Hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên tại công ty cổ phần xây lắp cơ điện lạnh

Mục tiêu nghiên cứu đề tài

- Hiểu rõ cơ sở lý thuyết về tạo động lực cho nhân viên trong doanh nghiệp.

- Tìm hiểu thực trạng, phân tích và đánh giá công tác tạo động lực cho nhân viên tại công ty Cổ phần Xây Lắp Cơ Điện Mereetech

- Đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên tại công ty Cổ phần Xây Lắp Cơ Điện Mereetech trong thời gian đến.

Công tác tạo động lực cho nhân viên của công ty Cổ phần Xây Lắp Cơ Điện

Phạm vi thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu từ năm 2020 - 2022

Phạm vi không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực ở công ty Cổ phần Xây Lắp Cơ Điện Mereetech.

5.Phương pháp nghiên cứu: Áp dụng phương thu thập dữ liệu, phân tích, so sánh tổng hợp, thống kê, sử dụng bảng hỏi để khảo sát nhằm đánh giá hiệu quả tạo động lực và nguyên nhân dẩn đến tồn tại trong công tác tạo động lực cho nhân viên của doanh nghiệp.

Kết cấu đề tài: Gồm 3 chương.

Chương 1 Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực

Chương 2 Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên của công ty Cổ phần Xây Lắp Cơ Điện Mereetech.

Chương 3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên tại công ty Cổ phần Xây Lắp Cơ Điện Mereetech.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI DOANH NGHIỆP

Khái niệm về động lực làm việc

1.1.1 Khái niệm về động lực Động lực” là từ được nhắc đến ở hầu hết mọi lĩnh vực của cuộc sống Các nhà quản trị luôn muốn tìm câu trả lời cho câu hỏi rằng động lực của người lao động là gì.

Có thể khái quát: Động lực là yếu tố bên trong của cá nhân mỗi người lao động Đó chính là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được

Trên thực tế có rất nhiều quan niệm về động lực Theo Kreiter (1995)

“Động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định” Theo Higgins (1994): “Động lực là lực đẩy bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn” Còn theo Bedeian (1993): “Động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu”

Theo T.S Vũ Thị Uyên: “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức”

1.1.2 Khái niệm về động lực làm việc

Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn: “Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.

Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức”

Có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực làm việc: Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.

1.1.3 Khái niệm tạo động lực cho lao động

Khi biết được người lao động cần gì, thì động lực làm việc của người lao động là gì, điều đầu tiên cần làm của nhà quản lý là phải đưa ra các chính sách tạo động lực hợp lý, khuyến khích động viên người lao động hăng hái làm việc Bởi một tổ chức có thể đạt năng suất hiệu quả khi có những người làm việc sáng tạo và hiệu quả

Theo Th.s Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân cho rằng:” Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động nhằm hướng tới đạt được các mục tiêu tổ chức”.

Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.

TheoTS Hồ Bá Thâm “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người”

Như vậy có thể hiểu “Tạo động lực được biểu hiện là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc”, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức.

1.1.4 Vai trò của tạo động lực

Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, tất cả các doanh nghiệp bất kể quy mô và lĩnh vực nào đều không ngừng nổ lực và duy trì sự tiến bộ để đạt được những thành công nhất định cho doanh nghiệp mình Để đạt được những mục tiêu và thành tựu đó, các chiến lược phải được phát triển và thực hiện tốt với việc sử dụng hiệu quả tất cả các nguồn lực mà doanh nghiệp hiện có Trong đó nguồn lực về con người là yếu tố then chốt của mọi hoạt động của doanh nghiệp Một số công ty tin rằng nhân viên của họ là một tài sản quan trọng có thể giúp họ vượt qua khó khăn, vượt quá giới hạn và đạt đến sự thịnh vượng Ngược lại, các công ty đặt nhân viên của họ vào trung tâm của doanh nghiệp, duy trì mối quan hệ tích cực và bền vững với nhân viên của mình, thuyết phục họ hướng tới hoàn thành nhiệm vụ thì được chứng minh là mang lại hiệu quả và năng suất cao hơn.

Tuy nhiên, ngày nay, khi thị trường lao động quá xô bồ, các công ty cũng đang phải đối mặt với những thách thức trong việc giữ chân nhân viên Thừa nhận vai trò quan trọng của nhân viên và ảnh hưởng to lớn mà họ mang lại cho hiệu quả tổ chức, các công ty đang cố gắng giữ chân nhân viên bằng cách tạo ra động lực và một nơi làm việc lành mạnh hơn Điều này rất quan trọng vì nếu nguồn nhân lực của doanh nghiệp không tập trung vào công việc, thì việc này sẽ liên quan đến sự suy giảm năng suất và hiệu quả kinh doanh Trừ khi và cho đến khi nhân viên có động lực và sự hài lòng thì một tổ chức không thể tiến đến sự thành công.

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng các nhân viên có động lực thì luôn thực hiện công việc tốt hơn so với những người làm việc khi không có động lực thúc đẩy Nhân viên có động lực thì sáng tạo hơn vì họ luôn tìm kiếm những cách tốt hơn để hoàn thành nhiệm vụ Họ tự xác định và định hướng được mục tiêu Họ có thể tạo ra công việc có chất lượng cao hoặc hơn thế nữa với hiệu quả và năng suất tối đa, điều này là một trong những điều kiện thuận lợi giúp doanh nghiệp duy trì tăng doanh thu và tối đa hoá lợi nhuận.

Một số học thuyết liên quan đến động lực làm việc

1.2.1 Học thuyết nhu cầu Maslow

Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân Nhu cầu của cá nhân rất phong phú và đa dạng, do vậy để đáp ứng được nhu cầu đó cũng rất phức tạp. Để làm được điều này Maslow đã chỉ ra rằng người quản lý cần phải có các biện pháp tìm ra và thoả mãn nhu cầu người lao động, khi đó sẽ tạo ra được động lực cho người lao động và ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu

• Nhu cầu sinh lý: Hít thở, thức ăn, nước uống, nghỉ ngơi, nơi ở, bài tiết.

• Nhu cầu an toàn: Cần có cảm giác yên tâm về an toàn cơ thể, việc làm, gia đình, sức khoẻ và tài sản được đảm bảo.

• Nhu cầu xã hội: Muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy và nhu cầu về giao tiếp, nhu cầu được yêu thương, sự gần gũi; thân cận, tán thưởng, ủng hộ, mong muốn được hòa nhập, lòng thương, tình yêu tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này.

• Nhu cầu được tôn trọng: Cần có cảm giác được tôn trọng, kính mến và được tin tưởng

• Nhu cầu tự khẳng định: Muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được công nhận là thành đạt.

Hình 1 1 Tháp Nhu cầu Maslow 1.2.2 Học thuyết kỳ vọng Victor Vroom

Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự (OB), bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow bên cạnh thuyết công bằng

Thuyết kỳ vọng này do Victor Vroom; giáo sư Trường Quản trị Kinh doanhYale (và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan) đưa ra, cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân Mô hình này do V Vroom đ ưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968)

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)

Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nhĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

Chu trình của thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực -> Hoàn thành -> Kết quả Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:

- Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc

- Chọn nhân viên phù hợp với công việc.

- Đào tạo nhân viên tốt

- "Phân vai" rõ trong công việc.

- Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.

- Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả

- Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác

Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.

- Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc Tăng mức độ thỏa mãn

- Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần)

- Cá biệt hóa phần thưởng.

- Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả

1.2.3 Học thuyết công bằng của Stacey Adams

J.Stacey Adams đã nghiên cứu về việc người lao động được đối xử công bằng như thế nào, dựa trên so sánh tỷ số của đầu ra (Đãi ngộ) mà người lao động nhận được và đầu vào (Cống hiến) do người lao động đóng góp, sự so sánh này có thể đánh giá trên một người khi làm các công việc khác nhau, hoặc so sánh giữa người này với người khác khi thực hiện công việc tương đương nhau Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công Khi tồn tại tình trạng bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng

Học thuyết cân bằng đưa ra 3 kết luận như sau:

- Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với kết quả lao động của họ thì họ sẽ bất mãn, làm việc cầm chừng, không nhiệt tình, đòi hỏi những điều kiện khác tốt hơn, hoặc đấu tranh làm sai lệch phần thưởng của người khác, thậm chí không giải quyết được bất công họ sẽ bỏ việc

Nếu người lao động tin rằng mình được đối xử tốt, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với kết quả lao động thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.

Nếu người lao động nhận thức rằng, phần thưởng và đãi ngộ cao hơn điều mà họ mong đợi thì họ sẽ làm việc tích cực, chăm chỉ hơn

Với học thuyết này, các nhà quản lý cần phải hiểu và biết đối xử công bằng với mọi nhân viên trong tập thể để không những quản lý tốt hơn con người mà còn thúc đẩy mạnh mẽ động lực của mỗi người lao động trong quá trình thực hiện

Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

Phần nghiên cứu cơ sở lý thuyết của luận văn này tiếp tục với Thuyết hai nhân tố. Thuyết hai nhân tố còn được gọi là thuyết duy trì – động viên Được đề xuất bởi nhà tâm lý học Frederick Herzberg Thuyết này chủ yếu dựa trên các kết quả điều tra và phân tích điều tra, được thực hiện ở Pittsburgh, Pennsylvania Tại đây, Frederick Herzberg đã thực hiện một cuộc khảo sát với các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp Ông đã đề nghị họ liệt kê các nhân tố làm họ thoả mãn và được động viên cao độ Đồng thời yêu cầu liệt kê các nhân tố mà họ không được động viên và cảm thấy bất mãn Kết quả từ cuộc khảo sát này của Frederick Herzberg đã mang đến sự bất ngờ vì nó làm đảo lộn hoàn toàn nhận thức thông thường của chúng ta Từ trước đến này chúng ta luôn cho rằng trái nghĩa của sự thoả mãn là bất mãn và ngược lại Tức là ta luôn cho rằng chỉ có hai trạng thái hoặc là thoả mãn hoặc là bất mãn.Sau khi phân tích các thông tin thu thập được từ cuộc khảo sát, FrederickHerzberg đã chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thoả mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thoả mãn không phải là bất mãn mà là không thoả mãn.Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn đối với công việc – được gọi là các nhân tố động viên – và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn – còn được gọi là các nhân tố duy trì Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra ra sự thoả mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thoả mãn Ví dụ nếu ở công ty bạn không xây dựng được mối quan hệ tốt với đồng nghiệp thì việc này sẽ làm cho bạn cảm thấy bất mãn nhưng nếu bạn cải thiện được và có được mối quan hệ tốt thì lúc này chưa chắc bạn cảm thấy thoả mãn.

Các nhân tố được Herzberg liệt kê như sau:

Hình 1 2.Thuyết Hai nhân tố của Frederick Herzberg

Các nhân tố động viên bao gồm thành tích cá nhân, địa vị, sự công nhận, trách nhiệm, … và được mô tả là yếu tố nội tại Các yếu tố nội tại có xu hướng vô hình và thường giải quyết các nhu cầu về cảm xúc nhiều hơn Sự hiện diện của các nhân tố động viên có thể dẫn đến sự gia tăng động lực, sự thoả mãn nhưng khi những nhân tố này vắng mặt thì chưa chắc con người sẽ rơi vào cảm giác bất mãn.

Ngược lại, các nhân tố duy trì, ví dụ, mối quan hệ giữa các cá nhân, chính sách và điều hành công ty, điều kiện làm việc, chất lượng giám sát, tiền lương và các lợi ích khác, …, là đặc trưng của các yếu tố bên ngoài Các yếu tố bên ngoài này là hữu hình và nó thường đề cập đến các hành vi có mục tiêu là các phần thưởng bên ngoài như tiền bạc, danh tiếng hoặc địa vị Nó trái ngược với các yếu tố nội tại ảnh hưởng đến hành vi của một người bởi mong muốn và động lực bên trong của người đó Ngoài ra, không giống như các nhân tố động viên, sự hiện diện của các nhân tố duy trì sẽ không có khả năng thúc đẩy động lực của con người, nhưng nó có thể khiến con người tránh khỏi sự bất mãn Tuy nhiên nếu nhân tố này vắng mặt thì rất dễ trở thành nguyên nhân làm suy yếu các nhân tố động viên dẫn đến con người khó có được sự thoả mãn. Đối với các nhà quản trị của các doanh nghiệp, thuyết hai nhân tố có những ẩn ý quan trọng:

Các tiêu chí thúc đẩy tạo động lực làm việc cho nhân viên

1.3.1 Thiết kế và đánh giá công việc

Nhiều người trong chúng ta cho rằng động lực quan trọng nhất trong công việc là lương Tuy nhiên, các nghiên cứu đã chỉ ra một yếu tố khác có sự ảnh hưởng lớn đến động lực của người lao động đó là một bảng thiết kế công việc phù hợp với nhân viên Thiết kế công việc rất quan trọng đối với một nhân viên trong tổ chức, bảng thiết kế công việc như kim chỉ nam cho việc thực hiện các hoạt động của họ một cách hiệu quả nhất Nó cung cấp thông tin cần thiết về người đương nhiệm và cũng chỉ định cách thực hiện các nhiệm vụ Do đó, thiết kế công việc có tác động lớn đến động lực của nhân viên, sự hài lòng trong công việc vì đây như một lộ trình rõ ràng để nhân viên biết được trách nhiệm, công việc mà họ cần phải thực hiện.

Thiết kế công việc là một cách tiếp cận có hệ thống trong việc cung cấp dữ liệu và thông tin liên quan đến công việc về các kỹ năng, kiến thức và khả năng của người đương nhiệm để thực hiện nhiệm vụ Trên cơ sở thông tin được cung cấp bởi nó, bảng mô tả công việc và lịch trình đặc tả công việc được chuẩn bị, giúp các nhà quản lí tìm ra nhân viên phù hợp nhất cho công việc đó Khi nhân viên được giao một công việc phù hợp với khả năng của họ chắc chắn năng suất làm việc sẽ cao lên đáng kể.

Một thiết kế công việc được chuẩn bị tốt mang lại một mối quan hệ hài hòa giữa nhân viên và quản lý vì nó nêu rõ công việc và trách nhiệm của các bên liên quan.Mặt khác, thiết kế công việc được chuẩn bị kém sẽ tạo ra sự bất bình của nhân viên,những hành động vô kỷ luật sẽ liên tục diễn ra Điều này sẽ dẫn đến xung đột giữa các cấp, làm giảm động lực làm việc của nhân viên, tệ hơn sẽ ảnh hưởng đến tỷ lệ nghỉ việc cao.

Bên cạnh đó việc đánh giá công việc của nhân viên cũng rất quan trọng không kém Đánh giá mức độ thực hiện công việc của nhân viên giúp nhà quản lý nắm được mức độ hoàn thành nhiệm vụ của họ và tiến độ của dự án Với bảng đánh giá công việc, quản lý có thể xác định mắc xích nào trong hệ thống cần được cải thiện, điểm mạnh điểm yếu của từng cá nhân để có các biện pháp điều chỉnh phù hợp, phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm, đào tạo tập huấn thêm nhằm gia tăng hiệu suất chung.

Bảng đánh giá thực hiện công việc cũng giúp công ty đưa ra những mức lương thưởng, đãi ngộ tương xứng với sự cố gắng và mức độ hoàn thành công việc của nhân viên để động viên và thúc đẩy họ thể hiện tốt hơn nữa trong công việc.

Tóm lại, việc thiết kế và đánh giá công việc là một trong những yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên Vì thế các nhà quản lí cần phải xây dựng một hệ thống về các bảng thiết kế công việc và đánh giá công việc phù hợp cho từng vị trí cho trong doanh nghiệp của mình.

1.3.2 Lương, khen thưởng và phúc lợi

Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh thị trường

Tiền lương gắn chặt với qui luật nâng cao năng suất lao động và tiết kiệm thời gian lao động bởi vì nâng cao năng suất lao động là cơ sở để tăng tiền lương đồng thời phần tiết kiệm được do nâng cao năng suất lao động và đúng để tăng lương lại là động lực thúc đẩy sản phẩm Mong muốn được nâng cao tiền lương vừa là mục đích vừa là động lực của người lao động Để tiền lương là một công cụ tạo động lực trong lao động thì việc trả lương phải đảm bảo các nguyên tắc trả lương trong doanh nghiệp:

Công bằng trong trả lương: Trả lương đảm bảo tương xứng với công sức của người lao động bỏ ra Hay nói cách khác, phải đảm bảo cân bằng nội bộ và cân bằng bên ngoài

Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động: Có nghĩa tiền lương phải đảm bảo cho đời sống người lao động và gia đình họ một cách đầy đủ,không những đáp ứng được nhu cầu cơ bản mà còn phải tích lũy cho tương lai

Tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm của người thực hiện công việc

Vì vậy, tiền lương có ảnh hưởng rất lớn đến việc tạo động lực lao động nên công tác trả lương trong các doanh nghiệp phải thỏa mãn các yêu cầu và nguyên tắc trả lương theo quy định Pháp luật.

Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động Hình thức khen thưởng thường được thực hiện thông qua tiền thưởng, phần thưởng Bên cạnh tiền lương cố định hàng tháng/ hàng năm/ hàng kỳ, trong doanh nghiệp còn có hình thức khuyến khích là tiền thưởng Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung ngoài tiền lương và tiền công nhằm khuyến khích người lao động

Tiền thưởng và phần thưởng gắn liền với kết quả lao động nên có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của người lao động Mức thưởng càng cao sẽ càng tạo động lực cho họ làm việc Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người lao động Khi xây dựng quy chế khen thưởng và đánh giá khen thưởng cần phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp, gắn vào các chỉ tiêu thưởng cụ thể và phải phân loại; có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt để so sánh với những người cùng vị trí nhưng đạt các mức thưởng khác nhau, là động lực để người lao động cố gắng trong công việc Doanh nghiệp cần áp dụng các hình thức thưởng thông qua việc đánh giá kết quả công việc để nâng cao sự nỗ lực trong công việc của người lao động

Xây dựng chế độ khen thưởng cho người lao động phải gắn vào các chỉ tiêu thưởng cụ thể và phải phân loại, có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt để so sánh với những người cùng vị trí nhưng đạt các mức thưởng khác nhau, là động lực để người lao động cố gắng trong công việc; khi xây dựng quy chế xét thưởng và đánh giá xét thưởng phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm việc và đảm bảo công bằng cho mỗi người lao động

Các nhân tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên

1.4.1 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài

* Pháp luật của Nhà nước, chính sách của Chính phủ

Các quy định về an toàn lao động, chế độ bảo hiểm bắt buộc, tiền lương tối thiểu và một số chính sách khác được quy định trong Bộ Luật Lao động đều ảnh hưởng tới việc áp dụng các công cụ lao động nào phù hợp cho lao động trong từng doanh nghiệp Luật pháp sẽ kiểm soát các hoạt động của tổ chức, và chính sách tạo động lực lao động cũng cần đảm bảo nằm trong khuôn khổ pháp luật của Nhà nước, chính sách của Chính phủ

Pháp luật của Nhà nước, chính sách của Chính phủ về lao động là khung tối thiểu quy định các tổ chức, đơn vị có sử dụng lao động phải tuân thủ theo, do vậy, một số chính sách của Chính phủ như chính sách trả lương cao đối với lao động có trình độ cao hoặc sử dụng người tàn tật, nhóm người yếu thế, quy định về trả lương làm thêm giờ, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi, chế độ bảo hiểm, hoạt động của các tổ chức chính trị - xã hội trong doanh nghiệp cũng sẽ ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động

Sự thay đổi của thị trường lao động Đặc điểm, cơ cấu thị trường lao động thay đổi sẽ ảnh hưởng gián tiếp đến tạo động lực lao động cho người lao động bởi lẽ nếu lao động ở trình độ thấp (lao động giản đơn), họ sẽ cảm thấy không “an toàn” do việc tìm kiếm lao động thay thế khá dễ dàng trên thị trường, lúc này biện pháp của họ là làm việc chăm chỉ hơn để giữ được việc làm (động lực lao động cao hơn) Tương tự với lao động trình độ cao, khan hiếm trên thị trường, có nhiều đơn vị tìm cách lôi kéo họ về làm việc với mức thu nhập cao hơn, lúc này doanh nghiệp phải điều chỉnh chính sách tạo động lực lao động cho phù hợp để giữ chân họ

*Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và địa phương:

Các yếu tố kinh tế như lạm phát, thất nghiệp, chu kỳ kinh tế, mức sống ở địa phương, các yếu tố ổn định chính trị - xã hội đều tác động đến động lực lao động của người lao động Chẳng hạn, khi nền kinh tế suy thoái, việc đình công của người lao động diễn ra rất ít bởi lúc này cơ hội việc làm thấp, người lao động phải cố gắng làm việc tại để giữ việc làm Và để người lao động tin tưởng, an tâm gắn bó hơn thì tổ chức phải đưa ra chính sách bảo đảm thu nhập cho người lao động cũng như bảo đảm sự ổn định của công việc

*Chính sách tạo động lực lao động của các doanh nghiệp khác:

Trong thời đại hội nhập kinh tế quốc tế, phương tiện truyền thông phát triển, không khó để tìm hiểu chính sách tạo động lực lao động của các doanh nghiệp khác, đặc biệt là doanh nghiệp cùng ngành, cũng lĩnh vực hoạt động Vì vậy, muốn giữ lao động, tổ chức chỉ có cách thay đổi chính sách tạo động lực lao động, là kế thừa các ưu điểm của chính sách tạo động lực của đối thủ, bổ sung thêm những chính sách mới có tính sáng tạo hơn

1.4.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong

 Mục tiêu và định hướng phát triển của tổ chức

Mỗi một doanh nghiệp tùy theo từng loại hình sản xuất kinh doanh khác nhau sẽ có những mục tiêu phát triển khác nhau trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn Để thực hiện được mục tiêu đã đề ra, trong điều kiện khan hiếm các nguồn lực thì yếu tố con người cần phải được phát huy cao độ Điều này thể hiện ở điểm các chính sách tạo động lực lao động cho người lao động, chính sách quản trị nhân lực, … mà doanh nghiệp cần phải hướng đến việc đạt được các mục tiêu và chiến lược đã đề ra.

 Khả năng tài chính của tổ chức

Khả năng tài chính của doanh nghiệp là một trong những yếu tố then chốt quyết định chính sách tạo động lao động cho nhân viên Khả năng tài chính giúp doanh nghiệp có điều kiện vật chất cần thiết để tạo động lực lao động thông qua các biện pháp tài chính như lương, thưởng, phụ cấp hay những biện pháp tạo động lực lao động khác như khen thưởng, tổ chức du lịch, vui chơi, văn hóa thể dục thể thao

Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin và thói quen được mọi người trong cùng tổ chức cùng nhau đồng thuận chia sẻ hàng ngày, từ đó tạo nên các chuẩn mực hành vi của tổ chức Xây dựng văn hóa doanh nghiệp còn là một xu hướng tất yếu của chính sách phát triển thương hiệu vì thông qua hình ảnh văn hóa doanh nghiệp sẽ góp phần quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp góp phần tạo nên uy tín, vị thế trên thị trường, môi trường làm việc năng động, chuyên nghiệp sẽ giúp cho người lao động tự hào về nơi mình đang cống hiến, họ sẽ có nhiều động lực làm việc hơn Từng doanh nghiệp có văn hóa riêng của mình, người lao động khi đến làm việc tại mỗi tổ chức sẽ dần thích ứng với các nét văn hóa đặc trưng của doanh nghiệp và theo đó họ sẽ tìm được động cơ làm việc Vì vậy, các doanh nghiệp khi hoạch định chính sách tạo động lực lao động cho lao động, phải lựa chọn chính sách phù hợp với các chuẩn mực hiện có của văn hóa tổ chức.

 Các yếu tố thuộc về người sử dụng lao động

Quan điểm của lãnh đạo công ty về tạo động lực lao động: Người lãnh đạo là người đứng đầu có vai trò dẫn dắt một tổ chức hay một tập thể vận hành theo một hệ thống nhất định Quan điểm của người lãnh đạo có ảnh hưởng mang tính quyết định đến việc hoạch định chính sách tạo động lực lao động của tổ chức Các chính sách tạo động lực lao động cần dựa trên quan điểm đúng đắn về vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng lao động.

Chính sách quản trị nhân lực của tổ chức: Tuyển dụng và bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển, trả công lao động, khuyến khích khen thưởng, phúc lợi lao động, an toàn vệ sinh lao động đều có ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động Việc xây dựng một chính sách quản trị nhân lực đúng đắn và hợp lý là rất cần thiết để thực các mục tiêu của Công ty Nhà quản lý nhân sự cần đưa ra các chính sách khoa học, rõ ràng, đáng tin cậy, công bằng giúp tạo động lực động cho nhân viên; thu hút người lao động cùng tham gia xây dựng các chính sách quản trị nhân sự.

 Các yếu tố thuộc bản thân người lao động

Nhu cầu của người lao động: Mỗi người lao động tùy vào quan điểm, tùy vào từng thời điểm có mong muốn được thỏa mãn những nhu cầu riêng của mình để tồn tại và phát triển Có thể chia nhu cầu của người lao động thành nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần, hai loại nhu cầu này luôn luôn có xu hướng tìm cách thỏa mãn tốt nhất. Người quản lý cần phải xác định được nhu cầu của từng nhóm người lao động để có biện pháp phù hợp thỏa mãn nhu cầu cho họ nhằm đem lại động lực lao động.

Trình độ, năng lực của người lao động: Người lao động càng có trình độ, năng lực và kinh nghiệm cao thì họ càng tự tin đảm nhận công việc ở mức cao hơn Nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định mình là rất cao Để tạo động lực lao động, người quản lý cần bố trí lao động hợp lý, tạo điều kiện để người lao động phát huy được hết các tiềm năng của mình.

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC THÚC ĐẨY TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY

Giới thiệu khái quát về công ty

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP CƠ ĐIỆN LẠNH

Tên giao dịch: MEREETECH INC

Trang web: Mereetech.com.vn Được thành lập gần 13 năm tại Thành phố Đà Nẵng - Việt Nam, tiền thân của Công Ty Cổ Phần Xây Lắp Cơ Điện Lạnh MEREETECH là Xí Nghiệp Xây Lắp Cơ Điện Lạnh

2.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

2.1.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 2 1: Cơ cấu tổ chức 2.1.2.2 Nhiệm vụ của các phòng ban chức năng

Giám đốc: là người có cấp bậc cao nhất tại công ty, đại diện cho toàn thể công nhân viên trong công ty và điều hành quản lý công ty theo chế độ một thủ trưởng Chịu mọi trách nhiệm về mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh, nhiệm vụ an ninh quốc phòng, quan hệ kinh tế đối ngoại, ổn định đời sống cán bộ công nhân viên Thực hiện

Phòng kiểm tra chất lượng

Phòng triển khai dự án

Phòng tư vấn thiết kế kỹ thuật

Phòng kinh doanh vật tư Phòng tài chính kế toán quyền hạn của mình theo các qui định của nhà nước và Quân đội, để quản lý điều hành, tuyển dụng và sử dụng lao động, tổ chức bộ máy quản lý, điều hành và ủy quyền cho các phó giám đốc điều hành công ty khi giám đốc vắng mặt.

Phòng kinh doanh: Có chức năng kế hoạch hóa và điều hành sản xuất kinh doanh Tức là điều tra nghiên cứu thị trường, xây dựng các kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn để cấp trên xem xét và phê duyệt Tiếp cận khai thác, trực tiếp đàm phán và đôn đốc, theo dõi, chỉ đạo sát sao các hợp đồng đã ký, lưu giữ và xây dựng các quy chế trong hợp đồng Về công tác quản lý và cung cấp vật tư, phòng kế hoạch kinh doanh có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch mua sắm dựa vào các hợp đồng đã ký, tổ chức mua sắm, tiếp nhận, đảm bảo an toàn, đúng chất lượng và số lượng vật tư, yêu cầu ảo quản đúng kỹ thuật, cấp phát vật tư đúng yêu cầu sản xuất kinh doanh, tổ chức kiểm kê định kỳ trong 6 tháng để từ đó đề xuất giám đốc thanh lý các vật tư ứ đọng trong kho.

Phòng tài chính kế toán: Có nhiệm vụ lập kế hoạch lập kế hoạch và chỉ đạo thực hiện các kế hoạch tài chính, quản lý các nguồn vốn, giám sát kiểm tra việc thực hiện sử dụng vốn, hướng dẫn và trực tiếp chỉ đạo các phòng ban trong công ty thực hiện tốt công tác kiểm kê Tức là phải lập kế hoạch tài chính của công ty và trình lên cấp trên phê duyệt, hướng dẫn các xí nghiệp lập kế hoạch tài chính, kiểm tra giám sát các chế độ tài chính, sử dụng nguồn vốn, trực tiếp giao dịch để giải quyết mọi thủ tục tài chính với cơ quan chuyên ngành ở địa phương và cấp trên, tổng hợp báo cáo quyết toán theo định kỳ 6 tháng, 9 tháng, 1 năm Lưu trữ sổ sách, quyết toán các loại chứng từ liêm quan đến công tác tài chính theo qui định Có quyền kiểm tra định kỳ và đề xuất với giám đốc công ty kiểm tra đột xuất về công tác tài chính trước cơ quan quản lý cấp trên và hữu quan các văn bản giấy tờ trong phạm vi nội bộ Chủ động mọi biện pháp để thực hiện tốt chức năng và nhiệm vụ của mình.

Phòng Marketing: Lên ý tưởng, xây dựng và phát triển thương hiệu: Đây là chức năng quan trọng của phòng Marketing, giúp hình ảnh của doanh nghiệp luôn nhất quán, truyền tải đến khách hàng một cách rõ ràng Với chức năng nhiệm vụ phòng Marketing này, doanh nghiệp sẽ tạo được vị thế trên thị trường; Nghiên cứu và phát triển sản phẩm: Hiểu rõ được sản phẩm của mình và nhu cầu của thị trường tiêu dùng, phòng Marketing sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra được phương hướng tiêu thụ sản phẩm hiệu quả mà tiết kiệm được nhiều chi phí; Sáng tạo và thực hiện các chiến lược Marketing: Đây là nhiệm vụ giúp khách hàng thấu hiểu hơn về sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp Nhờ các chiến lược này, hoạt động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp được tăng cao; Lên ý tưởng, xây dựng và phát triển thương hiệu: Đây là chức năng quan trọng của phòng Marketing, giúp hình ảnh của doanh nghiệp luôn nhất quán, truyền tải đến khách hàng một cách rõ ràng Với chức năng nhiệm vụ phòng Marketing này, doanh nghiệp sẽ tạo được vị thế trên thị trường;

Nghiên cứu và phát triển sản phẩm: Hiểu rõ được sản phẩm của mình và nhu cầu của thị trường tiêu dùng, phòng Marketing sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra được phương hướng tiêu thụ sản phẩm hiệu quả mà tiết kiệm được nhiều chi phí; Sáng tạo và thực hiện các chiến lược Marketing: Đây là nhiệm vụ giúp khách hàng thấu hiểu hơn về sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp Nhờ các chiến lược này, hoạt động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp được tăng cao.

Phòng kiểm tra chất lượng: Phòng quản lý chất lượng có chức năng tham mưu, tư vấn cho Ban giám đốc công ty về các hoạt động quản lý chất lượng sản phẩm, đảm bảo đáp ứng được các tiêu chuẩn tiên tiến về quản lý chất lượng như: hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000, quản lý môi trường ISO 14000,… Đồng thời có chức năng quản lý công tác tiêu chuẩn hóa các quy định và quy trình quản lý chất lượng; tổ chức thử nghiệm, kiểm định chất lượng sản phẩm và thúc đẩy tư duy cải tiến chất lượng sản phẩm trong toàn bộ công ty

Phòng triển khai dự án: có chức năng tham mưu, giúp việc cho Chủ tịch Hội đồng trường trong công tác xúc tiến và quản lý đầu tư, phát triển cơ sở vật chất trong lĩnh vực xây dựng; quản lý quy hoạch xây dựng tổng mặt bằng phát triển các cơ sở đào tạo của trường tuân thủ theo quy định của pháp luật và xây dựng đề án phát triển ngành nghề Làm đầu mối xây dựng quy hoạch và kế hoạch đầu tư phát triển các dự án xây dựng cơ bản, trình Chủ tịch Hội đồng trường xem xét, quyết định.

– Tìm kiếm, khai thác cơ hội để lập dự án và xúc tiến đầu tư các dự án xây dựng cơ bản.

– Chủ trì và chuẩn bị hồ sơ pháp lý liên quan đến mở rộng đất, dự án xây dựng cơ bản, kế hoạch vốn đầu tư hàng năm cho các dự án; kiểm tra, giám sát việc thực hiện kế hoạch đầu tư của các dự án; điều chỉnh bổ sung kế hoạch đầu tư các dự án khi có những nhiệm vụ đột xuất hoặc khi phát sinh bất hợp lý trong quá trình triển khai thực hiện trong lĩnh vực xây dựng cơ bản của trường.

- Lập thiết kế, dự toán và tổ chức thực hiện các hạng mục sửa chữa trong Trường; quản lý mặt bằng quy hoạch xây dựng tổng thể trường theo quy hoạch đã được cấp có thẩm quyền phê duyệt.

- Lập báo cáo, theo dõi và thực hiện các thủ tục quyết toán các hạng mục, dự án hoàn thành trong lĩnh vực xây dựng cơ bản do trường làm chủ đầu tư; tổ chức kiểm toán theo quy định.

- Tổ chức lập hồ sơ mời thầu, tổ chức lựa chọn nhà thầu theo đúng quy định, tuyển chọn các tổ chức tư vấn giám sát công trình có chức năng và kinh nghiệm đáp ứng yêu cầu của các quy định hiện hành; chuẩn bị thủ tục, tài liệu giúp Hiệu trưởng đàm phán, ký kết hợp đồng theo đúng quy định của pháp luật.

- Theo dõi giám sát thi công và thực hiện các nội dung trong hợp đồng của các dự án, hoàn thiện hồ sơ nghiệm thu, bàn giao và thực hiện bảo hành công trình theo các văn bản hướng dẫn hiện hành.

Theo dõi và báo cáo các thủ tục: Tạm ứng, thanh toán, quyết toán theo các đầu việc của từng dự án xây dựng cơ bản từ khi chuẩn bị đầu tư, thực hiện đầu tư và đến khi kết thúc đầu tư đưa dự án vào sử dụng

Thực trạng công tác thúc đẩy tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty 34 1 Xác định nhu cầu của nhân viên

Qua thời gian nghiên cứu tại Công ty cho thấy Công ty chưa tiến hành các hoạt động tiến hành xác định nhu cầu của người lao động làm căn cứ để xây dựng các biện pháp tạo động lực cho người lao động

Quan điểm của Ban lãnh đạo Công ty với công tác tạo động lực cho người lao động rất chung chung đó là thực hiện tốt các chính sách quản trị nguồn nhân lực, phấn đấu nâng cao tiền lương Như vậy, không tiến hành xác định nhu cầu của người lao động thì các biện pháp đưa ra sẽ không tập trung vào thỏa mãn được mong muốn, nhu cầu người lao động dẫn đến không những không tạo được động lực mà còn có thể gây lãng phí nguồn lực

Mặt khác, do không tiến hành xác định nhu cầu người lao động nên Công ty chưa đánh giá được nhu cầu nào là nhu cầu cấp bách của phân lớn người lao động trong Công ty, nhu cầu của phần lớn nhóm đối tượng ví dụ như nhu cầu của người quản lý, nhu cầu của công nhân Để xem xét các biện pháp tạo động lực của Công ty đã áp dụng đúng các thứ tự ưu tiên về nhu cầu của người lao động hay chưa, thông qua cuộc điều tra bằng bảng hỏi, tác giả đã tiến hành xác định nhu cầu theo cấp độ từ thấp tới cao của người lao động

Bảng 2 6 Kết quả khảo sát đào tạo Mức độ

Thời gian làm việc hợp lý 12 5 8 8 7 4 6 3 1 0

Mối quan hệ tập thể lao động tốt 20 14 17 2 1 0 0 0 0 0

Có cơ hội thăng tiến 30 14 10 0 0 0 0 0 0 0

Cơ hội được học tập nâng cao trình độ 25 16 10 3 0 0 0 0 0 0 Được tham gia phát triển công ty 18 14 15 0 4 3 0 0 0 0 Công việc thú vị, thách thức 15 9 9 11 3 6 1 0 0 0

CV phù hợp với khả năng sở trường 12 11 10 8 3 0 1 4 5 0

Nguồn: Kết quả khảo sát của Mereetech Hiện nay, trong Công ty Mereetech nhu cầu về mức tiền lương cao là yêu cầu cần thiết, cấp bách nhất của đa số người lao động Tiếp đó là nhu cầu về cơ hội thăng tiến và một môi trường làm việc tốt Nhu cầu của người lao động về một mức lương cao đủ để thỏa mãn các nhu cầu của cuộc sống là tất yếu Người lao động thường quan tâm đến môi trường làm việc xung quanh hơn nên yêu cầu tiếp theo là có một môi trường lành mạnh, chuyên nghịêp, lý tưởng Tiếp đó là nhu cầu về cơ hội được học tập nâng cao trình độ, điều này cũng dễ giải thích bởi các người lao động công ty đa số ở độ tuổi lao động (20-45) nên có nhu cầu nâng cao kiến thức trình độ, vừa là cơ hội để có mức lương cao hơn, vừa là cơ hội để thể hiện bản thân và khẳng định khả năng làm việc của những lao động trẻ.

2.2.2 Thúc đẩy động lực bằng phương pháp kích thích tài chính

Việc sử dụng tiền lương để khuyến khích người lao động là hình thức kích thích lao động cơ bản giúp người lao động làm việc tốt hơn Tiền lương không chỉ là phương tiện để người lao động có khả năng duy trì cuộc sống mà nó còn là sự công nhận của doanh nghiệp về những đóng góp của người lao động cho tổ chức.Mereetech xây dựng, thực hiện chế độ lương trên cơ sở đánh giá hoàn thành công việc;việc trả lương cho người lao động do phòng kế toán chịu trách nhiệm tính toán chi trả.

Tiền lương của người lao động được tính trên cơ sở đánh giá hoàn thành công việc của người lao động

Quy chế lao động của Công ty bao gồm cả quy định về tiền lương (lương theo thỏa thuận trong hợp đồng, lương trách nhiệm đối với cấp quản lý…) và tuân thủ các quy định của pháp luật về tiền lương Quỹ lương của Công ty Mereetech được tính dự toán hàng năm chiếm 30-40% tổng chi phí hàng năm của Công ty trong báo cáo tài chính, tùy dự toán năm có nhu cầu mở rộng lao động hay không.

Tiền lương hàng tháng của người lao động được tính bằng công thức:

Ti : Lương tháng của người lao động

Hi: Hệ số lương người lao động gắn với chức vụ

Mi: Mức lương bình quân toàn Công ty

Mi= Q C với Q là tổng Quỹ lương hàng năm của Công ty; C là số người lao động thực tế được trả lương gắn với hợp đồng lao động

N : số ngày công chế độ trong tháng

Ci: số ngày công thực tế trong tháng

Bảng 2 7 Bảng hệ số lương của Công ty

STT Vị trí chức danh Hệ số

1 Chủ tịch HDQT/Tổng Giám đốc 15,0

3 Trưởng phòng, ban bộ phận 7,0

6 Người lao động cấp Junior 3,5

Bảng 2 8 Tiền lương bình quân của người lao động công ty Mereetech Đơn vị: triệu đồng Năm

Nguồn: Phòng Kế toán và tổng hợp của tác giả Thu nhập bình quân của người lao động trong năm 2021 đã tăng 4,3% so với năm

2020, và năm 2022 tăng 8,1% so với năm 2021 đây là một con số không thấp so với các doanh nghiệp không phải FDI của Việt Nam Công ty đã có các biện pháp điều chỉnh lương hợp lý để kích thích tinh thần lao động đó là tăng lương theo năm (4,3% bình quân năm 2021 và 8,1% bình quân năm 2022) Tại các chi nhánh, người lao động đều làm việc trong khối hành chính-kinh doanh do đó Công ty áp dụng hình thức trả lương hàng tháng và có gửi thông tin về mức lương, hệ số lương cho từng người lao động Công ty đã sử dụng lương như một biện pháp tài chính nhằm tạo động lực lao động hiệu quả.

Ngoài tiền lương, hệ thống thưởng của Công ty được tính vào khoản Bonus ( hỗ trợ thêm) hàng năm, dựa vào chỉ tiêu kế hoạch đầu năm và đánh giá cuối năm Hệ thống thưởng của công ty chính là công cụ hữu hiệu tạo động lực cho người lao động, thúc đẩy tinh thần làm việc, thể hiện sự ghi nhận những đóng góp tích cực cho hoạt động sản xuất, của công ty, đồng thời thể hiện sự quan tâm của Ban Lãnh đạo đến đời sống vật chất, tinh thần của người lao động Hệ thống tiền thưởng của công ty gồm 2 hình thức thưởng cơ bản sau: thưởng cuối năm (thưởng Tết) và thưởng đột xuất cho những người có thành tích đặc biệt.

Hệ thống thưởng sẽ được tính dựa trên đánh giá làm việc hàng năm của người lao động (KPI) với cách thức như sau: Vào đầu năm tài chính (tháng 1), người lao động các phòng ban sẽ nộp KPI với các nội dung: Chi tiết công việc hướng tới trong năm, mục tiêu đặt ra trong năm, các hoạt động cần làm, kế hoạch làm việc, yêu cầu của người lao động với công ty, với bộ phận lãnh đạo, các yêu cầu về nâng cao khả năng , kĩ năng làm việc… Dựa trên thang điểm KPI nói trên, ban lãnh đạo sẽ dựa trên tình hình thực tiễn hàng năm để đánh giá và tính toán mức thưởng cho các người lao động Thông thường, mức thưởng dựa trên KPI của Công ty sẽ đạt từ 70% hoặc 100% một tháng lương.

Thưởng đột xuất được sử dụng khi người lao động có những đóng góp tích cực, nổi bật, thành tích đặc biệt đáng khen ngợi để khuyến khích tinh thần người lao động, nâng cao tinh thần chủ động, sáng tạo, tích cực trong công việc và mức thưởng không quá 2 triệu đồng/lần, nhưng không hạn chế số lần trong năm.

Ngoài ra, trong bộ phận công ty còn có phần thưởng dành cho những bộ phận có sự đóng góp lớn cho công ty Hàng năm, các bộ phận sẽ gửi báo cáo về việc đã đóng góp như thế nào cho công ty, thường là các báo cáo về việc đã có những áp dụng cải tiến mới trong làm việc giúp nâng cao hiệu quả, giảm chi phí cho công ty hoặc có những đóng góp giúp đỡ công ty vượt qua thời kỳ khó khăn, giảm được thuế phải nộp… Mức thưởng cho bộ phận không quá 4 triệu đồng.

Bên cạnh tiền lương và tiền thưởng, thì phúc lợi và dịch vụ cũng có tác động rất lớn tới công tác tạo động lực cho người lao động

Theo quy định của Nhà nước các doanh nghiệp phải có trách nhiệm và nghĩa vụ đóng BHXH cho người lao động tại doanh nghiệp mình Khi tham gia BHXH, người lao động phải trích một khoản phí nộp vào quỹ BHXH, khi gặp rủi ro, bất hạnh như: ốm đau, thai sản, tai nạn lao động làm cho chi phí gia đình tăng lên hoặc phải ngừng làm việc tạm thời Do vậy thu nhập của gia đình bị giảm, đời sống kinh tế lâm vào tình cảnh khó khăn, túng quẫn Nhờ có chính sách BHXH mà họ được nhận một khoản tiền trợ cấp đã bù đắp lại phần thu nhập bị mất hoặc bị giảm để đảm bảo ổn định thu nhập, ổn định đời sống Ngoài việc đảm bảo đời sống kinh tế, BHXH tạo được tâm lý an tâm, tin tưởng Khi đã tham gia BHXH góp phần nâng cao đời sống tinh thần cho người lao động đem lại cuộc sống bình yên, hạnh phúc cho nhân dân lao động Đối với các doanh nghiệp, khi những người lao động không may gặp rủi ro thì đã được chuyển giao cho cơ quan BHXH chi trả Nhờ vậy tình hình tài chính của các doanh nghiệp được ổn định hơn Hệ thống BHXH đã bảo đảm ổn định xã hội tạo tiền đề để phát triển kinh tế thị trường

Chính vì thế, trong những năm qua Công ty luôn thực hiện đầy đủ về quy định BHXH, thực hiện đóng đúng tỷ lệ bảo hiểm cho người lao động Công tác bảo hiểm luôn được quan tâm đúng và kịp thời, để nhằm mục đích tạo sự tin tưởng, yên tâm cho người lao động Đó cũng là một chiến lược đúng đắn vừa tuân thủ Pháp luật, vừa tạo động lực cho người lao động trong Công ty

Công ty với tính chất đặc thù là ngành độc hại, có rất nhiều yếu tố gây hại cho sức khỏe người lao động Vì vậy, Công ty luôn coi trọng con người là trên hết, Công ty ngoài việc đóng BHXH đầy đủ còn mua bảo hiểm thân thể(Bảo hiểm PJICO) cho toàn bộ người lao động trong Công ty Chi phí do Công ty thực hiện chi trả, với hình thức bảo hiểm này nếu người lao động phẫu thuật, tai nạn được chi trả một phần nào đó để giúp đỡ người lao động

Ngoài ra, hàng năm Công ty tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho người lao động

2 lần/ năm Việc tổ chức khám định kỳ cho người lao động rất quan trọng nó giúp doanh nghiệp đánh giá người lao động có đủ sức khỏe để thực hiện công việc mang tính chất độc hại này không? Việc phân loại sức khỏe tốt, khá, trung bình giúp Công ty đánh giá xem lao động này thực sự đáp ứng được yêu cầu của nghề không? Công ty thường tổ chức khám sức khỏe vào tháng 3 hàng năm, tại trung tâm Y tế dự phòng của Thành phố Đợt khám được chia ra làm 2 ngày, để người lao động tại các cửa hàng thay nhau đi khám bệnh và đối với các cửa hàng ở xa có thể về khám kịp và thay ca bán hàng

Đánh giá chung về công tác công tác thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên tại công ty

- Mức độ hài lòng của người lao động

Mức độ đánh giá của người lao động với công việc đang thực hiện đạt chỉ số 38,9% rất hài lòng; 31,5% người lao động hài lòng Điều này cho thấy đa phần người lao động đều thỏa mãn với công việc hiện tại, cho rằng công việc phù hợp với khả năng bản thân, thỏa mãn những yêu cầu của người lao động với công việc họ cần thực hiện.

Sự không hài lòng với công việc của người lao động thể hiện: người lao động đang không có động lực làm việc hoặc bản thân họ không có ý định trung thành với công ty Kết quả khảo sát của Allied Workforce Mobility năm 2012, một trong những dấu hiệu thể hiện việc người lao động sắp rời công ty đó là xin nghỉ nhiều hơn thường lệ, biểu hiện công việc mờ nhạt do họ đã mất đam mê nhiệt huyết với công việc, trở nên xao nhãng Việc người lao động cảm thấy không hài lòng hoặc rất không hài lòng với công việc là một động thái cho thấy họ đang có dấu hiệu mất nhiệt huyết với công ty Ban Giám đốc và các vị trí quản lý cần kết hợp với Phòng Hành chính –Nhân sự để có biện pháp đánh giá lại cơ cấu công việc đang được phân công, tiến hành khảo sát chi tiết và quy mô hơn trong phạm vi công ty để ghi nhận mức độ hài lòng của người lao động với công ty Từ kết quả khảo sát, Công ty có thể đánh giá được có bao nhiêu người lao động, ở các bộ phận và thực hiện những công việc nào không hài lòng về công việc đang thực hiện để tiến hành điều chỉnh: Thay đổi nội dung công việc theo mong muốn của người lao động hoặc thuyên chuyển vị trí hoặc các biện pháp khác -

Sự gắn bó của người lao động với công ty

Thời gian gắn bó của người lao động với công ty như sau:

Bảng 2 12 Số năm làm việc trong công ty

Thời gian Số lượng Tỷ lệ(%)

Nguồn: Phòng nhân sự Giải thích các kết quả từ khảo sát trên có thể nhận thấy:

Công ty đã có những biện pháp tạo động lực với người lao động và toàn bộ người lao động Công ty đã tuân thủ nghiêm túc quy định về lương, thưởng, chế độ phụ cấp, phúc lợi theo quy định của Nhà nước và các quy định của Nội quy lao động Các hoạt động tạo động lực khác như cơ sở vật chất, các hoạt động ngoại khóa, thể dục thể thao để tạo sự hưng phấn cho người lao động, phù hợp với nhu cầu giao tiếp, quan hệ xã hội của người lao động.

Các quyết định về nhân sự như thăng lương, quyết định thưởng… đều được ghi nhận bằng văn bản và lưu trữ tại Phòng Hành chính – Nhân sự Công ty Mereetech đã thực hiện việc xây dựng và phổ biến kế hoạch tạo động lực cho người lao động bằng các chính sách đào tạo, chính sách và cơ chế lên chức, chính sách và công cụ đánh giá thực hiện công việc của người lao động qua KPI Đồng thời, thông qua chương trình đào tạo nội bộ cho người lao động, các người lao động đều được công khai thông tin nói trên và hiểu được về chính sách tiền lương, thưởng, kỷ luật… Bên cạnh đó, Phòng Hành chính – Nhân sự đã có những chương trình khảo sát để đánh giá ý kiến của người lao động để liên tục sửa đổi, cập nhật chính sách tạo động lực của Công ty.

2.3.2 Những hạn chế còn tồn tại

Bên cạnh những thành tựu đã đạt được, công tác tạo động lực làn việc cho người lao động tại Công ty Mereetech vẫn tồn tại những vấn đề cần phải khắc phục như sau:

- Các biện pháp tạo động lực thực sự chưa có hệ thống và chưa được phát triển khoa học Hiện tại, nhu cầu của người lao động rất phong phú, đa dạng và thay đổi theo thời gian Tuy nhiên, Công ty thực hiện khảo sát và điều tra nhu cầu một năm/một lần là khó có thể cập nhật những nhu cầu thiết yếu của người lao động một cách phù hợp.

- Công ty trả lương theo chức danh công việc và hệ số lương và hệ số người lao động, đồng thời dựa trên hệ số đánh giá KPI Tuy nhiên, KPI vẫn còn được đánh giá một cách chủ quan, dựa trên ý kiến của người đánh giá, công tác trao đổi giữa người lao động và người đánh giá sau cùng KPI trong Công ty chưa thực sự được mở rộng.

- Tuy không có người làm trái ngành, trái nghề tại các phòng ban nhưng tình trạng kiêm nhiệm lao động trong Công ty vẫn có Việc kiêm nhiệm công tác có thể gây khó khăn cho người lao động trong việc thực hiện công việc chuyên nghiệp và định hướng phát triển của người lao động có thể bị “gây nhiễu” khi đảm nhiệm nhiều công việc.

- Chính sách giữ chân người tài, tôn vinh người gắn bó lâu năm của Công ty chưa thực sự được chú ý đến.

- Công tác đào tạo hiện tại chưa thực sự sát sao mà vẫn phụ thuộc vào chính sách đào tạo chung của Công ty.

Công ty chưa có hoạt động nhằm xác định định nhu cầu lao động ngoài việc khảo sát Kết quả khảo sát có thể chưa phản ánh trọn vẹn nhu cầu của người lao động do nhiều yếu tố chủ quan và khách quan, nếu chỉ sử dụng kết quả khảo sát để thiết lập chính sách tạo động lực cho người lao động sẽ có nguy cơ chủ quan, duy ý chí Đánh giá hiện tại của Công ty mới chỉ tập trung vào xác minh mức độ hài lòng với chính sách tiền lương, tiền thưởng, các điều kiện làm việc của người lao động.

Về công tác phân công lao động, Công ty chưa xây dựng được cơ sở chính sách phân công lao động thực sự khoa học do sự nghiên cứu tổng thể và toàn vẹn về công việc các bộ phận chưa được chú trọng.

Trong công tác đánh giá lương, thưởng, thăng chức: việc chưa xác định hệ số hoàn thành công việc, hệ số tham gia công việc cũng như xác định điểm mức độ đóng góp của người lao động cũng là nguyên nhân làm giảm sút động lực của người lao động.

Tiêu chí đánh giá kết quả công việc dựa trên 5 thang điểm của KPI dễ dàng cho phòng Hành chính – nhân sự tổng hợp để tính lương, tính thưởng nhưng lại chưa phán ánh được chính xác cơ chế nào để người lao động đánh giá sự hoàn thành công việc của bản thân.

Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện văn hóa doanh nghiệp, môi trường làm việc chưa phân loại được người lao động: nhiệt tình với công việc, thực hiện tốt công việc, người nào làm việc đối phó, tạm thời, hời hợt…

Phụ cấp của Công ty chưa được thống nhất, các chính sách phụ cấp được chia ra để áp dụng cho một số trường hợp nhất định hoặc thực hiện công việc trước trả phụ cấp sau cũng có thể gây khó khăn cho người lao động

Công việc đào tạo hiện nay của Công ty vẫn được kiêm nhiệm bởi người lao động phòng Hành chính – Nhân sự nhưng không phải là bộ phận đào tạo chuyên nghiệp nên cách đào tạo còn khá nghiệp dư, chưa gây được hứng thú cho người học.

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP CƠ ĐIỆN LẠNH MEREETECH48 3.1 Định hướng phát triển trong thời gian đến

Phương hướng phát triển của Công ty

Trong hai năm 2020 – 2022 tình hình dịch covid 19 diễn ra rất phức tạp, đặc biệt ở năm 2021 là đỉnh cao của sự bùng nổ dịch bệnh, từ đó tình hình kinh tế thị trường luôn bị đình truệ, đặc biệt là ở các ngành dịch vụ, du lịch và trong đó ngành xây dựng bị ảnh hưởng nặng nề, các công trình ngừng thi công dẩn đến các ngành có liên quan cũng bị ảnh hưởng nghiêm trọng như xây lắp cơ điện lạnh mà công ty Mereetech thuộc trong ngành này Tuy nhiên, với sự khởi sắc trở lại trong năm 2022 khi tình hình dịch bênh covid được kiểm soát, tình hình kinh tế công ty của đã có sự khởi sắc, Công ty đã đạt được những thành tựu nhất định: Số lượng khách hàng sử dụng sản phẩm tăng mạnh ở phân khúc khách hàng tổ chức, đồng thời có sự phát triển nhất định đạt 6,2% ở phân khúc tổ chức Để đảm bảo vận hành an toàn, liên tục hoạt động duy trì tình hình kinh doanh của công ty thì định hướng phát triển của công ty trong những năm tới sẽ là:

- Triển khai đúng tiến độ các dự án phát triển sản phẩm mới, sản phẩm chất lượng mới mẻ và kịp thời

- Tiếp tục mở rộng chi nhánh tại 3 miền, mở thêm các đại lý đảm bảo tỷ lệ đại lý tăng 10% /năm

- Bước đầu đổi mới các kênh phân phối bổ sung thêm kênh phân phối tư nhân

Phương hướng tạo động lực lao động cho người lao động công ty Mereetech

Tạo động lực phải đảm bảo cải thiện đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, đảm bảo được sự gắn bó của người lao động với công ty và nâng cao chất lượng làm việc, hiệu quả lao động

Tạo động lực còn phải quan tâm đến đời sống tinh thần cho người lao động, tạo ra được môi trường làm việc thân thiện, tạo ra sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau, xây dựng mối quan hệ bình đẳng và cộng tác giữa các người lao động trong công ty.

Phương hướng tạo động lực lao động trong công ty, đặc biệt hướng tới đối tượng là xây dựng người lao động, Công ty Mereetech xác định phải xây dựng lực lượng người lao động có trình độ chuyên môn cao, có năng lực trong hoạch định chiến lược và điều hành và xác định gắn bó với công ty lâu dài Vì vậy công ty tập trung xây dựng hệ thống cơ chế chính sách rõ ràng, đánh giá minh bạch, điều hành triệt để, cơ chế đãi ngộ xứng đáng với cán bộ chủ chốt, thu hút lao động có trình độ cao, kết hợp với văn hóa công ty nâng cao hiệu quả lao động, phát huy tiềm năng của người lao động; công bằng trong lao động và hưởng thụ Các cơ chế chính sách này được xây dựng trên những quan điểm như:

- Tạo động lực làm việc là cần thiết, không thể tạo động lực cho một số hoặc một bộ phận người lao động Chính sách tạo động lực nên được ban hành và dựa trên tình hình chung của cả công ty để tạo ra sự công bằng.

- Tạo động lực lao động làm việc làm cần thiết, liên tục trong suốt quá trình phát triển của công ty

- Đặt lợi ích của người lao động lên hàng đầu, cố gắng duy trì sự công bằng trong đánh giá và đối xử.

- Tạo động lực lao động cho người lao động hỏi phải có sự kết hợp giữa lãnh đạo công ty và chính những người lao động nhằm thỏa mãn các nhu cầu về vật chất và tinh thần của người lao động, đồng thời mang lại giá trị cho công ty và tiết kiệm chi phí Biện pháp có thể sử dụng bao gồm điều tra, khảo sát định kỳ, đột xuất, đồng thời cần thực hiện các chính sách cụ thể về lương cạnh, mở rộng cơ hội thăng tiến trong công việc, luôn không ngừng đổi mới về cơ chế, chính sách phát triển môi trường, tạo điều kiện làm việc cho người lao động trong môi trường thoải mái, tâm lý, được hỗ trợ về tài chính và các cơ chế bảo vệ người lao động.

Một số giải pháp tăng cường tạo động lực lao động tại công ty Mereetech 49 1 Xác định nhu cầu tạo động lực của người lao động

Đối với nhóm đối tượng hỗ trợ, lao động trực tiếp, nhu cầu chủ yếu của họ vẫn chính là vật chất Cuộc sống của NLĐ thuộc nhóm đối tượng này thường không cao, họ làm việc chủ yếu là để kiếm thu nhập nhằm duy trì cuộc sống hàng ngày.

Còn đối với các cán bộ làm công tác nghiên cứu, quản lý thì nhu cầu của họ lại có phần khác Các nhà nghiên cứu thì mong muốn có môi trường nghiên cứu tốt, có được các dự án nghiên cứu mới, mang tính thách thức… và công trình nghiên cứu của họ được ghi nhận, được mọi người biết đến Đối với những nhà quản lý thì thường có những nhu cầu về việc được mọi người nhìn nhận, chú ý, có vị trí cao, mọi người kính nể, có quyền tự chủ trong công việc của mình….

Công ty phải xác định được nhu cầu của NLĐ, từ đó nhóm thành một nhóm đối tượng để có thể đưa ra các biện pháp tạo động lực hợp lý có thể kích thích NLĐ làm việc hăng say hơn và cũng có tinh thần thoải mái hơn.

3.2.2 Hoàn thiện các biện pháp kích thích tài chính

3.2.2.1.Hoàn thiện công tác tiền lương, tiển thưởng

Theo kết quả điều tra về nhu cầu hiện tại của NLĐ tại CÔNG TY thì nhu cầu mà họ quan tâm nhất chính là chế độ đãi ngộ bao gồm lương, thưởng và phúc lợi Vì vậy để nâng cao động lực làm việc cho NLĐ, CÔNG TY cần chú trọng trước tiên đến việc cải thiện hệ thống lương, thưởng, phúc lợi.

Hoàn thiện hệ thống lương:

Như đã phân tích trong phần thực trạng, vấn đề tiền lương của CÔNG TY chưa thật sự tạo động lực lao động cho cán bộ, nhân viên Mức lương được tính theo thang bảng lương của khu vực hành chính nhà nước, được đánh giá là không cao, NLĐ mới chỉ tạm chấp nhận với mức lương chứ chưa hoàn toàn hài lòng Cụ thể:

Thứ nhất, xem xét điều chỉnh lại mức lương ở từng công việc, đặc biệt là những vị trí chủ chốt trong công ty cho phù hợp với tình hình lương của thị trường như hiện nay.

Thứ hai, hệ thống lương phải đảm bảo hệ thống trả công lao động công bằng, gắn với giá trị công việc, hiệu quả làm việc của NLĐ Gắn tiền lương với kết quả hoàn thành công việc của nhân viên NLĐ được tăng lương khi hoàn thành tốt nhiệm vụ và góp phần vào thành công của công ty Thêm vào đó, tỷ lệ tăng lương hàng năm theo kết quả đánh giá phải có sự chênh lệch đủ lớn đểcphân biệt những cá nhân xuất sắc với những lao động khác.

Trong quá trình xem xét điều chỉnh lương, cần đánh giá xem mức lương cho mỗi vị trí đã đáp ứng được các yêu cầu của công ty đặt ra hay không thông qua trả lời các câu hỏi sau:

- Mức lương có đảm bảo xây dựng đúng nguyên tắc của Nhà nước hay không?

- Với mức tiền công như vậy có đảm bảo NLĐ muốn làm việc ở công ty hay không?

- Tổng chi phí tiền lương hàng năm của công ty sẽ bỏ ra là bao nhiêu Nếu dự trù quỹ tiền lương trả cho NLĐ tăng nhiều thì lại phải xem xét xem tốc độ tăng tiền lương đó có vượt qua tốc độ tăng năng suất lao động của công ty hay không Nếu vượt quá thì công ty cần điều chỉnh lại cho phù hợp.

- Có vị trí công việc nào hưởng chênh lệch quá cao hay quá ít hay không?

- Có vị trí công việc nào hưởng lưong chênh lệch nhiều so với các vị trí công việc tương tự không?

- Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty có thay đổi không? Điều chỉnh lương hàng năm: Việc điều chỉnh lương dựa trên các căn cứ là tốc độ tăng lương chung của ngành, tốc độ trượt giá quốc gia với mục đích là đủ bù giá không làm đời sống nhân viên suy giảm, thành tích công tác của cá nhân, toàn công ty trong năm.

Tỷ lệ tăng lương của NLĐ: Tỷ lệ tăng lương theo quy định các bậc lương của thang bảng lương nhà nước Để được tăng lương trước thời hạn, NLĐ phải đạt được các danh hiệu thi đua theo quy định của Nhà nước Vậy nên tỷ lệ tăng lương chưa cao và thời gian cũng lâu.

Thứ ba, cùng với sự thay đổi của hoạt động sản xuất kinh doanh,vị trí công việc cũng có sự biến động nên việc trả công bằng hệ thống trả công cũ có thể không phù hợp vói tình hình mới.Vì vậy để việc trả công cho NLĐ hợp lý, không bị lạc hậu thì thang lương bảng lương của CÔNG TY nên được xây dựng lại Công ty có thể áp dụng theo phương pháp trả lương cứng và lương mềm Phần lương cứng vẫn theo thang bảng lương của nhà nước hoặc tự xây dựng, còn phần lương mềm sẽ phụ thuộc vào kết quả công việc của mỗi người Như vậy sẽ tạo sự công bằng, trả lương phù hợp với sức lao động của NLĐ đã bỏ ra, như vậy NLĐ sẽ cảm thấy thỏa mãn, yên tâm công tác Ngoài ra, Mereetech có thể nghiên cứu, thử nghiệm áp dụng những hình thức trả lương mới và tiên tiến mà các doanh nghiệp nước ngoài hiện đang áp dụng khá phổ biến và đã đem lại hiệu quả như phương pháp 3Ps, phương pháp HAY, v.v.

Hoàn thiện hệ thống khen thưởng:

Hiện tai hệ thống khen thưởng của công ty đa phần dưới hình thức tiền thưởng. Sẽ hiệu quả hơn nếu công ty chú ý đa dạng hóa hơn nữa các hình thức khen thưởng: Bên cạnh các hình thức thưởng trực tiếp bằng tiền mặt như hiện nay công ty có thể áp dụng các hình thức thưởng như mua bảo hiểm cho gia đình NLĐ, tài trợ chi phí đi du lịch cho NLĐ và gia đình, quà tặng ý nghĩa, quà tặng là sản phẩm của Mereetech,v.v.Với những lao động thường xuyên có kết quả thực hiện công việc xuất sắc nên áp dụng hình thức tăng lương trước niên hạn để kích thích sự nỗ lực trong công việc của họ Cần lưu ý là dù khen thưởng dưới dạng bằng tiền hay hiện vật cũng cần tạo được ấn tượng tốt của người được thưởng về cái mà họ nhận được, không được có biểu hiện thiên vị trong thực hiện thưởng.

Việc khen thưởng phải đưa ra một cách kịp thời, đúng lúc Nếu quyết định thưởng quá chậm so với thời điểm NLĐ đạt thành tích tốt sẽ khiến họ cho rằng doanh nghiệp đã không nhìn nhận đúng và không trân trọng những đóng góp của họ Điều đó có thể làm giảm lòng tin, tăng sự thất vọng dẫn tới hành vi kế tiếp sẽ giảm mức độ tập trung và nỗ lực làm việc Trong trường hợp công ty chưa có khả năng tài chính hoặc chưa có điều kiện để trao phần thưởng cho NLĐ, lãnh đạo công ty cũng cần có những lời khen ngợi kịp thời để tạo sự phấn chấn tinh thần cho NLĐ Đối với khoản thưởng theo đánh giá thực hiện công việc hàng tháng, việc xét thưởng cần phải được tiến hành công bằng, khách quan dựa vào mức độ phức tạp và mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân để chia thưởng cho công bằng hợp lý,tránh tình trạng phân phối bình quân tiền thưởng Ban giám đốc cần quán triệt cho đội ngũ quản lý cấp trung luôn giữ thái độ công minh và nghiêm túc nhất trong công tác đánh giá hàng tháng cho nhân viên và thường xuyên giám sát đội ngũ này trong quá trình thực hiện Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, công ty cần khuyến khích NLĐ tham gia đóng góp ý kiến cho việc xây dựng chương trình khen thưởng để thấy được nguyện vọng mong muốn của họ khi làm tốt công việc Đồng thời khuyến khích sự giám sát của chính NLĐ trong việc thực hiện các hình thức khen thưởng để đảm bảo phát hiện các sai lầm trong thực hiện từ đó có những sự điều chỉnh cần thiết cho những kỳ sau thực hiện tốt hơn Điều này làm mọi người cảm nhận họ thực sự là những thành viên của NLĐ, và sẽ chủ động phấn đấu trong công việc để đạt được hiệu quả cao nhằm giành được phần thưởng xứng đáng.

Chuyên đề đề xuất việc đánh giá cá nhân như sau:

Xây dựng tiêu chí đánh giá xếp loại thi đua hàng tháng, phân thành các mức khác nhau thể hiện được mức độ hoàn thành cũng như thái độ đối với công việc của NLĐ Từ kết quả đánh giá xếp loại có thể đưa ra các hình thức khen thưởng, cơ hội đào tạo, lên lương… nhằm kích thích tinh thần làm việc của NLĐ.

Có thể phân ra thành các bậc xếp loại như:

Loại A1: Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ Loại A2: Hoàn thành tốt nhiệm vụ

Loại B: Hoàn thành nhiệm vụ.

Loại C: Không hoàn thành nhiệm vụ Không xếp loại

Tiêu chí đánh giá, xếp loại cá nhân:

Định dạng
Số trang	75
Dung lượng	560,33 KB