Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng tmcp ngoại thương việt nam – chi nhánh nam đà nẵng

Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Trước một môi trường luôn luôn biến động, với nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức, câu hỏi đặt ra là làm thế nào để biến nguồn nhân lực của tổ chức thành một vũ khí đủ mạnh cả về số lượng lẫn chất lượng cũng như có sự linh hoạt nhất định để duy trì và phát triển hoạt động của tổ chức. Tuy nhiên để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực không phải là vấn đề đơn giản, một sớm một chiều. Nó đòi hỏi các nhà lãnh đạo, quản lý phải có một cái nhìn thông suốt, nắm chắc bản chất, nội dung vấn đề cũng như các học thuyết, mô hình quản lý để có thể tìm ra cho tổ chức một phương án phù hợp với đặc điểm, điều kiện của họ. Từ đó có thể phát huy hết khả năng, tiềm năng nguồn nhân lực của mình. Muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn cho họ an tâm, nhiệt tình công tác, các nhà quản trị phải biết cách động viên họ. Chế độ lương bổng, đãi ngộ… phải công bằng và khoa học là nguồn động viên lớn nhất đối với người lao động trong giai đoạn hiện nay. Nhưng về lâu dài môi trường làm việc, bản thân công việc.. là nguồn cổ vũ lớn lao, giúp cho nhân viên thoải mái, hãnh diện, thăng tiến, hăng say. Vì vậy, vấn đề tạo động lực lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự và cần được quan tâm cũng như đầu tư một cách đúng mức và kịp thời. Tài chính ngân hàng là một lĩnh vực quan trọng mang tính cốt lõi trong nền kinh tế. Trong bối cảnh hội nhập quốc tế, sự canh tranh giữa các ngân hàng thương mại ở Việt Nam đã trở nên gay gắt. Việc tuyển chọn nhân sự có năng lực vào làm việc ở các ngân hàng hiện nay đã là điều khó khăn nhưng việc làm sao cho họ gắn bó lâu dài lại càng khó hơn. Chính vì vậy, để Ngân hàng mình tồn tại và phát triển cùng với nền kinh tế thị trường như hiện nay, đòi hỏi nhà quản lý phải biết khai thác và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực của Ngân hàng mình. Muốn khai thác và sử dụng nguồn nhân lực hợp lý và có hiệu quả thì cần thỏa mãn các nhu cầu lợi ích về vật chất, lợi ích tinh thần cho người lao động. Hay nói cách khác, cần phải có biện pháp tạo động lực cho người lao động nhằm kích thích về mặt vật chất, tinh thần cho người lao động có thể phát huy được hết nội lực của bản thân mình trong lao động và đem lại lợi nhuận cao nhất. Những năm qua, Ngân hàng TMCP Ngoại thương đã và đang triển khai nhiều chính sách tạo động lực cho đội ngũ người lao động. Công tác này đã thu được nhiều kết quả khả quan, nâng cao hiệu quả làm việc.Tuy nhiên vẫn còn tồn tại một số hạn chế trong công tác này. Trên cơ sở đó, tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Nam Đà Nẵng’’ làm đề tài nghiên cứu của mình để bày tỏ ý kiến, quan điểm cá nhân cũng như đề ra một số giải pháp cá nhân về việc tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Nam Đà Nẵng 2. Lịch sử nghiên cứu vấn đề Công tác tạo động lực cho người lao động là vấn đề quan trọng và thời gian qua đã được quan tâm nghiên cứu trong và ngoài nước. Qua tìm hiểu cho thấy đã có khá nhiều tác giả nghiên cứu về đề tài này. Tuy nhiên tôi chỉ xin trình bày một số công trình nghiên cứu trong phạm vi mà tôi tiếp cận được. Một số công trình tiêu biểu trong nước: Luận án Tiến sĩ “Nghiên cứu các nhân tố tạo động lực lao động tại các công ty đa và xuyên quốc gia tại Việt Nam” của tác giả Phạm Thị Hường, trường Đại học Kinh tế Quốc dân (năm 2021). Tác giả đã hệ thống hóa một cách cơ bản lý luận về động lực và tạo động lực lao động; phân tích các học thuyết tạo động lực theo thuyết nội dung, thuyết quá trình với từng nhóm tác giả tiêu biểu để thấy được ưu và nhược điểm của từng loại học thuyết. Luận án cũng củng cố quan điểm cho rằng ở các nước đang phát triển, nền tảng về tạo động lực lao động của nhân viên có thể khác với các nước phát triển (Ozsoy, 2019). Vì vậy, các lý thuyết tạo động lực lao động được đề xuất ở các nước phát triển cần được thử nghiệm ở các nước đang và kém phát triển, thử nghiệm trên các nền văn hóa khác nhau, các nhóm nghề nghiệp, tính cách khác nhau (Gokce và cộng sự, 2010; Kjeldsen, 2012; Ozsoy, 2019). Luận án đã đề xuất xây dựng và cải thiện chính sách đãi ngộ tài chính: công khai, minh bạch, công bằng trong quy trình, chính sách trả lương, thưởng để nhân viên nắm rõ. Đồng thời xây dựng và cải thiện chính sách đào tạo – thăng tiến, xây dựng môi trường làm việc năng động, cạnh tranh công bằng, tạo nhiều cơ hội để nhân viên được thể hiện bản thân và thỏa mãn nhu cầu thăng tiến. Luận án cũng xây dựng hệ thống văn hóa doanh nghiệp nhất quán, quan tâm tới trải nghiệm nhân viên (EX), khuyến khích người lao động tham gia vào các hoạt động tình nguyện, hoạt động xã hội. Xây dựng một bộ quy tắc ứng xử, thể hiện tính đồng nhất trong quan hệ, cư xử giữa các nhân viên. Luận án tiến sỹ “Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội và ở Việt Nam đến năm 2020” của Vũ Thu Uyên, Trường đại học Kinh tế quốc dân (2008). Luận án đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về vai trò lao động quản lý trong các doanh nghiệp. Đề xuất những giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020. Nghiên cứu của Nguyễn Khắc Toàn “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Á Châu – Chi nhánh Huế” (Tạp chí khoa học, Đại học Huế, số 20, 2010) chỉ ra 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên đó là: môi trường làm việc, lương bổng và phúc lợi, cách thức bố trí công việc, sự hứng thú trong công việc và triển vọng phát triển. Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy một số khiếm khuyết trong công tác quản trị nhân sự mà ngân

PHẠM NGUYỄN HOÀI NHÂN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH NAM

ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2023

PHẠM NGUYỄN HOÀI NHÂN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH NAM

ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Hữu Phú

Đà Nẵng - Năm 2023

người lao động tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Nam ĐàNẵng” trên là kết quả nghiên cứu của riêng tôi Các kết quả, số liệu trong đề tàitrung thực, không sao chép đánh cắp bản quyền của bất cứ ai, tổ chức và hoàn toànkhách quan Nếu có sự gian dối nào, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm với công trìnhcủa mình.

Đà nẵng, ngày tháng năm 2023

Tác giả

Phạm Nguyễn Hoài Nhân

tôi được học tập và rèn luyện một cách tốt nhất.

Xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến TS.Nguyễn Hữu Phú đã tận tìnhhướng dẫn, hỗ trợ tôi hoàn thành luận văn thạc sĩ của mình

Và vì do năng lực và điều kiện có hạn, cùng những yếu tố khách quan và chủquan tác động thì bài luận văn của tôi dù không mong muốn nhưng cũng sẽ cókhông ít sai sót, mong được ghi nhận và góp ý từ các cô thầy cũng như nhà trường

để tôi có thể hoàn thành tốt bài luận văn của mình

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Đà nẵng, ngày tháng năm 2023

Tác giả

Phạm Nguyễn Hoài Nhân

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Lịch sử nghiên cứu vấn đề 2

3 Đối tượng nghiên cứu 4

4 Phạm vi nghiên cứu 4

5 Phương pháp nghiên cứu 4

6 Ý nghĩa báo cáo 4

7 Đóng góp mới của luận văn 5

8 Bố cục 5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ NGƯỜI LAO ĐỘNG 6

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ NGƯỜI LAO ĐỘNG 6

1.1.1 Khái niệm động lực và động lực lao động 6

1.1.2 Khái niệm tạo động lực 6

1.1.3 Khái niệm nhu cầu 7

1.1.4 Khái niệm người lao động 9

1.2 CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC 9

1.2.1 Hệ thống nhu cầu Maslow 9

1.2.2 Học thuyết 2 yếu tố của Frederick Herzberg 11

1.2.3 Học thuyết kì vọng của Victor Vroom 12

1.2.4 Học thuyết công bằng của Stacy Adam 14

1.2.5 Học thuyết ba nhu cầu của David McCelland 14

1.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 15

1.3.1 Các yêu tố thuộc về bản thân người lao động 15

1.3.2 Các yếu tố thuộc về công việc 17

1.4.1.Tạo động lực từ vật chất 19

1.4.2.Tạo động lực từ phi vật chất 23

1.5 CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 28

1.5.1 Kết quả thực hiện công việc 28

1.5.2 Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức 29

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 30

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH NAM ĐÀ NẴNG 31

2.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM VÀ NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH NAM ĐÀ NẴNG 31

2.1.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Nam Đà Nẵng 31

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 31

2.1.3 Cơ cấu tổ chức phòng 35

2.1.4 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Nam Đà Nẵng 36

2.2 THỰC TRẠNG NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH NAM ĐÀ NẴNG 47

2.2.1 Số lượng 47

2.2.2 Chất lượng 49

2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH NAM ĐÀ NẴNG 50

thương Việt Nam – chi nhánh Nam Đà Nẵng 53

2.3.3 Các khoản phụ cấp của người lao động tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Nam Đà Nẵng 56

2.3.4 Chế độ đãi ngộ và phúc lợi của người lao động tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Nam Đà Nẵng 57

2.3.5 Tạo động lực thông qua phong trào thi đua đoàn thể, khen thưởng của người lao động tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Nam Đà Nẵng 62

2.3.6 Tạo động lực thông qua bố trí, sử dụng, đào tạo và thăng tiến người lao động tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Nam Đà Nẵng 64

2.3.7 Tạo động lực thông qua môi trường làm việc và điều kiện lao động cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Nam Đà Nẵng 69

2.4 THỰC TRẠNG CÁC TIÊU CHÍ VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG LÀM VIỆC HIỆU QUẢ TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH NAM ĐÀ NẴNG 75

2.4.1 Kết quả thực hiện công việc của người lao động tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Nam Đà Nẵng 75

2.4.2 Mức độ gắn bó của người lao động tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Nam Đà Nẵng 77

2.5 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM 79

2.5.1 Ưu điểm: 79

2.5.2 Nhược điểm: 80

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 84

3.1 ĐỊNH HƯỚNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH NAM ĐÀ NẴNG 85 3.2 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH NAM ĐÀ NẴNG 86 3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM 93 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 94 KẾT LUẬN 95 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (Bản sao)

BLĐTBXH Bộ Lao động Thương binh Xã hội

VCB, Vietcombank, TMCP Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại

thương Việt Nam

Bảng 1.1 Các nhân tố động viên và nhân tố duy trì của Herzberg 11Bảng 2.1 Thống kê số lượng người lao động tại Ngân hàng TMCP Ngoại thươngViệt Nam – chi nhánh Nam Đà Nẵng đến năm 2022 47Bảng 2.2 Thống kê cơ cấu người lao động tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương –chi nhánh Nam Đà Nẵng đến năm 2022 48Bảng 2.3 Thống kê trình độ chuyên môn của người lao động Ngân hàng TMCPNgoại thương Việt Nam – chi nhánh Nam Đà Nẵng đến năm 2022 49Bảng 2.4 Thống kê trình độ ngoại ngữ của người lao động tại Ngân hàng TMCPNgoại thương Việt Nam – chi nhánh Nam Đà Nẵng đến năm 2022 50Bảng 2.5 Thu nhập bình quân của người lao động tại chi nhánh Nam Đà Nẵng từnăm 2020-2022 54Bảng 2.6 Mức độ hài lòng về thu nhập của 74 người lao động tại chi nhánh Nam

Đà Nẵng năm 2020-2022 55Bảng 2.7 Đánh giá sự hài lòng về phúc lợi và chế độ đãi ngộ của người lao động tạiVCB Nam Đà Nẵng 61Bảng 2.8 Đánh giá công tác khen thưởng có tạo được động lực về tinh thần chongười lao động tại chi nhánh hay không 64Bảng 2.9 Kết quả khảo sát về khối lượng công việc chuyên môn của 74 người laođộng tại ngân hàng TMCP Ngoại thương - Chi nhánh Nam Đà Nẵng 65Bảng 2.10 Kết quả khảo sát sự hài lòng về công tác thăng tiến, đề bạt của 74 ngườilao động tại ngân hàng TMCP Ngoại thương - Chi nhánh Nam Đà Nẵng 69Bảng 2.11 Kết quả khảo sát về điều kiện, môi trường và mối quan hệ đồng nghiệpcủa 74 người lao động tại ngân hàng TMCP Ngoại thương - Chi nhánh Nam ĐàNẵng 70Bảng 2.12 Kết quả hoạt động kinh doanh của VCB chi nhánh Nam Đà Nẵng từnăm 2020-2022 75Bảng 2.13 Kết quả khảo sát các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của ngườilao động tại chi nhánh 77

Sơ đồ 1.2 Công thức Vroom 13

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức phòng của Ngân hàng TMCP ngoại thương Việt Nam chinhánh Nam Đà Nẵng 35

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sứcquan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức.Trước một môi trường luôn luôn biến động, với nhiều cơ hội nhưng cũng không ítthách thức, câu hỏi đặt ra là làm thế nào để biến nguồn nhân lực của tổ chức thànhmột vũ khí đủ mạnh cả về số lượng lẫn chất lượng cũng như có sự linh hoạt nhấtđịnh để duy trì và phát triển hoạt động của tổ chức

Tuy nhiên để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực không phải là vấn đề đơngiản, một sớm một chiều Nó đòi hỏi các nhà lãnh đạo, quản lý phải có một cái nhìnthông suốt, nắm chắc bản chất, nội dung vấn đề cũng như các học thuyết, mô hìnhquản lý để có thể tìm ra cho tổ chức một phương án phù hợp với đặc điểm, điềukiện của họ Từ đó có thể phát huy hết khả năng, tiềm năng nguồn nhân lực củamình Muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn cho họ an tâm, nhiệt tình côngtác, các nhà quản trị phải biết cách động viên họ Chế độ lương bổng, đãi ngộ…phải công bằng và khoa học là nguồn động viên lớn nhất đối với người lao độngtrong giai đoạn hiện nay Nhưng về lâu dài môi trường làm việc, bản thân côngviệc là nguồn cổ vũ lớn lao, giúp cho nhân viên thoải mái, hãnh diện, thăng tiến,hăng say Vì vậy, vấn đề tạo động lực lao động là một trong những nội dung quantrọng của công tác quản trị nhân sự và cần được quan tâm cũng như đầu tư một cáchđúng mức và kịp thời

Tài chính ngân hàng là một lĩnh vực quan trọng mang tính cốt lõi trong nềnkinh tế Trong bối cảnh hội nhập quốc tế, sự canh tranh giữa các ngân hàng thươngmại ở Việt Nam đã trở nên gay gắt Việc tuyển chọn nhân sự có năng lực vào làmviệc ở các ngân hàng hiện nay đã là điều khó khăn nhưng việc làm sao cho họ gắn

bó lâu dài lại càng khó hơn Chính vì vậy, để Ngân hàng mình tồn tại và phát triểncùng với nền kinh tế thị trường như hiện nay, đòi hỏi nhà quản lý phải biết khai thác

và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực của Ngân hàng mình Muốn khai thác và sử dụng

nguồn nhân lực hợp lý và có hiệu quả thì cần thỏa mãn các nhu cầu lợi ích về vậtchất, lợi ích tinh thần cho người lao động Hay nói cách khác, cần phải có biện pháptạo động lực cho người lao động nhằm kích thích về mặt vật chất, tinh thần chongười lao động có thể phát huy được hết nội lực của bản thân mình trong lao động

và đem lại lợi nhuận cao nhất

Những năm qua, Ngân hàng TMCP Ngoại thương đã và đang triển khai nhiềuchính sách tạo động lực cho đội ngũ người lao động Công tác này đã thu đượcnhiều kết quả khả quan, nâng cao hiệu quả làm việc.Tuy nhiên vẫn còn tồn tại một

số hạn chế trong công tác này

Trên cơ sở đó, tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho ngườilao động tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Nam ĐàNẵng’’ làm đề tài nghiên cứu của mình để bày tỏ ý kiến, quan điểm cá nhân cũngnhư đề ra một số giải pháp cá nhân về việc tạo động lực cho người lao động tạiNgân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Nam Đà Nẵng

2 Lịch sử nghiên cứu vấn đề

Công tác tạo động lực cho người lao động là vấn đề quan trọng và thời gianqua đã được quan tâm nghiên cứu trong và ngoài nước Qua tìm hiểu cho thấy đã cókhá nhiều tác giả nghiên cứu về đề tài này Tuy nhiên tôi chỉ xin trình bày một sốcông trình nghiên cứu trong phạm vi mà tôi tiếp cận được

Một số công trình tiêu biểu trong nước:

- Luận án Tiến sĩ “Nghiên cứu các nhân tố tạo động lực lao động tại các công

ty đa và xuyên quốc gia tại Việt Nam” của tác giả Phạm Thị Hường, trường Đại họcKinh tế Quốc dân (năm 2021) Tác giả đã hệ thống hóa một cách cơ bản lý luận vềđộng lực và tạo động lực lao động; phân tích các học thuyết tạo động lực theothuyết nội dung, thuyết quá trình với từng nhóm tác giả tiêu biểu để thấy được ưu vànhược điểm của từng loại học thuyết Luận án cũng củng cố quan điểm cho rằng ởcác nước đang phát triển, nền tảng về tạo động lực lao động của nhân viên có thểkhác với các nước phát triển (Ozsoy, 2019) Vì vậy, các lý thuyết tạo động lực laođộng được đề xuất ở các nước phát triển cần được thử nghiệm ở các nước đang và

kém phát triển, thử nghiệm trên các nền văn hóa khác nhau, các nhóm nghề nghiệp,tính cách khác nhau (Gokce và cộng sự, 2010; Kjeldsen, 2012; Ozsoy, 2019) Luận

án đã đề xuất xây dựng và cải thiện chính sách đãi ngộ tài chính: công khai, minhbạch, công bằng trong quy trình, chính sách trả lương, thưởng để nhân viên nắm rõ.Đồng thời xây dựng và cải thiện chính sách đào tạo – thăng tiến, xây dựng môitrường làm việc năng động, cạnh tranh công bằng, tạo nhiều cơ hội để nhân viênđược thể hiện bản thân và thỏa mãn nhu cầu thăng tiến Luận án cũng xây dựng hệthống văn hóa doanh nghiệp nhất quán, quan tâm tới trải nghiệm nhân viên (EX),khuyến khích người lao động tham gia vào các hoạt động tình nguyện, hoạt động xãhội Xây dựng một bộ quy tắc ứng xử, thể hiện tính đồng nhất trong quan hệ, cư xửgiữa các nhân viên

- Luận án tiến sỹ “Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong cácdoanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội và ở Việt Nam đến năm 2020” của Vũ Thu Uyên,Trường đại học Kinh tế quốc dân (2008) Luận án đã hệ thống hóa những lý luận cơbản về vai trò lao động quản lý trong các doanh nghiệp Đề xuất những giải phápnhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nộiđến năm 2020

- Nghiên cứu của Nguyễn Khắc Toàn “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lựclàm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Á Châu – Chi nhánh Huế” (Tạp chíkhoa học, Đại học Huế, số 20, 2010) chỉ ra 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làmviệc của nhân viên đó là: môi trường làm việc, lương bổng và phúc lợi, cách thức bốtrí công việc, sự hứng thú trong công việc và triển vọng phát triển Kết quả nghiêncứu cũng cho thấy một số khiếm khuyết trong công tác quản trị nhân sự mà ngânhàng cần quan tâm giải quyết

Một số công trình tiêu biểu ngoài nước:

- Tiêu biểu có các tác giả: Robert Kreitner & Angelo Kinicki, AbrahamMaslow, A.N.Leonchiev, Weiner… Các nghiên cứu này thống nhất mô tả quá trìnhhình thành động lực làm việc xuất phát từ sự nhận thức về sự thiếu hụt nhu cầu nào

đó, tạo ra trạng thái cảm xúc phản ứng với sự thiếu hụt đó và làm nảy sinh động lực

thôi thúc chủ thể thực hiện các hành vi nhằm tìm kiếm sự thỏa mãn những thiếu hụtđó.

- Kovach (1987) mô tả các thang đo tạo nên sự động viên bằng mười yếu tốđộng viên liên quan đến thuộc tính công việc Tác giả nhận thấy rằng bảng xếp hạngđược tạo bởi các giám sát viên khác biệt đáng kể so với bảng xếp hạng của các nhânviên

- Bên cạnh đó còn có Victor Vroom (1964), Vansteenkiste và đồng sự,Amabile và đồng sự, Baard và đồng sự, Wenying, Gagné and Deci, Kasser vàRyan Các nghiên cứu này đều đi đến kết luận rằng, động lực làm việc có ảnhhưởng không nhỏ tới kết quả và hiệu quả công việc của người lao động và độnglực được thúc đẩy bởi những nhân tố bên trong người lao động sẽ có hiệu quả hơn

là từ những tác động bên ngoài của tổ chức

3 Đối tượng nghiên cứu

- Công tác tạo động lực cho đội ngũ người lao động tại Ngân hàng TMCPNgoại thương Việt Nam – chi nhánh Nam Đà Nẵng

5 Phương pháp nghiên cứu

Báo cáo sử dụng nhiều phương pháp khác nhau và có sự phối hợp nhuầnnhuyễn giữa các phương pháp:

- Phương pháp phân tích tài liệu

- Phương pháp thu thập thông tin

- Đề tài đã xây dựng và làm rõ được cơ sở lý luận về vấn đề tạo động lực làmviệc cho người lao động, chỉ ra các biểu hiện động lực làm việc của người lao động

và chỉ ra các nhân tố tác động tới động lực làm việc của người lao động

- Đề tài đã khái quát được mô hình nghiên cứu về động lực và các nhân tố tácđộng tới động lực làm việc của người lao động

- Làm phong phú thêm tài liệu cho người đọc nghiên cứu, phục vụ cho côngtác quản lý, đồng thời tổng hợp và bổ sung các kiến thức liên quan đến vấn đề tạođộng lực nguồn nhân lực

Về mặt thực tiễn:

- Đề tài là nguồn cung cấp thông tin, tư liệu tham khảo Giúp cơ quan, tổ chứchiểu rõ hơn về tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho đội ngũ người laođộng tại cơ quan Từ đó giúp cải thiện công tác sao cho phù hợp, nâng cao chấtlượng và hiệu quả làm việc của đội ngũ người lao động, đem lại hiệu quả cao nhấtcho công tác này

7 Đóng góp mới của luận văn

- Rút ra được những nguyên nhân dẫn đến thành công và hạn chế trong việctạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam –chi nhánh Nam Đà Nẵng

- Luận văn sẽ đề xuất được các giải pháp giúp ngân hàng ngày một hoàn thiệnhơn về công tác tạo động lực cho người lao động

8 Bố cục

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận thì nội dung bài báo cáo gồm 3 chươngChương 1: Cơ sở lí luận về công tác tạo động lực cho đội ngũ người lao động.Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Ngânhàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Nam Đà Nẵng

Chương 3: Phương hướng, giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quảcông tác tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương ViệtNam – Chi nhánh Nam Đà Nẵng

1.1.1 Khái niệm động lực và động lực lao động

Theo Lindner (1998) động lực là “quá trình tâm lý đưa ra mục đích và hướnghành vi, khuynh hướng hành xử theo cách có chủ đích để đạt được những nhu cầu

cụ thể chưa được đáp ứng, một nhu cầu chưa được thoả mãn và ý chí đạt được”[31]

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThSNguyễn Vân Điềm: “ Động lực lao động là sự khát khao, tự nguyện của người laođộng để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu, kết quả đó.”[4,tr.143]

Theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn trường Đại học Kinh

tế Quốc dân: “ Động lực lao động là những nhân tố ở bên trong nhằm kích thích conngười nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểuhiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đượcmục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” [7,tr.89]

Kelly P (2015) cho rằng “động lực là bất cứ điều gì ảnh hưởng đến lựa chọn củachúng ta và tạo ra định hướng, cường độ và sự bền bỉ trong hành vi của chúng ta” [32]

Động lực lao động mang đặc tính không bị ép buộc hay phụ thuộc vào ngườilao động, người lao động luôn làm việc hăng say khi họ cảm thấy thích thú hoặcmong muốn đạt được mục đích từ công việc ấy Và khi làm việc một cách hào hứngnhư vậy họ có thể đạt được kết quả thực hiện công việc một cách tốt nhất

1.1.2 Khái niệm tạo động lực

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Th.s Nguyễn Vân Điềm và PGS.TSNguyễn Ngọc Quân viết năm 2007 cho rằng tạo động lực là tất cả những hoạt độngdoanh nghiệp có thể thực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả nănglàm việc tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động Tạođộng lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong laođộng Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đóphụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như một nhân tố cho sự phát triển của xãhội Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tănghoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trongnhững chức năng cụ thể [129]

Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của công việc, của kết quả thựchiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng Sự hấp dẫn càng lớn thì lợi ích đemlại cho người lao động càng lớn, khi đó người lao động càng hăng say làm việc để

có thể đạt được lợi ích đó

Theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn trường Đại học Kinh

tế Quốc dân: “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biệnpháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động

1.1.3 Khái niệm nhu cầu

Theo V.I.Lenin: Đảm bảo đời sống đẩy đủ và sự phát triển tự do và toàn diệncho các thành viên trong xã hội nhất là người lao động thì không chỉ là thỏa mãn

nhu cầu mà nó còn đảm bảo hạnh phúc, tạo điều kiện cho họ phát triển toàn diện,đảm bảo bình đẳng xã hội gắn liền hạnh phúc và tự do của họ.

Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn và PGS.TS Phạm Thúy Hương “Nhu cầu đượchiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần mà làm cho một số hệ quả (tức là

hệ quả của việc thực hiện nhu cầu) trở nên hấp dẫn hơn [9,tr.266]

Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn,nguyện vọng của con người và vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Tùytheo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người

có những nhu cầu khác nhau

Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động Nhu cầu càng cấp bách thìkhả năng chi phối con người càng cao Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầuđồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân (trong trường hợp này, nhậnthức có sự chi phối nhất định: nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thoả mãnnhu cầu)

Nhu cầu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt hay mấtcân bằng của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống Nhu cầutối thiểu hay còn gọi là nhu yếu đã được lập trình qua quá trình rất lâu dài tồn tại,phát triển và tiến hóa

Nhu cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lý nói chung, đến hành vi củacon người nói riêng Nhu cầu được nhiều ngành khoa học quan tâm nghiên cứu và

sử dụng ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong đời sống, xã hội

Có nhiều cách phân loại nhu cầu:

- Nếu căn cứ vào tính chất, ta có: nhu cầu tự nhiên và nhu cầu xã hội

- Nếu căn cứ theo đối tượng thỏa mãn nhu cầu, ta có: nhu cầu vật chất và nhucầu tinh thần

- Nếu căn cứ vào mức độ, khả năng thỏa mãn nhu cầu thì bao gồm: nhu cầubậc thấp nhất(gọi là nhu cầu sinh lý cơ thể) Nhu cầu thứ hai là nhu cầu vận động.Nhu cầu bậc cao nhất (gọi là nhu cầu sáng tạo) Ta thấy, nhu cầu vận động và nhu

cầu sáng tạo là hai hệ thống nhu cầu khó thỏa mãn hơn, song nếu biết định hướngthì có thể tạo ra động lực mạnh mẽ thúc đẩy họ tham gia lao động

Nhìn chung, trong ba cách phân loại trên thì mỗi cách có ưu điểm riêng đểlàm rõ thêm hệ thống nhu cầu Thuy nhiên, sự phân chia thành ba cách cũng chỉ làtương đối, trong thực tế chúng hòa quyện lẫn vào nhau, khó phân tích rõ ràng

1.1.4 Khái niệm người lao động

Theo Luật Lao động của Quốc hội khóa XIV, kỳ họp thứ 8, số45/2019/QH14 ngày ngày 20 tháng 11 năm 2019 quy định:

Theo khoản 1 Điều 3 Bộ luật lao động 2019 quy định Người lao động nhưsau: “Người lao động là người làm việc cho người sử dụng lao động theo thỏathuận, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành, giám sát của người sử dụng laođộng.”

1.2 CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC

1.2.1 Hệ thống nhu cầu Maslow

Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những môhình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân Nhà tâm lýhọc người Mỹ đã xem xét những vấn đề này và đi đến kết luận rằng con người cónhững cấp độ khác nhau về nhu cầu Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏamãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành động lực thúc đẩy Sau khi một nhucầu được đáp ứng, nhu cầu khác sẽ xuất hiện Kết quả là con người luôn luôn cónhững nhu cầu chưa được đáp ứng và nhu cầu này được thúc đẩy con người thựchiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng Ông nhấn mạnh rằng trong mỗicon người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu, thứ tự

từ thấp đến cao như sơ đồ dưới đây:

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực, PGS,TS Lê Thanh Hà (2012), NXB Lao

động – Xã hội, Hà Nội)

Sơ đồ 1.1 Tháp nhu cầu Maslow

Nhu cầu sinh lý: Là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở, chỗ ngủ

và các nhu cầu cơ thể khác Ở vị trí thấp nhất trong hệ thống, đây là nhu cầu mà conngười luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên bởi các nhu cầu này là duy trì sự tồn tại

tự nhiên của cơ thể, chi phối những mong muốn của con người Do vậy, con người

sẽ tìm mọi cách để thỏa mãn, sau đó mong muốn đạt đến những nhu cầu khác caohơn

Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu bao gồm an ninh và bảo vệ khỏi những nguyhại về thể chất và tình cảm Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh

lý được thỏa mãn Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối vớinhững dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa đến bản thân, người lao động sẽkhông thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việctrong điều kiện an toàn

Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện

và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác Hay nói cách khác là nhu cầubạn bè, giao tiếp Khi đã thỏa mãn các nhu cầu sinh lý, được an toàn thì ngay lậptức nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu Các nhu cầu xã hội hay tình cảm lúc đó

sẽ trở nên quan trọng, đó là nhu cầu được yêu thương, có tình bạn và được là thànhviên của một tập thể nào đó

Nhu cầu được tôn trọng: Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được tôn trọng hay thừanhận đối với năng lực, kiến thức và tài năng của một cá nhân nào đó Một nhân viênnhận được sự tôn trọng từ cấp trên và đồng nghiệp sẽ tạo động lực để làm việc hănghái hơn, cảm nhận sẽ muốn gắn bó lâu dài cùng tập thể công ty.

Nhu cầu tự chứng tỏ mình: là mức cao nhất trong hệ thống phân loại nhu cầucủa Maslow và Maslow đánh giá rằng chỉ 1% dân số trưởng thành đã từng đạt đếnmức độ tự hoàn thiện Nó thể hiện nhu cầu được phát huy các tiềm năng, phát triểnnăng lực và trở thành một con người tốt hơn, được đào tạo để đáp ứng những nhiệm

vụ đầy thử thách và có sự thăng tiến

Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏamãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân

sẽ đi theo thức bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏamãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo rađộng lực Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cầnphải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏamãn các nhu cầu ở bậc đó

1.2.2 Học thuyết 2 yếu tố của Frederick Herzberg

Frederick Herzberg (1923 -2000) là một nhà tâm lý học người Mỹ được coi

là một trong những tên tuổi có ảnh hưởng nhất đến khoa học quản trị trong lịch sửvới thuyết về hai nhóm nhân tố, duy trì và động viên Năm 1959, F.Herzberg và cáccộng sự của mình đi đến kết luận quan trọng khi vạch ra hai mảng nội dung quantrọng trong việc thúc đẩy, động viên tinh thần làm việc của người lao động sau khiphỏng vấn điều tra chuyên sâu với hơn 200 kỹ sư và kế toán của các ngành kinh tếkhác nhau trên toàn nước Mỹ:

Bảng 1.1: Các nhân tố động viên và nhân tố duy trì của Herzberg

Các nhân tố động viên Các nhân tố duy trì

 Sự giám sát công việc

 Tiền lương

 Các quan hệ lãnh đạo và đồngnghiệp

 Các điều kiện làm việc

(Nguồn: Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, NXB Phương Đông, 2010)

Nhóm nhân tố động viên như là môi trường làm việc thách thức, sự ghi nhậnthành tích của cá nhân, trách nhiệm, cơ hội làm điều gì có ý nghĩa, sự tham gia trongquá trình ra quyết định và cảm giác về tầm quan trọng của bản thân trong tổ chức.Những nhân tố này mang lại cảm giác tích cực tới từ bản thân công việc của người laođộng chứ không tới từ đâu khác, và chúng mang lại sự ghi nhận thành quả và sự thúcđẩy cho phát triển cá nhân Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thìdẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực cho người laođộng

Nhóm nhân tố duy trì như là vị trí làm việc, sự ổn định nghề nghiệp, lương,thưởng, điều kiện làm việc đảm bảo, bảo hiểm, và đãi ngộ khác Những nhân tố nàythường không mang lại cảm giác tích cực hoặc động lực cao hơn từ người lao độngnhưng chúng lại có thể dẫn đến cảm giác tiêu cực nếu thiếu Nhóm này không thuộcnội tại, bản chất của công việc mà nằm ngoài công việc, liên quan đến chính sáchcủa doanh nghiệp, các hoạt động giám sát, hay lương thưởng, đãi ngộ Chúng đemlại cơ chế thưởng phạt thúc đẩy người lao động phải làm việc

F.Herzberg cho rằng nhóm nhân tố duy trì với những vấn đề của mình cầnđược giải quyết thật tốt bởi những cơ chế hợp lý để tránh gây cảm giác tiêu cựctrong người lao động bởi duy nhất chúng tạo ra điều đó Học thuyết này đã giúp chocác nhà quản lý nhận ra được vai trò của việc tạo động lực cho người lao động và có

ý nghĩa rất lớn giúp các nhà quản lý quản trị được nhân lực hiệu quả, cụ thể:

- Bên cạnh các lợi ích về mặt vật chất như tiền lương, thưởng, phụ cấp còn

có một loạt các yếu tố khác tạo động lực như: trách nhiệm, thành tích, sự thăng tiến,bản thân công việc, sự công nhận… các yếu tố này có tác động trực tiếp đến ngườilao động

- Làm phong phú công việc là một trong những nhân tố quan trọng để tạođộng lực

- Các nhà quản lý cấp cao chủ yếu tác động vào yếu tố duy trì, các nhà quản

lý cấp trung tác động đến các yếu tố thúc đẩy, động viên nên tạo động lực có vai tròrất quan trọng đối với đội ngũ quản lý

1.2.3 Học thuyết kì vọng của Victor Vroom

Victor Vroom là một giáo sư về quản trị kinh doanh tại trường Quản lý Yalethuộc Đại học Yale danh tiếng của Hoa Kỳ, nổi tiếng với những nghiên cứu về tạođộng lực cho người lao động trên khía cạnh quan tâm tới kỳ vọng của họ với kếtquả trong tương lai để từ đó đưa ra quyết định hành động Học thuyết được đề cậptới lần đầu trong cuốn sách “Work and Motivation” ( Công việc và động lực), đượcxuất bản năm 1964 bởi nhà xuất bản McGraw Hill Học thuyết xoay quanh 3 yếu tốchính: Kỳ vọng kết quả công việc (expectancy), niềm tin về phần thưởng(instrumentality), và sức hấp dẫn của phần thưởng có giá trị (valance) Công thứcđược Vroom xây dựng để nêu bật mối quan hệ giữa các yếu tố đó được trình bàytheo mô hình ở sơ đồ bên dưới:

= X X

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Sơ đồ 1.2: Công thức Vroom

Trong học thuyết kì vọng, những thành phần của phép tính trên được Vroomgiải thích như sau:

Hấp lực (Phần thưởng

sẽ có giá trị)

Niềm tin (Kết quả tốt

sẽ cóthưởng)

Kỳ vọng(Nỗ lực sẽtạo ra kết quảtốt)Động lực

làm việc

- Kỳ vọng: là niềm tin của người lao động rằng những nỗ lực mà họ bỏ ra sẽtạo ra những kết quả công việc như mong đợi, sở dĩ có được niềm tin này là dongười lao động dựa trên kinh nghiệm quá khứ, sự tự tin (đôi khi có phần thái quá)

và những khó khăn có thể nhận thấy về việc đạt kết quả, mục tiêu theo yêu cầu đểđặt kỳ vọng cho chính bản thân mình

- Niềm tin: là cảm giác của người lao động rằng nếu họ đạt được những mụctiêu đề ra cho cộng việc thì họ sẽ nhận được phần thưởng nào đó dưới dạng tănglương, khuyến mãi, hoặc sự công nhận nào đó, sở dĩ có được cảm giác này là doniềm tin cá nhân đó có với ban lãnh đạo doanh nghiệp, hay sự tự kiểm soát qua giaokèo hợp đồng hay những chính sách chính thống của doanh nghiệp

- Hấp lực: Là sức hấp dẫn mà người lao động gán cho giá trị phần thưởng mà

họ nhận được Từ đây, người lao động được thúc đẩy hoạt động nhiệt tình, năng nổhơn để đạt được mục tiêu trong công việc

Khác với Maslow, Victor H Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việccủa con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyếtđịnh bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Do đó

để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, người quản lý phải làmcho người lao động thấy rõ được mối quan hệ giữa sự nổ lực và thành tích, giữathành tích với kết quả và phần thưởng, đồng thời đưa ra các phần thưởng cả về vậtchất lẫn tinh thần tương xứng với thành tích mà người lao động đạt được đặc biệtphải phù hợp với nhu cầu, mong muốn của người lao động

1.2.4 Học thuyết công bằng của Stacy Adam

Theo J.Stacy Adam (1963), người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xửcông bằng và đúng đắn trong tổ chức Người lao động luôn có xu hướng so sánh sựđóng góp của họ và những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi củangười khác và họ luôn muốn được đối xử một cách công bằng gồm cả công bằngbên trong và công bằng bên ngoài

Công bằng bên trong nghĩa là người lao động luôn muốn được đánh giáchính xác những thành tích mà họ đóng góp cho doanh nghiệp và được nhận mức

lương thưởng, chế độ đãi ngộ xứng đáng với những công sức mà họ đã bỏ ra Nếungười lao động cho rằng những gì họ nhận được không xứng đáng với công sức họ

bỏ ra thì sẽ gây ra sự bất mãn từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng, thậm chí họ

sẽ rời bỏ doanh nghiệp, và ngược lại, nếu họ cảm thấy những phần thưởng và đãingộ xứng đáng với những gì họ cống hiến thì họ sẽ làm việc năng suất hơn Do đó

để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng gópcủa cá nhân và các quyền lợi mà các cá nhân đó được hưởng Tiến hành chi trảlương, thưởng phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc bên cạnh đó cầnphải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể với bất kì lí

do nào như giới tính, dân tộc hoặc tôn giáo

1.2.5 Học thuyết ba nhu cầu của David McCelland

David McCelland (1917 – 1998) là một nhà tâm lý học người Mỹ, được biếtđến là một trong những tác giả được trích dẫn nhiều nhất trên thế giới trong lĩnh vựctâm lý học và tạo động lực Ông nổi bật với lý thuyết về ba nhu cầu cơ bản của conngười: Nhu cầu thành tích (Achievement need), nhu cầu quyền lực (power need) vànhu cầu liên minh (affiliation need) mà ông chính thức đề cập lần đầu trong tácphẩm “Achieving Society” (Xã hội thành tích) được xuất bản năm 1961 bởi nhàxuất bản Macmillan, NewYork Theo ông, mỗi con người không cần tính đến giớitính, văn hóa hay độ tuổi của họ, sẽ đều có nhu cầu trên khác nhau tùy theo nhữngđộng cơ nổi trội thúc đẩy riêng có

- Nhu cầu thành tích: Một người có nhu cầu thành tích thường mong muốnhoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nổ lực của mình, thích thànhcông khi cạnh tranh và cần nhận được phản hồi về kết quả công việc của mình mộtcách rõ ràng

- Nhu cầu quyền lực: Những người có nhu cầu quyền lực mong muốn tácđộng, ảnh hưởng và kiểm soát tài nguyên, kiểm soát con người nếu có lợi cho họ

- Nhu cầu liên minh: Mong muốn có một mối quan hệ gần gũi và thân thiệnvới mọi người xung quanh Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì nhau

Thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng mối quan hệ trên tinh thầnhiểu biết lẫn nhau

Thuyết nhu cầu của McClelland là thuyết quản trị mà lãnh đạo có thể lựa

chọn cách thức quản trị nhân lực phù hợp với nhân sự ở từng nhóm để tạo động lựcthúc đẩy họ làm việc hiệu quả hơn

1.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

1.3.1 Các yêu tố thuộc về bản thân người lao động

1.3.1.1 Hệ thống nhu cầu:

Nhu cầu được coi là những đòi hỏi mong ước của con người xuất phát từnhững nguyên nhân khác nhau, tâm sinh lý xã hội nhằm đạt một mục đích nào đó.Mặt khác, con người có một hệ thống nhu cầu khác nhau từ những nhu cầu từ bậcthấp đến nhu cầu bậc cao để nắm bắt được động lực lao động của người lao độngnhà quản lý cần phải hiểu được hệ thống nhu cầu này

Khi nhu cầu của người lao động không được đáp ứng sẽ dẫn đến trạng tháicăng thẳng khi làm việc Vì vậy khi một cá nhân làm việc chăm chỉ người quản lýphải nghĩ tới việc họ đang bị chi phối bởi sự mong muốn đạt được mục tiêu nào đó,một nhu cầu nào đó mà họ cho là có giá trị Thông thường nhu cầu của người laođộng thể hiện qua những suy nghĩ, hành động của họ, bao gồm:

- Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần: Người lãnh đạo phải đảm bảo đượccho người lao động duy trì cuộc sống và có thể tạo ra được của cải vật chất Ngoài

ra họ còn mong muốn được tạo ra giá trị lợi ích cho bản thân và xã hội

- Nhu cầu học tập và nâng cao trình độ: Khi xã hội ngày càng phát triển thìviệc học tập và nâng cao trình độ rất quan trọng đối với người lao động Đó là điềukiện tiên quyết để người lao động có việc làm ổn định, thu nhập tốt hơn Vì thếngười lao động luôn mong muốn được học tập, nâng cao trình độ để đáp ứng đượcyêu cầu công việc và khẳng định vị thế của mình trong xã hội

- Nhu cầu công bằng xã hội: Đây là nhu cầu cấp bách và lâu dài của ngườilao động Người lao động cần hiểu và quan tâm đến nhu cầu này của người lao động

để xây dựng môi trường lao động công bằng, hạn chế mọi bất công và tiêu cựctrong lao động.

1.3.1.2 Đặc điểm cá nhân của người lao động:

Giới tính, độ tuổi, mục tiêu, nguyện vọng, sở thích, điều kiện sống… củatừng cá nhân cũng tác động không nhỏ đến động lực lao động Nếu biết rõ đặc điểm

cá nhân của người lao động để bố trí công việc hợp lý sẽ có tác dụng to lớn đến việctạo động lực cho họ Mặt khác nếu nhà quản lý biết kết hợp giữa mục tiêu cá nhân

và mục tiêu của tổ chức, hướng mục tiêu cá nhân vào mục tiêu của tổ chức sẽ khiếncho người lao động gắn bó, tận tụy với tổ chức và công việc Trong đó đặc biệt làmục tiêu cá nhân Do vậy tổ chức cần phải hiểu rõ mục tiêu của mỗi cá nhân và phải

có những biện pháp để để hướng mục tiêu cá nhân phù hợp vói mục tiêu của tổchức Vì vậy mà các nhà quản lý phải luôn quan tâm, tiếp cận và tìm hểu đến nhữngngười lao động của mình

1.3.1.3 Năng lực thực tế của người lao động:

Bao gồm những kiến thức, kinh nghiệm mà họ đã đúc kết được trong suốtquá trình học tập và lao động Mỗi người lao động có những khả năng riêng nênđộng lực khiến họ làm việc tích cực hơn cũng khác nhau, khi họ có đầy đủ điều kiện

để phát huy khả năng của mình thì động lực lao động sẽ tăng lên Thông thườngngười có khả năng, kinh nghiệm càng cao thì hiệu suất làm việc trong lĩnh vựcchuyên môn của họ càng tốt, họ luôn tự tin và làm chủ công việc Năng lực vừa làyếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện

Năng lực là cơ sở để tạo ra khả năng cho con người Đánh giá đúng năng lựccủa nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhân viên trong doanh nghiệp Vìvậy, trong quá trình làm việc các nhà quản lý luôn thiết kế công việc, bố trí ngườilao động vào công việc phù hợp với năng lực, khả năng của họ để có điều kiện duytrì và phát triển năng lực chuyên môn của mình

1.3.1.4 Tính cách cá nhân của người lao động:

Đây là yếu tố cá nhân bên trong mỗi con người và được thể hiện quan điểmcủa họ trước một sự việc, sự kiện nào đó Quan điểm của người lao động có thể

mang tính tích cực hoặc tiêu cực do vậy tạo động lực cho người lao động còn chịumột phần ảnh hưởng từ tính cách của họ Khi người lao động có quan điểm, thái độđúng đắn thì hành vi của họ sẽ theo chiều hướng tích cực, qua đó họ sẽ nâng caođược năng suất lao động và chất lượng công việc

1.3.2 Các yếu tố thuộc về công việc

Mỗi công việc đều có những đặc điểm, đặc thù riêng do đó nó ảnh hưởng rấtnhiều đến động lực lao động của người lao động Muốn vậy các nhà quản lý cầnphải quan tâm đến các yếu tố như: tính hấp dẫn của công việc, điều kiện làm việc

1.3.2.1 Tính hấp dẫn của công việc:

Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thỏa mãn đối với công việc của nhânviên Sự thỏa mãn được thể hiện ở thái độ của người đó trong quá trình làm việc

Tính hấp dẫn của công việc không chỉ là một công việc như mong muốn mà

nó còn là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trìnhlàm việc, những phần thưởng, trợ cấp đối với công việc Tất cả những vấn đề nàyđều tạo động lực cho nhân viên trong công việc

1.3.2.2 Điều kiện làm việc:

Khi người lao động làm việc trong một điều kiện an toàn, không ảnh hưởngtới sức khoẻ thì họ sẽ yêu thích công việc hơn và làm việc tốt hơn, động lực laođộng cũng được tăng cường hơn

Bên cạnh đó trình độ công nghệ, máy móc, trang thiết bị phục vụ công việc đều ảnh hưởng lớn tới tâm sinh lý, tình cảm, thái độ và khả năng sáng kiến củangười lao động Người lao động làm việc được cung cấp đầy đủ trang thiết bịphương tiện, máy móc, thiết bị an toàn, điều kiện và thông khí làm việc thoải mái sẽphát huy được hiệu quả tốt hơn

1.3.3 Các yếu tố thuộc về tổ chức

Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo và quyền lựcnhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức có vai trò quyết định đếntoàn bộ hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức hợp lý, quyền hạn và trách nhiệmcủa mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, linh hoạt, không

chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ làm cho người lao động thấy rõđược vị trí của mình trong tổ chức và từ đó sẽ chủ động thực hiện nhiệm vụ mộtcách nhanh chóng và hiệu quả cao Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý dẫnđến sự trì trệ, làm việc kém hiệu quả.

Chính sách đãi ngộ về vật chất phải đảm bảo các chế độ tiền lương, phụ cấp,điều kiện và phương tiện làm việc, nhà ở,… đối với người lao động Tiền lươngphải thật sự trở thành bộ phận cơ bản trong thu nhập Tiền lương là đòn bẩy kinh tếmạnh mẽ nhất để kích thích người lao động ở một nước đang phát triển như ViệtNam làm việc với năng suất và hiệu quả

Văn hóa tổ chức được hình thành trong cả một quá trình kể từ khi thành lập

tổ chức, bao gồm hệ thống các giá trị, các chính sách, các lề lối, tác phong làm việc

và các quan hệ trong tổ chức trong sáng, lành mạnh sẽ tạo ra môi trường làm việctốt, từ đó lôi cuốn các lao động làm việc và cống hiến cho tổ chức, giữ chân nhânviên trung thành với tổ chức Văn hóa tổ chức được xây dựng bởi cả một tập thể,trong cả một quá trình lâu dài, khi người lao động làm việc trong tổ chức họ sẽ vàonhịp với môi trường văn hóa ở đây Do đó nếu văn hóa công ty lành mạnh, nhiềubản sắc, người lao động đoàn kết, trung thành sẽ là động lực lớn để họ muốn gắn bólâu dài với đồng nghiệp, với tổ chức

Bên cạnh đó, phong cách lãnh đạo còn là một nhân tố quan trọng trong quản

lý, nó không chỉ thể hiện tính khoa học, tổ chức mà còn thể hiện tài năng, chí hướng

và nghệ thuật chỉ huy của người lãnh đạo Nhân cách của người lãnh đạo là sựthống nhất giữa tài và đức Tài và đức của người lãnh đạo tạo nên uy tín và tínnhiệm của mọi người Trong giai đoạn hiện nay, người lãnh đạo phải có tâm và cótầm, phải biết nhìn xa trông rộng, có quan điểm đúng đắn hướng tới sự sáng tạo,năng động, hiệu quả và chất lượng Một tập thể, doanh nghiệp có được người lãnhđạo như vậy sẽ là một tập thể phát huy được sự đoàn kết, nhất trí, đồng lòng và cótrách nhiệm với công việc, có động lực để làm việc và cống hiến cho sự phát triểncủa tổ chức Việc người lãnh đạo sử dụng phong cách lãnh đạo có phù hợp với điều

kiện, hoàn cảnh của tổ chức hay không cũng có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tạođộng lực trong tổ chức.

Cuối cùng, chính sách nhân sự cũng là một nhân tố ảnh hưởng đến công táctạo động lực cho người lao động Chính sách nhân sự là các chính sách do ban lãnhđạo đề ra trên cơ sở phù hợp với pháp luật được áp dụng đối với người lao độngtrong tổ chức gồm vấn đề trả lương, thuyên chuyển công việc, đề bạt, khen thưởng

kỷ luật…các chính sách này hướng vào việc đạt được mục tiêu của tổ chức Hệthống chính sách này góp phần rất nhiều trong việc thu hút và giữ nhân tài đồngthời tạo động lực cho người lao động Vì vậy các chính sách nhân sự phải khoa học,

rõ ràng, linh hoạt, công bằng…như vậy mới có tác dụng tạo động lực cho người laođộng

1.4 NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.4.1.Tạo động lực từ vật chất

Kích thích bằng vật chất là việc dùng các lợi ích vật chất để thỏa mãn nhucầu của con người Đó là những lợi ích về mặt tài chính liên quan đến tiền hoặc hiệnvật để giúp người lao động đảm bảo cuộc sống của họ và gia đình Đây là một độnglực quan trọng thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc, phấn đấu để đạt kết quảcao Kích thích vật chất bao gồm kích thích về tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp vàphúc lợi

1.4.1.1 Tạo động lực lao động thông qua hệ thống tiền lương

Theo Luật Lao động của Quốc hội khóa XIV, kỳ họp thứ 8, số45/2019/QH14 ngày ngày 20 tháng 11 năm 2019 quy định:

Theo khoản 1 điều 90 quy định: “Tiền lương là số tiền mà người sử dụng laođộng trả cho người lao động theo thỏa thuận để thực hiện công việc, bao gồm mứclương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác”

Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động, là mốiquan tâm hàng đầu của người lao động Tiền lương có quan hệ trực tiếp và có ý

nghĩa quyết định đối với việc bồi dưỡng thể lực, trí lực và kích thích tính tích cực,

tự giác của người lao động Nó giúp người lao động và gia đình họ trang trải chitiêu, sinh hoạt và các dịch vụ cần thiết, đồng thời cũng là khoản tiền đảm bảo chongười lao động tái sản xuất sức lao động

Về bản chất tiền lương chưa phải là động lực Khi tiền lương quá thấp, không

đủ để người lao động tái sản xuất sức lao động, không đủ cho họ chi tiêu trang trảicho gia đình thì tiền lương không thể trở thành động lực cho người lao động được,thậm chí còn triệt tiêu động lực Ngược lại, tiền lương chỉ trở thành động lực khi nóđáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao động, tạo cho họ sự an tâm về khoản thunhập của mình Tiền lương càng cao thì càng kích thích người lao động làm việchăng hái và dẫn đến đạt hiệu quả tốt Mặt khác, tiền lương còn thể hiện giá trị côngviệc, giá trị địa vị của người lao động trong gia đình, với tổ chức và xã hội Do đótiền lương luôn là mục tiêu lao động hàng đầu của đa số người lao động

Theo Maslow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm 5 nhóm, trong đó có nhu cầusinh lý hay nhu cầu vật chất đứng ở vị trí thứ nhất Trong doanh nghiệp, tiền lươngngười lao động nhận được chính là hình thức cơ bản nhất của sự thỏa mãn về nhucầu sinh lý hay nhu cầu vật chất Tiền lương có thực sự là đòn bẩy kinh tế haykhông hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thỏa mãn nhu cầu vật chất của người laođộng bằng chính khoản tiền lương mình nhận được

Để tiền lương thực sự phát huy được vai trò của nó thì phải tuân thủ cácnguyên tắc sau:

+ Tạo sự công bằng bên trong doanh nghiệp, đảm bảo trả lương phải dựa trênkết quả lao động của nhân viên và công bằng giữa nhân viên với nhau Sự côngbằng sẽ khuyến khích người lao động hăng hái làm việc và phải đảm bảo trả lươngtương ứng với kết quả sản xuất kinh doanh

+ Tạo sự công bằng bên ngoài, đảm bảo có sự công bằng so với thị trườnglao động

1.4.1.2 Tạo động lực lao động thông qua thưởng

Theo Luật Lao động của Quốc hội khóa XIV, kỳ họp thứ 8, số45/2019/QH14 ngày ngày 20 tháng 11 năm 2019 quy định:

Theo khoản 1 điều 104 quy định: “Thưởng là số tiền hoặc tài sản bằng cáchình thức khác mà người sử dụng lao động thưởng cho người lao động căn cứ vàokết quả sản xuất, kinh doanh, mức độ hoàn thành công việc của người lao động”

Bên cạnh hình thức khuyến khích bằng tiền lương thì thưởng cũng có tácdụng kích thích lao động to lớn Thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng giúpthỏa mãn một phần nào đó về nhu cầu vật chất và cũng có tác dụng khích lệ tinhthần lao động ngoài ra cũng là thể hiện sự quan tâm, công nhận năng lực cũng nhưnhững đóng góp của người lao động Khoản tiền thưởng sử dụng đúng cách, kịpthời sẽ có tác dụng thôi thúc lòng nhiệt huyết, sự nỗ lực phấn đấu, tinh thần tráchnhiệm của người lao động để thi đua hoàn thành kế hoạch Thưởng là một trongnhững bỉện pháp khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả sản xuất, đảmbảo yêu cầu về chất lượng, thời gian hoàn thành công việc Việc xây dựng hệ thốngtiền thưởng công bằng, phù hợp sẽ thực sự trở thành công cụ kích thích người laođộng làm việc hiệu quả

Để tạo động lực thông qua thưởng thì phải đảm bảo nguyên tắc sau:

+ Thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân Thưởngphải công bằng, hợp lý, khi đó người lao động sẽ thấy được kết quả mà mình nỗ lựcđạt được thật sự xứng đáng và họ có thể tự hào về điều đó, tạo cho người lao độngphấn khởi, thoả mãn với công việc

+ Tiền thưởng phải tạo nên một cảm giác có ý nghĩa về mặt tài chính, vớimức thưởng nhận được người lao động có thể thực hiện được một việc gì đó có ýnghĩa trong cuộc sống hàng ngày

+ Tiền thưởng phải dựa trên những căn cứ nhất định, yêu cầu này đòi hỏiphải có những tiêu chuẩn thưởng nhất định

+ Thời gian giữa điểm diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm thưởngkhông nên quá dài

1.4.1.3 Tạo động lực lao động thông qua phụ cấp

Theo Thông tư số 23/2015/TT-BLĐTBXH ngày 23 tháng 6 năm 2015 quyđịnh:

Theo điểm b khoản 1 điều 3 quy định: “Phụ cấp lương là khoản tiền bù đắpcác yếu tố về điều kiện lao động, tính chất phức tạp công việc, điều kiện sinh hoạt,mức độ thu hút lao động chưa được tính đến hoặc tính chưa đầy đủ trong mức lươngtheo công việc hoặc chức danh của thang lương, bảng lương”

Phụ cấp lương bao gồm: phụ cấp chức vụ, chức danh; phụ cấp trách nhiệm;phụ cấp nặng nhọc, độc hại; phụ cấp thâm niên, phụ cấp khu vực… Phụ cấp có tácdụng kích thích người lao động thực hiện tốt hơn công việc của mình trong điềukiện phức tạp, khó khăn hơn mức bình thường đồng thời cũng tạo ra sự công bằnggiữa những người lao động trong môi trường làm việc khác nhau Qua đó, giúpngười lao động yên tâm và có trách nhiệm hơn với công việc của mình

1.4.1.4 Tạo động lực lao động thông qua phúc lợi và các dịch vụ

Phúc lợi là một phần thù lao được trả một cách gián tiếp cho người lao động

dưới dạng hỗ trợ cuộc sống Theo Tổ chức Lao động quốc tế ILO, phúc lợi dành

cho người lao động là “ Các loại cơ sở vật chất, các dịch vụ, tiện nghi được xâydựng theo cam kết để tạo điều kiện cho người lao động được làm việc trong môitrường lành mạnh, cũng như tận dụng các lợi ích có sẵn để cải thiện sức khỏe, tinhthần và năng suất làm việc.”

Đây là khoản ngoài tiền công, tiền lương và các khuyến khích tài chính Phúclợi và dịch vụ cho người lao động được chia làm 2 loại đó là phúc lợi theo pháp luậtquy định và các phúc lợi tự nguyện do công ty tự thành lập, tổ chức, tuỳ vào khảnăng tài chính của công ty một phần nhằm kích thích động viên người lao động gắn

bó với doanh nghiệp, một phần là để thu hút lao động giỏi

Phúc lợi bắt buộc cho người lao động theo pháp luật quy định như: bảo hiểm

xã hội - y tế Bảo hiểm xã hội là sự bảo đảm về nhu cầu vật chất cho người lao độngkhi ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, hưu trí hoặc khi chết để góp phần ổn địnhcuộc sống của người lao động và gia đình họ Việc đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm

y tế sẽ kích thích người lao động hăng say làm việc, bởi họ cảm thấy yên tâm, cuộc

sống của họ được bảo đảm hơn khi có vấn đề gì đó xảy ra tạo cho người lao độngyên tâm làm việc Do đó các doanh nghiệp không nên trốn tránh việc đóng bảo hiểm

xã hội cho người lao động

Các chế độ bảo hiểm xã hội bao gồm: Chế độ trợ cấp ốm đau, chế độ trợ cấptai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp, chế độ hưu trí, chế độ thai sản, chế độ trợ cấp

tử tuất

Các loại phúc lợi và dịch vụ tự nguyện như phúc lợi bảo hiểm, phúc lợi vềmặt thời gian, dịch vụ ăn, ở đi lại Bên cạnh phúc lợi bắt buộc do Nhà nước quyđịnh, các doanh nghiệp thường áp dụng các loại phúc lợi và dịch vụ tự nguyện tuỳtheo khả năng tài chính của doanh nghiệp nhằm khuyến khích người lao động làmviệc, yên tâm công tác và gắn bó với doanh nghiệp như là: nghỉ phép có lương,kiểm tra sức khỏe định kì, chi phí du lịch Các loại phúc lợi và dịch vụ này nhằm

hỗ trợ phần nào những khó khăn trong cuộc sống của người lao động khi tham gialao động, tạo ra sự thoả mãn trong công việc, kích thích người lao động làm việc vàtăng năng suất lao động

1.4.2.Tạo động lực từ phi vật chất

1.4.2.1.Tạo động lực kích thích từ tinh thần

Khi xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu vật chất được đảm bảo thì nhu cầutinh thần sẽ chi phối mạnh mẽ hoạt động của con người Do vậy, sử dụng nhữngbiện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu về mặt tinh thần tức là dùng lợi ích tinh thần sẽgóp phần nâng cao tính tích cực làm việc của người lao động, phát huy sáng kiến,

áp dụng các biện pháp cải tiến kỹ thuật, các kinh nghiệm tiên tiến nhằm tăng năngsuất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh

Không khí làm việc trong doanh nghiệp có sự ảnh hưởng rất lớn đến hiệuquả làm việc của người lao động Những doanh nghiệp xây dựng được nền văn hóa

rõ ràng, có bản sắc thì luôn tồn tại và phát triển lâu dài và thậm chí còn khẳng địnhđược tên tuổi của mình trên thế giới Bầu không khí làm việc tại tổ chức được biểuhiện qua những giao tiếp thường ngày trong tập thể người lao động, mối quan hệgiữa những người lao động, giữa cấp trên và cấp dưới Nếu mối quan hệ giữa những

người lao động trong tập thể vui vẻ, đoàn kết, quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau trongcông việc và trong cuộc sống hàng ngày sẽ làm cho người lao động cảm thấy đồngnghiệp của mình thật gần gũi và thân thiết như những người thân, giúp họ gắn bóhơn với tổ chức Ngược lại, nếu tổ chức thường xuyên xảy ra mâu thuẫn, xung đột,nội bộ mất đoàn kết sẽ ảnh hưởng đến tâm lý của tập thể người lao động, công việc

vì thế sẽ kém hiệu quả Các doanh nghiệp cần tổ chức những hoạt động tập thể đểmọi người có cơ hội gần nhau hơn Bên cạnh đó người lãnh đạo phải có sự đối xửcông bằng với người lao động, hạn chế sự ganh tỵ gây mất đoàn kết nội bộ Việckhen thưởng và kỷ luật đảm bảo đúng người, đúng việc và sự đánh giá những kếtquả đóng góp của người lao động phải dân chủ, công khai, minh bạch để có nhữngkhuyến khích hợp lý

Điều kiện, môi trường làm việc cũng là yếu tố góp phần tạo động lực chongười lao động làm việc Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi đó là tạo

ra các điều kiện về công nghệ, máy móc, thiết bị tốt để phục vụ cho lao động Điềukiện và môi trường làm việc bao gồm rất nhiều yếu tố: máy móc, thiết bị phục vụcho lao động, bầu không khí trong tập thể, văn hoá công ty, thời giờ làm việc, thờigiờ nghỉ ngơi, bảo hộ lao động, chính sách về nhân sự, yêu cầu của công việc Môitrường làm việc phải bảo đảm những điều kiện thuận lợi nhất để người lao động tiếnhành quá trình lao động, để quá trình đó diễn ra liên tục, nhịp nhàng và tạo hứng thútích cực cho người lao động, để người lao động cảm thấy được tôn trọng, được pháthuy hết tiềm năng của mình Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, giúpngười lao động có nhiều khả năng tăng năng suất lao động, giảm bớt thời gian lãngphí không cần thiết, tạo ra sự thoải mái trong công việc từ đó người lao động sẽ cảmthấy hứng thú hơn với công việc, với tổ chức Đây được xem là một yếu tố quantrọng, ảnh hưởng nhiều đến năng suất và chất lượng công việc của nhân viên

Không những vậy, việc tạo ra bầu không khí thoải mái trong tập thể, tạo ravăn hoá tổ chức lành mạnh, tổ chức phục vụ nơi làm việc theo đúng yêu cầu củacông việc, mọi người giúp đỡ tương trợ lẫn nhau cũng tạo động lực làm việc chongười lao động Khi được làm trong môi trường như mong đợi, các nhân viên sẽ

cảm thấy kích thích, có nhiều cảm hứng sáng tạo, được truyền thêm động lực đểhoàn thành tốt công việc của mình Hơn nữa môi trường làm việc tốt còn tạo ra cảmgiác gắn kết giữa nhân viên và doanh nghiệp, tác động tích cực đến sức khỏe và tinhthần làm việc của họ.

Mặt khác, không phải ai đi làm cũng chỉ vì thu nhập mà còn vì những yếu tốkhác như: mối quan hệ hoặc được công nhận Một trong những nhu cầu đó là nhucầu địa vị xã hội hay còn gọi là sự thăng tiến Thăng tiến là việc một người lao độngđược chuyển lên một vị trí làm việc cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, cócác điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát triển nhiều hơn Nếu được tổ chức

và quản lý tốt thì việc thăng tiến sẽ đem lại nhiều tác dụng tích cực đối với cả ngườilao động và doanh nghiệp Thăng tiến trong công việc còn khuyến khích đượcngười lao động phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình và phấn đấu nâng cao trình

độ nghề nghiệp Giúp cho doanh nghiệp có thể giữ được người lao động giỏi, có tàinăng, thu hút những người lao động giỏi đến với doanh nghiệp Bên cạnh đó, tạođiều kiện thăng tiến cho người lao động sẽ thể hiện được sự quan tâm, tin tưởng, tínnhiệm của ban lãnh đạo đối với cá nhân của người lao động Do vậy, cơ hội thăngtiến là một trong những hình thức tạo động lực làm việc cho người lao động

1.4.2.2 Tạo động lực bằng công tác tuyển dụng, bố trí, sử dụng, đánh giá, đào tạo nguồn nhân lực

Trong một doanh nghiệp ai cũng hiểu rằng nếu mỗi người lao động đều được

bố trí, và được sử dụng hợp lý sẽ đem lại hiệu quả lao động rất cao Tuy nhiên,không phải doanh nghiệp nào cũng có biện pháp bố trí và sử dụng lao động hiệuquả, đặc biệt ở Việt Nam thì vấn đề này còn nhiều bức bối Tình trạng bố trí laođộng làm việc trái ngành, trái nghề diễn ra phổ biến không chỉ ở lao động phổ thông

mà cả những lao động có trình độ chuyên môn cao

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tổng hợp những hoạt động học tập có

tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thayđổi trong hành vi nghề nghiệp của người lao động Đối với các doanh nghiệp, nguồnnhân lực đóng vai trò quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh

nghiệp Họ được xem là tài sản quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp Chính vìvậy, các doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức,

kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phùhợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, bù đắp được những thiếu hụt vềmặt kiến thức, kỹ năng của người lao động Đối với người lao động, việc được đàotạo và phát triển trong quá trình làm việc nhằm thỏa mãn nhu cầu học tập, nâng caotrình độ tay nghề và kỹ năng thực hiện công việc của họ Thông qua đó, quá trìnhthực hiện công việc của họ nhanh hơn, hiệu quả hơn có thể giúp họ có được mứcthu nhập cao hơn và nhận về những giá trị lớn hơn từ tổ chức Khi hoạt động đàotạo và phát triển được tổ chức cho người lao động, người lao động sẽ tin tưởng hơnvào những chiến lược phát triển lâu dài và sự phát triển bền vững của tổ chức từ đó

sẽ giúp cho người lao động gắn bó với tổ chức hơn Không những vậy, việc đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp cho người lao động có được cái nhìn mới, tưduy mới trong công việc và đây cũng là cơ sở để nâng cao sức sáng tạo của ngườilao động Việc khai thác có hiệu quả các khả năng, tiềm năng của người lao đông vàtạo cơ hội phát triển cho họ chính là để đáp ứng được các nhu cầu tự hoàn thiện vànhu cầu được tôn trọng của người lao động, qua đó sẽ thúc đẩy động lực lao độngcủa họ

Đào tạo không những giúp nâng cao kiến thức và trình độ cho bản thânngười lao động mà nó còn là yếu tố thúc đẩy cho sự phát triển của tổ chức bởi vìchất lượng nguồn nhân lực là nhân tố tạo nên hiệu quả trong công việc, một tổ chức

có được đội ngũ lao động có chất lượng cao sẽ giúp tổ chức tạo được vị thế trên thịtrường lao động

Đào tạo còn là cơ sở để đề bạt lao động Việc đề bạt là tạo cơ hội cho ngườilao động được thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, với quyềnhạn và trách nhiệm lớn hơn, có tác động khuyến khích người lao động vì điều đókhông chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với những thành tích người lao độngđạt được mà còn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hếtkhả năng của chính mình Việc thăng tiến phải được xem xét cả một quá trình lao

động lâu dài một cách nghiêm túc, công bằng, tiến hành công khai trong tập thể laođộng dựa trên những đóng góp, thành tích, kết quả thực hiện công việc, năng lực vànhu cầu của người lao động nhằm đề bạt đúng người phù hợp với vị trí công việc vàđược mọi người tán thành Điều này cũng đảm bảo được sự công bằng giữa cácnhân viên trong tổ chức Nó đem lại lợi ích cho tổ chức và tạo động lực khuyếnkhích người lao động phấn đấu hết mình trong công việc vì lợi ích thiết thực củabản thân và lợi ích của doanh nghiệp.

Để tạo động lực làm việc cho nhân viên, nhà quản lý thường bố trí theo haidạng sau: bố trí người đúng việc và bố trí việc đúng người Công việc, nhiệm vụ làcái có sẵn của tổ chức, do tổ chức tạo ra nhưng để có thể phân công đúng người,đúng việc đòi hỏi các nhà lãnh đạo cần chú ý những vấn đề sau:

+ Thứ nhất: Cần phân định rõ ràng những công việc, những nhiệm vụ cụ thểvới bảng mô tả công việc để xác định rõ những công việc, nhiệm vụ mà người laođộng phải hoàn thành cũng như các tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành

+ Thứ hai: Phải nhấn mạnh được tầm quan trọng của công việc, nhiệm vụcũng như mối quan hệ giữa công việc, nhiệm vụ đó với các công việc, nhiệm vụkhác để người lao động hiểu được sự cần thiết phải hoàn thành và ý nghĩa của việchoàn thành công việc, nhiệm vụ đó

+ Thứ ba: Cần hiểu rõ về trình độ, năng lực, kỹ năng làm việc thực tế cũngnhư những nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên để phân công họ vào những vị tríthích hợp

1.4.2.3 Tạo động lực thông qua các phong trào đoàn thể, khen thưởng

Một trong những nhu cầu cao nhất là nhu cầu được tôn trọng Con ngườiluôn muốn được mọi người xung quanh tôn trọng và ghi nhận những thành tíchđóng góp của họ với tổ chức Khi những đóng góp của họ được biểu dương, khenthưởng kịp thời sẽ tạo động lực lớn khuyến khích họ tiếp tục phát huy và đóng gópnhiều hơn nữa cho tổ chức Hơn nữa việc khen thưởng nếu được thực hiện trước

đám đông, trước những người lao động khác trong tổ chức với thái độ tôn trọng cóvai trò khích lệ những người xung quanh tích cực nổ lực để đạt được những thànhtích tương tự.

Các phong trào thi đua đoàn thể cũng là một phần trong công tác tạo độnglực cho người lao động Việc tổ chức các phong trào thi đua trong lao động để tạo

sự phấn đấu nâng cao năng suất của người lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu, nângcao hiệu quả kinh tế Người lao động sẽ phấn đấu lao động để đạt hoặc vượt mụctiêu đề ra, khi đó họ nhận được những khen thưởng, động viên cụ thể của doanhnghiệp Họ sẽ có sự so sánh khả năng, năng lực của mình với đồng nghiệp vì thế tạo

sự ganh đua trong lao động, phát huy năng lực của người lao động Mặt khác, quacác phong trào thi đua tạo điều kiện cho người lao động được học hỏi kinh nghiệmlẫn nhau, tạo sự gần gũi, đoàn kết Do vậy, các nhà quản lý tổ chức được nhữngphong trào thi đua đúng đắn, phù hợp sẽ tạo sự hứng thú trong công việc, đòi hỏi sựphấn đấu, cạnh tranh trong lao động Bên cạnh đó, là những khen thưởng cụ thể đểđộng viên người lao động, tạo cho họ cảm giác được quan tâm, hoàn thành tốt côngviệc

1.5 CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.5.1 Kết quả thực hiện công việc

Kết quả thực hiện công việc chính là mức độ đóng góp của người lao độngđối với kết quả chung của toàn doanh nghiệp trong kỳ thực hiện Tạo động lực tốt

thì người lao động sẽ có hành vi tích cực trong mọi hoạt động của tổ chức Khi

người lao động thỏa mãn được công việc của mình thì họ sẽ làm việc tích cực hơn

từ đó dẫn đến hiệu suất và hiệu quả công việc cao hơn

1.5.2 Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức

Sự gắn bó của nhân viên không chỉ đơn giản là mức độ vui vẻ hay hài lòngcủa nhân viên mà còn là tình trạng của nhân viên với công việc, với tổ chức và