất lượng cao, có kỹ năng và có thái độ làm việc tốt Đặc biệt,trong khu vực công, nơi thiếu đi sự cạnh tranh giữa các đơn vị cùng ngànhnghề, thiếu đi sự đòi hỏi từ phía khách hàng Để có được nguồn nhân lực đápứng yêu cầu phát triển của kinh tế thị trường trong thời kỳ hội nhập sâu rộngnhư hiện nay thì phải tạo được động lực cho đội ngũ công chức trong cơ quan,đơn vị Trên thực tế, các cơ quan hành chính nhà nước đã và đang phải đốimặt với sự khủng hoảng niềm tin, xuống cấp về đạo đức công vụ và giảm sútđộng lực làm việc trong một bộ phận không nhỏ công chức hành chính nhànước Lý tưởng, niềm tin vào những giá trị tốt đẹp khi được phục vụ cộngđồng ở khu vực công dần mất đi khiến không ít công chức rơi vào vòng xoáycủa nền “kinh tế thị trường”, sự tôn sùng mù quáng vào các giá trị vật chất,quyền lực dẫn đến phụ thuộc vào vật chất đã khiến các công chức này lợidụng vị trí quyền lực của mình để trục lợi, để tìm kiếm các lợi ích cá nhân và

đi ngược lại với nguyên tắc, giá trị của nền công vụ Tệ nạn tham ô, tham

nhũng, nhiễu sách nhân dân trong khu vực hành chính nhà nước cũng vì thế

mà ngày càng gia tăng Tiêu cực không kém lại là một bộ phận công chứcthờ ơ, vô cảm, thiếu trách nhiệm với tập thể và công việc của bản thân dẫnđến tình trạng “chân ngoài dài hơn chân trong” hoặc “sáng cắp ô đi tối cắp ôvề”

Kể từ khi đổi mới đến nay, Bảo hiểm xã hội Việt Nam nói chung vàbảo hiểm xã hội huyện An Minh, tỉnh Kiên Giang nói riêng đã đạt được nhiềuthành tựu to lớn về công tác an sinh xã hội Tuy nhiên do những hạn chế nhấtđịnh về cơ chế, chính sách cũng như công tác quản trị các nguồn lực nênnhững mục tiêu đạt được chưa xứng với tiềm năng hiện có của ngành Trong

đó, công tác tạo động lực cho người lao động đang đặt ra nhiều vấn đềcần được nghiên cứu Tại Bảo hiểm xã hội huyện An Minh, mặc dù công táctạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên đã được hình thành, như các chế độtiền lương, tiền thưởng, đào tạo, bồi dưỡng, đề bạt, bổ nhiệm… tuy nhiên, tất cảchỉ mặc nhiên “Đến hẹn lại lên” mà chưa có sức cuốn hút, không có sự cạnhtranh và hơn nữa, các chính sách này cũng còn một số hạn chế nhất định, làmcho cán bộ, viên chức làm việc ở đây dần dần mất đi động cơ để cống hiến vàphấn đấu phát triển

Xuất phát từ vấn đề trên, tác giả lựa chọn đề tài “Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Bảo Hiểm Xã Hội huyện An Minh, tỉnh Kiên Giang” đề làm đề tài nghiên cứu trong luận văn thạc sỹ của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về động lực làm việc, các mô hình

lý thuyết về tạo động lực làm việc của người lao động để làm rõ các yếu tốtạo động lực làm việc

Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc của cán bộ côngviên chức (CBCVC) tại cơ quan Bảo Hiểm Xã Hội (BHXH) huyện An Minh

từ đó rút ra những yếu tố làm tăng, giảm động lực làm việc của nhân viên và

nguyên nhân

Đề xuất giải pháp để nâng cao động lực làm việc của CBCVC tạiBHXH huyện An Minh nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc

3 Đối tượng phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: công tác tạo động lực làm việc cho người lao

động tại cơ quan BHXH huyện An Minh, tỉnh Kiên Giang

- Phạm vi nghiên cứu:

Về không gian: Luận văn được thực hiện tại cơ quan BHXH huyện An

Minh, tỉnh Kiên Giang

Về thời gian: Các số liệusử dụng phân tích thực trạng công tác tạo động

lực được giới hạn trong khoản thời gian từ năm 2016 đến năm 2018 Các sốliệu thu thập ý kiến đánh giá của CBCVC về công tác tạo động lực làm việcđược thu thập trong năm 2019

4 Phương pháp nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu

Phân tích thực trạng động lực làm việc của CBCC tại BHXH huyện An Minh

Giải pháp và Kiến nghị

Mục tiêu nghiên cứu

Mô hình lý thuyếtThu thập dữ liệu

Thu thập dữ liệu sơ cấp Thu thập dữ liệu thứ cấp

Phương pháp phân tích số liệu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính, cụ thể là khảo sát, thống

kê, phân tích tổng hợp các số liệu thứ cấp về thực trạng công tác tạo động lựclàm việc tại BHXH huyện An Minh Dữ liệu được thu thập qua từ năm 2016đến 2018 Bên cạnh đó phương pháp định lượng cũng được sử dụng để thống

kê, tổng hợp các đánh giá của cán bộ, nhân viên đối với công tác tạo động lựclàm việc tại BHXH huyện An Minh

Nguồn số liệu thứ cấp: các dữ liệu được tập hợp, thống kê lại từ các dữ

liệu thu thập được từ các tài liệu báo cáo, các quy chế về lao động, tiền công,tạp chí, tài liệu thống kê, websites, ; các luận văn, đề tài nghiên cứu về độnglực làm việc, động lực làm việc của công chức,

Thu thập dữ liệu sơ cấp: Đề tài sử dụng phương pháp điều tra bảng hỏi,

việc thu thập số liệu thông tin trong nghiên cứu được thực hiện qua điều trabằng bảng hỏi với đối tượng điều tra là người lao động tại BHXH huyện AnMinh mẫu điều tra là 30 người

Dữ liệu thu thập được từ cuộc khảo sát được mã hóa và nhập Excel để

xử lý

5 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu để thực hiện luận văn, tác giả đã tìm hiểu và

kế thừa các công trình sau:

Lê Hoàng Anh Dũng (2011) “Giải pháp tạo động lực thúc đẩy người laođộng tại tổng công ty điện lực miền trung” của Cũng với mục tiêu về phươngpháp chính là kết hợp giữa lý luận và thực tiễn về động lực thúc đẩy người laođộng làm việc để phân tích tình hình động lực thúc đẩy nhân viên tại công ty

từ đó đề các giải pháp hợp lý Trong nghiên cứu này tác giả tiến hành đánhgiá mức độ hài lòng của nhân viên, các yếu tố được tác giả đưa vào nghiêncứu là: mức độ hài lòng của người lao động về trang bị bảo hộ lao động, về

công tác phục vụ tại nơi làm việc, bầu không khí lảm việc, sự thăng tiến hợp

lý, thay đổi vị trí làm việc, công tác đào tạo Mặc dù luận văn đã xác địnhđược những điểm còn hạn chế trong công tác tạo động lực làm việc cho ngườilao động, nhưng những giải pháp tác giả đề xuất chưa gắn liền với thực tếcông ty

Luận án tiến sĩ Lê Đình Lý (2009): “Chính sách tạo động lực cho cán bộcông chức cấp xã (nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An)” Luận án đã chỉ ramột số tồn tại, hạn chế trong các chính sách hiện hành như: (1) Chính sách bốtrí sử dụng chưa phát huy tốt năng lực, sở trường của từng cán bộ công chức;(2) Chính sách đánh giá chưa chú trọng đúng mức thành tích, kết quả công tác

và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của cán bộ công chức; (3) Chính sách đào tạo

và phát triển chưa tạo được nhiều cơ hội cho cán bộ công chức cấp xã đượcđào tạo và phát triển; (4) Chính sách khen thưởng chưa căn cứ nhiều vào kếtquả và thành tích công tác của cán bộ công chức; giá trị của các phần thưởngchưa tương xứng với kết quả và thành tích công tác của cán bộ công chức; (5)Chính sách tiền lương chưa căn cứ vào khối lượng và chất lượng công việcthực hiện của cán bộ công chức; mức tiền lương của cán bộ công chức cấp xãđược trả hiện nay còn thấp hơn so với những người làm việc ở những lĩnh vựckhác tương đương; thu nhập từ lương của cán bộ công chức chưa đáp ứngđược các nhu cầu cơ bản, thiết yếu của cán bộ công chức; (6) Điều kiện, môitrường làm việc chưa được quan tâm đúng mức…Những hạn chế và tồn tạicủa các chính sách nêu trên là nguyên nhân cơ bản không tạo được động lựclàm việc tích cực cho cán bộ công chức Trên cơ sở đó, luận án đã đề xuất cácquan điểm, giải pháp hoàn thiện một số chính sách tạo động lực cho cán bộ xãtrong thời gian tới

Nguyễn Thanh Hằng (2016), “Tạo động lực lao động tại cơ quan BảoHiểm Xã Hội Quận Hoàng Mai”, Qua quá trình thu thập thông tin, tìm

hiểu và phân tắch về thực trạng động lực và tạo động lực cho người laođộng (NLĐ) trong cơ quan Bảo hiểm xã hội quận Hoàng Mai theo cáckhắa cạnh đánh giá nhu cầu, sự thỏa mãn của bản thân NLĐ và mức độ đápứng nhu cầu của cấp trên với cấp dướiẦluận văn đã rút ra nhận xét về độnglực làm việc của NLĐ tại đây vẫn chưa cao Dựa trên kết quả điều qua vànhững đánh giá khách quan, tác giả đã khái quát lại những thành công, nhữngmặt còn hạn chế trong tạo động lực lao động tại Bảo hiểm xã hội quận HoàngMai Trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế

và hoàn thiện tạo động lực lao động tại đây Đồng thời luận văn cũng đưa

ra một số gợi ý đối với bản thân người lao động và một số khuyến nghị vớiNhà nước để góp phần nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho NLĐ.Nguyễn Thị Hương Giang (2018), ỘTạo động lực làm việc cho người laođộng tại Liên hiệp các tổ chức hữu nghị tỉnh Kiên GiangỢ Dựa trên những lýluận về động lực làm việc, tác giả tiến hành phân tắch tình hình tạo động lựclàm việc cho người lao động tại Liên hiệp các tổ chức Hữu nghị tỉnh KiênGiang qua việc tiến hành khảo sát đánh giá của cán bộ nhân viên về các yếu

tố ảnh hưởng đến động lực làm việc làm việc và rút ra những mặt còn hạn chếcủa Liên hiệp các tổ chức Hữu nghị tỉnh Kiên Giang trong công tác này Từ

đó, trên cơ sở đánh giá của cán bộ nhân viên, các hạn chế và nguyên nhân tácgiả đề ra các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động, đồngthời có một số kiến nghị đối với Liên hiệp các tổ chức Hữu nghị Việt Nam

6 Bố cục luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động;Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao độngtại Bảo hiểm xã hội huyện An Minh

Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Bảohiểm xã hội huyện An Minh

Động lực là sự sẵn sàng nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổchức và thoả mãn được nhu cầu của bản thân người lao động.

Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việctrong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao

Cho đến nay đã có nhiều khái niệm về động lực lao động, mỗi kháiniệm đều có những quan điểm khác nhau nhưng nhìn chung đều nói lên đượcbản chất của động lực lao động

Theo giáo trình Quản lý nguồn nhân lực của ThS.Nguyễn Vân Điềm –PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyệncủa người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kếtquả nao đó”

Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực laođộng là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trongđiều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là

sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chứccũng như bản thân người lao động”

Động lực thúc đẩy người lao động là cái thúc đẩy, kích thích người laođộng làm việc và cống hiến Động lực được hình thành bởi nhu cầu và lợi ích.Nhu cầu là những đòi hỏi của con người muốn có điều kiện nhất định để sống

và phát triển Lợi ích là những nhu cầu được thoả mãn Nâng cao động lựcđược hiểu là tổng thể các chính sách, biện pháp, công cụ tác động lên ngườilao động làm cho họ có nhiều phấn khởi, hăng say, tự nguyện trong công việc

để thực hiện mục tiêu của tổ chứ [14]

Như vậy, có thể nói động lực lao động là những nhân tố thôi thúc conngười làm việc và giúp cho họ làm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mụctiêu của tổ chức đồng thời cũng là để thỏa mãn mong muốn của bản thân ngườilao động Nó không chỉ chịu ảnh hưởng bởi bản thân người lao động mà cònchịu ảnh hưởng lớn bởi những hoạt động quản lý nhân sự trong một tổ chức

Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành côngviệc Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽmất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức

Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích Vì vậy các nhàquản lý luôn tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao người lao động lại làm việc

Để trả lời được cho câu hỏi này họ phải tìm hiểu về động lực của người laođộng và tìm cách tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc

Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu của người lao động,nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của

họ, tạo cho họ sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý

phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì Việc dự đoán

và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện đượcthông qua việc nhận biết nhu cầu, lợi ích và động cơ của họ

1.1.2 Ý nghĩa của việc tạo động lực làm việc

 Đối với tổ chức

Theo các chuyên gia trung tâm đào tạo INPRO và những người quản lýthì “Năng suất làm việc = năng lực + động lực/động cơ làm việc” đối vớinguồn lực tại Việt Nam tỷ lệ trong phép toán này luôn là động lực làm việclớn hơn năng lực Điều đó cũng có nghĩa việc quản lý và đánh giá nhân viêncần dựa trên cơ sở chú trọng vào động lực làm việc Động lực làm việc là kếtquả tổng hòa của nhiều yếu tố tác động đến nhân viên Nếu động lực làm việclớn điều đó sẽ mang lại nhiều đóng góp cho đơn vị

- Nhân viên gắn bó hơn với tổ chức: Tác dụng của công tác tạo động lực làm

việc cho nhân viên không chỉ nhìn thấy rõ ở mức độ tăng năng suất làm việc màcòn có tác dụng gìn giữ và thu hút nhân tài, nâng cao khả năng cạnh tranh của đơn

vị Bên cạnh đó, thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên sẽ làm cho cáchoạt động khác của đơn vị trở nên thuận lợi hơn, giúp nhà lãnh đạo quản lýtốt hơn, tiết kiệm các chi phí, tránh lãng phí trong lao động Hình thành nêntài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bóvới tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc cho đơn vị

- Sử dụng hiệu quả nhất nguồn nhân lực trong tổ chức: tổ chức có thể

khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sảnxuất kinh doanh Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, gópphần xây dựng văn hoá công sở, nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức

 Đối với người lao động

Tạo động lực làm việc cho nhân viên có ý nghĩa rất lớn đối với tổ chứcnói chung và nhân viên nói riêng, tạo động lực làm việc sẽ kích thích tăng

năng suất lao động cá nhân:

- Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi

con người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó

- Tăng sự gắn bó với công việc: Khi đã cảm thấy yêu thích và cảm nhận

được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn bó với tổchức hiện tại của mình

Nếu không có động lực thì nhân viên làm việc theo một khuôn mẫu haythậm chí làm theo kiểu “ép buộc”, điều này không những không mang lại hiệuquả làm việc mà có khi còn gây ra những tác hại tiêu cực không chỉ cho bản thândoanh nghiệp mà cho ngay chính bản thân nhân viên như: lãnh đạo không tintưởng, đồng nghiệp không vui vẻ, không có sự quan tâm lẫn nhau,

- Không ngừng hoàn thiện bản thân: Thêm một lợi ích nữa đối với người

lao động đó là khi công việc được tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy đượccông sức mình bỏ ra là có ích Điều đó tạo cho người lao động cảm thấy có ýnghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và họ sẽ cố gắng hoàn thiệnbản thân

 Đối với xã hội

Động lực làm việc giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mụcđích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đóhình thành nên những giá trị mới cho xã hội

Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnhphúc hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn

Động lực lao động gián tiếp xây dựng xă hội ngày càng phồn vinh hơndựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp

1.2.3 Bản chất của việc tạo động lực cho người lao động

Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấyđược động lực lao động có những bản chất sau:

Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể màmỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thai độ của họ đối với tổ chức.điều này có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động Mỗingười lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những độnglực khác nhau để làm việc tích cực hơn Động lực lao động được gắn liền vớimột công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể.

Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tínhcách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố kháchquan trong công việc Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làmviệc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đãcòn trong họ

Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vao bản thânngười lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họkhông cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làmviệc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao độngtốt nhất

Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất laođộng khi các điều kiện đầu vào khác không đổi Động lực lao động như mộtsức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn.Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứkhông phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụthuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học côngnghệ của dây chuyền sản xuất

1.2 CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.2.1 Học thuyết nhu cầu Maslow

Nhu cầu của con người là một cảm giác, một trạng thái về sự thiếuthốn, về sự trống trải về mặt vật chất và tinh thần mà họ mong muốn đượcđáp ứng Abraham Maslow (1906 - 1905) đã nghiên cứu và cho rằng hành vicủa con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ Các nhu cầu này được sắp xếptheo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao căn cứ vào tầm quan trọng và chiathành 5 bậc như sau:

- Nhu cầu về sinh lý: là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảmbảo cho con người tồn tại như ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống

và các nhu cầu của cơ thể khác

- Nhu cầu về an toàn: là những nhu cầu về an toàn, không bị đe dọa vềtài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình

Hình 1 1 Các cấp độ nhu cầu

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, TS Bùi Văn Danh – ThS.Nguyễn Văn Dung – ThS Lê Quang Khôi, NXB Phương Đông, 2010)

- Nhu cầu về xã hội: là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn

bè, mong muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó

- Nhu cầu về tôn trọng: là những nhu cầu về, tôn trọng người khác, đượcngười khác tôn trọng, tự đánh giá và được tổ chức đánh giá;

- Nhu cầu về hoàn thiện: là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ,

sáng tạo, hài hước, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ

Trong hệ thống nhu cầu này Maslow đã sắp xếp theo thứ tự từ thấp đếncao về tầm quan trọng, nhưng trong những điều kiện xã hội cụ thể thì thứ tựnày có thể sẽ bị đảo lộn và những nhu cầu nào đã được thoả mãn thì nó sẽkhông còn tác dụng tạo động lực nữa Vì thế, theo Maslow, muốn tạo độnglực cho nhân viên thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang

ở đâu trong hệ thống thứ bậc này, từ đó đưa ra được các cách giải quyết hợp

lý, tạo động lực làm việc tốt nhất cho họ

1.2.2 Thuyết ba nhu cầu của Mc Clelland

Theo David Mc Clelland ba nhu cầu thường gặp nhất là:

- Nhu cầu đạt được thành công: Là mong muốn hoàn thành một việc khókhăn nào đó, đạt được một thành công lớn, thực thi được những nhiệm vụphức tạp và vượt qua được những vấn đề khác

- Nhu cầu hội nhập: Mong muốn hình thành những mối quan hệ cá nhângần gũi, tránh xung đột và thiết lập tình bạn thân thiết

- Nhu cầu về quyền lực: Mong muốn gây được sự ảnh hưởng hoặc sựkiểm soát người khác, chịu trách nhiệm và có quyền đối với người khác

Tóm lại, thuyết ba nhu cầu của David Mc Clelland tập trung vào nhữngnhu cầu tạo động lực cho con người Dựa trên những nội dung này, nhà quảntrị có thể phân công công việc phù hợp nhằm đáp ứng được những nhu cầucủa người lao động Từ đó khuyến khích người lao động thực hiện nhữnghành vi trong công việc phù hợp và thành công hơn

1.2.3 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzbeg

Federic Herzbeg (1923-2000) là nhà tâm lý học người Mỹ, ông đã đưa

ra học thuyết hai nhân tố vào năm 1959 - một học thuyết đã và đang được cácnhà quản lý ứng dụng rộng rãi trong quản trị doanh nghiệp Để xây dựng học

thuyết, ông đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ.Ông đề nghị họ liệt kê các nhân tố làm hài lòng và thỏa mãn cao độ, đồng thờicũng yêu cầu liệt kê các nhân tố làm họ chán nản, bất mãn Phát hiện của ông

đã tạo ra một ngạc nhiên lớn cho các nhà quản trị thời bấy giờ Ông cho rằng

“đối nghịch với sự thỏa mãn trong công việc không phải là sự bất mãn trongcông việc mà là không có sự thỏa mãn trong công việc”

Herzberg đã đưa ra một nhóm các nhân tố duy trì (nhân tố bên ngoài,thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài) ngăn ngừa sự bất mãn của người lao động.Đối với các nhân tố duy trì, Herzberg cho rằng nếu không đáp ứng được tốt thì

sẽ tạo ra sự bất mãn cho người lao động, nhưng nếu doanh nghiệp thực hiện tốtthì chỉ ngăn ngừa được sự bất mãn chứ chưa chắc đã tạo ra sự thỏa mãn

Herzberg cũng đưa ra một nhóm các nhân tố động viên (nhân tố bêntrong, nhân tố thỏa mãn bản chất bên trong) làm cho người lao động thỏamãn Đối với các nhân tố động viên Herzberg cho rằng nếu không được đápứng tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn và chưa chắc đã làm người laođộng bất mãn, tuy nhiên nếu doanh nghiệp làm tốt được việc này sẽ thúc đẩyđộng lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp, giúp người laođộng yêu công việc, cống hiến hết mình cho tổ chức

Bảng 1.1: Các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì

Các nhân tố động viên Các nhân tố duy trì

 Sự giám sát công việc

 Tiền lương

 Các quan hệ lãnh đạo, đồngnghiệp

 Các điều kiện làm việc

Herzberg cho rằng, việc đảm bảo các nhân tố bên ngoài công việc ởtrạng thái tích cực là cần thiết để duy trì mức độ thoả mãn hợp lý của côngviệc Song đế làm tăng mức độ thoả mãn của công việc, cần phải chú ý nhiềutới việc cải thiện các nhân tố động viên.

1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor

Victor Vroom nhấn mạnh rằng: động lực là chức năng của sự kỳ vọngcủa cá nhân, mà cụ thể: Một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tíchnhất định và thành tích đó sẽ mang lại những kết quả hoặc phần thưởng nhưmong muốn Các cá nhân tham gia vào quá trình lao động đều hy vọng sẽ đạtđược một thành tích nhất định nào đó, thành tích đó thể hiện ở kết quả, phầnthưởng mà cá nhân đó đạt được

Học thuyết này cho rằng, người lao động khi đóng góp sức lực củamình cho tổ chức luôn mong muốn kết quả làm việc của họ được ghi nhận,đánh giá đúng và có được kết quả như mục tiêu đặt ra Do đó, các nhà quản lýcần phải làm cho người lao động hiểu được khi người lao động nỗ lực làmviệc và đạt được một thành tích nào đó thì sẽ đạt được phần thưởng nhất định.Mặt khác, các nhà quản lý cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả, các phầnthưởng đó thông qua mối quan hệ: nỗ lực cá nhân - thành tích - kết quả/ phầnthưởng Sự kỳ vọng kết hợp với sự đam mê trong mỗi cá nhân người lao động

sẽ tạo ra động lực giúp họ vượt qua tất cả để đạt được một thành tích mà họmong muốn

1.2.5 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam

Người lao động luôn muốn được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổchức Sự công bằng đó được thể hiện trong: phân phối tiền lương, tiềnthưởng, cách thức tính lương, trong phân công công việc, trong vấn đề thăngtiến, đề bạt,… Vì mong muốn được đối xử công bằng mà người lao động có

xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sựđóng góp và quyền lợi của người khác ( có thể là trong nội bộ hay bên ngoài

tổ chức ) Người lao động sẽ cảm thấy mình được đối xử công bằng khi cảmthấy tỷ lệ quyền lợi/ sự đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở ngườikhác Cụ thể:

Các quyền lợi của cá nhân/ Sự đóng góp của cá nhân = Các quyền lợicủa người khác/ sự đóng góp của người khác

Để tạo động lực người quản lý cần phải tạo dựng và duy trì sự côngbằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó đượchưởng Muốn vậy, cần phải đánh giá thực hiện công việc một cách rõ ràng,khách quan và chính xác Mặt khác, xây dựng hệ thống thông tin phản hồi đểmọi người có thể nắm bắt và hiểu rõ

1.3 NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.3.1 Tạo động lực làm việc bằng yếu tố vật chất

1.3.1.1 Tạo động lực làm việc thông qua tiền lương và phụ cấp

Tiền lương là số tiền trả cho nhân viên một cách cố định và thườngxuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm) Tiền lương thường đượctrả cho các cán bộ quản lý và các nhân viên chuyên môn, kỹ thuật

Sử dụng tiền lương để khuyến khích nhân viên là hình thức kích thíchlao động cơ bản giúp nhân viên làm việc tốt hơn không vì mục tiêu cá nhân

mà còn vì mục tiêu chung của tổ chức Tiền lương luôn là vấn đề được mọingười quan tâm, nó không chỉ là phương tiện để nhân viên có khả năng duytrì cuộc sống mà nó còn là sự công nhận của doanh nghiệp, của xã hội vềnhững đóng góp của nhân viên vào tổ chức Đối với doanh nghiệp thì tiềnlương là khoản chi phí mà họ cần bỏ ra để trả cho nhân viên, còn đối với nhânviên đó là phần thu nhập của họ Vì vậy, để tổ chức, doanh nghiệp có thể phát

triển cần điều hòa mối quan hệ này.

Có hai hình thức trả lương cơ bản trong các doanh nghiệp, là tiền lươngtrả theo thời gian và tiền lương trả theo sản phẩm: hình thức trả lương theothời gian và hình thức trả lương theo sản phẩm

Thứ nhất, hình thức trả lương theo thời gian là hình thức trả lương chocông nhân được tính toán dựa trên mức tiền công đã được xác định cho côngviệc và số đơn vị thời gian (giờ hoặc ngày) làm việc thực tế với điều kiện họphải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựngtrước đó Hình thức này thường áp dụng cho những vị trí công việc khó địnhmức cụ thể; những công việc đòi hỏi chất lượng cao nên không muốn nhânviên chạy theo năng suất; những công việc có năng suất lao động phụ thuộcrất lớn vào công suất máy móc, thiết bị hay các hoạt động tạm thời, sản xuấtthử Có hai chế độ trả lương theo thời gian là: trả công theo thời gian đơn giản

và trả công theo thời gian có thưởng

Thứ hai, hình thức trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương chonhân viên dựa trên khối lượng sản xuất thực tế trong kỳ và đơn giá sản phẩmsản xuất ra Ưu điểm của hình thức này là đã lượng hóa được sự nỗ lực củanhân viên vào trong phần tiên công mà họ nhận được Chính nhờ đặc điểmnày mà năng suất lao động trong doanh nghiệp được tăng cao Tuy nhiênnhược điểm của nó là không lưu tâm đến chất lượng sản phẩm, việc sử dụngtiết kiệm nguyên vật liệu và máy máy, thiết bị một cách hợp lý Hình thức này

áp dụng chỉ những vị trí công nhân sản xuất trực tiếp trong phân xưởng hoặcnhững vị trí công việc mà kết quả của nó có thể dễ dàng nhìn thấy và đolường được

Phương hướng thúc đẩy động cơ làm việc cho nhân sự qua tiền lương:Thứ nhất, hoàn thiện công tác thiết lập mức lương phù hợp trong côngty: tiến hành sắp xếp mức lương, muốn mức lương hợp lý phải khảo sát, đối

chiếu thực trạng.

Khảo sát mức lương đang thịnh hành trong khu vực Thống nhất khảosát theo giờ công lao động, nếu hình thức khác thì chuyển về công lao động.Sau đó tính mức lương trung bình thứ hạng của các xí nghiệp Hoặc đườngtrung tuyến trên đồ thị Đối với hành chính sự vụ thì phải khảo sát kỹ và thậntrọng vì mỗi công ty khác nhau về cơ cấu tổ chức, mức độ công việc và tiêuchuẩn khác nhau

Công ty phải quyết định mức lương của mình cao hơn hay thấp hơn mứclương thịnh hành, khung lương như thế nào với công ty, hay so sánh với ngành

Công ty áp dụng lương cao nếu chi phí lao động cấu thành trên một đơn vịsản phẩm tương đối nhỏ Máy móc tốt, quản trị tốt làm cho chi phí lao động trêntừng sản phẩm đầu ra thấp Khả năng độc quyền có thể bán giá sản phẩm caohơn một chút Công ty muốn duy trì tiêu chuẩn tuyển dụng cao, tạo cơ hội tuyển

mộ nhân viên, nâng cao tinh thần và công nhân làm việc trên trung bình

Công ty áp dụng mức lương thấp nếu cung cấp cho nhân viên nhữngkhoản thu nhập ổn định, chính sách tuyển dụng ổn định, trợ cấp tốt, có danhtiếng, thưởng xuyên tạo cơ hội làm thêm cao

Nhà quản trị phải lựa chọn tỉ lệ lương cố định cho mỗi công việc Nhàquản trị cũng lựa chọn mức thang lương, mô tả tăng lương định kỳ và sự tiến

bộ của mỗi bậc Bộ phận hành chính sự nghiệp thì chỉ áp dụng thang lương,lĩnh lương tháng, theo khả năng và tiêu chuẩn hoá nghề nghiệp Nên đánh giáthành tích công tác định kỳ Nếu thấy cần điều chỉnh thì điều chỉnh mứclương phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của công ty và thị trường

Thứ hai, hoàn thiện xây dựng hệ thống trả lương của doanh nghiệp, tạo

ra sự công bằng giữa các vị trí làm việc của doanh nghiệp Khi nhân viênnhận thức được sự công bằng đó, nhân viên sẽ thỏa mãn và có động cơ làmviệc, từ đó nâng cao năng suất và tạo hiệu quả trong công việc

Thứ ba, hoàn thiện những văn bản và các quy định liên quan đến tiền lương:Tiền lương là vấn đề nhạy cảm của mỗi doanh nghiệp, vì vậy việc hoànthiện những văn bản và các quy định liên quan đến tiền lương là điều cầnthiết Việc hoàn thiện công việc này giúp nguồn thông tin trong doanh nghiệpđược rõ ràng hơn, nhân viên có khả năng tiếp cận với những thông tin liênquan đến các chính sách về tiền lương tốt hơn Từ đó, nhân viên có suy nghĩ,hành động về chính sách tiền lương, thực hiện những quy định đó một cách tựnguyện và tốt hơn, bảo đảm quyền, lợi ích của cả nhân viên và doanh nghiệp.

Thứ tư, hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện tiền lương trong doanhnghiệp: việc tổ chức thực hiện tiền lương trong doanh nghiệp là vấn đề thực tế

và ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗidoanh nghiệp Nhà quản lý phải có những hoạt động và chính sách phù hợp

để đưa những chính sách tiền lương áp dụng vào thực tế một cách khoa học

và chính xác nhất.Nếu việc áp dụng những chính sách này sai thì phải điềuchỉnh để thúc đẩy động cơ làm việc cho nhân viên

Trả công cho nhân viên là một hoạt động quản lý nhân sự có ý nghĩa rấtlớn trong việc giúp cho tổ chức đạt được hiệu suất cao cũng như tác động mộtcách tích cực tới đạo đức lao động của mọi nhân viên

1.3.1.2 Tạo động lực làm việc thông qua tiền thưởng

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần(thường vào cuối quý hoặc cuối năm),… để thù lao cho sự thực hiện côngviệc của nhân viên Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhậnnhững thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thới hạn, tiếtkiệm ngân sách hoặc có sáng kiến cải tiến có giá trị

Tiền thưởng là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đốivới nhân viên trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Trong thực tế,các doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại hình thưởng:

thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, thưởng tăng năng suất, thưởng sáng kiến,thưởng hoàn thành vượt kế hoạch, thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, kýkết hợp đồng mới; thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.

Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền thưởngnăng suất; thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến, thưởng cho nhân viên tìmđược các khách hàng mới được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợiích mà nhân viên đem lại cho doanh nghiệp

Ngoài tiền lương, thì tiền thưởng là một trong những yếu tố góp phầnkhuyến khích nhân viên giỏi, những người cống hiến nhiều, mang lại nguồnlợi cho doanh nghiệp Bên cạnh đó tiền thưởng cũng là mục tiêu phấn đấu củamỗi nhân viên

1.3.1.3 Tạo động lực làm việc thông qua chính sách phúc lợi và dịch vụ

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộcsống của nhân viên như: bảo hiểm sức khỏe; bảo đảm xã hội; tiền lương hưu;tiền trả cho những ngày nghỉ; nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí,nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan

hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức

Các loại phúc lợi mà nhân viên được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vàonhiều yếu tố khác nhau, như quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân,mức độ phát triển kinh tế và khả năng tài chính, hoàn cảnh cụ thể của doanhnghiệp Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống nhân viên,

có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp

Xây dựng và quản lý chương trình phúc lợi và dịch vụ hợp lý nhằmthúc đẩy động cơ làm việc cho nhân viên

Như vậy, có thể nói một phần thù lao trả cho nhân viên dựa trên kết quảthực hiện công việc của bản thân họ Phần thù lao này không cố định mà cóthể thay đổi tùy theo tình hình thực hiện công việc của nhân viên Như vậy,

nhân viên sẽ nhận thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa thù lao mà họ nhận được vớikết quả thực hiện công việc của bản thân, từ đó kích thích họ làm việc tốt hơn

để có khoản thù lao cao hơn

1.3.2 Tạo động lực làm việc bằng yếu tố tinh thần

1.3.2.1 Tạo động lực làm việc bằng hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Một hệ thống đánh giá thực hiện công việc chính xác, công bằng cũng

là một công cụ tạo động lực làm việc hiệu quả Đánh giá kết quả thực hiệncông việc của người lao động sẽ có tác động đến cả tổ chức và cá nhân

Đối với cá nhân: ngoài việc cung cấp cho họ các thông tin phản hồi vềmức độ thực hiện công việc của họ so với tiêu chuẩn và so với các nhân viênkhác, còn là biện pháp kích thích, động viên người lao động làm việc tốt hơn

và giúp họ sửa chữa những sai lầm trong quá trình làm việc

Đối với tổ chức: kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ cung cấp cácthông tin làm cơ sở cho việc đào tạo, trả công, khen thưởng, thuyên chuyểnnhân viên

Như vậy, đánh giá kết quả thực hiện công việc có vai trò quan trọngtrong quá trình khuyến khích người lao động làm việc ngày càng tốt hơn Nóđược xem là đòn bẩy mạnh mẽ tạo động lực trong lao động, nhằm giúp đỡ,kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năngtiềm tàng trong mỗi người lao động sẽ giúp cho việc trả công lao động hợp lý,xác định chế độ thưởng phạt phù hợp

1.3.2.2 Tạo động lực làm việc bằng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao kỹ năng và trình độnghề nghiệp cho người lao động để họ làm công việc hiện tại có hiệu quả hơn

Phát triển là tổng thể các hoạt động học tập nhằm định hướng cho người laođộng chuẩn bị những kiến thức cần thiết cho họ để giúp họ theo kịp tổ chứckhi nó thay đổi và phát triển hoặc là nhằm phát triển khả năng nghề nghiệpcủa người lao động

Mục tiêu chính của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối

đa nguồn nhân lực, nâng cao trình độ lành nghề cho người lao động đáp ứngyêu cầu phát triển của máy móc thiết bị và phương pháp quản lý hiện đại,nhằm đạt hiệu quả cao nhất về hoạt động, tổ chức của doanh nghiệp Bêncạnh đó, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn nhằm thoả mãn nhu cầuhọc tập, nâng cao trình độ tay nghề của người lao động Trang bị cho ngườilao động những kỹ năng chuyên môn cao kích thích họ làm việc tốt, muốnđược trao đổi những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hộithăng tiến hơn

Do vậy, các doanh nghiệp cần quan tâm tới công tác đào tạo, phát triển

về văn hoá chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động và áp dụng các hìnhthức đào tạo thích hợp để đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của họ

1.3.2.3 Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng sự thăng tiến hợp lý

Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng sự thăng tiến hợp lý đượccác nhà quản trị thực hiện bằng cách vạch ra những nấc thang, vị trí kế tiếpcho họ phấn đấu; đưa ra những tiêu chuẩn, tiêu chí để nhân viên biết và phấnđấu; xét các tiêu chuẩn, điều kiện để đưa vào quy hoạch dự nguồn, xem xétđến việc bổ nhiệm thăng chức, thăng hạng, nâng ngạch, nâng bậc

Việc tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động cũng thể hiệnđược sự quan tâm, tin tưởng, tín nhiệm của lãnh đạo đối với người lao động.Đấy là sự nhìn nhận đúng mức, sự đánh giá cao năng lực của người lao động

và khi nhận thức được vấn đề này người lao động sẽ cố gắng phấn đấu hơnnữa để đạt được những bậc cao hơn trong nấc thang thăng tiến

1.3.2.4 Tạo động lực làm việc bằng điều kiện làm việc thuận lợi

Điều kiện lao động là tổng thể các nhân tố về tâm sinh lý, vệ sinhphòng bệnh, thẩm mĩ và tâm lý xã hội liên quan chặt chẽ với nhau trong cácdạng lao động cụ thể Chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý là sự luân phiêngiữa thời gian làm việc và thời gian nghỉ ngơi sao cho duy trì và nâng cao khảnăng làm việc của người lao động Tùy vào mức sống và khả năng tài chínhcủa tổ chức mà nhà quản lý cần không ngừng tạo điều kiện làm việc thuận lợitrong quá trình làm việc, làm giảm mức độ căng thẳng, mệt mỏi cho người laođộng Có như vậy người lao động càng gắn bó với doanh nghiệp của mình hơn

Có thể những công cụ đề cập ở trên đây chưa phải là tất cả Điều quantrọng là tổ chức phải biết người lao động hay nhân viên của mình cần gì, sau

đó xem mình có thể đáp ứng họ ở những vấn đề gì và ở mức độ nào rồi từ đólựa chọn và đưa ra phương pháp phù hợp nhằm hướng nhu cầu cá nhân đicùng với mục tiêu của tổ chức

1.4 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1.4.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

- Nhu cầu của người lao động: người lao động khi tham gia vào một tổ

chức đều có mong muốn thoả mãn những nhu cầu riêng của mình Về cơ bản

hệ thống nhu cầu của con người có thể chia làm hai loại đó là nhu cầu vật chất

và nhu cầu tinh thần Mỗi cá nhân khác nhau có nhu cầu khác nhau Vì thế đểtạo động lực lao động điều quan trọng đầu tiên là phải biết được người laođộng muốn gì từ công việc được giao, từ đó nhà quản lý có các biện phápnhằm thỏa mãn nhu cầu

- Đặc điểm tính cách của người lao động: các đặc điểm về giới tính,

tuổi tác, tính cách, tôn giáo, đều ảnh hưởng tới hành vi làm việc của ngườilao động Ví dụ người trẻ tuổi thường thích mạo hiểm, sáng tạo Tuổi càng

tăng người ta càng xét đoán tình huống chín chắn, thận trọng hơn, Các nhàquản lý khi biết được đặc tính cá nhân của mỗi người lao động trong doanhnghiệp mình thì nó sẽ là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn.

- Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động:năng lực làm việc của người lao động bao gồm tất cả các kiến thức, kỹ

năng, kỹ xảo của người lao động phù hợp với yêu cầu công việc, nó có đượcmột phần là do bẩm sinh hoặc do được rèn luyện trong quá trình lao động.Đánh giá đúng năng lực của người lao động là cơ sở để nhà quản lý sử dụngtốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp mình Một người lao động sẽ thấy thoảimái hơn khi họ được giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lựccủa mình và ngược lại Thông thường, nếu người lao động có trình độ, nănglực làm việc tốt có khả năng hoàn thành công việc một cách nhanh chóng vàhiệu quả thì yêu cầu họ đặt ra với công việc sẽ cao hơn Chính vì vậy mà độnglực lao động của họ cũng cao hơn

- Thái độ và quan điểm của người lao động đối với công việc và tổ chức làm việc: là sự thoả mãn công việc hay mức độ tham gia công việc của

người lao động, nó có thể có tác động tích cực hoặc tiêu cực đến động lực làmviệc của người lao động Nếu người lao động thực sự mong muốn gắn bó với

tổ chức hay có sự thích thú và say mê công việc của mình thì động lực làmviệc của họ sẽ rất lớn

- Tình trạng kinh tế của người lao động: tình trạng kinh tế khác nhau

tác động rất lớn đến nhu cầu của người lao động trong công việc Tùy thuộcvào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà mức thu nhập thu được được đánhgiá về mức độ quan trọng khác nhau Công việc được trả thu nhập cao là yếu

tố tạo động lực lao động chính ở những nước có nền kinh tế đang phát triểntrong đó có Việt Nam

1.4.2 Các yếu tố thuộc về công việc

- Đặc điểm của từng công việc: sẽ quyết định hành động của người lao

động Công việc phù hợp với người lao động giúp họ làm việc tốt hơn, côngviệc không phù hợp với người lao động tạo cho họ cảm giác chán nản vàkhông hứng thú làm việc Tuy nhiên, tác động tích cực hay tiêu cực phụ thuộcvào sự phù hợp giữa các yếu tố của công việc với các yếu tố thuộc về conngười, phù hợp sẽ tạo ra động lực lao động và ngược lại

- Có kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc: các công việc thực hiện

phải phù hợp với các kỹ năng của người lao động thì việc thực hiện công việcmới đạt kết quả cao Việc phân công công việc hợp lý, đúng với trình độcủa người lao động sẽ tạo ra động lực cho người lao động làm việc, do đóviệc xác định đúng, rõ ràng các nhiệm vụ, trách nhiệm và tiêu chuẩn thựchiện công việc cho người lao động là vô cùng quan trọng

- Mức độ phức tạp và chuyên môn hóa của công việc: mỗi công việc

khác nhau đòi hỏi kiến thức và kỹ năng của người lao động cũng khác nhau.Chính vì vây, nhà quản lý phải nhìn nhận ra các khả năng đó để phân côngcông tác, nhiệm vụ cho phù hợp và có cách để hỗ trợ họ khi cần thiết

- Môi trường và điều kiện làm việc: phần lớn thời gian làm việc của

người lao động diễn ra tại nơi làm việc, nên vấn đề tạo môi trường và điềukiện làm việc thuận lợi cho người lao động rất quan trọng.Đây là yếu tố ảnhhưởng rất lớn đến quá trình làm việc của người lao động trong tổ chức, có ảnhhưởng trực tiếp đến người lao động, đặc biệt là có ảnh hưởng đến tâm lý, sứckhỏe và an toàn của họ

- Mức độ hao phí về thể lực và trí lực của công việc: đối với mỗi công

việc khác nhau thì cường độ lao động cũng khác nhau, mức độ hao tổn về thểlực và trí lực cũng khác nhau, chính vì vậy họ luôn muốn được nhận những gìxứng đáng thuộc về họ Vì vậy các nhà quản lý cần phải nhận biết rõ ràngnhững sự khác biệt này để có những biện pháp khích lệ kịp thời, hợp lý để tạo

động lực cho người lao động yên tâm làm việc.

1.4.3 Các yếu tố thuộc về tổ chức

- Chính sách quản trị nguồn nhân lực: như tuyển dụng, thù lao, đánh

giá thực hiện công việc, thăng tiến, khuyến khích… nếu được đưa ra hợp lý

sẽ làm tăng động lực của người lao động, trái lại sẽ làm cho họ không hứngthú với công việc, chỉ mong muốn duy trì trạng thái thực hiện công việc hiệntại hoặc thậm chí còn đưa lại những phản ứng tiêu cực hơn Trên thực tế, nếucác nhà quản lý ý thức được tầm quan trọng của việc xây dựng và hoàn thiệnhóa hệ thống chính sách quản trị nhân lực thì khi đó quyền lợi của người laođộng sẽ được đảm bảo, từ đó sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho người lao độnggắn bó, tích cực hoàn thành công việc

- Văn hoá tổ chức: là tổng hợp các yếu tố, mục tiêu, nhiệm vụ, thói

quen, tập tục quan niệm về giá trị, về tiêu chuẩn hành vi được hình thànhtrong tổ chức và được chia sẻ bởi mọi người trong tổ chức Văn hóa tổ chứcđóng vai trò quan trọng như một thứ động lực để khuyến khích Mỗi một tổchức với bản sắc văn hóa riêng sẽ trở thành cầu nối giữa các thành viên và tốchức, tạo niềm tin và tăng cường mức độ trung thành Nếu người lao độngcảm thấy phù hợp và hòa nhập với văn hóa trong tổ chức thì người lao động

sẽ có động lực trong lao động và ngược lại

- Cơ cấu tổ chức: là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong một tổ

chức thành một thể thống nhất, với nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng, nhằm tạonên một môi trường thuận lợi cho công việc của mỗi cá nhân, mỗi bộ phận,hướng tới hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức Cơ cấu tổ chức hợp lý haykhông hợp lý đều tác động đến động lực lao động Khi cơ cấu tổ chức củadoanh nghiệp được xây dựng hợp lý, trách nhiệm và quyền hạn công việcđược phân định cho mỗi thành viên một cách rõ ràng, từ đó đánh giá đượcmức độ quan trọng của từng vị trí, hình thành nên cơ chế thưởng, phạt công

bằng Nếu cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được xây dựng không hợp lý thì

có thể sẽ không có sự thống nhất giữa ba yếu tố nhiệm vụ, trách nhiệm vàquyền hạn, từ đó dẫn tới không tạo được sự đồng thuận trong nội bộ, gây tâm

lý chán nản, hoang mang, không tạo được động lực lao động đối với ngườilao động

- Hệ thống kỹ thuật và công nghệ: đây là yếu tố ảnh hưởng đến sự thực

hiện công việc của người lao động chính vì thế mà có tác động đến động lựclao động của người lao động Hệ thống kỹ thuật và công nghệ hợp lý sẽ chophép phát huy tối đa khả năng làm việc của lao động Ngược lại, với hạ tầng

kỹ thuật yếu kém sẽ gây cản trở quá trình thực hiện công việc của người laođộng, dẫn đến thành tích và kết quả thực hiện công việc bị giảm sút

- Vị thế của doanh nghiệp: có tác động rất lớn đến động lực lao động.

Khi làm việc trong một tổ chức uy tín, vị thế cao hơn so với các công ty cạnhtranh trong ngành, người lao động sẽ cảm thấy tự hào vì mình là một cá nhântrong tập thế, đang làm việc trong đó Do đó, việc chú ý nâng cao vị thế, hìnhảnh của công ty để bất kỳ người lao động nào khi có cơ hội làm việc tại công

ty đều cảm thấy hãnh diện và tự hào là điều hết sức cần thiết và quan trọng

- Hệ thống các quy định và chính sách: bao gồm các quy định, chính

sách về lương, thi đua, khen thưởng, kỷ luật….Các chính sách này tác độngrất lớn đến hành vi và thái độ của người lao động Một hệ thống chính sáchđược xây dựng chặt chẽ, chi tiết, công bằng, rõ ràng sẽ củng cố được lòng tincủa người lao động đối với tổ chức

1.4.4 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

- Văn hóa dân tộc, vùng miền: cá nhân người lao động sẽ chịu ảnh

hưởng chung theo các giá trị văn hóa vùng miền Khi tập hợp thành một tổchức, các cá nhân sẽ mang theo những giá trị này Sự khác biệt vùng, miền sẽảnh hưởng đến nhu cầu, tinh thần và thái độ làm việc của người lao động Do

đó, khi xây dựng chính sách quản lý nguồn nhân lực cần phải quan tâm đếnkhía cạnh giá trị văn hóa và dân tộc, đặc biệt đối với các tổ chức có sự đadạng về văn hóa.

- Chính sách của Nhà nước: mọi chính sách, pháp luật của Nhà nước có

liên quan đến lao động đều có thể ảnh hưởng đến động lực lao động củangười lao động Các chính sách tiền lương, bảo hiểm, quy định về trả lươnglàm thêm giờ, thuế thu nhập cá nhân, sẽ tác động đến các chính sách của tổchức và tác động đến động lực làm việc của người lao động

- Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội: các yếu tố về kinh tế như chu kỳ

kinh tế, lạm phát, mức sống ở địa phương, mức độ thất nghiệp, hay các yếu

tố về ổn định chính trị - xã hội đều có thể ảnh hưởng tới công tác tạo động lựccho người lao động trong các tổ chức Trong thời kỳ kinh tế suy thoái, tỉ lệthất nghiệp tăng cao thì khi đó động lực làm việc của người lao động là cócông việc với thu nhập ổn định, tuy nhiên trong thời kỳ kinh tế tăng trưởng thìđộng lực làm việc của họ sẽ khác đi, có thể là mong muốn thu nhập nâng caohơn hoặc có cơ hội học tập, thăng tiến,

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã hệ thống những vấn đề cơ bản về tạo độnglực làm việc cho nhân viên gồm những khái niệm cơ bản về tạo động cơ làmviệc cho nhân viên như nhu cầu, động cơ của con người, động lực thúc đẩylàm việc cho nhân viên và các cách thức để tạo động lực thúc đẩy làm việccho nhân viên Đồng thời tác giả cũng nêu lên ý nghĩa của việc tạo động lựcthúc đẩy làm việc cho nhân viên, các nhân tố ảnh hưởng và nội dung của côngtác tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc

Những vấn đề được trình bày ở chương 1 là cơ sở cho việc nghiên cứu,phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên tại Bảo hiểm

xã hội huyện An Minh để đưa ra những đánh giá chính xác, đầy đủ nhằm cógiải pháp tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại Bảo hiểm xã hội huyện AnMinh trong thời gian tới

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI HUYỆN AN MINH

2.1 TỔNG QUAN VỀ BHXH HUYỆN AN MINH

2.1.1 Chức năng - nhiệm vụ và quyền hạn

2.1.1.1 Chức năng

Bảo hiểm xã hội huyện An Minh là cơ quan trực thuộc Bảo hiểm xã hộitỉnh Kiên Giang đặt, có chức năng giúp Giám đốc Bảo hiểm xã hội tỉnh tổchức thực hiện chế độ, chính sách bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế; quản lýthu, chi bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm y tế trên địa bànhuyện theo quy định

Bảo hiểm xã hội huyện chịu sự quản lý trực tiếp, toàn diện của Giámđốc Bảo hiểm xã hội tỉnh và chịu sự quản lý hành chính nhà nước trên địa bàncủa Ủy ban nhân dân huyện

Bảo hiểm xã hội huyện có tư cách pháp nhân, có con dấu, tài khoản vàtrụ sở riêng

2.1.1.2 Nhiệm vụ và quyền hạn

Bảo hiểm xã hội huyện An Minh thực hiện một số các nhiệm vụ vàquyền hạn như sau: