Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty tnhh papagroup

Một trong những yếu tố mang tính quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp chính là nguồn lực lao động. Doanh nghiệp muốn tồn tại vả phát triển một cách bền vững phải tận dụng triệt để và hiệu quả các nguồn lực của nhân sự. Hơn nữa trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra vô cùng sâu rộng, sự cạnh tranh càng trở nên khắc nghiệt giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì được nguồn nhân lực chất lượng, hiệu suất cao nhằm giành được các lợi thế cạnh tranh trên thương trường. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó động lực lao động là một yếu tố quan trọng có tác dụng thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc, nâng cao năng suất lao động. Hiện nay, vấn đề tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp nội của Việt Nam chưa thực sự được quan tâm đúng mức. Các chính sách về vấn đề này còn chung chung, hình thức, chưa đi vào thực chất và thực sự tác động tích cực đến thái độ làm việc và khai thác được tối đa tiềm năng của người lao động. Đặc biệt tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ, thường chỉ áp dụng các chính sách tối thiểu theo quy định của nhà nước mà chỉ tập trung vào lợi nhuận trước mắt mà chưa nhìn thấy hậu quả lâu dài của việc giải quyết các các vấn đề của người lao động. Trong khi các doanh nghiệp nước ngoài thường làm rất tốt điều này, ở các doanh nghiệp đó, người lao động có vai trò quan trọng và có các chính sách đãi ngộ phù hợp để duy trì và nâng cao chất lượng cũng như hiệu suất của nguồn nhân lực. Việc tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào lực lượng lao động. Chính vì vậy mà đối với nhiều doanh nghiệp nguồn nhân lực được xem là tài sản quan trọng nhất và quý giá nhất. Trong xu thế toàn cầu hóa, thế giới trở nên ngày càng phẳng, môi trường cạnh tranh ngày một trở nên quyết liệt giữa các doanh nghiệp đòi hỏi các doanh nghiệp không những phải đưa ra chiến lược kinh doanh sao cho phù hợp với tình hình thực tế mà còn phải xây dựng cho mình một đội ngũ nhân sự chất lượng cao, làm việc hiệu quả, nhằm đạt được những mục tiêu và phát huy các thế mạnh của doanh nghiệp từng bước giành được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Vì vậy tạo động lực lao động là một trong những công tác quan trọng của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải biết làm thế nào để tạo động lực, giúp người lao động có tinh thần làm việc thoải mái, hăng say, gắn bó với doanh nghiệp như ngôi nhà thứ hai của mình từ đó sẽ tạo ra niềm đam mê trong công việc và sự sáng tạo trong sản xuất để phát huy hết khả năng của bản thân để đem lại kết quả lao động tốt nhất cho người lao động và cho doanh nghiệp. Có rất nhiều lí thuyết về tạo động lực được các nhà kinh tế và các chuyên gia về quản trị nhân sự đưa ra như thuyết nhu cầu của Maslow, thuyết Hai nhân tố của F. Herzberg, thuyết quản trị nhân sự X của Douglas McGregor, thuyết quản trị nhân sự Z của tiến sĩ W.Ouchi... hiện nay ở Việt Nam cũng có rất nhiều các nghiên cứu về vấn đề này nhưng việc áp dụng vào các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn vì các doanh nghiệp khác nhau thì cơ cấu lao động và tính chất lao động khác nhau. Trong ngành công nghệ thông tin (CNTT) thì lực lượng lao động có trình độ cao, năng động nên có tính ổn định thấp, tỷ lệ nhảy việc rất cao, nhất là các đơn vị gia công phần mềm (outsourcing), bên cạnh đó thì thị trường của ngành đang ngày càng có xu hướng phẳng do tính không giới hạn về mặt địa lý của Internet, do đó chịu sự cạnh tranh rất lớn từ các trung tâm gia công phần mềm giá rẻ như Ấn Độ, Trung Quốc, Malaysia.. do đó cần có một chính sách tạo động lực thật tốt và cụ thể cho từng doanh nghiệp nhằm tăng sức cạnh tranh. Đối với công ty TNHH Papagroup thì chưa có một nghiên cứu cụ thể nào về tạo động lực cho đội ngũ cán bộ nhân viên của Công ty, do đó tác giả chọn đề tài nghiên cứu “Tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Papagroup” nhằm tìm ra các chính sách tạo động lực cụ thể cho nhân viên của Công ty, qua đó tăng năng suất lao động và góp phần phát triển Công ty. 1.2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu Đề xuất giải pháp tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Papagroup. 1.2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu Để đạt được mục đích nghiên cứu nêu trên, đề tài luận văn có nhiệm vụ nghiên cứu sau: Hệ thống hóa cơ sở lý luận và doanh nghiệp về tạo động lực lao động Phân tích thực trạng về tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Papagroup Đề xuất các giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty

LÊ THỊ LÊ NGA

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI

LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH PAPAGROUP

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2023

LÊ THỊ LÊ NGA

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI

LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH PAPAGROUP

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số : 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN HỮU PHÚ

ĐÀ NẴNG – NĂM 2023

là các thầy cô giáo đã trực tiếp giảng dạy lớp Quản trị kinh doanh K24 đã tận tìnhchỉ bảo, giúp đỡ trong quá trình học tập tại trường, cho tôi những kiến thức và kinhnghiệm quý giá về lĩnh vực mà tôi được học.

Xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến Giảng viên TS Nguyễn HữuPhú đã tận tình hướng dẫn, hỗ trợ tôi hoàn thành luận văn của mình

Xin được gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến anh Mai Thanh XuânGiám đốc công ty TNHH Papagroup thành phố Đà Nẵng đã đồng ý sắp xếp cho tôiđược tham gia điều tra khảo sát tại đơn vị; cũng như các anh chị trong công ty đãnhiệt tình giúp đỡ và giải đáp mọi vướng mắc cho tôi

Và vì do năng lực và điều kiện có hạn, cùng những yếu tố khách quan và chủquan tác động thì báo cáo của tôi dù không mong muốn nhưng cũng sẽ có không ítsai sót, mong được ghi nhận và góp ý từ các cô thầy cũng như nhà trường để tôi cóthể hoàn thành tốt hơn ở cấp học vị cao hơn

Tôi xin chân thành cảm ơn!

người lao động tại công ty TNHH Papagroup” là công trình nghiên cứu độc lập dotác giả thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS Nguyễn Hữu Phú Luận văn chưa đượccông bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào Các số liệu, nội dung được trìnhbày trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, hợp lệ và và không trùng lặpvới các đề tài khác

Tôi xin ch u trách nhi m v toàn b n i dung c a lu n v n th c ịu trách nhiệm về toàn bộ nội dung của luận văn thạc ệm về toàn bộ nội dung của luận văn thạc ề toàn bộ nội dung của luận văn thạc ộ nội dung của luận văn thạc ộ nội dung của luận văn thạc ủa luận văn thạc ận văn thạc ăn thạc ạc Tôi xin ch u trách nhi m v toàn b n i dung c a lu n v n th c ịu trách nhiệm về toàn bộ nội dung của luận văn thạc ệm về toàn bộ nội dung của luận văn thạc ề toàn bộ nội dung của luận văn thạc ộ nội dung của luận văn thạc ộ nội dung của luận văn thạc ủa luận văn thạc ận văn thạc ăn thạc ạc

s ĩ

s ĩ

Tác giả luận văn

Lê Thị Lê Nga

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu 3

1.5 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

1.6 Bố cục luận văn 9

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 10

1.1 1.1 CÁC KHÁI NIỆM CÓ LIÊN QUAN 10

1.1.1 Nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu 10

1.1.2 Động cơ 10

1.1.3 Lợi ích 11

1.1.4 Động lực và động lực lao động 12

1.1.5 Tạo động lực lao động 13

1.2 MỘT SỐ HỌC THUYẾT CÓ LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG… 14

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 14

1.2.2 Học thuyết hai nhân tố của Herzberg 15

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 16

1.2.4 Lý thuyết công bằng của Stacy Adams 18

1.3 1.3 NỘI DUNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 19

1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động 19

1.3.2 Lựa chọn biện pháp thỏa mãn nhu cầu tạo động lực lao động 22

1.3.3 Các tiêu chí đánh giá kết quả tạo động lực lao động 31

1.4 1.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 34

NGHIỆP VÀ BÀI HỌC CHO CÔNG TY TNHH PAPAGROUP 37

1.5.1 Kinh nghiệm tạo động lực lao động tại một số doanh nghiệp 37

1.5.2 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty TNHH Papagroup 40

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 42

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH PAPAGROUP 43

2.1 2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH PAPAGROUP 43

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 43

2.1.2 Một số đặc điểm có ảnh hưởng đến tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Papagroup…… 43

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2018 – 2022 52

2.2 2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH PAPAGROUP 53

2.2.1 Xác định thực trạng nhu cầu của người lao động 53

2.2.2 Lựa chọn biện pháp thỏa mãn nhu cầu lao động 56

2.2.3 Đánh giá kết quả tạo động lực lao động 80

2.3 2.3 ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH PAPAGROUP 85

2.3.1 Ưu điểm 85

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 87

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 91

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH PAPAGROUP 92

3.1 3.1 MỤC TIÊU CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY TNHH PAPAGROUP 92

3.2.2 Hoàn thiện công tác lựa chọn biện pháp 96

3.2.3 Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả tạo động lực 98

3.2.4 Một số giải pháp khác 102

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 116

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 117 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (Bản sảo)

1 TNHH Trách nhiệm hữu hạn

bảng

2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh 2018 – 2022 của Công ty 522.3 Bảng khảo sát nhu cầu và mức độ nhu cầu của người lao

động trong Công ty TNHH Papagroup

54

2.4 Số liệu tiêu chí mức độ hiểu nhân viên của lãnh đạo trực

tiếp từ góc nhìn của người lao động

56

2.5 Số liệu tiêu chí mức độ hiểu nhân viên của lãnh đạo trực

tiếp từ góc nhìn của người lãnh đạo

56

2.6 Số liệu tiêu chí mức độ hài lòng về việc chi trả lương

đúng thời hạn

58

2.7 Số liệu tiêu chí được trả lương xứng đáng cho trách

nhiệm và chất lượng công việc

59

2.8 Quỹ tiền thưởng giai đoạn năm 2018 – 2022 60

2.10 Số liệu về khảo sát đánh giá của người lao động về các

chế độ phúc lợi mà công ty đang thực hiện

64

2.11 Khảo sát tiêu chí phúc lợi nhận được hấp dẫn hơn so với

bạn đồng nghiệp ở những đơn vị khác

65

2.12 Khảo sát mức độ hài lòng của người lao động đối với

điều kiện làm việc

2.15 Khảo sát về mức độ hài lòng về công tác giám sát công

việc của công ty

70

2.16 Khảo sát về mức độ hài lòng về chính sách và các quy

định quản lý của công ty

71

2.17 Khảo sát về mức độ hài lòng của người lao động đối với

các mối quan hệ trong công ty

722.18 Khảo sát về mức độ hài lòng của người lao động đối với 73

2.21 Bảng kết quả khảo sát về hiệu quả công tác đào tạo,

nâng cao trình độ cho người lao động

77

2.22 Bảng kết quả khảo sát về công việc tạo nhiều cơ hội cho

sự thăng tiến của người lao động

78

2.23

Kết quả khảo sát đánh giá của người lao động về hoạt

động giao lưu, văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao của

2.25 Bảng kết quả khảo sát đánh giá năng suất, chất lượng và

hiệu quả công việc của người lao động

822.26 Bảng kết quả khảo sát sự gắn bó của người lao động 832.27 Bảng kết quả khảo sát tính tích cực, chủ động, sáng tạo

của người lao động

84

sơ đồ

2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Papagroup 452.2 Quy trình phát triển phần mềm theo mô hình thác nước

(Waterfall)

502.3 Quy trình phát triển phần mềm theo mô hình Agile 50

MỞ ĐẦU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Một trong những yếu tố mang tính quyết định đến sự thành bại của mộtdoanh nghiệp chính là nguồn lực lao động Doanh nghiệp muốn tồn tại vả phát triểnmột cách bền vững phải tận dụng triệt để và hiệu quả các nguồn lực của nhân sự.Hơn nữa trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra vô cùngsâu rộng, sự cạnh tranh càng trở nên khắc nghiệt giữa các doanh nghiệp trong vàngoài nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì được nguồn nhân lựcchất lượng, hiệu suất cao nhằm giành được các lợi thế cạnh tranh trên thươngtrường Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụthuộc vào nhiều yếu tố, trong đó động lực lao động là một yếu tố quan trọng có tácdụng thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc, nâng cao năng suất lao động

Hiện nay, vấn đề tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệpnội của Việt Nam chưa thực sự được quan tâm đúng mức Các chính sách về vấn đềnày còn chung chung, hình thức, chưa đi vào thực chất và thực sự tác động tích cựcđến thái độ làm việc và khai thác được tối đa tiềm năng của người lao động Đặcbiệt tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ, thường chỉ áp dụng các chính sách tối thiểutheo quy định của nhà nước mà chỉ tập trung vào lợi nhuận trước mắt mà chưa nhìnthấy hậu quả lâu dài của việc giải quyết các các vấn đề của người lao động Trongkhi các doanh nghiệp nước ngoài thường làm rất tốt điều này, ở các doanh nghiệp

đó, người lao động có vai trò quan trọng và có các chính sách đãi ngộ phù hợp đểduy trì và nâng cao chất lượng cũng như hiệu suất của nguồn nhân lực

Việc tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào lực lượnglao động Chính vì vậy mà đối với nhiều doanh nghiệp nguồn nhân lực được xem làtài sản quan trọng nhất và quý giá nhất Trong xu thế toàn cầu hóa, thế giới trở nênngày càng phẳng, môi trường cạnh tranh ngày một trở nên quyết liệt giữa các doanhnghiệp đòi hỏi các doanh nghiệp không những phải đưa ra chiến lược kinh doanhsao cho phù hợp với tình hình thực tế mà còn phải xây dựng cho mình một đội ngũ

nhân sự chất lượng cao, làm việc hiệu quả, nhằm đạt được những mục tiêu và pháthuy các thế mạnh của doanh nghiệp từng bước giành được lợi thế cạnh tranh trên thịtrường Vì vậy tạo động lực lao động là một trong những công tác quan trọng củadoanh nghiệp Doanh nghiệp phải biết làm thế nào để tạo động lực, giúp người laođộng có tinh thần làm việc thoải mái, hăng say, gắn bó với doanh nghiệp như ngôinhà thứ hai của mình từ đó sẽ tạo ra niềm đam mê trong công việc và sự sáng tạotrong sản xuất để phát huy hết khả năng của bản thân để đem lại kết quả lao độngtốt nhất cho người lao động và cho doanh nghiệp.

Có rất nhiều lí thuyết về tạo động lực được các nhà kinh tế và các chuyên gia

về quản trị nhân sự đưa ra như thuyết nhu cầu của Maslow, thuyết Hai nhân tố của

F Herzberg, thuyết quản trị nhân sự X của Douglas McGregor, thuyết quản trịnhân sự Z của tiến sĩ W.Ouchi hiện nay ở Việt Nam cũng có rất nhiều các nghiêncứu về vấn đề này nhưng việc áp dụng vào các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn vìcác doanh nghiệp khác nhau thì cơ cấu lao động và tính chất lao động khác nhau.Trong ngành công nghệ thông tin (CNTT) thì lực lượng lao động có trình độ cao,năng động nên có tính ổn định thấp, tỷ lệ nhảy việc rất cao, nhất là các đơn vị giacông phần mềm (outsourcing), bên cạnh đó thì thị trường của ngành đang ngày càng

có xu hướng phẳng do tính không giới hạn về mặt địa lý của Internet, do đó chịu sựcạnh tranh rất lớn từ các trung tâm gia công phần mềm giá rẻ như Ấn Độ, TrungQuốc, Malaysia do đó cần có một chính sách tạo động lực thật tốt và cụ thể chotừng doanh nghiệp nhằm tăng sức cạnh tranh Đối với công ty TNHH Papagroup thìchưa có một nghiên cứu cụ thể nào về tạo động lực cho đội ngũ cán bộ nhân viên

của Công ty, do đó tác giả chọn đề tài nghiên cứu “Tạo động lực lao động tại Công

ty TNHH Papagroup” nhằm tìm ra các chính sách tạo động lực cụ thể cho nhân viên

của Công ty, qua đó tăng năng suất lao động và góp phần phát triển Công ty

1.2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu

Đề xuất giải pháp tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Papagroup

1.2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được mục đích nghiên cứu nêu trên, đề tài luận văn có nhiệm vụnghiên cứu sau:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và doanh nghiệp về tạo động lực lao động

- Phân tích thực trạng về tạo động lực lao động tại Công ty TNHHPapagroup

Đề xuất các giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHHPapagroup

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tạo động lực lao động tại doanh nghiệp

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nội dung: Đề tài tập trung đi sâu vào tạo động lực lao động tại Công

ty TNHH Papagroup

Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu tại Công ty TNHH Papagroup

Phạm vi thời gian: Nghiên cứu thực trạng được thực hiện giai đoạn từ năm2018- 2022

1.4 Phương pháp nghiên cứu

1.4.1 Phương pháp thu thập thông tin

Số liệu sử dụng trong đề tài bao gồm cả số liệu thứ cấp và số liệu sơ cấp

Số liệu thứ cấp: được thu thập từ sách, báo, tạp chí

Số liệu sơ cấp: được thu thập thông qua phương pháp điều tra, khảo sát xãhội học Tác giả khảo sát 55 phiếu trong đó nhân viên hành chính 6 phiếu, nhân viên

là 49 số phiếu thu về là 55 phiếu

1.4.2 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu

Tác giả sử dụng kết hợp các phương pháp thống kê, so sánh, phân tích, tổnghợp … và sử dụng phần mềm Excel để xử lý nguồn số liệu

1.5 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Tạo động lực lao động tại doanh nghiệp là rất quan trọng, ảnh hưởng trựctiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy, đây là vấn đề thuhút được sự quan tâm nghiên cứu của rất nhiều các nhà khoa học cũng như các nhàquản trị lao động trong và ngoài nước

1.5.1 Tài liệu nước ngoài

Sách “Kỹ năng quản lý nhân sự chuyên nghiệp” của Whitney Johnson doNXB Lao động xuất bản năm 2019 cung cấp cho nhà lãnh đạo những phương phápkhích lệ và tạo động lực phát triển thông qua đường cong học tập của mỗi nhânviên Cuốn sách cũng giúp các nhà lãnh đạo hiểu rõ cách quản trị nhân sự chuẩnmực thông qua việc:

-Xác định những vấn đề thiếu sót trong năng lực mỗi nhân viên, động viên

họ tìm tòi, học hỏi để hoàn thiện bản thân

-Thiết lập công việc cho từng nhân viên, tạo điều kiện học tập tốt nhất

-Áp dụng quy trình 7 bước để đưa nhân viên lên đỉnh cao trong học tập

-Tránh ngủ quên trên chiến thắng, khi nhân viên thành công trên đường conghọc tập Nhà lãnh đạo luôn tạo ra những thử thách mới để thổi ngọn lửa khám phábên trong từng nhân viên

Sách “Phương pháp tạo động lực trong công việc” của Alan Stein & JR JonSternfeld do NXB Lao Động xuất bản năm 2020 đã đưa ra một góc nhìn rất thú vị

về hai lĩnh vực tưởng như không có điểm giao nhau là thể thao và kinh doanhnhưng thực ra, có những bài học thành công trong thể thao khi áp dụng vào việckinh doanh lại mang đến những kết quả ngoài mong đợi Cuốn sách tổng hợp nhữngbài học, kinh nghiệm thành công tới từ những huấn luyện viên và vận động viênbóng rổ hàng đầu thế giới Những bài học để thành công đó nghe thì có vẻ đơn giảnnhưng không hề dễ dàng Cuốn sách đã đề cập đến 2 góc nhìn khác nhau là Cầu thủ

và Huấn luyện viên

- Trong vai trò là một “Cầu thủ” – một cá nhân riêng lẻ, sẽ cần sự tự nhậnthức để biết điểm mạnh, yếu của bản thân, luôn duy trì niềm đam mê, lòng kiên trì,

sự kỷ luật và nhẫn nại để không bị thu hút bởi những thứ hào nhoáng bên ngoài,thực hành những điều cơ bản mỗi ngày và thành công sẽ tới

- Trong vai trò là một “Huấn luyện viên” - người đứng đầu đội nhóm, sẽ phải

có tầm nhìn, xây dựng văn hóa đội phù hợp, đồng thời có nhân cách, phẩm chất củamột người lãnh đạo, sẵn sàng trao quyền cho cấp dưới và trở thành người lãnh đạophục vụ Trong một “Đội”, tất cả các thành viên cần có niềm tin vào chính mình vàvào đồng đội, không ích kỷ, xác định rõ vai trò và chiến đấu hết mình, không ngừnggiao tiếp để tạo sự gắn kết, cùng mang vinh quang về cho đội nhóm, tập thể

Sách “Tối đa hóa năng lực nhân viên” của William J Rothwell do NXB Lao

Động – Xã hội xuất bản năm 2009 dành cho người làm chủ doanh nghiệp và tất cảnhững nhà quản lý bậc trung Quyển sách sẽ giúp chúng ta sẽ nhận ra cách để làmchủ và trở thành nhà quản lý nhân tài được mến mộ Bởi chính bản thân mỗi nhàquản lý đã thực hiện việc quản trị tốt nhất đối với mình, đạt được thành tựu đểtruyền động lực cho những người nhân viên cấp dưới hàng ngày Quyển sách có thểchia làm 3 phần:

- Phần một: Ở những chương đầu, sách đưa ra định nghĩa về quản lý nhân

tài và các thuật ngữ liên quan trong lĩnh vực này Tại sao công việc quản lý nhân tàicần nhận được nhiều hơn sự quan tâm và làm cách nào để giải quyết những kỳ vọngcủa người lao động Sách tiếp tục lý giải bản chất của công việc quản lý nhân tài vàcách nhận ra tài năng tiềm ẩn của nhân viên

- Phần 2: các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng, lựa chọn,

trao đổi nhân sự giữa các bộ phận, tư vấn hướng nghiệp hay huấn luyện kỹ nănglàm việc và phát triển cá nhân cho nhân sự, đánh giá nhân sự đúng lúc được trìnhbày ở phần giữa cuốn sách

- Phần 3: Các chương tiếp theo của cuốn sách liên quan đến quản lý người

lao động tiềm năng và có trình độ chuyên môn cao, chuyển giao kiến thức và cácmối quan hệ công việc Những chương cuối mô tả cách các nhà quản lý nên làmviệc với những người khác nhau, quản lý nhân viên có vấn đề và giảm biên chế,đồng thời xây dựng tấm gương tự thân phát triển cho nhân viên

1.5.2 Tài liệu trong nước

Như chúng ta đã biết ở Việt Nam đã có rất nhiều công trình nghiên cứu khoahọc liên quan đến đề tài tạo động lực lao động trong doanh nghiệp nói chung, cụ thể:

Giáo trình quản trị nhân lực, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn VânĐiềm (2012), Phần III: “Tạo động lực”, ở phần này các tác giả đã trình bày khái niệmđộng lực lao động, các học thuyết tạo động lực, nội dung quy trình tạo động lực

Giáo trình quản trị nhân lực căn bản, TS Mai Thanh Lan, PGS.TS Nguyễn ThịMinh Nhàn, do NXB Thống kê xuất bản năm 2016 giới thiệu những lý thuyết căn bảnnhất về lĩnh vực quản trị nhân lực với các chức năng hoạch định nhân lực, tổ chức quảntrị nhân lực, tạo động lực làm việc (lãnh đạo nhân lực), kiểm soát trong quản trị nhânlực và công cụ phân tích công việc Ở chương 6 “Tạo động lực làm việc” các tác giả đãtrình bày chi tiết việc tạo động lực, xây dựng các chế độ đãi ngộ để mỗi tổ chức, doanhnghiệp tạo ra, duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực

Luận án Tiến sĩ “Nghiên cứu các nhân tố tạo động lực lao động tại các công

ty đa và xuyên quốc gia tại Việt Nam” của tác giả Phạm Thị Hường, trường Đại họcKinh tế Quốc dân (năm 2021) Tác giả đã hệ thống hóa một cách cơ bản lý luận vềđộng lực và tạo động lực lao động; phân tích các học thuyết tạo động lực theothuyết nội dung, thuyết quá trình với từng nhóm tác giả tiêu biểu để thấy được ưu vànhược điểm của từng loại học thuyết Luận án cũng củng cố quan điểm cho rằng ởcác nước đang phát triển, nền tảng về tạo động lực lao động của nhân viên có thểkhác với các nước phát triển (Ozsoy, 2019) Vì vậy, các lý thuyết tạo động lực laođộng được đề xuất ở các nước phát triển cần được thử nghiệm ở các nước đang vàkém phát triển, thử nghiệm trên các nền văn hóa khác nhau, các nhóm nghề nghiệp,tính cách khác nhau (Gokce và cộng sự, 2010; Kjeldsen, 2012; Ozsoy, 2019) Luận

án đã đề xuất xây dựng và cải thiện chính sách đãi ngộ tài chính: công khai, minhbạch, công bằng trong quy trình, chính sách trả lương, thưởng để nhân viên nắm rõ.Đồng thời xây dựng và cải thiện chính sách đào tạo – thăng tiến, xây dựng môitrường làm việc năng động, cạnh tranh công bằng, tạo nhiều cơ hội để nhân viênđược thể hiện bản thân và thỏa mãn nhu cầu thăng tiến Luận án cũng xây dựng hệ

thống văn hóa doanh nghiệp nhất quán, quan tâm tới trải nghiệm nhân viên (EX),khuyến khích người lao động tham gia vào các hoạt động tình nguyện, hoạt động xãhội Xây dựng một bộ quy tắc ứng xử, thể hiện tính đồng nhất trong quan hệ, cư xửgiữa các nhân viên.

Luận án Tiến sĩ “Động lực làm việc và sự tác động đến kết quả thực hiệncông việc của nhà quản lý cấp trung: Nghiên cứu tại các doanh nghiệp nhỏ và vừatrên địa bàn Hà Nội” do tác giả Nguyễn Thanh Hương, trường Đại học Bách khoa

Hà Nội (năm 2022) Luận án đã phát triển mô hình nghiên cứu đánh giá sự tác độngcủa các yếu tố thuộc ba cấp độ trong tổ chức đến động lực làm việc và kết quả thựchiện công việc được hiệu chỉnh cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam.Luận án cũng đã phát triển và điều chỉnh hệ thống thang đo đánh giá các yếu tốthuộc ba cấp độ trong tổ chức, động lực làm việc, kết quả thực hiện công việc, đượchiệu chỉnh phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam Nghiên cứu chothấy nhân tố động lực làm việc chỉ chịu ảnh hưởng trực tiếp từ 6 nhân tố: Triết lý vàchính sách, Thu nhập và phúc lợi, Hệ thống mục tiêu, Sự lãnh đạo, Nhân viên cấpdưới, Nhu cầu thành tích Kết quả thực hiện công việc chịu tác động trực tiếp duynhất bởi động lực làm việc và chịu tác động gián tiếp bởi 06 nhân tố trên Luận ánchỉ ra ảnh hưởng điều tiết của hệ thống mục tiêu đến mối quan hệ giữa động lực làmviệc và kết quả thực hiện công việc của nhà quản lý cấp trung

Luận án Tiến sĩ “Tạo động lực cho người lao động tại các Tập đoàn Kinh tếNhà nước ở Việt Nam” của tác giả Phan Minh Đức, Viện Nghiên cứu quản lý kinh

tế Trung ương (2018) Tác giả đã làm rõ cơ sở lý thuyết về động lực và tạo độnglực; trên cơ sở đó đề tài đã tiến hành nghiên cứu thực trạng và đề xuất những biệnpháp nâng cao chất lượng của công tác tạo động lực cho người lao động trong quản

lý nguồn nhân lực tại các Tập đoàn Kinh tế Nhà nước ở Việt Nam ở cả góc độ vĩ

mô và vi mô

Luận án Tiến sĩ “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viêntại các ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam” của tác giả Lê Thu Hạnh, Họcviện Khoa học xã hội (2021) Tác giả đã xây dựng và kiểm định được mô hình

nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên các ngân hàng thương mại cổ phầnViệt Nam áp dụng mô hình học thuyết kỳ vọng (học thuyết kỳ vọng của Vroom, họcthuyết kỳ vọng mở rộng của Lyman W.Porter và Edward E Lawler) kết hợp với cácyếu tố của học thuyết đặc điểm công việc Tìm ra sự khác biệt của hai nhóm nhânviên: những nhân viên làm việc ở vị trí kinh doanh (front) và những nhân viên làmviệc ở vị trí vận hành và hỗ trợ (back) trong sự ảnh hưởng của các yếu tố nói trên tớiđộng lực làm việc, mối quan hệ của động lực làm việc và kết quả thực hiện côngviệc Đề xuất một số giải pháp về phía ban quản trị ngân hàng thương mại cổ phầnViệt Nam để nâng cao động lực làm việc nhằm nâng cao kết quả thực hiện côngviệc cho nhân viên dưới góc nhìn kỳ vọng, niềm tin cá nhân và đặc điểm công việc.

Luận án Tiến sĩ “Động lực làm việc của giảng viên trong các trường đại họcngoài công lập ở Việt Nam” của tác giả Trương Đức Thao tại trường Đại học Kinh

tế, Đại học Quốc gia Hà Nội Tác giả đã xây dựng và làm rõ được khái niệm độnglực làm việc của giảng viên đại học, chỉ ra các biểu hiện động lực làm việc củagiảng viên đại học và chỉ ra các nhân tố tác động tới động lực làm việc của giảngviên trong các trường đại học ngoài công lập ở Việt Nam Luận án đã khái quátđược mô hình nghiên cứu về động lực và các nhân tố tác động tới động lực làm việccủa giảng viên trong các trường đại học ngoài công lập ở Việt Nam Luận án đã chỉ

ra được 10 nhân tố tác động tới động lực làm việc của giảng viên trong các trườngđại học ngoài công lập ở Việt Nam Trong đó, chỉ ra nhân tố “Sự trao quyền vànhiệm vụ” tác động ngược chiều với động lực làm việc, có thể nói đây là phát hiệnmới và bất ngờ, bởi nó đi ngược với xu thế chung ở Việt Nam Luận án đã đề xuấtmột số biện pháp nhằm tăng cường động lực làm việc của giảng viên trong cáctrường đại học ngoài công lập ở Việt Nam Trong đó, có giải pháp “Khuyến khích

sự tham gia, đóng góp của giảng viên vào xây dựng và phát triển nhà trường” là giảipháp gắn liền với đặc thù của trường ngoài công lập và hiện nay cũng chỉ có trườngngoài công lập có thể áp dụng được

Luận án Tiến sĩ “Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Dệt may HòaThọ” Nguyễn Xuân Minh Trường, Đại học Kinh tế Đà Nẵng (2018) Tác giả nghiên

cứu lý luận và thực tiễn công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Dệt may HòaThọ, đã đưa ra giải pháp hoàn thiện tạo động lực lao động để đội ngũ lao động đápứng yêu cầu công việc hiện tại và mục tiêu phát triển lâu dài của công ty Bên cạnh

đó, tác giả cũng trình bày giải pháp giúp tăng năng suất lao động đảm bảo chấtlượng, tiến độ công việc, xây dựng đời sống tinh thần, cao tinh thần học hỏi, pháttriển bản thân nhân viên tại Công ty

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Papagroup.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

TRONG DOANH NGHIỆP1.1 CÁC KHÁI NIỆM CÓ LIÊN QUAN

1.6.1 Nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu

Nhu cầu: theo Wikipedia nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người nó

đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại

và phát triển Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâmsinh lý,mỗi người có những nhu cầu khác nhau [28]

Theo PGS TS Bùi Anh Tuấn, nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vậtchất hay tinh thần mà làm cho một số hệ quả (tức hệ quả của việc thực hiện nhucầu) trở nên hấp dẫn [25, tr.88] Nhu cầu không được thỏa mãn sẽ tạo ra sự căngthẳng và sự căng thẳng thường kích thích những hành động bên trong các cá nhân.Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mànếu đạt được, sẽ thỏa mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng

Con người cần thức ăn, nước uống, nơi ở để sinh sống và tồn tại, bên cạnh đócon người còn có nguyện vọng mạnh mẽ cho sự sáng tạo, giáo dục và các dịch vụcần thiết khác để phát triển… Như vậy, có thể định nghĩa về nhu cầu như là cảmgiác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được, là một hiện tượng tâm lý,

là những đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần

để tồn tại và phát triển

Thỏa mãn nhu cầu: là mức độ thuộc về trạng thái cảm giác của con người bắt

nguồn từ việc so sánh cái mà họ nhận được với những kỳ vọng mà họ đặt ra Nhucầu sẽ được thỏa mãn khi hai điều đó trùng khớp với nhau

1.6.2 Động cơ

Động cơ là quá trình tâm lý của con người kích thích (thúc đẩy) họ hànhđộng để đạt được mục tiêu của cá nhân hay tổ chức Theo định nghĩa đó người cóđộng cơ sẽ nỗ lực làm việc, duy trì nhịp điệu làm việc tích cực, có hành vi, địnhhướng hành động vào thực hiện mục tiêu mà họ mong muốn đạt được Động cơ

được phát sinh, khởi xướng từ một nhu cầu (mục tiêu mong muốn đạt được) và nóthúc đẩy hành vi của con người (hay nhóm người) hành động để đạt tới nhu cầu(mục tiêu) đó [29, tr.99].

Theo Tâm lí học Mác-xít, động cơ là sự phản ánh tâm lí về đối tượng có khả năngthoả mãn nhu cầu của chủ thể Nhu cầu bao giờ cũng nhằm vào một đối tượng nhấtđịnh Nó hối thúc con người hành động nhằm đáp ứng thoả mãn và chỉ khi gặp được đốitượng có khả năng thoả mãn thì nó mới có thể trở thành động cơ thúc đẩy, định hướnghoạt động của chủ thể, thôi thúc con người hoạt động nhằm thoả mãn nhu cầu

Như vậy, ở đây có mối quan hệ giữa động cơ và nhu cầu Trong tâm lí học,hai hiện tượng này luôn được nghiên cứu trong mối quan hệ chặt chẽ với nhau,nhiều khi đan xen nhau khó tách rời Có thể nói rằng, nếu nhìn nhận nhu cầu như làmột tất yếu khách quan thể hiện sự đòi hỏi của chủ thể về những điều kiện cần thiếtcho sự tồn tại và phát triển thì động cơ là biểu hiện chủ quan của tất yếu khách quan

đó Tuy nhiên, động cơ và nhu cầu không đồng nhất với nhau, những nhu cầu giốngnhau có thể được thoả mãn bằng những động cơ khác nhau Và ngược lại ở đằngsau những động cơ khác nhau lại có những nhu cầu khác nhau [30]

Động cơ theo nghĩa rộng nhất được hiểu là cái thúc đẩy con người hoạt động làmthỏa mãn nhu cầu, là cái làm nảy sinh tính tích cực và xu hướng của tính tích cực đó.Động cơ là nguyên nhân trực tiếp của hành vi Theo từ điển Tiếng Việt, động cơ là cái cótác dụng chi phối, thúc đẩy con người ta suy nghĩ và hành động [20, tr.72]

Theo Đạo đức học Mác - Lênin, “lợi ích là những điều kiện vật chất, tinhthần có tính khách quan đối với sự tồn tại và phát triển bình thường của các cá nhân,các cộng đồng người, các giai cấp và của xã hội nói chung” Với ý nghĩa đó, lợi ích

cá nhân được hiểu là những điều có lợi, có ích cho cá nhân nói chung

Trong bài giảng về nhu cầu lợi ích PGS.Trần Xuân Cầu đưa ra: Lợi ích làmức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong điều kiện nhất định Như vậy,cũng giống nhu cầu, lợi ích có nhiều loại khác nhau: lợi ích vật chất, lợi ích tinhthần, lợi ích trước mắt, lợi ích lâu dài

Lợi ích có vai trò to lớn trong hoạt động quản lý, trong hoạt động lao độngcủa con người, tạo ra động lực mạnh mẽ cho các hoạt động của con người, buộc conngười phải động não, cân nhắc, tìm tòi nhằm thỏa mãn nhu cầu của mình Các nhàquản trị doanh nghiệp khi tìm hiểu được tâm lý lợi ích của người lao động sẽ cónhững biện pháp phù hợp để khuyến khích người lao động hăng say làm viêc đạthiệu quả công việc tốt nhất.

Kelly P (2015) cho rằng “động lực là bất cứ điều gì ảnh hưởng đến lựa chọn củachúng ta và tạo ra định hướng, cường độ và sự bền bỉ trong hành vi của chúng ta” [32]

Denhardt và cộng sự (2008) cũng định nghĩa “động lực là một trạng thái bêntrong khiến mọi người có hành vi theo một cách cụ thể để hoàn thành các mục tiêu

và mục đích cụ thể” Ông nói thêm rằng động lực không giống như sự hài lòng Sựhài lòng là định hướng trong quá khứ, trong khi động lực là định hướng tương lai.Động lực cũng có thể được định nghĩa là quá trình bên trong dẫn đến hành vi nhằmthỏa mãn nhu cầu Quá trình con người trải qua để thỏa mãn nhu cầu của họ là nhucầu – động lực – hành vi – sự hài lòng hoặc không hài lòng [33]

Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn, “Động lực của người lao động là những nhân

tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ranăng suất, hiệu quả cao” [25, tr.85] Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực,say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân ngườilao động

Như vậy, động lực là tất cả những gì thôi thúc con người, tác động lên conngười, thúc đẩy con người hoạt động Mỗi cá nhân khác nhau sẽ có những động lựckhác nhau và khi có động lực sẽ thúc đẩy họ nỗ lực hết mình để đạt được nhữngmong muốn, mục đích của mình

Một số đặc điểm của động lực lao động

Theo Từ điển kinh tế xã hội Việt Nam, “Động lực lao động là nhân tố bêntrong kích thích con người nỗ lực lao động trong những điều kiện có thuận lợi nótạo ra kết quả cao”

Động lực lao động được thể hiện trong một công việc cụ thể mà họ đảm nhận,trong thái độ của họ với tổ chức Để tạo ra động lực lao động, nhà quản trị cần hiểu rõcông việc, môi trường làm việc cũng như mối quan hệ của họ với tổ chức

Động lực không phải đặc điểm tính cách cá nhân Nó không phải là cố hữu

mà nó luôn luôn thay đổi tùy vào thời điểm Chính đặc điểm này mà nhà quản trị cóthể can thiệp vào quá trình tạo động lực cho người lao động của mình

Động lực lao động mang tính tự nguyện Người lao động có động lực laođộng sẽ làm việc hết mình, làm việc một cách hăng say và có chủ đích hoàn toàn tựnguyện mà không hề cảm thấy phải chịu áp lực hay sức ép nào Động lực lao động

là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất cá nhân và sản xuất kinh doanh có hiệu quảtrong điều kiện các nhân tố khác không đổi Động lực lao động tạo nên sức mạnh vôhình bên trong con người thúc đẩy con người nỗ lực làm việc hơn, hăng say làmviệc hơn

1.6.5. Tạo động lực lao động

Tạo động lực lao động là việc vận dụng các chính sách, biện pháp, cách thứcquản lí tác động tới người lao động, tác động tới môi trường làm việc và các mốiquan hệ xung quanh nhằm làm cho người lao động có động lực làm việc, hài lònghơn với công việc

Tạo động lực làm việc cho người lao động sẽ khiến cho người lao động cóđộng lực làm việc, họ sẽ dồn hết khả năng để thực hiện công việc được giao, đạtmục tiêu của doanh nghiệp, đáp ứng làm thỏa mãn nhu cầu, gia tăng sự thỏa mãncông việc của người lao động và độ gắn kết của người lao động với doanh nghiệp

Tạo động lực vừa là mục tiêu, vừa là trách nhiệm của nhà quản lý Khi ngườilao động có động lực làm việc thì họ sẽ tạo ra các khả năng, tiềm năng nâng caonăng suất lao động, làm tăng hiệu quả công việc, từ đó giúp cho doanh nghiệp tồntại và phát triển vững mạnh

Tạo động lực, hiểu một cách cụ thể, chính là việc tạo ra sự hấp dẫn trongcông việc, kết quả thực hiện công việc, trong tiền lương, tiền thưởng, điều kiện làmviệc,trong các mối quan hệ và khi đó người lao động sẽ hăng hái, hưng phấn vàlàm việc một cách tự nguyện, tích cực và sáng tạo Đó cũng chính là những lợi ích

mà người lao động nhận được Khi sự hấp dẫn càng lớn, lợi ích càng lớn, động lực

để người lao động làm việc càng cao, người lao động càng tích cực, hăng hái làmviệc một cách tốt nhất để đạt được những lợi ích đó

1.7 MỘT SỐ HỌC THUYẾT CÓ LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếpcận khác nhau về tạo động lực Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kết luậnchung là việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng caothành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức Dưới đây là một số họcthuyết cơ bản về tạo động lực

1.7.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham

Maslow

Abraham Maslow (1908 – 1970) là nhà tâm lý học người Mỹ Ông cho rằng,nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầucao nhất như sơ đồ dưới đây:

Sơ đồ 1.1 Tháp nhu cầu Maslow

Nguồn: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực[8, Tr.180]

-Nhu cầu sinh lý là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở, chỗ ngủ

và các nhu cầu khác của cơ thể Khi nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độcần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác của con người sẽ không thểtiến thêm được nữa

-Nhu cầu an toàn là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi cácđiều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ

-Nhu cầu xã hội là nhu cầu được quan hệ với những người khác, được thểhiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác Hay nói cách khác là nhucầu bạn bè, giao tiếp

-Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận vàtôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình

-Nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, đượcbiến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tíchmới có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo

Nhìn vào sơ đồ ta thấy rằng, khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu trênđược thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu cánhân sẽ đi theo thứ bậc từ dưới lên trên

Abraham Maslow đã khẳng định: Mỗi cá nhân người lao động có hệ thốngnhu cầu khác nhau và nó được thỏa mãn bằng những cách, những phương tiện khácnhau Về nguyên tắc con người cần phải được thỏa mãn nhu cầu ở bậc thấp hơntrước khi được khyến khích thỏa mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn Người quản lýcần phải quan tâm đến các nhu cầu của nhân viên Từ đó, có các định hướng để thỏamãn nhu cầu đó một cách hợp lý

1.7.2. Học thuyết hai nhân tố của Herzberg

Thuyết hai nhân tố của Herzberg cho rằng có hai nhóm yếu tố ảnh hưởng

đến động lực của nhân viên tại nơi làm việc; là các nhân tố duy trì và các nhân tốđộng viên Thuyết này được đề xuất bởi Frederick Herzberg - một nhà tâm lí họcquan tâm đến mối tương quan giữa thái độ của nhân viên và động lực làm việc

Nhóm các nhân tố động viên gồm sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bảnchất bên trong của công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến Khi các nhân tốnày mà không tốt thì nhân viên không thoả mãn Khi không có động lực thúc đẩythì người lao động vẫn làm việc bình thường, nhưng khi có sự hiện diện của cácnhân tố thúc đẩy thì người lao động tích cực và thoả mãn cao hơn.

Nhóm các nhân tố duy trì gồm các chính sách và chế độ quản trị Công ty, sựgiám sát công việc, tiền lương, các quan hệ con người, các điều kiện làm việc Cácnhóm nhân tố này nếu được định hướng tốt sẽ có tác dụng ngăn ngừa thái độ thiếunhiệt tình của người lao động và duy trì được mức độ làm việc ổn định của ngườilao động

Tổ chức phải biết được các nhân tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đótìm cách loại bỏ những nhân tố này Tuy nhiên, khi các nhân tố gây bất mãn đượcloại bỏ thì cũng không có nghĩa là người lao động sẽ hài lòng Nếu muốn động viên

họ, làm cho họ hài lòng trong công việc thì tổ chức cần chú trọng đến những yếu tốnhư sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc

Học thuyết Herzberg đã chỉ ra được một loạt các nhân tố tác động tới độnglực và sự thỏa mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bảntới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều tổ chức

1.7.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Cơ sở lý thuyết đãi ngộ và nâng cao thành tích nhân viên ngày nay được coi

là toàn diện nhất về động cơ là học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Thuyết kỳvọng cho rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựatrên những kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và dựatrên mức độ hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân này

Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom gồm ba biến số hay mối quan hệ:

- Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực – thành tích: là khả năng mà một nhânviên nhận thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thànhtích nhất định

- Phương tiện hay quan hệ thành tích – phần thưởng: là mức độ cá nhân tinrằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được mộtkết quả mong muốn.

- Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng

mà nhân viên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt đượctrong công việc Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhucầu của nhân viên

Cường độ của động lực hoạt động (nỗ lực) của một người phụ thuộc vào việcngười đó tin tưởng mạnh mẽ như thế nào vào việc mình có thể đạt được những gì

mà mình cố gắng Nếu như đạt được mục tiêu này, liệu người đó có được thưởngmột cách thỏa đáng và nếu như được tổ chức thưởng liệu phần thưởng có thỏa mãncác mục tiêu cá nhân của người này hay không?

Thuyết hy vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phầnthưởng cho tôi là gì?)

- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lựclàm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả nhưthế nào để đạt mục tiêu?)

- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đềnđáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lựccủa tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh

mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lựccao đối với nhân viên đó

Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ đượcmọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên,nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài

để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trongcông ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thểkhuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.

1.7.4. Lý thuyết công bằng của Stacy Adams

Học thuyết công bằng của Adams là một thuyết nói về xu hướng muốn được

đối xử công bằng của con người trong công việc Theo đó, nhân viên luôn đánh giá

về công sức của họ bỏ ra và những lợi ích mà họ nhận được cũng như so sánh vớicác nhân viên khác về tỉ lệ đó Việc so sánh này có thể căn cứ vào nhiều yếu tố như:Tiền lương, tiền thưởng, kỹ năng…

Nếu kết quả so sánh đó ngang nhau thì nhân viên sẽ tiếp tục nỗ lực cho côngviệc của họ hoặc nếu vượt quá mong đợi, họ sẽ tiếp tục nâng cao năng suất làmviệc Tuy nhiên, nếu lợi ích nhân viên nhận được thấp hơn công sức bỏ ra, họ sẽ có

xu hướng giảm sự nỗ lực trong công việc

Học thuyết cân bằng là một công cụ hiệu quả trong việc quản lý và so sánhmức độ làm việc của nhân viên Ngoài ra, việc nắm bắt được học thuyết cânbằng cũng là cách để giúp công việc được thực hiện nhanh chóng, hiệu quả hơn.Cách ứng dụng học thuyết bằng các yếu tố đầu vào và đầu ra như sau:

Yếu tố đầu vào:

 Tinh thần hăng hái

 Tin tưởng vào cấp trên

 Sự hỗ trợ của đồng nghiệp

 Những hy sinh của cá nhân

Yếu tố đầu ra:

 Phần thưởng về tài chính như lương, phúc lợi, các ưu đãi

 Các lợi ích vô hình khác như sự công nhận, uy tín, nhiệm vụ, thànhtựu, sự khen thưởng, sự thăng tiến, phát triển, đảm bảo việc làm…

1.8 NỘI DUNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.8.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Việc xác định đúng và đủ nhu cầu của người lao động rất quan trọng, điều đógiúp doanh nghiệp lắng nghe và thấu hiểu các đề xuất của người lao động, đáp ứngcác nhu cầu của người lao động qua đó có thể kích thích được sự nhiệt tình hãng saycông việc, nâng cao năng suất lao động và đó sẽ là cơ sở cho doanh nghiệp đưa raphương pháp tạo động lực phù hợp đem lại sự hài lòng cho người lao động Cónhiều cách phân loại nhu cầu của người lao động, một trong những cách đó là phânchia thành 2 nhóm: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần

Nhu cầu về vật chất

Lợi ích vật chất hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu tồn tại thiết yếu của conngười, điều này tương đương với 2 nấc thang đầu tiên trong tháp nhu cẩu củaMaslow Nhu cầu vật chất của người lao động khi tham gia doanh nghiệp bao gồm:

+ Tiền lương: là khoản thu nhập định kỳ giúp nâng cao đời sống vật chất,tinh thần cho người lao động Tiền lương là một trong những nhân tố nâng cao năngsuất lao động, qua đó hạ giá thành sản phẩm Bên cạnh đó, tiền lương còn đảm bảonhững nhu cầu cơ bản của con người như: ăn, mặc, ở, đi lại, giao tiếp Chính vìvậy tiền lương là một động lực vật chất tác động rất mạnh tới người lao động

+ Tiền thưởng: là các khoản tiền (định kỳ hoặc một lần) mà doanh nghiệp trảcho người lao động do họ có những thành tích và đóng góp đạt hoặc vượt trên mứcquy định Tiền thưởng giúp tăng thu nhập của người lao động, qua đó cải thiện đởisống vật chất của họ Tiền thưởng còn có tác dụng thúc đẩy người lao động quantâm đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tiết kiệm chi phí, nâng cao

chất lượng sản phẩm, giảm thời gian hoàn thành công việc vì những điều đó sẽ gắnliền với quyền lợi của người lao động, họ càng làm tốt những điều đó thì tiềnthưởng của họ sẽ càng cao.

+ Phụ cấp: là một khoản tiền được doanh nghiệp trả thêm cho người lao động

để họ nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện bình thường Phụcấp có tác dụng tạo ra công bằng về ưu đãi thực tế

+ Chế độ phúc lợi: bao gồm các phúc lợi cho người lao động như các khoản

hỗ trợ tài chính, phương tiện đi lại, liên lạc, chỗ ở; chế độ bảo hiểm; chế độ chămsóc khi ốm đau, thai sản, hiếu hỉ…Tùy theo từng ngành nghề, đặc thù sản xuất kinhdoanh, mỗi doanh nghiệp cần thực hiện chế độ phúc lợi phù hợp cho người laođộng, để người lao động yên tâm công tác và gắn bó với công việc lâu dài vớidoanh nghiệp

Nhu cầu vật chất là nhu cầu quan trọng nhất và tối thiểu cần được đáp ứng đểtạo và duy trì động lực cho người lao động

Nhu cầu tinh thần

Bên cạnh nhu cầu về vật chất thì người lao động cũng cần được đáp ứng vềnhu cầu tinh thần Các nhu cầu phi vật chất mà doanh nghiệp có thể cung cấp chongười lao động có thể kể đến:

+ Tính phù hợp của công việc: việc bố trí đúng người đúng việc rất quantrọng bởi nó quyết định đến năng suất lao động Người lao động được giao việcđúng với năng lực, chuyên môn sẽ giúp họ phát huy cao nhất khả năng của cá nhân,nâng cao năng suất

+ Tính ổn định của công việc: khi người lao động được làm việc trong mộtdoanh nghiệp có định hướng phát triển lâu dài sẽ mang lại tâm lý an tâm cho ngườilao động, nâng cao tính gắn kết với doanh nghiệp, giảm tỷ lệ nghỉ việc/nhảy việc

+ Tính chất môi trường làm việc: đây là yếu tố có sự ảnh hưởng rất lớn đếntâm lý người lao động do đó tác động đến hiệu suất làm việc của họ Doanh nghiệpcần phải duy trì được bầu không khí làm việc thân thiện, xây dựng văn hóa tôntrọng lẫn nhau giữa những người đồng cấp, giữa cấp trên và cấp dưới, xây dựng

phong cách làm việc chuyên nghiệp Nếu làm được những điều đó sẽ mang lại tâm

lý thoải mái cho nhân viên, nâng cao hiệu quả làm việc

+ Tính tự chủ trong công việc: điều này được thể hiện qua mức độ ảnhhưởng, khả năng ra quyết định và chịu trách nhiệm với những quyết định của mỗingười, tức là có sự gắn liền giữa quyền hạn được giao và trách nhiệm đi kèm Khingười lao động được được ủy quyền, giao quyền trong quá trình làm việc sẽ tạo rađộng lực cho họ trong công việc vì khi đó họ cảm thấy bản thân mình được tôntrọng, được làm chủ

+ Chính sách đào tạo: đối với một số người lao động, bên cạnh nhu cầu vậtchất và tinh thần được liệt kê ở trên, việc phát triển bản thân cũng là một điều rấtquan trọng Đáp ứng được nhu cầu này của người lao động không những giúp nângcao năng lực của người lao động mà còn tăng động lực, giúp họ gắn kết hơn vớidoanh nghiệp

+ Cơ hội thăng tiến: những người có năng lực và có chí tiến thủ luôn muốngắn bó với một doanh nghiệp mà họ thấy được cơ hội thăng tiến rõ ràng cho bảnthân Đó cũng là cách thức doanh nghiệp ghi nhận những đóng góp, cống hiến củangười lao động Vì thế để tạo ra động lực cho người lao động doanh nghiệp cần chỉ

rõ cho người lao động cơ hội thăng tiến và các điều kiện để đạt được cơ hội đó

+ Các hoạt động khác: khi người lao động thường xuyên được tham gia cáchoạt động chung của doanh nghiệp như kỳ nghỉ định kỳ, ngày lễ (phụ nữ Việt Nam,tôn vinh nghành, …) văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao, sẽ giúp gắn kết ngườilao động trong doanh nghiệp lại gần nhau hơn, giúp họ hiểu nhau hơn, qua đó xâydựng và củng cố văn hóa doanh nghiệp, nâng cao hiệu suất lao động

Để tạo động lực một cách hiệu quả thì doanh nghiệp cần phải xác định xemnhững nhu cầu được xem là cấp thiết nhất của đại đa số người lao động trong doanhnghiệp; sau đó cần phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng, dựa vào đó để xâydựng kế hoạch tạo động lực một cách phù hợp với đặc thù và tình hình hiện tại củadoanh nghiệp

1.8.2. Lựa chọn biện pháp thỏa mãn nhu cầu

Tiền lương được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả côngviệc Tiền lương có chức năng là thù lao, là khoản bù đắp hao phí sức lao động củangười lao động, cũng như là kích thích, khuyến khích người lao động nâng cao năngsuất và chất lượng công việc

Tiền lương cao sẽ thu hút nhân lực về doanh nghiệp Ngoài tiền lương cònbiểu hiện giá trị; uy tín của người lao động Các doanh nghiệp sử dụng tiền lươngnhư một động lực chính để thúc đẩy người lao động làm việc tốt Để tiền lương cóthể thực sự phát huy tối đa chức năng của nó, khi xây dựng chế độ trả lương phảiđảm bảo được một số yêu cầu sau:

Tạo sự công bằng bên trong doạnh nghiệp: việc trả lương của doanh nghiệpphải được dựa trên kết quả lao động của người lao động và công bằng giữa ngườilao động với nhau Sự công bằng sẽ khuyến khích người lao động hăng say làm việc

và phải đảm bảo trả lương phù hợp với kết quả sản xuất kinh doanh

Tạo sự công bằng bên ngoài: đảm bảo sự công bằng với môi trường lao động.Tiền lương cũng cần được chi trả ở mức độ cạnh tranh so với các doanh nghiệpcùng ngành nghề hoặc cùng quy mô trên thị trường Tiền lương phải được đảmbảo mức sống sống tối thiểu của người lao động

Vì vậy mỗi doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một hệ thống trả lương sao chothật hợp lý và khoa học, đảm bảo chức năng kích thích tạo động lực trong lao động

Tiền thưởng

Tiền thưởng là lượng tiền bổ sung ngoài tiền lương và tiền công giúp nâng cao

sự thỏa mãn về nhu cầu vật chất của người lao động, được doanh nghiệp sử dụng nhưbiện pháp khuyến khích vật chất có hiệu quả đối với người lao động, nhằm mục đíchtác động đến động cơ, năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động

Tiền thưởng bên cạnh tác dụng bổ sung thu nhập cho người lao động còn làphương tiện để đánh giá thành tích của người lao động, trách nhiệm của người laođộng đối với công việc và doanh nghiệp Khi xây dựng chế độ khen thưởng và đánhgiá khen thưởng thì doanh nghiệp cần phải làm rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp, gắn vàocác chỉ tiêu thưởng cụ thể và phải phân loại; có các mức chênh lệch khác nhau rõrệt để so sánh với những người cùng vị trí nhưng có hiệu suất làm việc khác nhau,

là động lực để người lao động cố gắng hơn trong công việc

Để tạo động lực thông qua tiền thưởng thì phải đảm bảo các yêu cầu sau:

+ Tiền thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân Tiềnthưởng phải công bằng, hợp lý, khi đó người lao động sẽ thấy được kết quả màmình cố gắng đạt được thực sự xứng đáng và họ có thể tự hào về điều đó, tạo chongười lao động niềm phấn khởi, thỏa mãn với công việc

+ Tiền thưởng phải tạo ra một cảm giác có nghĩa về mặt tài chính, với số tiềnnhận được người lao động có thể thực hiện được một việc gì đó có ý nghĩa trongcuộc sống hàng ngày

+ Tiền thưởng phải dựa trên những tiêu chuẩn nhất định, và phải được thôngbáo rõ ràng đến người lao động

Tiền thưởng và phần thưởng gắn liền với kết quả lao động nên có ảnhhưởng trực tiếp đến việc tạo động lực làm việc của người lao động Mức thưởngcàng cao sẽ càng tạo động lực cho người lao động

Các chế độ phúc lợi

Phúc lợi là một phần thù lao được trả một cách gián tiếp cho người lao độngdưới dạng hỗ trợ Đây là khoản ngoài tiền công; tiền lương và các khoản khuyếnkhích tài chính Phúc lợi và dịch vụ cho người lao động được chia làm hai loại:

+ Phúc lợi bắt buộc do Nhà nước quy định (bao gồm bảo hiểm xã hội, bảohiểm y tế),

+ Phúc lợi tự nguyện: các loại lợi ích và dịch vụ tự nguyện tùy vào năng lựccủa công ty (phúc lợi về thời gian, ăn uống, ở, điện thoại, đi lại ) một phần nhằmmục đích kích thích, nhân viên lao động gắn bó với doanh nghiệp, một phần là đểthu hút lao động giỏi.

Phúc lợi bắt buộc

Bảo hiểm xã hội (BHXH) là sự đảm bảo thay thế được bù đắp một phần thunhập cho người lao động khi họ bị mất hoặc giảm thu nhập do bị ốm đau, thai sản,tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp, tàn tật, thất nghiệp, tuổi già, tử tuất, dựa trên

cơ sở một quỹ tài chính do sự đóng góp của các bên tham gia BHXH, có sự bảo hộcủa Nhà nước theo pháp luật, nhằm bảo đảm an toàn đời sống cho người lao động

và gia đình họ, đồng thời góp phần bảo đảm an toàn xã hội

Việc đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế sẽ giúp kích hoạt người lao độnghăng hái làm việc, bởi họ cảm thấy yên tâm, cuộc sống của họ được bảo đảm hơnkhi có vấn đề gì đó sẽ tạo ra cho người lao động yên tâm làm việc Do đó doanhnghiệp nên đóng bảo hiểm xã hội cho người lao động Các bảo hiểm xã hội chế độbao gồm: chế độ hỗ trợ tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp, chế độ hỗ trợ đau ốm,chế độ hưu trí, chế độ thai kỳ, chế độ tử tuất

Các loại phúc lợi ích và dịch vụ tự nguyện

Bên cạnh phúc lợi bắt buộc do Nhà nước quy định, các doanh nghiệp thường

áp dụng các loại phúc lợi và dịch vụ tự nguyện theo khả năng tài chính của doanhnghiệp nhằm khuyến khích người lao động làm việc, yên tâm làm việc và gắn bólâu dài với doanh nghiệp bao gồm loại như thăm quan, nghỉ mát, lễ, tết, Các loạilợi ích và dịch vụ này nhằm hỗ trợ những phần khó khăn trong cuộc sống của ngườilao động khi tham gia lao động, tạo ra sự thỏa mãn trong công việc, kích hoạt ngườilao động và tăng năng suất lao động Phúc lợi đóng vai trò đảm bảo cuộc sống chongười lao động, góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần người lao động, làcông cụ tạo ra động lực làm việc của người lao động

1.8.2.2.Tạo động lực bằng biện pháp kích thích phi vật chất

Xây dựng tiêu chuẩn công việc

Xây dựng tiêu chuẩn công việc là quá trình thu thập các thông tin về côngviệc một cách có hệ thống nhằm xác định rõ các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộcphạm vi công việc và những yêu cầu về nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết cùng các điềukiện để thực hiện có hiệu quả các công việc trong một tổ chức Sản phẩm cuối cùngcủa việc xây dựng tiêu chuẩn công việc là các tài liệu: bản mô tả công việc, bản tiêuchuẩn đối với người thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

-Bản mô tả công việc là một tài liệu liệt kê những thông tin liên quan đếncác công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc trong tổ chức

-Bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc là bản trình bày các điềukiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoànthành một công việc nhất định

-Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là một văn bản quy định các chỉ tiêuhay tiêu chí về số lượng và chất lượng của kết quả thực hiện công việc đối với một

vị trí nhất định trong tổ chức

Theo PGS.TS Lê Thanh Hà (Giáo trình Quản trị nhân lực – Trường Đại họcLao động – Xã hội) cho rằng một trong những biện pháp tạo động lực cho NLĐ làcần phải xác định đúng đắn nhiệm vụ và tiêu chuẩn làm việc cho nhân viên Việcxác định đúng đắn nhiệm vụ và tiêu chuẩn làm việc cho nhân viên chính là kết quảcủa quá trình phân tích công việc

Như vậy, việc xây dựng tiêu chuẩn công việc có tác động tới việc tạo độnglực cho NLĐ như sau:

Thứ nhất, việc xây dựng tiêu chuẩn công việc sẽ giúp NLĐ hiểu rõ ràng vềcông việc của mình, họ biết được các hoạt động mà mình phải làm cũng như hiểuđược các nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể của mình trong công việc Khi NLĐ hiểu rõđược công việc mình phải làm cũng như trách nhiệm của mình đối với công việc thì

họ sẽ đặt ra được các mục tiêu cho riêng mình và cố gắng hoàn thành các mục tiêu

đó Từ đó, NLĐ sẽ có động lực làm việc

Thứ hai, việc xây dựng tiêu chuẩn công việc sẽ giúp cho tổ chức có căn cứ để

sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả, bố trí đúng người đúng việc Khi tổ

chức bố trí công việc đúng với năng lực và sở trường của NLĐ thì chắc chắn họ sẽhoàn thành tốt công việc, họ sẽ nhận được thù lao và khen thưởng xứng đáng vớicông sức họ bỏ ra Do đó, họ sẽ có thêm động lực để tiếp tục làm tiếp công việc mà

họ đảm nhận

Thứ ba, sản phẩm của việc xây dựng tiêu chuẩn công việc là bản tiêu chuẩnđánh giá thực hiện công việc Nếu bản tiêu chuẩn thực hiện công việc rõ ràng, chitiết, đánh giá đúng đắn mức độ thực hiện công việc của NLĐ sẽ giúp cho NLĐ cảmthấy thoải mái, hăng say làm việc

Để việc xây dựng tiêu chuẩn công việc có thể tạo động lực làm việc choNLĐ thì việc phân tích công việc phải đảm bảo các yêu cầu sau:

-Cần có sự quan sát và nghiên cứu để xác định bản chất của một công việc

cụ thể

-Cần trình bày những nhiệm vụ cấu thành nên công việc cùng với những kỹnăng đặc thù và trách nhiệm cần thiết để hoàn thành tốt công việc đó

-Cần làm rõ ở từng công việc cụ thể các vấn đề như: NLĐ có những nhiệm

vụ và trách nhiệm cụ thể gì; thực hiện các nhiệm vụ như thế nào; quá trình thực hiệnnhiệm vụ đó được sử dụng những công cụ gì, các yêu cầu cần có đối với NLĐ vềchuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm….để thực hiện công việc đó

-Bản mô tả công việc cần có các nội dung chủ yếu sau: thông tin chung vềcông việc, chức năng và trách nhiệm trong công việc, quyền hành của người thựchiện công việc, mối quan hệ trong công việc, điều kiện làm việc

-Bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc có những nội dung cơ bảnsau: những thông tin chung về công việc, yêu cầu về trình độ văn hóa, chuyên môn,nghiệp vụ được đào tạo, yêu cầu về kiến thức và các kỹ năng, yêu cầu về kinhnghiệm công tác, yêu cầu về tâm, sinh lý và các yêu cầu khác

Phân công, bố trí lao động hợp lý

Trong một doanh nghiệp nếu mỗi NLĐ đều được bố trí, và được sử dụng hợp

lý sẽ đem lại hiệu quả lao động rất cao Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nàocũng có biện pháp bố trí và sử dụng lao động hiệu quả Tình trạng bố trí lao động

làm việc trái ngành, trái nghề diễn ra phổ biến không chỉ ở lao động phổ thông mà

cả những lao động có trình độ chuyên môn cao Do vậy, việc bố trí, sử dụng laođộng hợp lý là hết sức cần thiết cho doanh nghiệp

Các nhà quản lý trước hết phải xác định chính xác trình độ lành nghề củangười lao đông, xác định được mức độ phức tạp của công việc từ đó phân tích côngviệc sao cho phù hợp với năng lực, tiêu chuẩn thực hiện công việc, đồng thời phảitìm cách lôi kéo họ tham gia vào hoạt động quan trọng của doanh nghiệp để họ nhậnthấy mình là thành viên quan trọng của doanh nghiệp đó Việc phân công, bố tríđúng người, đúng việc sẽ giúp người lao động có các cơ hội phát huy tối đa nănglực bản thân, làm cho họ hăng say, gắn bó hơn với công việc mà họ đang thực hiện

Việc sử dụng, bố trí nhân lực một cách chính xác sẽ giúp nhân viên sử dụnghiệu quả những kiến thức, kỹ năng của mình, phát huy được những điểm mạnh, qua

đó tạo điều kiện cho nhân viên bộc lộ các khả năng tiềm ẩn, sử dụng các khả năngsẵn có để tạo cơ hội cho họ có “vị trí” “tiếng nói” và được tổ chức thừa nhận, tôntrọng Đó là nhu cầu cao nhất mà con người muốn đạt được, do đó họ luôn có độnglực làm việc để thỏa mãn nhu cầu này

Công bằng trong đánh giá thực hiện công việc

Công bằng, khách quan trong đánh giá và sử dụng có hiệu quả kết quả đánhgiá trong các chính sách quản trị nhân lực là một trong các chính sách tạo động lựccho NLĐ Để có thể công bằng và khách quan trong đánh giá nhân lực cần gắn vớihoạt động đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp

Đánh giá công việc thực hiện là hoạt động có ảnh hưởng trực tiếp đến quyềnlợi của người lao động, do đó kết quả đánh giá tác động rất lớn đến chế độ, hành vitrong công việc của mỗi lao động Trong nhiều trường hợp, trả lương cao chưa chắcngười lao động có động lực làm việc

Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là cải tiến sự thực hiện công việccủa người lao động và giúp cho các nhà lãnh đạo đưa ra các quyết định nhân sự mộtcách đúng đắn cho đào tạo, bố trí sử dụng nhân lực, khen thưởng, kỷ luật Đánh giáthực hiện công việc là một nội dung của tạo động lực lao động, mức độ hợp lý và

đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quảđánh giá với người lao động có ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát triển đạođức, xây dựng quy chế thi đua, khen thưởng, quy chế lương của doanh nghiệp.

Để đảm bảo việc đánh giá thực hiện công việc đúng đắn, hiệu quả, trở thànhcông cụ tạo động lực làm việc cho NLĐ trong doanh nghiệp cần:

-Xây dựng được các tiêu chí đánh giá rõ ràng, có thể định lượng được, NLĐchấp nhận các tiêu chí đó

- Người đánh giá phải có đủ trình độ kiến thức chuyên môn và đạo đức nghềnghiệp

- Các tiêu chí đánh giá phải được sử dụng thống nhất trong đơn vị

Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động

Có thể nói, đa phần NLĐ đều có khát khao tìm kiếm cơ hội thăng tiến pháttriển trong nghề nghiệp vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trongdoanh nghiệp và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của NLĐ.Việc đề bạt và tạo cơ hội cho NLĐ thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụcao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích NLĐ vìđiều đó không chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với những thành tích NLĐđạt được mà còn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho cá nhân phát huy hết khảnăng của chính mình

Nắm bắt được nhu cầu này, người quản lí nên vạch ra những nấc thang, vị trí

kế tiếp cho họ phấn đấu Đi kèm với những vị trí này, người sử dụng lao động cầnphải đưa ra các tiêu chuẩn, tiêu chí để NLĐ biết và cố gắng để đạt được Đồng thời,doanh nghiệp nên xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp nhằm bồi dưỡng choNLĐ có những kiến thức kỹ năng cần thiết cho nhiệm vụ mới Trong những trườnghợp đặc biệt, nếu cần thiết, để cổ vũ cho NLĐ khi họ đạt được những thành tíchxuất sắc, lãnh đạo doanh nghiệp có thể xem xét đến việc bổ nhiệm vượt bậc, bổnhiệm trước thời hạn cho những ai đạt thành tích xuất sắc trong công tác, trongnhiệm vụ được giao

Tạo điều kiện thăng tiến cho NLĐ sẽ thể hiện được sự quan tâm, tin tưởng,tín nhiệm của ban lãnh đạo doanh nghiệp đối với cá nhân của NLĐ Đây là sự nhìnnhận đúng mức, thực tế, sự đánh giá cao năng lực của NLĐ, và cũng chính nhậnthức được vấn đề này, NLĐ sẽ cố gắng phần đấu hơn nữa để đạt những thành tíchcao hơn trong nấc thang thăng tiến.

Mối quan hệ và đối xử nội bộ

Mặc dù lương bổng và các phúc lợi cũng quan trọng nhưng không phải lànhân tố duy nhất khiến NLĐ gắn bó với doanh nghiệp Một nhân tố quan trọngkhiến NLĐ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp là sự giao tiếp trong nội bộ doanhnghiệp Nhà quản lý phải thể hiện sự quan tâm, giúp đỡ NLĐ, vì việc quan tâm đếnNLĐ là rất quan trọng Nhà quản lý phải nhận biết và quan tâm đến sức khỏe vàtinh thần cũng như những sự kiện quan trọng trong cuộc đời của NLĐ Trong đó cácnhà quản lý cần chú ý quan tâm và hỗ trợ hơn nữa cho đối tượng là NLĐ nữ, NLĐ

có tuổi đời dưới 30, NLĐ có thu nhập thấp Sự hỗ trợ kịp thời sẽ giúp các đối tượngnày hoàn thành công việc, xây dựng thêm được mối quan hệ mới, mang tới thêmkhách hàng mới cho công ty từ đó gia tăng thêm được thu nhập của họ

Một nhà quản lý giỏi phải biết phát huy hết năng lực và sự nhiệt tình trongcông việc của NLĐ Bên cạnh các kỹ năng chuyên môn, nhà quản lý cần có uy tíntrong việc thu phục nhân tâm đồng thời biết đồng cảm với NLĐ và nắm bắt tâm lýcủa họ Nhà quản lý cần tìm hiểu nhu cầu phát triển và khả năng của từng cá nhân,sau đó chỉ dẫn và cố vấn cho họ và giao phó cho họ những nhiệm vụ phù hợp

Bên cạnh sự quan tâm, coi trọng NLĐ, các nhà quản lý cũng cần nâng caotinh thần đồng đội trong công ty bằng cách tạo sự gắn kết giữa NLĐ với nhau thôngqua các chuyến dã ngoại cuối tuần, tổ chức những trò chơi mang tính chất đồng độigiúp NLĐ cảm nhận được sự thoải mái, gắn bó từ đồng nghiệp của mình, điều nàyrất có ích trong công việc hàng ngày của họ như sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau trongcông việc hay cùng nhau phối hợp làm việc tốt hơn Và không chỉ riêng nhữngngười làm công tác nhân sự mới cần trang bị các kiến thức và kỹ năng quản lý cầnthiết, những người làm công tác quản lý nói chung, trưởng bộ phận các phòng ban