Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty vận tải và du lịch vitraco

Mục tiêu nghiên cứuCác nhân tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến độnglực làm việc của người lao động tại Vitraco và đề xuất các khuyến nghị nhằmnâng cao động lực làm

Mục tiêu nghiên cứu

Các nhân tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của người lao động tại Vitraco và đề xuất các khuyến nghị nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Vitraco.

*Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài là:

- Trình bày các vấn đề lý luận liên quan đến động lực làm việc của người lao động

- Trình bày thực trạng về công tác tạo động lực làm việc tại Công ty

- Tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực của nhân viên Công ty và mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc cho nhân viên

- Đề xuất một số khuyến nghị để nâng cao động lực làm việc của nhân viên

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: là động lực làm việc của các nhân viên tại Công ty Vận tải và Du lịch Vitraco.

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài giới hạn phạm vi nghiên cứu là các nhân viên tại Vitraco với các vấn đề liên quan như:

+ Chính sách công ty (lương, thưởng, phúc lợi, đào tạo, phát triển)

+Môi trường làm việc (điều kiện vật chất, công việc, quan hệ đồng nghiệp, phong cách lãnh đạo, văn hóa công ty)

Thời gian nghiên cứu: 3 năm từ năm 2016-2018.

Sử dụng phương pháp định lượng kết hợp phương pháp định tính trong nghiên cứu đề tài, cụ thể như sau:

3.1.1 Phương pháp thu thập thông tin, chọn mẫu điều tra

- Thông tin sơ cấp được thu thập bằng cách:

+ Tham khảo ý kiến của 10 cán bộ lãnh đạo cấp phòng, tổ và các lao động trực tiếp về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên công ty, từ đó hoàn chỉnh lại phiếu điều tra.

+ Điều tra ý kiến của nhân viên công ty về động lực làm việc thông qua bảng câu hỏi Chọn mẫu ngẫu nhiên theo phương pháp đa số với cỡ mẫu là 190 (trong tổng số 221 cán bộ - nhân viên toàn công ty), với sự tham gia trả lời của người lao động tại các phòng, tổ lái xe, tổ sửa xe…

Có 9 phiếu ghi không đủ thông tin nên bị loại và số phiếu điều tra đạt yêu cầu đưa vào phân tích là 181 phiếu.

- Các thông tin thứ cấp được thu thập thông qua:

+ Các báo cáo, tài liệu của Công ty Vận Tải và Du Lịch Vitraco

+ Thông tin trên báo chí, Internet

+ Sách, giáo trình, luận văn

3.1.2 Phương pháp ước lượng và kiểm định

Sử dụng phần mềm SPSS 22.0 và thực hiện các ước lượng và kiểm định

- Thống kê mô tả mẫu

- Đánh giá và kiểm định thang đo

- Phân tích nhân tố khám phá EFA

3.1.3 Phương pháp so sánh, hệ số Được sử dụng để đánh giá về tình hình tăng, giảm số lao động, tỷ trọng của từng nhóm, loại lao động trong thời kỳ 2016 - 2018

Luận văn có cấu trúc gồm có 4 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận liên quan đến động lực làm việc của người lao động

Chương 2: Giới thiệu tổng quan về Công ty Vận tải và Du lịch Vitraco Giới thiệu khái quát về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty, thực trạng nguồn nhân lực, chính sách lương, thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc, công tác quản lý tại Công ty Vận tải và Du lịch Vitraco.

Chương 3: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Vận tải và Du lịch Vitraco.

Chương 4: Kết luận và khuyến nghị

5 Tổng quan tình hình nghiên cứu

-Tác phẩm, “Quản trị nguồn nhân lực của PGS.TS Trần Kim Dung tái bản lần thứ 8 có bổ sung, 2011.” [12] đã chỉ rõ những tác động của các công cụ tạo động lực thúc đẩy đối với người lao động làm việc ở nhiều mức độ khác nhau tùy thuộc vào việc doanh nghiệp áp dụng các công cụ đó như thế nào.

- Nghiên cứu động cơ làm việc của nhân viên khối văn phòng ở Việt Nam (2016) do Nguyễn Thị Phương Dung thực hiện[10].Mô hình lý thuyết về động cơ làm việc được xây dựng bao gồm 5 khái niệm chính: động cơ làm việc; kết quả hành vi; niềm tin ở tổ chức; quan hệ đặc biệt ở nơi làm việc và các mối quan hệ cá nhân Nghiên cứu đã phát hiện ra rằng niềm tin ở tổ chức là một biến tác động rất mạnh đến kết quả hành vi của nhân viên Phát hiện thứ hai của nghiên cứu là niềm tin ở tổ chức không chỉ tác động trực tiếp đến kết quả hành vi mà còn tác động gián tiếp thông qua động cơ làm việc.

-Luận văn thạc sĩ: “Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại Công ty Cổ phần Tuấn Đạt” Tác giả Đinh Văn Vũ, Trường ĐH Duy Tân, năm 2017 Trên cơ sở nhìn nhận 3 nhóm nhân tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên là: Nhóm nhân tố thuộc về môi trường làm việc; Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức; Nhóm nhân tố thuộc về cá nhân người lao động, Luận văn đã đề xuất các nhóm giải pháp về đối với Công ty có hoạt động chủ yếu là may mặc, gia công hàng xuất khẩu:

+ Hoàn thiện công tác tiền lương

+ Cải thiện điều kiện làm việc

+ Phong phú hóa các hoạt động tinh thần

+ Hoàn thiện công tác đào tạo

+ Tạo điều kiện thăng tiến hợp lý

- Luận văn thạc sĩ ‘’Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cao su Hoàng Anh ATTAPEU’’ Tác giả Võ Công Tính, Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng, năm 2012 Luận văn đã hệ thống hóa và phát triển những lý luận về phát triển nguồn nhân lực và đã đề xuất được các nhóm giải pháp cụ thể như: Nhóm giải pháp hoàn thiện nội dung tạo lập môi trường hỗ trợ phát triển; hoàn thiện nội dung phát triển năng lực và nhóm giải pháp hoàn thiện nội dung tạo động lực thúc đẩy người lao động Tuy nhiên, giải pháp tại Luận văn chủ yếu nêu các nhóm giải pháp chung chung mà chưa tập trung phân tích sâu từng giải pháp, đặc biệt là các giải pháp về tạo động lực thúc đẩy người lao động

- Luận văn thạc sĩ: “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty thép Việt –Mỹ” Tác giả Võ Văn Đào, Trường ĐHDuy Tân, năm 2018 Luận văn đã đề xuất 8 nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động, đó là: Lương thưởng; Phúc lợi; Điều kiện làm việc; Công việc; Đào tạo & thăng tiến; Quan hệ đồng nghiệp; Sự đánh giá; Phong cách làm việc Kết quả nghiên cứu cho thấy: Nhân tố lương, thưởng có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của người lao động; Tiếp theo là các nhân tố Đào tạo &thăng tiến, Quan hệ đồng nghiệp, Sự đánh giá, Phong cách lãnh đạo, Phúc lợi và Điều kiện làm việc Luận văn cũng đã đề xuất các khuyến nghị khá phù hợp đối với đặc điểm sản xuất thép tại Công ty.

CƠ SỞ LÝ LUẬN LIÊN QUAN ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN

Nhu cầu là trạng thái tâm lí mà con người cảm thấy thiếu thốn không thỏa mãn về một cái gì đó Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo ra một tâm lí căng thẳng đối với con người khiến họ tìm cách để thỏa mãn nhu cầu đó. Người lao động cũng vậy họ bị thúc đẩy bởi một trạng thái mong muốn để có thể thỏa mãn được những mong muốn này họ phải nỗ lực, mong muốn càng lớn mức nỗ lực càng cao, tức là động cơ càng lớn Nếu những mong muốn này được thỏa mãn thì mức độ mong muốn sẽ giảm đi.

Nhu cầu của người lao động rất phong phú và đa dạng Nhu cầu của con người gồm có hai nhu cầu chính: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần[12]. Cùng sự phát triển của xã hội các nhu cầu vật chất của con người ngày càng tăng lên cả về số lượng và chất lượng Nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội và sự phân phối các giá trị vật chất và tinh thần trong điều kiện xã hội đó.

1.1.2 Động cơ Động cơ được hiểu là cơ sở của hành động giúp chúng ta lý giải nguyên nhân hành động của một người, tại sao họ lại làm như vậy, nghĩa là chúng ta đã xác định động cơ Có thể hiểu, động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động con người (cộng đồng, tập thể, xã hội), thúc đẩy con người hoạt động nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra Ðó là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng đạt được kết quả để thoả mãn được các nhu cầu cá nhân Ðộng

Nhu cầu không được thỏa mãn

Hành vi tìm kiếm

Nhu cầu được thỏa mãn

Giả m căng thẳn g cơ là kết quả của sự tương tác giữa các cá nhân và tình huống Ðộng cơ có tác dụng chi phối thúc đẩy nguời ta suy nghĩ và hành động Các cá nhân khác nhau có các động cơ khác nhau và trong các tình huống khác nhau động cơ nói chung là khác nhau.

Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng phương pháp định lượng kết hợp phương pháp định tính trong nghiên cứu đề tài, cụ thể như sau:

3.1.1 Phương pháp thu thập thông tin, chọn mẫu điều tra

- Thông tin sơ cấp được thu thập bằng cách:

+ Tham khảo ý kiến của 10 cán bộ lãnh đạo cấp phòng, tổ và các lao động trực tiếp về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên công ty, từ đó hoàn chỉnh lại phiếu điều tra.

+ Điều tra ý kiến của nhân viên công ty về động lực làm việc thông qua bảng câu hỏi Chọn mẫu ngẫu nhiên theo phương pháp đa số với cỡ mẫu là 190 (trong tổng số 221 cán bộ - nhân viên toàn công ty), với sự tham gia trả lời của người lao động tại các phòng, tổ lái xe, tổ sửa xe…

Có 9 phiếu ghi không đủ thông tin nên bị loại và số phiếu điều tra đạt yêu cầu đưa vào phân tích là 181 phiếu.

- Các thông tin thứ cấp được thu thập thông qua:

+ Các báo cáo, tài liệu của Công ty Vận Tải và Du Lịch Vitraco

+ Thông tin trên báo chí, Internet

+ Sách, giáo trình, luận văn

3.1.2 Phương pháp ước lượng và kiểm định

Sử dụng phần mềm SPSS 22.0 và thực hiện các ước lượng và kiểm định

- Thống kê mô tả mẫu

- Đánh giá và kiểm định thang đo

3.1.3 Phương pháp so sánh, hệ số Được sử dụng để đánh giá về tình hình tăng, giảm số lao động, tỷ trọng của từng nhóm, loại lao động trong thời kỳ 2016 - 2018

Kết cấu luận văn

Luận văn có cấu trúc gồm có 4 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận liên quan đến động lực làm việc của người lao động

Chương 2: Giới thiệu tổng quan về Công ty Vận tải và Du lịch Vitraco Giới thiệu khái quát về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty, thực trạng nguồn nhân lực, chính sách lương, thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc, công tác quản lý tại Công ty Vận tải và Du lịch Vitraco.

Chương 3: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Vận tải và Du lịch Vitraco.

Chương 4: Kết luận và khuyến nghị

Tổng quan tình hình nghiên cứu

-Tác phẩm, “Quản trị nguồn nhân lực của PGS.TS Trần Kim Dung tái bản lần thứ 8 có bổ sung, 2011.” [12] đã chỉ rõ những tác động của các công cụ tạo động lực thúc đẩy đối với người lao động làm việc ở nhiều mức độ khác nhau tùy thuộc vào việc doanh nghiệp áp dụng các công cụ đó như thế nào.

- Nghiên cứu động cơ làm việc của nhân viên khối văn phòng ở Việt Nam (2016) do Nguyễn Thị Phương Dung thực hiện[10].Mô hình lý thuyết về động cơ làm việc được xây dựng bao gồm 5 khái niệm chính: động cơ làm việc; kết quả hành vi; niềm tin ở tổ chức; quan hệ đặc biệt ở nơi làm việc và các mối quan hệ cá nhân Nghiên cứu đã phát hiện ra rằng niềm tin ở tổ chức là một biến tác động rất mạnh đến kết quả hành vi của nhân viên Phát hiện thứ hai của nghiên cứu là niềm tin ở tổ chức không chỉ tác động trực tiếp đến kết quả hành vi mà còn tác động gián tiếp thông qua động cơ làm việc.

-Luận văn thạc sĩ: “Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại Công ty Cổ phần Tuấn Đạt” Tác giả Đinh Văn Vũ, Trường ĐH Duy Tân, năm 2017 Trên cơ sở nhìn nhận 3 nhóm nhân tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên là: Nhóm nhân tố thuộc về môi trường làm việc; Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức; Nhóm nhân tố thuộc về cá nhân người lao động, Luận văn đã đề xuất các nhóm giải pháp về đối với Công ty có hoạt động chủ yếu là may mặc, gia công hàng xuất khẩu:

+ Hoàn thiện công tác tiền lương

+ Cải thiện điều kiện làm việc

+ Phong phú hóa các hoạt động tinh thần

+ Hoàn thiện công tác đào tạo

+ Tạo điều kiện thăng tiến hợp lý

- Luận văn thạc sĩ ‘’Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cao su Hoàng Anh ATTAPEU’’ Tác giả Võ Công Tính, Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng, năm 2012 Luận văn đã hệ thống hóa và phát triển những lý luận về phát triển nguồn nhân lực và đã đề xuất được các nhóm giải pháp cụ thể như: Nhóm giải pháp hoàn thiện nội dung tạo lập môi trường hỗ trợ phát triển; hoàn thiện nội dung phát triển năng lực và nhóm giải pháp hoàn thiện nội dung tạo động lực thúc đẩy người lao động Tuy nhiên, giải pháp tại Luận văn chủ yếu nêu các nhóm giải pháp chung chung mà chưa tập trung phân tích sâu từng giải pháp, đặc biệt là các giải pháp về tạo động lực thúc đẩy người lao động

- Luận văn thạc sĩ: “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty thép Việt –Mỹ” Tác giả Võ Văn Đào, Trường ĐHDuy Tân, năm 2018 Luận văn đã đề xuất 8 nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động, đó là: Lương thưởng; Phúc lợi; Điều kiện làm việc; Công việc; Đào tạo & thăng tiến; Quan hệ đồng nghiệp; Sự đánh giá; Phong cách làm việc Kết quả nghiên cứu cho thấy: Nhân tố lương, thưởng có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của người lao động; Tiếp theo là các nhân tố Đào tạo &thăng tiến, Quan hệ đồng nghiệp, Sự đánh giá, Phong cách lãnh đạo, Phúc lợi và Điều kiện làm việc Luận văn cũng đã đề xuất các khuyến nghị khá phù hợp đối với đặc điểm sản xuất thép tại Công ty.

CƠ SỞ LÝ LUẬN LIÊN QUAN ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN

Nhu cầu là trạng thái tâm lí mà con người cảm thấy thiếu thốn không thỏa mãn về một cái gì đó Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo ra một tâm lí căng thẳng đối với con người khiến họ tìm cách để thỏa mãn nhu cầu đó. Người lao động cũng vậy họ bị thúc đẩy bởi một trạng thái mong muốn để có thể thỏa mãn được những mong muốn này họ phải nỗ lực, mong muốn càng lớn mức nỗ lực càng cao, tức là động cơ càng lớn Nếu những mong muốn này được thỏa mãn thì mức độ mong muốn sẽ giảm đi.

Nhu cầu của người lao động rất phong phú và đa dạng Nhu cầu của con người gồm có hai nhu cầu chính: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần[12]. Cùng sự phát triển của xã hội các nhu cầu vật chất của con người ngày càng tăng lên cả về số lượng và chất lượng Nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội và sự phân phối các giá trị vật chất và tinh thần trong điều kiện xã hội đó.

1.1.2 Động cơ Động cơ được hiểu là cơ sở của hành động giúp chúng ta lý giải nguyên nhân hành động của một người, tại sao họ lại làm như vậy, nghĩa là chúng ta đã xác định động cơ Có thể hiểu, động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động con người (cộng đồng, tập thể, xã hội), thúc đẩy con người hoạt động nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra Ðó là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng đạt được kết quả để thoả mãn được các nhu cầu cá nhân Ðộng

Nhu cầu không được thỏa mãn

Hành vi tìm kiếm

Nhu cầu được thỏa mãn

Giả m căng thẳn g cơ là kết quả của sự tương tác giữa các cá nhân và tình huống Ðộng cơ có tác dụng chi phối thúc đẩy nguời ta suy nghĩ và hành động Các cá nhân khác nhau có các động cơ khác nhau và trong các tình huống khác nhau động cơ nói chung là khác nhau.

1.1.3 Động lực, tạo động lực làm việc Động lực làm việc là một động cơ có ý thức hay vô thức khơi gợi và hướng hành động vào việc đạt được mục tiêu mong đợi.

Giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” [17]. Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn thay đổi và khó nắm bắt.

- Các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến động lực:

Loại 1: Những yếu tố thuộc về con người

Loại 2: Các nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng đến người lao động như: văn hóa doanh nghiệp, các chính sách về nhân sự.

Loại 3: Các yếu tố thuộc về nội dung bản chất công việc

Hình 1.1 Quá trình tạo động lực

Có thể nói động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.2.1 Bản chất của động lực làm việc

 Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức, điều này có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động.

 Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân, nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc.

 Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc.

 Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi Động lực lao động như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.

1.2.2 Lợi ích của việc tạo động lực làm việc

Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là:

Hiệu quả làm việc = f (năng lực*động lực)

Nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực và xây dựng một hệ thống động viên có hiệu quả nhằm:

 Khai thác và sử dụng năng lực cá nhân tốt nhất

 Khai thác khả năng tiền ẩn của cá nhân

 Xác định khả năng và tăng tầm hiểu biết của nhân viên

 Làm việc hăng say, muốn làm việc hơn

 Tạo cơ hội cho nhân viên khẳng định mình

- Các nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên:

 Gây không khí làm việc căng thẳng trong công ty

 Đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt động của nhân viên

 Soạn thảo quá nhiều quy định không cần thiết buộc nhân viên thực hiện

 Yêu cầu nhân viên tham dự những cuộc họp không hiệu quả

 Làm gia tăng sự tranh đua nội bộ giữa các nhân viên

 Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của nhân viên

 Chỉ trích chứ không góp ý xây dựng

 Nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thế những nhân viên làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng

 Đối xử không công bằng với các nhân viên

 Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ của nhân viên

- Dưới đây là ví dụ về các nhân tố có thể tạo động cơ làm việc thật sự giúp nhân viên phát huy khả năng của họ:

 Nếu nhân viên của bạn phải làm một công việc đơn điệu và nhàm chán, bạn hãy tìm cách bổ sung thêm cho họ một chút hài hước và sự đa dạng

 Cho phép nhân viên tự do chọn lựa cách thực hiện công việc của họ

 Khuyến khích việc chịu trách nhiệm cá nhân, đồng thời tạo ra các cơ hội thăng tiến trong công ty

 Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động hội nhóm

 Tránh những chỉ trích cá nhân gay gắt

 Cho phép nhân viên chủ động trong công việc

 Thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ mang tính thách thức cho tất cả nhân viên

 Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động bằng cách loại ra những yếu tố triệt tiêu động cơ làm việc và thêm vào những yếu tố thúc đẩy động cơ làm việc, bạn sẽ gợi mở được những mong muốn tự nhiên của nhân viên để họ làm việc với động cơ và hiệu quả cao nhất Dưới đây là những mong muốn đó:

 Mong muốn hoạt động -Mong muốn sở hữu

 Mong muốn quyền lực -Mong muốn khẳng định

 Mong muốn thu nhập đảm bảo cuộc sống sung túc

 Mong muốn thành đạt -Mong muốn được thừa nhận

 Mong muốn làm được việc có ý nghĩa

1.2.3 Nhân lực ngành du lịch

1.2.3.1 Các khái niệm a) Du lịch

Tổ chức Du lịch thế giới (UNWTO), một tổ chức thuộc Liên Hiệp quốc, đưa ra định nghĩa: “Du lịch bao gồm tất cả mọi hoạt động của những người du hành, tạm trú, trong mục đích tham quan, khám phá và tìm hiểu, trải nghiệm hoặc trong mục đích nghỉ ngơi, giải trí, thư giãn; cũng như mục đích hành nghề và những mục đích khác nữa, trong thời gian liên tục nhưng không quá một năm, ở bên ngoài môi trường sống định cư; nhưng loại trừ các du hành mà có mục đích chính là làm tiền Du lịch cũng là một dạng nghỉ ngơi năng động trong môi trường sống khác hẳn nơi định cư”.

Luật Du lịch Việt Nam (2005) định nghĩa: “Du lịch là các hoạt động có liên quan đến chuyến đi của con người ngoài nơi cư trú thường xuyên của mình nhằm đáp ứng nhu cầu tham quan, tìm hiểu, giải trí, nghỉ dưỡng trong một khoảng thời gian nhất định (Khoản 1, Điều 4) b) Nhân lực ngành du lịch

Nhân lực ngành du lịch bao gồm toàn bộ các nhân lực trực tiếp và gián tiếp tham gia vào quá trình phục vụ khách du lịch (Mạnh và Chương, 2006). Trong đó nhân lực trực tiếp là những người trực tiếp phục vụ khách du lịch tại khách sạn, nhà hàng, công ty lữ hành, cửa hàng phục vụ khách du lịch, cơ quan quản lý du lịch,… Lao động gián tiếp là những lao động không trực tiếp phục vụ khách du lịch nhưng thực hiện các công việc mang tính quản lý, hỗ trợ cho các lao động trực tiếp Ví dụ như quản lý về du lịch tại các cơ quan của Chính phủ, quản lý, hành chính tại công ty lữ hành, khách sạn,…

1.2.3.2 Đặc điểm của nhân lực ngành du lịch

Nhân lực ngành du lịch có một số đặc điểm chung như sau:

- Nhân lực ngành du lịch có tính chuyên môn hoá cao.

- Tỷ lệ lao động trẻ, lao động nữ, lao động thời vụ trong ngành du lịch cao hơn các ngành khác.

- Thời gian làm việc của nhân lực ngành du lịch phụ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng.

- Trong kinh doanh du lịch, phần lớn nhân lực tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và họ tham gia thực hiện các công việc nhằm đạt được mục tiêu đề ra.

- Nhân lực ngành du lịch được chia thành hai nhóm là nhân lực trực tiếp và nhân lực gián tiếp.

CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Hình 1.2 Các cấp bậc nhu cầu của Maslow Nhu cầu sinh lý: là những yếu tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không khí, nước, quần áo, chỗ trú ngụ và đây là bậc thấp nhất trong mô hình bậc nhu cầu của Maslow Trong một tổ chức nó thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơ bản để đảm bảo sống còn

Nhu cầu an toàn: bao gồm an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh được những rủi ro Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn về thể chất mà còn đề cập đến an toàn tinh thần, tránh những tổn thương do tình cảm gây ra. Trong một tổ chức, nó có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng làm việc, chính sách về bảo hiểm xã hội, chính sách an toàn tại nơi làm việc, chế độ hưu, chính sách y tế cũng như những chính sách an toàn khác

Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung quanh, được là thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu Trong tổ chức, những nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồng nghiệp, được tham gia công việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp trên

Nhu cầu được tôn trọng: là những mong đợi được coi trọng từ mình và từ những người xung quanh Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng đặc biệt, những phần thưởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lực, những thành quả đạt được Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão Những nhu cầu như vậy sẽ động viên kích thích cá nhân tìm kiếm những cơ hội để được thể hiện khả năng của mình Nhu cầu này thì thường không thể thỏa mãn được nếu cá nhân đó chưa thỏa mãn được nhu cầu xã hội và cảm giác được chấp nhận bởi vài nhóm nào đó trong xã hội Không giống như những nhu cầu trước đó, nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sự hài lòng bên trong, mà nó còn phụ thuộc vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài Những nhu cầu này khó được thỏa mãn vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến của những người xung quanh mà còn vào khả năng truyền đạt những ý kiến đó đối với những nỗ lực của cá nhân khi thực hiện tốt một công việc nào đấy

Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thang bậc nhu cầu của Maslow, nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện Một cá nhân khi thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy mong muốn được thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bản thân và được đối phó với những thách thức Cá nhân luôn cố gắng mình trở nên tốt hơn, được hoàn thiện hơn Nó bao gồm biết chấp nhận những công việc có rủi ro thách thức, mong muốn được tự chủ, được tự do trong hành động để đạt được mục đích Trong tổ chức, để thỏa mãn những nhu cầu này cần tạo cơ hội cho mọi người phát triển, được sáng tạo, cung cấp những khóa huấn luyện để họ đủ năng lực và tự tin đối phó với những yêu cầu công việc và những thách thức mới.

1.3.2 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg

Herzberg [3]đưa ra học thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc và tạo động lực, ông chia các yếu tố thành 2 nhóm như sau:

- Nhóm 1: bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc:

+ Sự thừa nhận thành tích

+ Bản chất bên trong công việc

+ Sự thăng tiến Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo được động lực cho người lao động

- Nhóm 2: bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức:

+ Các chế độ và chính sách quản trị của công ty

+ Sự giám sát công việc

+ Các mối quan hệ con người trong tổ chức

+ Các điều kiện làm việc

Học thuyết này đã chỉ ra hàng loạt những yếu tố tác động tới tạo động lực và sự thỏa mãn nhu cầu của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới thiết kế và thiết kế lại ở nhiều công ty Học thuyết hai nhân tố của F Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị: Thứ nhất những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn Thứ hai việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thoả mãn, không thể chú trọng một nhóm nào cả.

1.3.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom [9] nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức Theo học thuyết này một sự nỗ lực nhất định sẽ dẫn tới một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn tới một kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn Chính vì thế theo Vrom các nhà quản lý cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực - thành tích, thành tích- kết quả/ phần thưởng

Học thuyết kỳ vọng đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức Muốn vậy nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cả mọi người.

1.3.4 Học thuyết công bằng của J Stacy Adam[1]

Theo học thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó… Trong những trường hợp nghiêm trọng, họ có thể có những hành động phá rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới

Hình 1.3 Lý thuyết công bằng của Adam

Học thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức

Học thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ quan, tổ chức Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, hiệu suất và hiệu quả trong công việc, sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăng tiến… Học thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng.

1.3.5 Học thuyết về động lực của McClelland

Theo McClelland [5] cho thấy để khuyến khích mọi người làm việc thì người lãnh đạo phải hiểu được những người dưới quyền họ có loại nhu cầu nào mạnh, yếu để có các biện pháp thoả mãn nhu cầu của người lao động mà vẫn đảm bảo được mục tiêu của tổ chức Kết quả của những nghiên cứu về nhu cầu, Động lực thành đạt của con người chỉ ra rằng các cách thức phân công công việc, mức độ khó, phức tạp của công việc đối với mỗi người và phong cách lãnh đạo cần được đặc biệt chú ý nếu những người sử dụng lao động muốn phát huy được hiệu quả làm việc của những người có động lực thành đạt cao Ngoài ra việc xây dựng môi trường làm việc định hướng vào những giá trị thành đạt cũng là một biện pháp tốt để hình thành và phát triển động lực thành đạt ở người lao động.

Hình 1.4 Lý thuyết thành tựu của McClelland

1.3.6 Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F Skinner

Học thuyết của Skinner [7] cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý Bằng những hành vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ. Theo B.F Skinner, có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là:

 Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương): người lãnh đạo, quản lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (ngày, tháng, năm)

Có nhiều hình thức trả lương khác nhau, mỗi hình thức có ưu điểm và nhược điểm riêng:

Trả lương theo thời gian: Là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào thời gian làm việc thực tế

 Nhược điểm: chưa chú ý đến chất lượng lao động, đồng thời chưa gắn với kết quả lao động cuối cùng, do đó không có khả năng kích thích người lao động Hình thức này được áp dụng đối với những công việc chưa định mức được, công việc tự động hóa cao, đòi hỏi chất lượng.

Trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào số lượng, chất lượng sản phẩm làm ra Hình thức này thể hiện thù lao lao động được chi trả cho người lao động dựa vào đơn giá và sản lượng thực tế mà người lao động hoàn thành và đạt yêu cầu chất lượng đã quy định sẵn.

 Ưu điểm: gắn thu nhập của người lao động với kết quả họ làm ra, do đó có tác dụng khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động.

 Nhược điểm: người lao động chú trọng đến số lượng sản phẩm hơn chất lượng dẫn đến việc sản phẩm bị sai lỗi gây tổn chi phí và thời gian sửa chữa. Các hình thức tiền lương theo sản phầm:

 Tiền lương sản phẩm trực tiếp cá nhân: hình thức này được áp dụng đối với những công nhân trực tiếp sản xuất, công việc của họ có tính chất độc lập, có thể định mức, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể, riêng biệt Trong hình thức tính lương này, mối quan hệ giữa tiền công mà công nhân nhận được và kết quả lao động thể hiện rõ ràng, do đó kích thích công nhân cố gắng nâng cao năng suất lao động nhằm nâng cao thu nhập.

 Tiền lương sản phẩm gián tiếp: hình thức này được áp dụng để trả lương cho công nhân phụ, làm những công việc phục vụ cho công nhân chính. Chế độ tiền lương tính theo sản phẩm gián tiếp có tác dụng làm cho công nhân phục vụ quan tâm hơn đến việc nâng cao năng suất lao động của công nhân chính mà họ phục vụ.

Trả lương khoán: là hình thức trả lương mà khi giao công việc đã quy định rõ ràng số tiền để hoàn thành một khối lượng công việc trong một đơn vị thời gian nhất định, chế độ lương này áp dụng cho những công việc mà xét thấy giao từng việc chi tiết không có lợi về mặt kinh tế, nó khuyến khích người lao động hoàn thành nhiệm vụ trước thời hạn mà vẫn đảm bảo chất lượng công việc thông qua hợp đồng giao khoán chặt chẽ.

Phụ cấp lương: là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung và bù đắp thêm khi người lao động làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Ngoài ra, trong thực tế có một loại phụ cấp khác không phải là phụ cấp lương, cách tính không phụ thuộc vào mức lương người lao động như: phụ cấp di chuyển, phụ cấp đi đường,… Phần lớn các khoản tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.

- Tiền thưởng: là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Trong thực tế, các doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng: thưởng tiết kiệm nguyên vật lệu, thưởng tăng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng hoàn thành vượt kế hoạch, thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới, thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.

Các tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền thưởng năng suất; thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến; thưởng cho nhân viên tìm được khách hàng mới được xác định bằng tỷ kệ phần trăm so với lợi ích mà nhân viên đem lại cho doanh nghiệp Ở đa số công ty, phần thưởng thường nằm trong khoảng 10-15% lương. Đa số các công ty thường tổ chức những chuyến du lịch cho nhân viên như cách ăn mừng kết quả đạt được trong một năm làm việc mệt nhọc Chi phí cho những hoạt động này, không lớn so với quy mô kinh doanh của họ. Tuy nhiên, ở khía cạnh tâm lý, đó là chất xúc tác mạnh mẽ để nhân viên cống hiến cho sự nghiệp phát triển doanh nghiệp. Được thưởng, nhân viên cảm thấy mình được bù đắp xứng đáng Chính điều này cũng làm gia tăng sự trung thành đối với công ty Một số công ty cổ phần còn nhạy bén và linh động hơn khi khen nhân viên bằng cách thưởng cổ phiếu để sau một thời gian họ có thể hưởng giá trị tăng thêm từ quá trình phát triển công ty.

Cũng có thể có phần thưởng đột xuất, chỉ trao tặng cho những nhân viên đặc biệt và những trường hợp đặc biệt, ví dụ cho nhân viên đạt được thành tích thật cao, cho những chuyên viên khi tham gia vào dự án đó, cho việc soạn thảo những kế hoạch mới hay sau khi hoàn thành xuất sắc khóa đào tạo…Có công ty thưởng mỗi tháng, có nơi lại thưởng mỗi quý, nơi lại chọn cách nữa năm thưởng một lần, có chỗ lại gom cả vào để cuối năm tặng luôn thể.

Phần thưởng chia hàng tháng thường giúp cho việc quyết toán sổ sách được tiện lợi hơn, còn nhân viên cũng luôn giữ được sự hăng hái làm việc năng suất hơn vào tháng tiếp theo Những công ty thưởng vào cuối năm thường là những đơn vị phần nào phụ thuộc vào lợi nhuận (các công ty kinh doanh, xuất nhập khẩu…)

- Phúc lợi: Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động

Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán trong quân nhân, mức độ phát triển kinh tế và khả năng tài chính, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành gắn bó với doanh nghiệp Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa, trợ cấp cho các nhân viên khi gặp khó khăn, tặng quà nhân viên nhân ngày sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên… Ý nghĩa của phúc lợi:

 Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động.

 Làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, làm người lao động thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và gìn giữ một lực lượng lao động có trình độ.

 Giúp giảm bớt gánh nặng xã hội trong việc chăm lo cho người lao động

1.4.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình độ văn hóa, chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp của người lao động được nâng cao, người lao động mong muốn không chỉ có các yếu tố vật chất mà còn muốn được có những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện những công việc có tính thách thức, thú vị… Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.

CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên như lương, thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc,… nhưng có thể tổng hợp lại thành 2 yếu tố chính được mô tả qua mô hình sau:

Hình 1.5 Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

1.5.1 Mô hình nghiên cứu của Kennett S.Kovach

Kenneth S Kovach [4].đề xuất mô hình 10 yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc của người lao động trong lĩnh vực công nghiệp, bao gồm:

(2) Sự thừa nhận đầy đủ trong công việc

(3) Sự tự chủ trong công việc

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

(7) Điều kiện làm việc tốt

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên.

Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach [4].sau khi được công bố đã Động lực làm việc

Môitrường làm việc Điều kiện làm việc

LươngThưởngPhúc lợi Đào tạo và phát triển được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau và sử dụng ở nhiều quốc gia như Hong Kong (Siu, Tsang và Wong, 1997); Charles và Marshall (1992) Các yếu tố động viên trong nghiên cứu của Kovach (1987) là phù hợp với một số thuyết động viên nổi tiếng khác như thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai yếu tố của Herzberg Trong đó, yếu tố tiền lương thuộc nhu cầu sinh lý vật chất (physiological needs), yếu tố công việc lâu dài thuộc nhu cầu an toàn (safety needs).

1.5.2 Mô hình nghiên cứu của tác giả Abby M.Brooks

Abby M Brooks [2].đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác nhau trên khắp nước Mỹ Tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

Hình 1.6 Mô hình nghiên cứu của Abby M Brooks (2007)

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân viên; các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự hài lòng của nhân viên bao gồm: đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên, đóng góp vào tổ chức

1.5.3 Mô hình nghiên cứu của tác giả Teck-Hong và Waheed

Trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) dựa trên lý thuyết Đào tạo Tương lai

Sự hài lòng Động lực làm việc Độ hài lòng trong công việc

Bản chất công việc Sự công nhận

Quan hệ với đồng nghiệp Tiền

Quan hệ với cấp trên Công việc ổn định Điều kiện làm việc

Thành đạt Thăng tiến hai nhân tố của Herzberg, hai tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc Sự công nhận là yếu tố đáng kể thứ hai, tiếp theo chính sách công ty và các yếu tố tài chính Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng Hạn chế của nghiên cứu là sử dụng thang đo ngắn, ít biến quan sát để phân tích các nhân tố dẫn đến việc phân tích không đầy đủ các khía cạnh của nhân tố, kết quả nghiên cứu có thể không chính xác.

Hình 1.7 Mô hình nghiên cứu được đề xuất từ thuyết hai nhân tố của Herzberg của

1.5.4 Mô hình nghiên cứu của Đoàn Thị Lan Hương[15].

Nghiên cứu này được thực hiện để tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao động tại công ty may Hòa Thọ - Đông Hà.

Mô hình nghiên cứu được đề xuất với biến phụ thuộc là động cơ làm việc, còn biến độc lập là các biến:

(3) Tiền lương và phúc lợi

(4) Đào tạo và thăng tiến

(5) Sự hỗ trợ của cấp trên

(6) Mối quan hệ với đồng nghiệp

Hình 1.8 Mô hình nghiên cứu của Đoàn Thị Lan Hương (2015)

1.5.5 Mô hình nghiên cứu của TS Nguyễn Thị Phương Dung[10].

Những nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc trong mô hình lý thuyết được đề xuất là niềm tin ở tổ chức và quan hệ đặc biệt ở nơi làm việc Kết quả hành vi được xem như là kết quả của động cơ Ngoài ra, các quan hệ đặc biệt ở nơi làm việc có mối quan hệ trực tiếp đến việc nhận thức của nhân viên về niềm tin ở tổ chức.

Mức độ hài lòng trong công việc Bản chất công việc

Sự hỗ trợ của cấp trên Đào tạo và thăng tiến

Tiền lương và phúc lợi

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Hình 1.9 Mô hình nghiên cứu của TS Nguyễn Thị Phương Dung

Kết quả nghiên cứu có nhiều đóng góp về mặt thực tiễn.

Thứ nhất, nghiên cứu cho thấy là ngoài yếu tố lương thưởng thì yếu tố thuộc về tâm lý cũng có vai trò khá quan trọng trong việc thúc đẩy nhân viên làm việc Mà các yếu tố tâm lý này sẽ giúp cho nhà quản lý tiết kiệm chi phí hơn là các hình thức thúc đẩy khác.

Thứ hai, các mối quan hệ phi chính thức trong và ngoài tổ chức tồn tại dưới nhiều hình thức khác nhau ở thị trường Việt Nam.

Thứ ba, nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân viên nam và nhân viên nữ có động cơ làm việc khác nhau Ngoài ra, nghiên cứu cũng cho thấy tình trạng hôn nhân khác nhau thì động cơ cũng khác nhau và đặc biệt là động cơ làm việc của nhân viên ở thành phố Hồ Chí Minh khác với động cơ làm việc của nhân viên ở thành phố Cần Thơ Phát hiện này giúp các nhà quản lý biết cách tiếp xúc cũng như nhạy cảm với những vấn đề thực tế nhằm mục tiêu tạo điều kiện phát huy tối đa động cơ làm việc của nhân viên.

Tuy nhiên, mô hình nghiên cứu này cũng có những hạn chế nhất định:

- Mô hình nghiên cứu được thực hiện với cơ sở dữ liệu 485 quan sát, số liệu thu thập của nghiên cứu cũng tương đối ít vì thế cần phải mở rộng khu vực và số quan sát lớn hơn để giảm bớt các sai số trong mô hình

- Nghiên cứu được thực hiện ở hai địa điểm chính là thành phố Cần Thơ và thành phố Hồ Chí Minh Vì vậy, kết quả nghiên cứu sẽ không tránh khỏi tính tổng quát của toàn bộ dữ liệu để đại diện cho thị trường Việt Nam

- Đối tượng nghiên cứu là nhân viên làm việc ở khối văn phòng trong cả khu vực công và tư vì thế nghiên cứu đã bỏ qua tính chuyên biệt của từng ngành nghề và lĩnh vực hoạt động.

Chương 1 đã đề cập các vấn đề lý luận cơ bản về nhu cầu, động cơ, động lực làm việc của người lao động Chương 1 cũng đã giới thiệu các mô hình nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các tác giả trong và ngoài nước như:

-Mô hình nghiên cứu của Kovach (1987)

-Mô hình nghiên cứu của Abby M Brooks (2007)

- Mô hình nghiên cứu của Đoàn Thị Lan Hương (2015)

-Mô hình nghiên cứu của TS Nguyễn Thị Phương Dung [10].

THỰC TRẠNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VITRACO, MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI VITRACO

GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY, QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN

2.1.1 Giới thiệu về Công ty

 Tên đầy đủ: CÔNG TY TNHH LIÊN HỢP VẬN TẢI VÀ DU

 Tên giao dịch đối ngoại: VITRACO TOURISM & TRANSPORTATION CONNECTION CO.,LTD

 Tên viết tắt: VITRACO CO.,LTD

 Trụ sở chính:394B Điện Biên Phủ, P Thanh Khê Đông, Q Thanh Khê, Đà Nẵng.

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

CÔNG TY VẬN TẢI VÀ DU LỊCH VITRACO được thành lập chính thức vào ngày 23/05/2003, giấy phép kinh doanh số: 0400447748 do Phòng Kinh Doanh - Sở Kế Hoạch Đầu Tư Thành Phố Đà Nẵng cấp Hơn 15 năm trong lĩnh vực vận tải và du lịch, VITRACO là địa chỉ uy tín và quen thuộc của các đối tác là các công ty du lịch và cá nhân đến lưu trú và tham quan tại thành phố biển xinh đẹp Đà Nẵng.

Với slogan ẤN TƯỢNG VÀ NIỀM TIN, VITRACO ra đời nhằm đáp ứng nhu cầu thuê xe đi tham quan du lịch của khách hàng Tự hào là đơn vị cho thuê xe du lịch và xe ôtô tự lái hàng đầu tại Đà Nẵng, với gần 200 đầu xe gồm các loại xe du lịch đa dạng từ 4 – 7 – 16 – 29 – 45 chỗ phục vụ nhu cầu đưa đón sân bay, đi du lịch cùng gia đình, cưới hỏi, về quê, chơi tết, công tác, chơi golf, tham quan các thắng cảnh ở Đà Nẵng cũng như các tỉnh lân cận, VITRACO cam kết mang đến chất lượng dịch vụ tốt nhất cho chuyến hành trình của quý khách.

Dàn xe cho thuê đời mới, xe luôn sạch sẽ khi rời bãi đi đón khách, lái xe nhiệt tình, lịch sự Giá cho thuê hợp lý là yếu tố luôn cam kết mang đến cho khách hàng Với phương châm tất cả vì khách hàng, công ty không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ của mình, từ việc mua thêm xe đời mới, chọn lọc tài xế có kinh nghiệm, tiếng Anh giao tiếp tốt, đến những nhân viên điều hành xe được đào tạo trong việc tư vấn, giải đáp thắc mắc, đặt thuê xe cho khách hàng Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Công ty Vận tải và Du lịch Vitraco:

 Tổ chức các tour du lịch trong nước và quốc tế

 Vận chuyển khách du lịch, cho thuê xe du lịch từ 4-45 chỗ ngồi

 Kinh doanh cho thuê xe tự lái từ 4-7 chỗ ngồi

 Kinh doanh sửa chữa và mua bán ô tô

 Xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp.

 Thiết kế và nhận thi công nhà xưởng, khung nhà kèo sắt tiền chế, tư vấn và thi công bể bơi….

 Sản phẩm và dịch vụ chủ lực:

 Lữ hành nội địa và quốc tế

 Cho thuê xe du lịch

 Thị trưởng chủ yếu: 3 tỉnh Miền Trung (Huế, Đà Nẵng, Quảng Nam)

Cùng với sự phát triển của ngành Du lịch Đà Nẵng và nhờ sự tin yêu, hỗ trợ của khách hàng cũng như của các đối tác, Công ty Vận tải và Du lịch

Vitraco đang không ngừng nâng cao sự chuyên nghiệp và chất lượng dịch vụ với một mục tiêu là đem đến những chuyến đi an toàn, sự tiện lợi, hài lòng và giá cả cạnh tranh nhất cho khách hàng.

2.1.3 Nguồn nhân lực tại Vitraco

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý tại công ty

2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban

 Tổng Giám đốc: Phụ trách công tác đối nội, đối ngoại có chức năng, nhiệm vụ cụ thể như sau:

 Chịu trách nhiệm về pháp lý của doanh nghiệp trước pháp luật.

 Điều hành toàn bộ công ty, quản lý, thực hiện các chiến lược ngắn hạn

Giám đốc phụ trách Dịch vụ

Giám đốc phụ trách Vận tải

Phòng Kinh Doanh Đội Xe

Nhân viên hành chính

- Trưởng ban đội xe Đội xe du lịch: + Đội xe 01 + Đội xe 02 + Đội xe 03

Trưởng phòng phụ trách chung

Du Lịch và dài hạn

 Phê duyệt các văn bản, đề xuất do các phòng ban chức năng trình lên

 Trực tiếp ký các hợp đồng lao động, hợp đồng kinh tế cho doanh nghiệp

 Giám sát và kiểm tra các hoạt động kinh doanh và đầu tư của doanh nghiệp

 Có trách nhiệm giải quyết các chế độ chính sách, đời sống việc làm cho cán bộ công nhân viên

 Giám đốc phụ trách dịch vụ: chuyên phụ trách về phần dịch vụ mà công ty đang điều hành

 Giám đốc phụ trách về vận tải: phụ trách quản lý điều hành xe và đội xe du lịch, quản lý dàn xe công ty.

 Phòng tổ chức hành chính:Thực hiện chức năng sau:

 Tham mưu cho Ban tổng giám đốc về công tác nhân sự, sắp xếp, bố trí và sử dụng lao động, đề bạt nâng lương, điều hành công tác bảo vệ công ty.

 Tổ chức lưu trữ, theo dõi công tác khen thưởng, kỷ luật của công ty

 Xây dựng kế hoạch mua sắm trang thiết bị, phương tiện và điều kiện làm việc cho các phòng ban trong công ty và công tác đối ngoại

 Tổ chức thực hiện các chế độ về tiền lương, nâng bậc lương hàng năm cho người lao động.

 Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch nâng cao trình độ nghiệp vụ tay nghề cho người lao động

 Tổ chức thực hiện các chế độ BHXH, BHYT, BHLĐ và các chế độ liên quan khác

 Lập hồ sơ và trình hội đồng kỷ luật công ty xét xử với những trường hợp vi phạm nội quy, quy chế công ty đã ban hành.

 Quản lý lực lượng quân dân tự vệ, quân dự bị, và công tác thăm hỏi các gia đình chích sách Làm công tác hành chính quản trị văn thư lưu trữ, kiến thiết cơ bản nhỏ trong Công ty.

 Quản lý môi trường, tổ chức chăm sóc sức khoẻ cho người lao động.

 Phòng Kế toán – Thống kê : thực hiện các chức năng

 Quản lý, giám sát hệ thống và thực hiện công tác tài chính - kế toán của công ty

 Tham mưu giúp lãnh đạo công ty trong công tác quản lý tài chính, tổ chức và chỉ đạo thực hiện công tác thống kê kế toán.

 Thực hiện việc thu nhận, xử lý, kiểm tra và cung cấp thông tin cho điều hành, quản trị công ty

 Thông tin kinh tế và hạch toán sản xuất trong công ty trên nguyên tắc bảo toàn và phát triển các nguồn vốn được giao

Với các nhiệm vụ cụ thể:

 Lập và đôn đốc thực hiện kế hoạch tài chính trong từng kỳ kế hoạch, cuối kỳ có quyết toán

 Tổ chức và hướng dẫn nghiệp vụ liên quan đến các quy định về tài chính

 Ghi chép các chứng từ, sổ sách theo quy định hiện hành.

 Luôn phản ánh đầy đủ kịp thời hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

 Hướng dẫn và kiểm tra nghệp vụtài chính cho các đơn vị hạch toán nội bộ trong công ty, thống kê và phân tích hiệu quả nền kinh tế.

 Đề xuất phương án sử dụng vốn đạt hiệu quả cao.

 Làm nhiệm vụ kiểm tra việc chấp hành chế độ bảo vệ tài sản, vật tư tiền vốn của công ty, việc thực hiện chế độ tiền lương, BHXH, BHYT và các chế độ tài chính tín dụng

 Kiểm tra việc thực hiện kế hoạch xây dựng cơ bản các chi phí sản xuất

 Chi phí lưu thông, xử lý các thiếu hụt mất mát và các khoản nợ khó đòi khác

 Phòng Phát triển du lịch: thực hiện các chức năng:

 Tham mưu về công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh, chiến lược phát triển công ty

 Nghiên cứu và phát triển thị trường, tìm kiếm khách hàng, tổ chức kênh phân phối dịch vụ

 Phòng Kinh doanh đội xe:

 Công tác điều độ, lên kế hoạch điều hành xe nội địa, quốc tế

 Quản lý dàn xe công ty

2.1.3.3 Tình hình lao động và sử dụng lao động tại công ty

Là một công ty hoạt động liên hợp trên cả hai lĩnh vực Vận Tải và Du Lịch với số lượng xe nhiều nên số lượng lao động của công ty tương đối cao. Đối với từng công việc, công ty có những quy định cụ thể như Bảng 2.1.

Bảng 2.1 Tiêu chuẩn đối với từng chức danh hoặc nhóm chức danh công việc, nghề nghiệp tại Công ty VITRACO

TT Chức danh Trình độ Kinh nghiệm

- Trình độ thạc sĩ QTKD trở lên

- Tốt nghiệp đại học ngoại ngữ trở lên

Có kinh nghiệm ít nhất 20 năm ở vị trí tương đương.

Có kỹ năng quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của Công ty, quản trị doanh nghiệp, quan hệ khách hàng, tổ chức đấu thầu, chỉ đạo kỹ thuật, chỉ đạo sản xuất.

2 Giám đốc -Tốt nghiệp đại học trở lên

Có kỹ năng quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của Công ty, quản trị

TT Chức danh Trình độ Kinh nghiệm doanh nghiệp, quan hệ khách hàng, kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ du lịch, vận chuyển khách.

3 Phó giám đốc Tốt nghiệp đại học trở lên

Có kỹ năng quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của Công ty, quản trị doanh nghiệp, quan hệ khách hàng, kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ du lịch, vận chuyển khách, kỹ thuật ô tô…

- Tốt nghiệp đại học trở lên

-Có chứng chỉ kế toán trưởng

Có 10 năm kinh nghiệm chuyên môn, và có kỹ năng quản lý, điều hành.

5 Trưởng phó các phòng ban

- Tốt nghiệp đại học trở lên

- Thành thạo tin học văn phòng

Có 5 năm kinh nghiệm chuyên môn trở lên, và có kỹ năng quản lý, điều hành.

- Tốt nghiệp trung cấp trở lên

Có 2 kinh nghiệm chuyên môn trở lên, có khả năng giao tiếp tốt.

-Tốt nghiệp trung cấp trở lên

-Thành thạo tin học văn phòng

Có 5 năm kinh nghiệm chuyên môn trở lên, có khả năng giao tiếp tốt.

- Tốt nghiệp cao đẳng trở lên

Có 2 năm kinh nghiệm chuyên môn trở lên, thành thạo phần mềm kế toán.

9 Nhân viên phục vụ (Tạp vụ) – bảo vệ

Không yêu cầu Có sức khỏe tốt

TT Chức danh Trình độ Kinh nghiệm

10 Nhân viên lái xe (dưới 20 tấn)

- Tốt nghiệp THPT trở lên

- Có giấy phép lái xe

Có kinh nghiệm chuyên môn

11 Nhân viên thợ sửa chữa

-Tốt nghiệp THPT trở lên

- Có chứng chỉ hành nghề bậc thợ

Có kinh nghiệm chuyên môn

*Tổng số lao động Công ty: là 221 người, cụ thể như sau:

-Ban giám đốc: 04 người-Phòng kinh doanh : 20 người

-Phòng kế toán: 08 người-Phòng IT: 04 người

-Phòng xe tự lái: 08 người-Phòng điều hành: 10 người

-Phòng hành chính nhân sự: 04 người

-Tổ lái xe: 122 người-Tổ bảo vệ: 06 người-Tổ thợ: 35 người

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động Công ty giai đoạn 2016- 2018

Bảng 2.3.Trình độ chuyên môn của lao động trong công ty năm 2018 Đơn vị Tổng Trình độ chuyên môn Đại học

Trung cấp Sơ cấp Nghiệp vụ

P đội xe và Tổ lái xe 130 9 4 2 115

THỰC TRẠNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VITRACO

2.2.1 Quy chế lương tại đơn vị

Công ty TNHH Liên Hợp Vận Tải và Du Lịch VITRACO trả lương cho CBNV theo 2 hình thức gồm: Trả lương theo ngày công trong tháng và trả lương theo doanh thu.

2.2.1.1 Quy định chung về các khoản lương

+ Lương cơ bản: được quy định theo Nghị định số 153/2016 NĐ-CP và tình hình sản xuất kinh doanh thực tế của đơn vị.

+ Lương đóng BHXH: được quy định tại thông tư 59/2015/TT-

+ Lương thử việc: 85% mức lương chính thức

+ Lương theo ngày công: áp dụng cho toàn thể nhân viên và lãnh đạo của công ty.

+ Các chức danh: Giám đốc, Phó Giám đốc, Kế toán trưởng, Trưởng phòng kinh doanh được hưởng phụ cấp trách nhiệm Cụ thể: Mức hưởng phụ cấp của Giám đốc là 20 triệu đồng, Phó tổng giám đốc : 15 triệu, Giám đốc: 10 triệu đồng, Kế toán trưởng 7 triệu đồng, trưởng phó phòng ban là 5 triệu đồng…

+ Toàn bộ nhân viên chính thức: mức hưởng phụ cấp tùy thuộc vào từng chức danh và được ghi cụ thể trong Hợp đồng lao động.

+ Phụ cấp khác: phí điện thoại, xăng dầu, ăn ngủ… tùy tình hình thực tế.

- Trợ cấp: Mức hưởng trợ cấp được thể hiện chi tiết trong Hợp đồng lao động giao động từ 1 triệu đồng đến 5 triệu đồng

- Chế độ xét tăng lương

+ Niên hạn và đối tượng được xét tăng lương: các nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ và đã có đủ niên hạn 2 năm ở một mức lương.

+ Thủ tục xét tăng lương: Phải được Ban lãnh đạo công ty xét duyệt.

2.2.1.2 Phương thức trả lương cho bộ phận kinh doanh

Nhân viên kinh doanh: Lương theo công lao động + Lương doanh số +

Bảng 2.4 Tính lương theo doanh số

BỘ PHẬN KINH DOANH GHI CHÚ

< 100.000.000 Không có lương doanh số, 70% Lương cơ bản 100.000.000 < 200.000.000 1 Lương doanh số, 100% lương cơ bản 200.000.000 < 300.000.000 2 Lương doanh số, 100% lương cơ bản 300.000.000 < 400.000.000 3 Lương doanh số, 100% lương cơ bản 400.000.000 < 500.000.000 4 Lương doanh số, 100% lương cơ bản

>= 500.000.000 5 Lương doanh số, 100% lương cơ bản

- Lương bộ phận khác: Lương cơ bản theo công lao động+ lương ngoài giờ + phụ cấp + trợ cấp

2.2.1.3 Mức lương trung bình thực tế tại các phòng ban Công ty như sau

-Ban giám đốc: 20.0000.0000 đồng/ tháng + phụ cấp

-Phòng kinh doanh : 7.000.000 đồng / tháng + lương doanh thu

-Bộ phận văn phòng: 8.000.000 đồng/ tháng.

-Bộ phận sản xuất: 9.000.000 đồng/ tháng

-Nhân viên lái xe : Trung bình lương sẽ từ 9.000.000 đồng trở lên

-Nhân viên bảo vệ : 6.000.000 đồng/tháng

* Tổng quỹ lương thanh toán CBNV: 25 % tổng doanh thu

2.2.2 Tình hình đóng BHXH, BHYT tại Công ty VITRACO

- Quỹ BHXH, BHYT do công ty đóng 21.5% trên tổng lương theo thỏa thuận và nhân viên đóng 10,5% tiền lương theo Luật lao động hiện hành (tùy theo Luật quy định)

- Nghỉ việc theo chế độ BHXH trả lương.

- Nghỉ phép theo qui định: hưởng lương bình thường

- Thưởng cuối năm (Tết âm lịch): Mức thưởng cụ thể tùy thuộc vào hiệu quả làm việc của từng nhân viên và tổng lợi nhuận của công ty, cụ thể:

Thưởng vượt chỉ tiêu doanh số của cá nhân: doanh thu vượt mức x 5 %, ngoài ra, được thưởng một chuyến du lịch nước ngoài nếu vượt trên 150% chỉ tiêu doanh thu năm.

Thưởng năng suất lao động: % vượt năng suất x số tháng vượt năng suất

- Thưởng thâm niên: Nhân viên gắn bó với công ty tối thiểu từ 3 năm trở lên sẽ được xét duyệt các mức hưởng thưởng thâm niên: 01 tháng lương với thâm niên từ 3-5 năm, 2 tháng lương với thâm niên từ 5-10 năm, 03 tháng lương với thâm niên trên 10 năm.

- Thưởng lễ 30/4 & 1/5, Ngày Quốc khánh, Tết Dương lịch: Tùy thuộc vào hiệu quả công việc và mức độ đóng góp của mỗi nhân viên.

* Tỗng quỹ khen thưởng CBNV: 5-7 % doanh thu năm

2.2.4 Các khoản phúc lợi khác

-Hàng năm công ty đều tổ chức 2 đợt tham quan, nghỉ dưỡng, phục hồi sức lao động cho toàn thể cán bộ nhân viên

-Tổ chức khám sức khỏe định kỳ

-Hỗ trợ, cho vay vốn không lãi suất có kỳ hạn đối với nhân viên có hoàn cảnh khó khăn.

-Cho tham gia đóng cổ phần đối với nhân viên có thâm niên trên 3 năm. -Tham gia các chương trình hoạt động xã hội, cộng đồng: ly cà phê yêu thương, trái tim cho em, tết vùng cao, hỗ trợ nạn nhân chất độc màu da cam, các chương trình hỗ trợ người khuyết tật…

2.2.5 Công việc và điều kiện làm việc

Nhân viên vào làm việc tại công ty được tuyển theo yêu cầu công việc. Tùy vào nội dung công việc mà đối tượng được tuyển có trình độ, chuyên môn khác nhau.

Công ty hiện có 4 phòng đều được trang bị hệ thống máy lạnh, điện thoại, đèn chiếu sáng đầy đủ Mỗi nhân viên sở hữu một máy tính riêng cùng các đồ dùng cần thiết để thức hiện công việc của mình Ngoài ra mỗi phòng đều được trang bị một máy in, máy photo để thuận tiện trong công việc in ấn, sao chép tài liệu phục vụ cho công việc chuyên môn của mỗi phòng ban. Riêng đối với phòng dành cho đội xe thì do tính chất công việc không đòi hỏi nên chỉ được trang bị hai máy tính.

Bầu không khí làm việc trong công ty rất hài hòa, thoải mái, luôn có những tiếng cười, nên nhân viên làm việc cảm thấy vui vẻ hơn, năng động hơn Các nhân viên sống trong tập thể đoàn kết, thân ái, quan tâm lẫn nhau, hiểu nhau, tôn trọng nhau Đây là điểm đặc biệt có ý nghĩa để giữ chân nhân viên, giúp nhân viên gắn bó lâu dài với công ty.

2.2.7 Phong cách của người lãnh đạo

Tổng Giám đốc là người lãnh đạo công ty theo phong cách dân chủ, quyết định được đưa ra dựa trên sự tham khảo ý kiến của nhân viên, nhân viên được khuyến khích đóng góp ý kiến trong các cuộc họp hoặc thông qua hộp thư góp ý đặt tại công ty.

Ban lãnh đạo công ty là những người có tâm huyết trong việc xây dựng môi trường văn hóa lành mạnh trong công ty được thực hiện thông qua: cách ăn mặc của nhân viên, giờ giấc làm việc, tác phong công nghiệp

Tất cả nhân viên đều mặc trang phục chỉnh tề, lịch sự và phù hợp khi đến công ty làm việc Nhân viên luôn chấp hành nghiêm chỉnh nội quy, giữ gìn nề nếp văn hóa trong công ty, đảm bảo giờ giấc làm việc, đi đúng giờ về đúng giờ, làm việc với một tác phong chuyên nghiệp Hằng năm công ty đều tổ chức kỷ niệm ngày thành lập công ty Đây là dịp để công ty nhìn lại chặng đường phát triển cũng như những thành quả của mình sau một năm hoạt động.Và đây cũng là dịp để nhân viên tự hào với sự uy tín và địa vị của công ty trên thương trường.

TIẾN TRÌNH NGHIÊN CỨU

Sơ đồ 2.2 Quy trình nghiên cứu

Bao gồm bốn bước: nghiên cứu sơ bộ, nghiên cứu định tính, nghiên cứu chính thức và viết báo cáo.

- Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua các tài liệu thứ cấp từ các giáo trình, bài nghiên cứu khoa học, luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ … Kết quả nghiên cứu sơ bộ giúp tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất, phục vụ cho buổi thảo luận nhóm và xây dựng thang đo cho mô hình.

- Nghiên cứu định tính được thực hiện theo phương pháp phỏng vấn với

Mã hóa, nhập liệu, làm sạch dữ liệu

Thống kê mô tả Đánh giá và kiểm định thang đo Phân tích hồi quy

Mã hóa, nhập liệu, làm sạch dữ liệu

Thống kê mô tả Đánh giá và kiểm định thang đo Phân tích hồi quy

Nghiên cứu định lượng chính thức (n = 181)

Viết báo cáo một nội dung được chuẩn bị trước – đó là những vấn đề gì liên quan, tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty 10 thành viên trong Công ty được phỏng vấn, thảo luận (gồm năm cán bộ quản lý làm việc tại các bộ phận khác nhau và 05 nhân viên trong công ty) Từ kết quả thảo luận, tăng hoặc bỏ bớt các tiêu chí đánh giá không cần thiết để hình thành các tiêu chí phù hợp hơn cho việc hoàn chỉnh mẫu khảo sát.

- Nghiên cứu chính thức: tiến hành phát 190 phiếu khảo sát người lao động Sau khi sàng lọc các mẫu phiếu khảo sát, thu được 181 mẫu đáp ứng yêu cầu.

Thực hiện ước lương và kiểm định mô hình bằng phần mềm SPSS 22.0 với các vấn đề:

- Thống kê mô tả mẫu- Đánh giá và kiểm định thang đo

–Phân tích phương sai sai số thay đổi và phân tích tương quan

2.3.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nhiều tác giả như Kovach (1987), Abby M Brook (2007), Đoàn Thị Lan Hương (2015), Nguyễn Thị Phương Dung (2016) v.v đã đưa ra nhiều mô hình nghiên cứu trên cơ sở các lý thuyết liên quan đến động lực làm việc của người lao động (McClelland, 1953; Herzberg, 1958; Skinner, 1958; Kovach, 1987)

Dựa trên cơ sở lý thuyết nền tảng và các nghiên cứu trong và ngoài nước, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao động tại Vitraco với biến phụ thuộc là động cơ làm việc, còn biến độc lập là các biến:

(3) Đào tạo và thăng tiến

(5) Mối quan hệ với đồng nghiệp

Nghiên cứu định tính được thực hiện theo phương pháp thảo luận với một số người lao động và cán bộ quản lý với một nội dung được chuẩn bị (Phụ lục 1) Đối tượng tham gia thảo luận là 5 cán bộ quản lý và 5 nhân viên tại các bộ phận khác nhau trong công ty Sau khi thảo luận, cho thấy các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc mà tác giả đưa ra là khá phù hợp và cần chỉnh sửa một số câu hỏi để phù hơp điều kiện thực tế của Vitraco.

MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC

Từ mô hình nghiên cứu đề xuất, qua quá trình nghiên cứu định tính, tác giả ghi nhận các ý kiến đóng góp, bổ sung và sửa đổi các nhân tố trong mô hình để đưa ra được mô hình nghiên cứu chính thức gồm 7 thành phần Sơ đồ 2.3 như sau:

- Lương, thưởng: Lương, thưởng là vấn đề luôn được quan tâm rất lớn không chỉ với người lao động mà cả người sử dụng lao động Người lao động mong muốn có thu nhập cao để trang trải các chi phí

- Phúc lợi: các khoản hỗ trợ tài chính; hỗ trợ phương tiện đi lại; chế độ bảo hiểm; chế độ chăm sóc khi ốm đau, thai sản…Tùy vào ngành nghề, đặc thù sản xuất kinh doanh, mỗi doanh nghiệp cần thực hiện chế độ phúc lợi phù hợp cho người lao động, để họ yên tâm công tác và gắn bó với công ty.

- Điều kiện làm việc: Việc bố trí đúng sở trường, năng lực của mỗi người để người lao động có thể phát huy hết khả năng, sức lao động Cần đảm bảo các điều kiện làm việc với đầy đủ thiết bị cần thiết phục vụ cho công việc,dưới điều kiện làm việc phù hợp như đảm bảo ánh sáng, không khí

- Đào tạo và thăng tiến: Tạo cơ hội thăng tiến, đề bạt, bố trí công việc cao hơn

- Quan hệ với đồng nghiệp: Cần môi trường làm việc đạt được sự hài hòa, mối quan hệ đồng nghiệp hài hòa, không căng thẳng sẽ tạo tâm lý thoải mái, hứng khởi cho người lao động

- Phong cách lãnh đạo: Người lãnh đạo là người đứng đầu có vai trò dẫn dắt một tổ chức hay một tập thể vận hành theo một hệ thống nhất định Phong cách lãnh đạo có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo ra tập thể thống nhất, người lao động có thể phát huy năng lực.

- Sự đánh giá: Đánh giá và nhìn nhận một cách công bằng và kịp thời giúp người lao động tin tưởng vào doanh nghiệp và hài lòng với công việc. Việc trả lương, thưởng, đề bạt cần căn cứ vào kết quả đánh giá.

Sơ đồ 2.3 Mô hình nghiên cứu chính thức

2.4.2 Các giả thuyết nghiên cứu

Phúc lợi Điều kiện làm việc Đào tạo và thăng tiến

Quan hệ đồng nghiệp Động lực làm việc

Từ kết quả nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu định tính, tác giả đưa ra 8 giả thuyết nghiên cứu cho mô hình như sau:

H1: Yếu tố lương, thưởng có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của người lao động.

H2: Yếu tố phúc lợi có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của người lao động.

H3: Yếu tố điều kiện làm việc có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của người lao động.

H4: Yếu tố đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của người lao động.

H5: Yếu tố quan hệ đồng nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của người lao động.

H6: Yếu tố sự đánh giá có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của người lao động.

H7: Yếu tố phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của người lao động.

Từ hệ thống thang đo lường của các mô hình nghiên cứu trước đây kết hợp với kết quả nghiên cứu định tính, tác giả đã tổng hợp các biến quan sát tương ứng với các yếu tố trong mô hình

Bảng 2.5 Thang đo lường các nhân tố

Thuộc tính Biến quan sát Mã hóa Nguồn tham khảo

1 Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc

2 Tiền lương được trả công bằng giữa các nhân viên

3 Tiền lương đủ để đáp ứng nhu cầu của cuộc sống

4 Chính sách thưởng phù hợp và công bằng LTH4

1 Thành tích được đánh giá chính xác, kịp thời, đầy đủ

Linner (1998) Fey và cộng sự (2009)

2 Việc đánh giá công bằng giữa các nhân viên

3 Các tiêu chí đánh giá hợp lí, rõ ràng SDG3

1 Đồng nghiệp luôn sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ lẫn nhau và chia sẻ kinh nghiệm

2 Đồng nghiệp thoải mái, thân thiện

3 Quan hệ đồng nghiệp thẳng thắn, đáng tin cậy

4 Đồng nghiệp có sự tận tâm với công việc để đạt kết quả tốt

1 Quản lý thân thiện, dễ giao tiếp

Thuộc tính Biến quan sát Mã hóa Nguồn tham khảo lãnh đạo

2 Cấp trên sẵn sàng hỗ trợ, giúp đỡ nhân viên PC2

3 Kết quả làm việc được đánh giá công bằng

4 Lãnh đạo luôn ghi nhận đóng góp của nhân viên

PC4 Henzberg (1968) Đào tạo và thăng tiến

1 Được đào tạo đầy đủ các kỹ năng, kiến thức để thực hiện công việc

Trần Kim Dung (2009) Drafke và Kossen (2002)

2 Có nhiều cơ hội thăng tiến DTTT2

3 Cơ hội thăng tiến công bằng cho tất cả nhân viên

4 Công tác đào tạo và phát triển đúng người và đúng chuyên môn

1 Chính sách phúc lợi công bằng PL1

2 Thời gian nghỉ theo chế độ được đảm bảo PL2

3 Chế độ chăm sóc sức khỏe cho nhân viên tốt PL3 Marko Kukanja

1 Không gian làm việc sạch sẽ, thoáng mát DKLV1 Shaemi Barzoki và cộng sự (2012)

2 Phương tiện và thiết bị cần thiết được trang bị đầy đủ

3 Đảm bảo an toàn lao động DKLV3

4 Giờ giấc làm việc DKLV4

Thuộc tính Biến quan sát Mã hóa Nguồn tham khảo hợp lý Động lực làm việc

1.Công việc đem lại niềm vui và tạo ra nhiều thú vị trong cuộc sống

2.Công việc giúp đạt được các mục tiêu quan trọng

3.Cảm thấy được thúc đẩy bởi công việc 4.Muốn dành thêm thời gian cho công việc

2.4.4 Xác định mẫu nghiên cứu

Theo quy tắc của Nguyễn Đình Thọ [15] thì số quan sát lớn hơn (ít nhất)

5 lần số biến Trong nghiên cứu này có 30 biến quan sát với số mẫu được chọn gấp 5 lần số biến thì quy mô mẫu là 150 Ngoài ra, theo Tabachnick and Fidell [8] để phân tích hồi quy đạt được kết quả tốt nhất thì kích cỡ mẫu phải thỏa mãn công thức n ≥ 8k + 50 (trong đó n là kích cỡ mẫu, k là số biến độc lập của mô hình) Dựa vào biến quan sát trong nghiên cứu này (26 biến) thì số lượng mẫu cần thiết là n ≥258 mẫu

Trong nghiên cứu, tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu của Nguyễn Đình Thọ, tức là số mẫu tối thiểu là 150 mẫu Tiến hành phát 190 phiếu khảo sát người lao động, sau khi loại trừ các mẫu phiếu khảo sát không đạt, thu được 181 mẫu đáp ứng yêu cầu.

Phân tích hệ số Cronbach ’ s Alpha

Thang đo được kiểm định bằng công cụ Cronbach’s Alpha, với hệ số này sẽ giúp loại những biến quan sát không đạt yêu cầu hay các thang đo chưa đạt yêu cầu trong quá trình nghiên cứu vì các biến này có thể tạo ra các nhân tố giả

Phân tích Cronbach’s alpha thực chất là phép kiểm định mức độ tương quan lẫn nhau của các biến quan sát trong thang đo thông qua việc đánh giá sự tương quan giữa bản thân các biến quan sát và tương quan điểm số trong từng biến quan sát với điểm số toàn bộ các biến quan sát Hệ số Cronbach’s alpha càng lớn thì độ tin cậy nhất quán nội tại càng cao 1 Thông thường những thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha trong khoản từ 0.7 - 0.8 là sử dụng được, thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha trong khoản từ 0.8 - 1.0 được xem là thang đo tốt Tuy nhiên đối với các trường hợp khái niệm đang nghiên cứu mới thì thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được Hệ số Cronbach’s alpha chỉ cho biết các đo lường có liên kết với nhau hay không, nhưng không cho biết cần phải loại bỏ hoặc giữ lại biến quan sát nào.Vấn đề này chỉ được giải quyết khi tính toán và phân tích hệ số tương quan biến - tổng.

Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phương pháp này được sử dụng để thu nhỏ và tóm tắt các dữ liệu, rất hữu ích trong việc xác định các tập hợp biến cần thiết cho vấn đề nghiên cứu và đươc sử dụng để tìm mối quan hệ giữa các biến với nhau

Trong phân tích nhân tố khám phá, trị số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của các phân tích nhân tố Trị số KMO phải có giá trị trong khoảng từ 0,5 – 1,0 thì phân tích này mới thích hợp, còn nếu nhỏ hơn 0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu Ngoài việc sử dụng trị số KMO, có thể sử dụng kiểm định Barlett Kiểm định Barlett xem xét giả thiết H0: Độ tương quan giữa các biến quan sát bằng không trong tổng thể Nếu kiểm định này có ý nghĩa trong thống kê (Sig ≤ 0.05) thì các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể

Phân tích nhân tố còn dựa vào Eigenvalue để xác định số lượng nhân tố.

1 Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu thị trường , Nhà xuất bản Đại học Quốc gia TP.HCM

Chỉ những nhân tố có Eigenvalue lớn hơn 1 thì mới được giữ lại trong mô hình Đại lượng Eigenvalue đai diện cho lượng biến thiên được giải thích bởi nhân tố Những nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn một biến gốc

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU

Dựa trên kết quả khảo sát 181 nhân viên của công ty, thống kê giới tính của mẫu nghiên cứu như sau:

Bảng 3.1 Thống kê giới tính của mẫu nghiên cứu

Giới tính Số lượng Phần trăm (%)

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu của đề tài)

Trong tổng số 181 nhân viên được khảo sát, nhân viên nam là chủ yếu, chiếm 72% và nhân viên nữ chiếm 28% Vì công ty hoạt động trong lĩnh vực du lịch –dịch vụ, đa số là nhân viên lái xe, sửa xe, bảo vệ, hướng dẫn tour b Độ tuổi

Dựa trên kết quả khảo sát 181 nhân viên của công ty, thống kê độ tuổi của mẫu nghiên cứu như sau:

Bảng 3.2 Thống kê độ tuổi của mẫu nghiên cứu Độ tuổi Số lượng Phần trăm (%)

Nhân viên được khảo sát chủ yếu là nhân viên trẻ Độ tuổi từ 18 tuổi đến

30 tuổi chiếm 31%; sau đó là từ 30 tuổi đến 40 tuổi, chiếm 44%; độ tuổi trên

40 tuổi, chiếm 25%. c Mức thu nhập

Dựa trên kết quả khảo sát 181 nhân viên của công ty, thống kê mức thu nhập của mẫu nghiên cứu như sau:

Bảng 3.3 Thống kê mức thu nhập của mẫu nghiên cứu

Mức thu nhập Số lượng Phần trăm (%)

Nhân viên được khảo sát có mức thu nhập dưới 10 triệu (chiếm 27,6%);sau đó là mức thu nhập từ 10 triệu đến 15 triệu (chiếm 66,8%); tiếp theo là mức thu nhập trên 15 triệu (chiếm 5,6%).

ĐÁNH GIÁ VÀ KIỂM ĐỊNH THANG ĐO

3.2.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

Các quan sát có hệ số tương quan biến - tổng < 0,30 sẽ bị loại Hệ sốCronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu mới (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995).Cronbach’s alpha được sử dụng để loại bỏ những biến quan sát không đạt yêu cầu, các biến rác có thể tạo ra các biến tiềm ẩn, các nhân tố giả và ảnh hưởng đến các mối quan hệ của mô hình nghiên cứu Thông thường thang đo cóCronbach’s Alpha từ 0,7 – 0,8 là sử dụng được, thang đo có độ tin cậy từ 0,8– 1,0 là thang đo tốt.

3.2.1.1 Đánh giá thang đo lương, thưởng (LTH)

Bảng 3.4 Hệ số Cronbach’’s Alpha của thang đo lương, thưởng

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Hệ số tương quan biến tổng

Thang đo lương, thưởng có tương quan biến - tổng đều cao và lớn hơn 0,3 Các hệ số alpha nếu loại biến đều thấp hơn 0,808 Do vậy, các biến quan sát của thang đo này được sử dụng cho phân tích EFA.

3.2.1.2 Thang đo phúc lợi (PL) Bảng 3.5 Hệ số Cronbach’’s Alpha của thang đo phúc lợi

Cronbach’s Alpha nếu loại bỏ

Thang đo phúc lợi có tương quan biến - tổng đều cao và lớn hơn 0,3 Các hệ số alpha nếu loại biến đều thấp hơn 0,858 Do vậy, các biến quan sát của thang đo này đều được giữ nguyên cho phân tích EFA.

3.2.1.3 Thang đo điều kiện làm việc (DKLV) Bảng 3.6 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo điều kiện làm việc

Biến Trung bình Phương sai Hệ số Cronbach’’s quan sát thang đo nếu loại biến thang đo nếu loại biến tương quan biến tổng

Thang đo điều kiện làm việc có tương quan biến - tổng đều cao và lớn hơn 0,3 Các hệ số alpha nếu loại biến đều thấp hơn 0,823 Do vậy, các biến quan sát của thang đo này đều được giữ nguyên cho phân tích EFA.

3.2.1.4 Thang đo phong cách lãnh đạo (PC) Bảng 3.7 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo phong cách lãnh đạo

Thang đo phong cách lãnh đạo có hệ số tin cậy Cronbach’sAlpha là 0,909 Hệ số này cao so với mức yêu cầu Các hệ số tương quan biến - tổng đều cao và lớn hơn 0,3 Do vậy, các biến quan sát của thang đo này đều được giữ nguyên cho phân tích EFA.

3.2.1.5 Thang đo đào tạo và thăng tiến (DTTT) Bảng 3.8 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo đào tạo thăng tiến

Thang đo đào tạo và thăng tiến có có hệ số tin cậy Cronbach alpha là 0,861 và tương quan biến - tổng đều cao (lớn hơn 0,3) Các hệ số alpha nếu loại biến đều thấp hơn 0,861 Do vậy, các biến quan sát của thang đo này đều được giữ nguyên cho phân tích EFA.

3.2.1.6 Thang đo quan hệ đồng nghiệp (QHDN) Bảng 3.9 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo quan hệ đồng nghiệp

Thang đo mối quan hệ với đồng nghiệp có hệ số tin cậy Cronbach alpha là 0,848 và tương quan biến - tổng đều cao (lớn hơn 0,3) Các hệ số alpha nếu loại biến đều thấp hơn 0,848 Do vậy, các biến quan sát của thang đo này đều được giữ nguyên cho phân tích EFA.

3.2.1.7 Sự đánh giá (SDG) Bảng 3.10 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo sự đánh giá

Thang đo sự đánh giá có hệ số tin cậy Cronbach alpha là 0,906 và tương quan biến - tổng đều cao (lớn hơn 0,3) Các hệ số alpha nếu loại biến đều thấp hơn 0,906 Do vậy, các biến quan sát của thang đo này đều được giữ nguyên cho phân tích EFA.

3.2.1.8 Đánh giá thang đo động lực làm việc Bảng 3.11 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo động lực làm việc

Thang đo động lực làm việc có hệ số tin cậy Cronbach alpha là 0,861 và tương quan biến - tổng đều cao (lớn hơn 0,3) Các hệ số alpha nếu loại biến đều thấp hơn 0,861 Do vậy, các biến quan sát của thang đo này đều được giữ nguyên cho phân tích EFA.

Kết quả kiểm định độ tin cậy của các thang đo:

Sau khi kiểm định độ tin cậy của các thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha, mô hình có 30 biến quan sát thỏa mãn yêu cầu để đưa vào phân tích EFA Cụ thể, số lượng các biến quan sát được đưa vào phân tích EFA như sau:

- Nhân tố lương, thưởng: 4 biến quan sát

- Nhân tố phúc lợi: 3 biến quan sát

- Nhân tố điều kiện làm việc: 4 biến quan sát

- Nhân tố đào tạo và thăng tiến: 4 biến quan sát

- Nhân tố quan hệ đồng nghiệp: 4 biến quan sát

- Nhân tố sự đánh giá: 3 biến quan sát

- Nhân tố phong cách lãnh đạo: 4 biến quan sát

- Nhân tố động lực làm việc: 4 biến quan sát

3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA

3.2.2.1 Kết quả EFA cho các nhân tố độc lập

Bảng 3.12 KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy 0,859

Approx Chi-Square df Sig.

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 8 iterations.

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared

Extraction Method: Principal Component Analysis.

*Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho thấy:

- Chỉ số KMO = 0,859 - Sig= 000 -Bậc tự do df25

- Tổng phương sai trích là 74,37%

- Tất cả các biến quan sát đều có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,5 và chênh lệch hệ số tải nhân tố ở các nhóm nhân tố lớn hơn 0,3

*Kết quả EFA cho thấy có 7 thành phần là:

- Lương, thưởng: Với 4 items là LTH1, LTH2, LTH3, LTH4

- Phúc lợi: Với 3 items là: PL1, PL2, PL3

- Điều kiện làm việc: Với 4 items là DKLV1, DKLV2, DKLV3, DKLV4

- Quan hệ đồng nghiệp: Với 4 items là QHDN1, QHDN2, QHDN3, QHDN4

- Đào tạo thăng tiến: Với 4 items là DTTT1, DTTT2, DTTT3, DTTT4

- Sự đánh giá: Với 3 items là SDG1, SDG2, SDG3

- Phong cách lãnh đạo (PC) : Với 4 nhân tố là PC1, PC2, PC3, PC4

3.2.2.2 Kết quả EFA của động lực làm việc

Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA của động lực làm việc cho thấy:

- Tổng phương sai trích là 70,79%

- Tất cả các biến quan sát đều có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,5

- Có 1 nhân tố được trích tại eigenvalue 2,832

Bảng 3.15 KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy 0,823

Approx Chi-Square df Sig.

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared

Sau khi đánh giá thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha, có 26 biến quan sát được đưa vào phân tích EFA Kết quả phân tích EFA cho thấy tất cả các biến đều đạt yêu cầu và có 7 nhân tố Vì vậy, mô hình lý thuyết phù hợp và không cần thiết phải điều chỉnh lại mô hình, các giả thuyết từ H1 đến H7 vẫn giữ nguyên.

PHÂN TÍCH HỒI QUY

Phương pháp Enter được sử dụng

1 SDG, LTH, DTTT, DKLV, PL,

QHDN, PCLD b Enter a Dependent Variable: DL b All requested variables entered.

Bảng 3.19 Model Summary(tóm tắt mô hình)

Std Error of the Estimate

1 0,624 a 0,389 0,364 0,38242 0,389 15,74 7 173 0,000 2,062 a Predictors: (Constant), SDG, LTH, DTTT, DKLV, PL, QHDN, PCLD b Dependent Variable: DL

Bảng 3.20 Các hệ số hồi quy

B Std Error Beta Tolerance VIF

PL 0,044 0,056 0,057 0,796 0,027 0,696 1,437 DKLV -0,032 0,054 -0,041 0,597 0,551 0,739 1,354 PCLD 0,111 0,072 0,126 1,554 0,022 0,534 1,872 QHDN 0,166 0,065 0,206 2,553 0,012 0,542 1,847 DTTT 0,149 0,064 0,180 2,342 0,020 0,595 1,680 SDG 0,185 0,064 0,221 2,865 0,005 0,595 1,681 a Dependent Variable: DL

Bảng 3.21 ANOVA của mô hình hồi quy

Total 41,417 180 a Dependent Variable: DL b Predictors: (Constant), SDG, LTH, DTTT, DKLV, PL, QHDN,

Hàm hồi quy có dạng:

DL= 0,975 + 0,185 SDG + 0,166QHDN + 0,149DTTT + 0,115 LTH + 0,111 PCLD + 0,044 PL Đánh giá các giả thuyết của mô hình

H6: Yếu tố sự đánh giá có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của người lao động với hệ số 0,185.

H5: Yếu tố quan hệ đồng nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của người lao động với hệ số 0,66.

H4: Yếu tố đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của người lao động với hệ số 0,149.

H1: Yếu tố lương, thưởng có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của người lao động với hệ số 0,115

H7: Yếu tố phong cách lãnh đạo và công việc có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của người lao động với hệ số 0,111

H2: Yếu tố phúc lợi có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của người lao động với hệ số 0,044

H3: Yếu tố điều kiện làm việc không có ý nghĩa thống kê đến động lực làm việc của người lao động.

Sau khi loại bỏ thành phần điều kiện làm việc (vì không có ý nghĩa thống kê), mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Vitraco còn lại 06 thành phần:

-Lương, thưởng -Phúc lợi -Đào tạo thăng tiến

-Quan hệ đồng nghiệp –Sự đánh giá -Phong cách lãnh đạo

PHÂN TÍCH ANOVA

3.4.1 Kiểm định sự khác biệt về động lực làm việctheo giới tính

Bảng 3.22 Kiểm định T – Test đối với giới tính

Gioitinh N Mean Std Deviation Std Error Mean

Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means

95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper

Với mẫu 121 Nam và60 Nữ, kết quả kiểm định cho thấy Sig (2-tailed) > 0,05 nên kết luận động lực làm việc của người lao động không có sự khác biệt theo giới tính

3.4.2 Kiểm định sự khác biệt về động lực làm việc theo độ tuổi

Bảng 3.23 Phân tích ANOVA đối với các nhóm tuổi

Từ bảng kết quả trên, với giá trị sig nhỏ hơn so với mức ý nghĩa 5% nên từ chối giả thuyết Ho Nghĩa là có sự khác biệt về động lực làm việc của người lao động ở các độ tuổi khác nhau

Bảng 3.24 Thống kê động lực làm việc theo nhóm độ tuổi Độ tuổi Số lượng Trung bình

Như vậy, người lao động ở độ tuổi từ 30 đến 40 tuổi có động lực làm việc cao nhất Ngược lại, người lao động ở đồ tuổi trên 40 có động lực làm việc thấp nhất.

Chương 3 đã sử dụng các công cụ phân tích của SPSS để mô tả mẫu khảo sát và kiểm định các thang đo của mô hình Kết quả kiểm định cho thấy có 26 biến quan sát đủ điều kiện để phân tích EFA Kết quả phân tích hồi quy đã xác định được động lực làm việc của người lao động chịu tác động bởi 7 nhóm nhân tố Phân tích ANOVA cũng cho thấy có sự khác biệt về động lực làm việc người lao động theo độ tuổi.

Định dạng
Số trang	108
Dung lượng	594,12 KB