Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại trung tâm viễn thông kiên lương, tỉnh kiên giang

Tính cấp thiết của đề tàiTừ trước đến nay, tạo động lực làm việc cho nhân viên luôn đóng vai tròvị trí rất quan trọng cho sự thành công, đặc biệt là những nhân tài.Nhà triết gia Willlia

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS Hoàng Thanh Hiền

Đà Nẵng - 2023

Trước hết, tôi xin chân trọng cảm ơn Lãnh đạo Trường Đại học Duy Tân, quý Thầy, Cô trong khoa Sau Đại học; cùng Lãnh đạo và toàn thể cán

bộ công nhân viên Trung tâm Viễn thông Kiên Lương, tỉnh Kiên Giang đã tận tình giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình.

Để hoàn thành khóa luận này, tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS Hoàng Thanh Hiền, đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài luận văn này.

Trong quá trình học tập, triển khai nghiên cứu đề tài và những gì đạt được đến ngày hôm nay, tôi không thể quên công lao giảng dạy và hướng dẫn của các thầy, cô trong khoa Sau Đại học – Trường Đại học Duy Tân.

Cuối cùng tôi xin gửi lời cám ơn đến gia đình, bạn bè, những người đã luôn bên tôi, động viên và khuyến khích tôi trong quá trình thực hiện đề tài nghiên cứu của mình.

Trân trọng cảm ơn!

Tác giả luận văn

Nguyễn Hoàng Sáng

Tôi xin cam đoan đây là luận văn của bản thân tôi được thực hiện với sựhướng dẫn của TS Hoàng Thanh Hiền.

Tôi xin cam đoan và chịu trách nhiệm với Hội đồng khoa học về nhữngnghiên cứu của mình Các số liệu và kết quả trình bày trong luận văn này cónguồn gốc rõ ràng, trung thực, chưa được công bố trong một công trìnhnghiên cứu nào

Tác giả luận văn

Nguyễn Hoàng Sáng

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu đề tài 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu đề tài 3

5 Bố cục của đề tài 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM VIỄN THÔNG KIÊN LƯƠNG, 5

TỈNH KIÊN GIANG 5

1.1 KHÁT QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 5

1.1.1 Khái niệm tạo động lực làm việc 5

1.1.2 Vai trò và ý nghĩa tạo động lực làm việc 8

1.1.3 Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc 10

1.1.4 Các học thuyết tạo động lực làm việc 11

1.2 NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 21

1.2.1 Tạo động lực làm việc qua yếu tố vật chất 21

1.2.2 Tạo động lực làm việc qua yếu tố tinh thần 25

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 28

1.3.1 Các yếu tố thuộc về môi trường 28

1.3.2 Các yếu tố thuộc về công việc 31

1.3.3 Đặc điểm và hoàn cảnh của tổ chức 32

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 33

TỈNH KIÊN GIANG 34

2.1 TỔNG QUAN VỀ TRUNG TÂM VIỄN THÔNG KIÊN LƯƠNG 34

2.1.1 Giới thiệu về Trung tâm Viễn thông Kiên Lương 34

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và sản phẩm 35

2.1.3 Kết quả hoạt động của Trung tâm Viễn thông Kiên Lương từ năm 2020 - 2022 42

2.2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI TRUNG TÂM VIỄN THÔNG KIÊN LƯƠNG 46

2.2.1 Tạo động lực cho NLĐ bằng yếu tố vật chất 46

2.2.2 Tạo động lực làm việc qua yếu tố tinh thần 60

2.2.3 Công tác đánh giá thực hiện công việc tại đơn vị 67

2.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI ĐƠN VỊ 80

2.3.1 Những kết quả đạt được 80

2.3.2 Những tồn tại và nguyên nhân chủ yếu 84

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 86

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM VIỄN THÔNG KIÊN LƯƠNG, TỈNH KIÊN GIANG 87

3.1 PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG CỦA TRUNG TÂM VIỄN THÔNG KIÊN LƯƠNG ĐẾN NĂM 2025 87

3.2 MỘT SỐ NHÓM GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 89

3.2.1 Nhóm giải pháp về tài chính 89

3.2.2 Nhóm giải pháp phi tài chính 93

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 108

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (Bản sao)

Bảng 1.1: Bảng áp dụng hệ thống thứ bậc của Maslow vào môi trường doanh

nghiệp 13

Bảng 1.2: Bảng các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn của con người trong công việc 18

Bảng 2.1: Thị phần các doanh nghiệp Viễn thông di động 37

Bảng 2.2: Thị phần các doanh nghiệp Viễn thông – Mặt đất 38

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của đơn vị giai đoạn 2020-2022 theo giới tính 39

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động của đơn vị năm 2022 theo nhóm tuổi 40

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động của đơn vị giai đoạn 2020-2022 theo trình độ chuyên môn 41

Bảng 2.6: Tổng số lao động của đơn vị năm 2022 chia theo chức danh công việc 42

Bảng 2.7: Kết quả phát triển đối tượng khách hàng giai đoạn năm 2020 - 2022 .43

Bảng 2.8: Kết quả doanh thu từ khách hàng giai đoạn năm 2020 - 2022 43

Bảng 2.9: Kết quả công tác chi sửa chữa của các tổ giai đoạn năm 2020 - 202244 Bảng 2.10: Kết quả công tác đầu tư, sửa chữa, gia hạn và chấm dứt hợp đồng các trạm thu phát sóng giai đoạn năm 2020 – 2022 45

Bảng 2.11: Đánh giá của người lao động về công tác khen thưởng 51

Bảng 2.12: Các chế độ phúc lợi đối với người lao động tại đơn vị hiện nay 52

Bảng 2.13: Tỷ lệ phân bổ quỹ phúc lợi năm 2022 54

Bảng 2.14: Kết quả khảo sát đánh giá của người lao động về công tác đánh giá hoàn thành công việc 59

Bảng 2.15: Kết quả khảo sát nhu cầu thứ bậc trong công việc của người lao động tại đơn vị 61

Bảng 2.18: Đánh giá về không khí làm việc tại đơn vị 66

Bảng 2.19: Đánh giá về công tác đánh giá thực hiện công việc 69

Bảng 2.20: Thống kê công tác đào tạo, bồi dưỡng giai đoạn 2020 - 2022 73

Bảng 2.21: Đánh giá về công tác đào tạo 75

Bảng 2.22: Kết quả khảo sát thứ bậc nhu cầu của các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng thăng tiến trong công việc tại đơn vị 77

Bảng 2.23: Đánh giá về không khí làm việc tại Trung tâm 79

Bảng 2.24: Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động 82

Bảng 3.1: Hệ số lương theo mức hoàn thành công việc 92

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow 11Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Trung tâm Viễn thông Kiên Lương 38Hình 2.2: Mức độ đảm bảo chi tiêu cuộc sống của tiền lương theo đánh giácủa người lao động tại đơn vị 47

Y

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Từ trước đến nay, tạo động lực làm việc cho nhân viên luôn đóng vai trò

vị trí rất quan trọng cho sự thành công, đặc biệt là những nhân tài

Nhà triết gia Willliam James đã từng phát biểu tại trường Đại họcHarward: “Chúng ta mới chỉ sử dụng một phần nhỏ của sức mạnh tinh thần,

có thể đó chỉ là 10% so với khả năng tinh thần tiềm ẩn mà chúng ta có thể sửdụng” Lời phát biểu có hàm ý sâu xa về tiềm năng sức mạnh nội lực tồn tạitrong mỗi con người chúng ta là rất lớn, chỉ mới sử dụng được một phần nhỏcủa chúng, đấy là nguồn tài nguyên vô cùng quý giá, là căn nguyên cơ bảncủa mọi tổ chức, doanh nghiệp luôn tìm cách khơi dậy, khai thác, thúc đẩy sựcống hiến đầy nhiệt huyết tinh thần làm việc hăng say, quên mình vì côngviệc để tạo nên những thành quả cao nhất cho ngành, bằng sự đam mê, yêungành cống hiến hết mình và cũng là sự cầu tiến của bản thân

Trong bối cảnh Quốc tế hóa, toàn cầu hóa hiện nay, nền kinh tế ViệtNam đang trên đà hội nhập kinh tế thế giới ngày càng sâu rộng thì nhu cầu vềnguồn nhân lực là rất cấp bách, đặt biệt là trong ngành Viễn thông đang thựchiện chuyển đổi số và cũng là lĩnh vực có mức độ cạnh tranh cao giữa cácdoanh nghiệp ngày càng gay gắt về chất lượng dịch vụ, chính sách chăm sóckhách hàng, từ đó đội ngũ nhân viên chính là nguồn gốc của sự cạnh tranhnày Nhưng đa số các doanh nghiệp Viễn thông tại Việt Nam đều chưa có sựquan tâm đúng mức đối với công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên củamình, đây là một sự thiếu sót và lãng phí rất lớn nguồn lực tại đơn vị mình.Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam – Viễn thông Kiên Giang –Trung tâm Viễn thông Kiên Lương (TTVT Kiên Lương) cũng không là ngoại

lệ Từ khi chuyển mình từ một Tập đoàn VNPT được nhà nước bảo trợ ngành

độc quyền trước năm 2005 đến nay với những thay đổi lớn về cơ chế chínhsách, cơ cấu tổ chức, quy trình, quy chế làm việc, bước đầu đội ngũ nhân viênngành Viễn thông phải đối mặt với rất nhiều những khó khăn, thử thách và áplực công việc, đặt biệt là phải thích nghi với những thay đổi từ môi trườnglàm việc của một doanh nghiệp Nhà nước sang môi trường làm việc củadoanh nghiệp có sự cạnh nhiều doanh nghiệp Đòi hỏi mỗi nhân viên phảithích nghi nhanh hơn, linh hoạt, nhạy bén, chuyên nghiệp, nghiệp vụ vữngvàng, phong cách, tác phong, thái độ, ứng xử ngay càng hiện đại…Với côngviệc nặng nề như vậy mỗi nhân viên sẽ phải đối mặt rất nhiều những áp lựctrong công việc, trong cuộc sống, đây là lúc nhân viên rất cần sự quan tâm,động viên, kích lệ khi có kết quả tốt, tạo niềm tin, tạo động lực để họ tiếp tụcphát huy tinh thần làm việc Tuy nhiên, công tác tạo động lực cho nhân viênvẫn chưa được Trung tâm Viễn thông Kiên Lương quan tâm một cách đúngmức, điều đó khiến cho nhân viên chán nản, phó mặc, cảm thấy áp lực doanh

số, sản lượng giao cho hàng ngày, thiếu động lực làm việc gây ảnh hưởng rấtlớn đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như mục tiêu, địnhhướng của ngành Viễn thông Sự thiếu động lực nó còn ảnh hưởng đến tất cảcác ngành sản xuất kinh doanh khác trong nền kinh tế chứ không riêng gìngành Viễn thông Hơn nữa, nó khiến cho nhân viên nhảy việc, thậm chí thấtnghiệp làm ảnh hưởng đến kinh tế-xã hội của nước ta

Nhận thức được tầm quan trọng của vấn để nêu trên, tác giả quyết định

chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Trung tâm Viễn thông Kiên Lương, tỉnh Kiên Giang” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn

của mình với mong muốn sẽ giúp ngành Viễn thông nhận biết được thực trạng

cơ chế tạo động lực làm việc của nhân viên và đề xuất một số giải pháp tạođộng lực cho nhân viên để mang lại hiệu quả làm việc cao hơn góp phần tăng

hiệu quả hoạt động kinh doanh đảm bảo tăng trưởng doanh thu và đạt hiệuquả cao nhất.

2 Mục tiêu nghiên cứu đề tài

Mục tiêu nghiên cứu thực hiện nhằm giúp cho các nhà quản lý củaTTVT Kiên Lương xác định các yếu tố chính tác động đến động lực làm việccủa nhân viên và những hạn chế của công tác tạo động lực cho nhân viên tạiTTVT Kiên Lương từ đó đưa ra các giải pháp tác động thích hợp để giúpnhân viên có động lực làm việc tích cực, hết mình cống hiến và gắn bó lâu dàivới TTVT Kiên Lương, cùng hướng mục tiêu chung vì lợi ích hài hòa, rủi rochia sẻ đôi bên cùng có lợi

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu:

+ Là nguồn nhân lực tại Trung tâm Viễn thông Kiên Lương

 Phạm vi nghiên cứu đề tài: Các chính sách, cơ chế nhằm tạo động lực

làm việc cho nhân viên tại Trung tâm Viễn thông Kiên Lương

Nguyên cứu được thực hiện tại Trung tâm Viễn thông Kiên Lương.Các số liệu về kết quả hoạt động kinh doanh, thông tin về nhân sự, côngtác tiền lương, tiền thưởng được thu thập tại Trung tâm Viễn thông KiênLương giai đoạn từ năm 2020 đến năm 2022

4 Phương pháp nghiên cứu đề tài

Để thực hiện các nghiên cứu trên, tác giả sử dụng Phương pháp nghiêncứu định tính thông qua các công cụ như: thảo luận nhóm, thảo luận tay đôi,quan sát kết hợp với công cụ khảo sát Ngoài ra, đề tài nghiên cứu còn thuthập các dữ liệu trực tiếp và gián tiếp từ nguồn Trung tâm Viễn thông KiênLương, từ báo chí, trên website Từ đó đưa ra những so sánh, đánh giá về thực

trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Trung tâm Viễn thôngKiên Lương và đưa ra những giải pháp phù hợp hơn để cải thiện và nâng caođộng lực làm việc cho nhân viên tại Trung tâm Viễn thông Kiên Lương.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM VIỄN THÔNG KIÊN LƯƠNG,

TỈNH KIÊN GIANG

1.1 KHÁT QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.1.1 Khái niệm tạo động lực làm việc

Trong mọi doanh nghiệp, chính trị, kinh tế - xã hội, người lãnh đạoluôn mong muốn cá nhân trong một tập thể đó có thái độ làm việc trung thực,tích cực, nổ lực, cống hiến, nhiệt tình tối đa sức lực để đạt được hiệu quả côngviệc cao nhất cho tổ chức đó Tuy nhiên quá trình làm việc của nhân viên,người ta nhận thấy những cá nhân làm việc rất tích cực, trong khi đó cónhững cá nhân làm việc không tích cực, thiếu ý chí phấn đấu, dẫn đến hiệuquả và năng suất làm việc kém Sở dĩ có sự khác nhau như vậy là do động cơcủa nhân viên hoặc các cá nhân thức khác nhau Đối với nhân viên có động cơlao động nhiệt tình, chăm chỉ, họ sẽ cố gắng nhiều hơn trong công việc và sẽ

có năng suất, chất lượng lao động cao và ngược lại, khi không có hoặc có ítđộng cơ quan tâm công việc, năng suất và hiệu quả công việc sẽ thấp

Động cơ lao động của nhân viên lại xuất phát từ việc mong muốn thỏamãn các nhu cầu thiết yếu của nhân viên như: nhu cầu ăn, mặc, ở, đi lại, pháttriển, thu nhập ổn định, được tôn trọng…Nhu cầu này có nhiều thang bậckhác nhau và trong những giai đoạn phát triển khác nhau của nền kinh tế, nhucầu cơ bản thiết yếu của mỗi con người cũng khác nhau Với nền kinh tế đangphát triển, mặt bằng thu nhập thấp, động cơ làm việc của nhân viên chủ yếu là

để thỏa mãn các nhu cầu vật chất ở thang bậc thấp như : ăn, mặc, ở, đi lại,mua sắm, hưởng thụ… có nghĩa là mối quan tâm lớn nhất của con người làvật chất Nhưng khi kinh tế phát triển ở trình độ cao vấn đề ăn, mặc, ở, đi lạikhông còn là vấn đề chính yếu đối với người lao động nữa, thì nhu cầu củangười lao động lại tập trung chủ yếu vào các vấn đề chủ yếu như tự khẳngđịnh mình, được tôn trọng, được phát triển…

Nhu cầu của người lao động khá đa dạng, có thể nhóm chúng lại thành

2 nhóm là nhu cầu vật chất và nhu cầu về tinh thần, song nội hàm của các nhucầu này luôn vận động, biến đổi và cùng với thời gian có thể phát sinh thêmnhu cầu cao hơn Mong muốn của người lao động là được thỏa mãn càngnhiều nhu cầu càng tốt, song không phải khi nào họ cũng được thỏa mãn đầy

đủ

Thứ nhất, với nhu cầu vật chất, việc thỏa mãn chúng phụ thuộc vào thù

lao tài chính mà nhân viên đó nhận được Thù lao tài chính càng cao thì mứcthỏa mãn các nhu cầu vật chất càng cao và khi nhu cầu vật chất được thỏamãn thì một số nhu cầu về tinh thần cũng được thỏa mãn như được tôn trọnghơn, có khả năng hưởng thụ các dịch vụ văn hóa nhiều hơn,…

Thứ hai, với nhu cầu về tinh thần thần, tùy thuộc vào từng loại công

việc, cách ứng xử của nhà quản lý và tập thể lao đông mà mức độ thỏa mãncác nhu cầu về tinh thần có thể khác nhau Mức độ đáp ứng các nhu cầu vậtchất và tinh thần do công việc tạo ra đó là lợi ích mà nhân viên đó nhận được.Tương tự như các nhu cầu, lợi ích cũng gồm hai dạng là lợi ích vật chất và lợiích tinh thần Lợi ích tạo ra động lực lao động Lợi ích đạt được càng cao thìđộng lực làm việc càng lớn Tuy nhiên theo cách hiểu thông thường về lợi ích,không phải không có những trường hợp ngoại lệ Song nếu phân tích sâu hơn,

có thể thấy rằng sở dĩ những người lao động đó vẫn phấn đấu trong trườnghợp đó là do họ muốn tự khằng định mình hay là họ làm việc vì đam mê với

công việc mà họ đang làm, muốn nâng cao kiến thức và kỹ năng để “chờ cơhội mới” Cách phân tích này cho ta hiểu lợi ích từ góc độ rộng hơn- lợi íchkhông phải chỉ do doanh nghiệp hay cá nhân mang lại cho nhân viên mà còn

do các yếu tố khác mang lại, gồm các yếu tố bên ngoài (đánh giá của xã hội,đánh giá của các đối tác, sự đánh giá và sự kỳ vọng của bạn bè, người thân vàquan trọng nhất là sự chấp nhận của tập thể…) và các yếu tố thuộc về bảnthân người lao động Với cách hiểu này, trường hợp “ngoại lệ” đã nêu khôngcòn là ngoại lệ và nhận định lợi ích đạt được càng cao thì động lực làm việccàng lớn sẽ vẫn đúng

Với cách hiểu trên về động lực lao động, có thể hiểu tạo động lực laođộng là tổng hợp các biện pháp, giải pháp tốt nhất và cách ứng xử của doanhnghiệp, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của ngườilao động Cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp đề rahàng năm Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích vật chất

và tinh thần, còn cách ứng xử của tổ chức được thể hiện ở việc doanh nghiệp

đó đối với người lao động như thế nào

Tuy nhiên, không phải khi nào doanh nghiệp cũng có câu trả lời hoànhảo cho tất cả các câu hỏi được đặt ra, bởi nguồn lực của tổ chức là có hạn.Doanh nghiệp sẽ phải lựa chọn những vấn đề ưu tiên giải quyết trước trongphạm vi nguồn lực hạn chế của mình để các quyết định, các chính sách điđúng hướng và đạt mục tiêu đã đề ra và có thể thực hiện được Cũng cầnkhẳng định rằng, muốn tạo sự phát triển trong tương lai, doanh nghiệp khôngthể không quan tâm đến vấn đề tạo động lực cho người lao động

Từ các khái niệm được nêu ở trên, có thể thấy rằng động lực lao độngtrong doanh nghiệp là các yếu tố thúc đẩy NSLĐ hoàn thành nhiệm vụ và đạtđược mục tiêu do doanh nghiệp đề ra Khi có động lực thúc đẩy, NSLĐ có thểphát huy được khả năng của mình, thậm chí khám phá được tiềm năng của họ

để làm việc hăng say hơn, nhiệt tình hơn và hiệu quả tốt hơn Vì vậy, tạo độnglực làm việc cho nhân viên chính là những yếu tố kích thích con người cốgắng, nỗ lực làm việc mang lại kết quả tốt, đạt năng suất cao nhất, chất lượng

và có hiệu quả cao khi thực hiện nhiệm vụ các mục tiêu của cá nhân và củadoanh nghiệp Đó là những yếu tố tạo ra lý do hành động cho con người vàthúc đẩy con người hành động một cách tích cực, có năng suất, chất lượng,hiệu quả để họ có thể thích nghi và sáng tạo cao nhất trong khả năng của họ

mà chưa được khơi vậy để phát huy Điều này có nghĩa là một doanh nghiệpchỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực,sáng tạo và đam mê cống hiến, điều đó phụ thuộc vào cách thức và phươngpháp mà người quản lý sử dụng để tạo động lực làm việc cho nhân viên

1.1.2 Vai trò và ý nghĩa tạo động lực làm việc

- Tạo động lực làm việc cho NSLĐ là chuỗi các phương pháp được ápdụng khiến NSLĐ vận dụng hết khả năng của bản thân để thực hiện công việcđược giao, đạt mục tiêu của doanh nghiệp, đáp ứng nhu cầu của doanhnghiệp, gia tăng sự thỏa mãn công việc và độ gắn kết của NSLĐ với doanhnghiệp Từ cách tiếp cận của nhà quản lý, tạo động lực làm việc là một hệthống những kích thích, chính sách, biện pháp, tác động vào quá trình làmviệc của người lao động nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên họ thựchiện những hành vi theo mục tiêu

- Mối quan tâm chủ yếu của các doanh nghiệp đều liên quan đến cácvấn đề như khả năng tài chính, nguồn nhân lực hiện có và lợi nhuận Các vấn

đề này đạt được thông qua việc tạo động lực làm việc cho nhân viên từ đónguồn nhân lực sẽ được tận dụng một cách tối đa Để đạt được điều này nhàquản lý cần xây dựng khả năng sẵn sàng trong công việc

- Năng lực của nhân viên không chỉ phụ thuộc vào trình độ, khả năng

và môi trường làm việc Để đạt được hiệu quả làm việc tối ưu, nhân viên cần

phải thu hẹp khoảng cách giữa khả năng làm việc vốn có và khả năng sẵnsàng thích ứng với công việc Từ đó họ có thể nâng cao NSLĐ, giảm chi phívận hành và nâng cao hiệu quả làm việc chung

- Các mục tiêu của doanh nghiệp chỉ có thể đạt được khi các yếu tố sauđược thực hiện:

+ Nguồn nhân lực được tận dụng tối đa có thể và đoàn kết nội bộ

+ Môi trường làm việc của doanh nghiệp mang tính hợp tác cao, cạnhtranh công bằng giữa các cá nhân

+ Nhân viên luôn được coi trọng và có sự quan tâm

+ Sự phối hợp và hợp tác được diễn ra đồng thời

- Động lực làm việc là nhân tố quan trọng nhằm đem lại sự hài lòng chonhân viên Nhà quản lý cần phải coi trọng vấn đề này và đề ra những chươngtrình cụ thể, chẳng hạn như:

+ Khích lệ về vật chất và tinh thần đúng lúc, đúng thời điểm

+ Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên minh bạch, rõ ràng

+ Đánh giá BSC/KPI cá nhân làm việc kém hiệu quả <70%KPI và biểudương cá nhân thực hiện >80%KPI giao hàng tháng; nếu 3 tháng liên tục cánhân đó không đạt <70% sắp xếp bố trí công việc khác cho phù hợp hơn vàcuối năm cá nhân đạt bình quân cả năm >85%KPI nâng bậc lương

Nhằm tạo dựng một môi trường làm việc hợp tác, đoàn kết, thân thiện,những chương trình trên phải được tiến hành từng bước nhằm giúp:

+ Đem lại sự hợp tác hiệu quả và ổn định

+ Giảm những bất đồng, tranh cãi giữa nhân viên

+ Nhân viên có khả năng thích ứng được với những sự thay đổi về cơchế, chính sách và cá nhân lao động cũng không ngại thay đổi

+ Tạo sự hài hòa giữa lợi ích cá nhân và lợi ích của doanh nghiệp + Tạo ra lợi nhuận tối đa trên cơ sở tăng năng suất lao động

- Sự ổn định về nguồn lực lao động là yếu tố quan trọng trong việc duytrì và phát triển theo mục tiêu Mặc dù quá trình tạo động lực có thể không tạo

ra kết quả tức thời và đòi hỏi nhiều chi phí, thời gian thực hiện, nhưng nếudoanh nghiệp làm tốt công tác này sẽ đem lại rất nhiều lợi ích cho chínhdoanh nghiệp và cho xã hội Tuy nhiên, việc tạo động lực không phải lúc nàocũng mang lại hiệu quả vì quá trình thực hiện còn bị các yếu tố khác chi phốinhư thiên tai, dịch bệnh, năng lực, phương tiện tiến hành và các nguồn lực hỗtrợ khác Nếu các yếu tố trên không bị tác động, NSLĐ được tạo động lực sẽmang lại kết quả công việc tốt hơn và hiệu suất cao hơn Nhân viên sẽ cảmthấy tin tưởng vào doanh nghiệp nếu họ được quan tâm, tham gia vào côngtác quản lý của doanh nghiệp Trình độ và năng lực luôn luôn là lợi thế củanhân viên cũng như những nhà quản lý Điều này sẽ tạo dựng hình ảnh đẹpcủa doanh nghiệp trên thị trường và nhờ đó mà doanh nghiệp sẽ thu hút đượcnhững ứng cử viên có tài thực sự

1.1.3 Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc

Trong công tác ĐHXSKD và năng suất lao động cao, bất kỳ doanhnghiệp nào cũng cần phải có nguồn nhân lực mạnh và dồi dào Bên cạnh vấn đề

về trình độ chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp, vấn đề tạo động lực làm việc làmột trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc củangười lao động Trong giai đoạn chuyển đổi số quốc gia, thích ứng công nghệ4.0, để có thể nhanh chóng đuổi kịp tốc độ phát triển toàn cầu cũng như cónhững thay đổi, cải tiến để vươn lên dẫn trước của doanh nghiệp, người laođộng được tạo động lực là nhân tố giúp doanh nghiệp tồn tại vững chắc vàvươn lên không ngừng vì giá trị cốt lõi doanh nghiệp nhận được từ người laođộng Do đó, để thực hiện tốt công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽlàm giảm những ảnh hưởng tiêu cực liên quan đến công việc chuyên môn, tăngcường sự hấp dẫn của tiền lương, tiền thưởng Gia tăng năng suất lao động có

thể để họ tập trung làm việc, cống hiến và thêm gắn bó với doanh nghiệp.Trong doanh nghiệp việc tạo động lực ngoài mục đích để nhân viên làm việchiệu quả và chăm chỉ hơn, nó còn nhằm vào việc khai thác tối đa năng lực tiềm

ẩn và sự gắn bó lâu dài của nhân viên Sự nỗ lực làm việc của từng nhân viên,

sự cống hiến của các cá nhân và tập thể trong đơn vị có ý nghĩa và ảnh hưởngrất lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Tạo động lực cho nhânviên không những kích thích tâm lý làm việc đồng thời tăng hiệu quả sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp vàtrung thành, cũng như làm tăng uy tín và khả năng cạnh tranh trên thị trường.Việc tạo động lực hiệu quả cho người lao động với các nhiệm vụ và vai trò họđang thực hiện phức tạp nhất một phần vì những yếu tố tạo động lực cho ngườilao động đa dạng, thay đổi theo từng cá nhân Theo đó, tạo động lực lao độngkhông mang đặc tính cá nhân mà xuất hiện trong quá trình lao động và do cáctác nhân bên ngoài ảnh hưởng, kích thích các nhân tố bên trong tạo động lựccho người lao động Vì vậy, để tạo được động lực làm việc, các nhà quản lýcủa doanh nghiệp phải tìm hiểu, nghiên cứu về đặc tính công việc, môi trườnglàm việc và các mối quan hệ của NLĐ để tìm ra phương pháp tạo động lực làmviệc hiệu quả nhất

1.1.4 Các học thuyết tạo động lực làm việc

1.1.4.1 Học thuyết về nhu cầu của (Maslow)

Nội dung cơ bản học thuyết của Maslow, có 5 loại nhu cầu được xếptheo thứ bậc từ thấp đến cao theo sơ đồ dưới đây:

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Theo nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow (1908 - 1970),nhu cầu của con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu Khi nhữngnhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trởthành tác lực thúc đẩy Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác

sẽ xuất hiện Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đápứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào

đó để thỏa mãn chúng

Bậc 1 - Nhu cầu sinh lý (vật chất): đó là những nhu cầu cơ bản và thiết

yếu để duy trì bản thân gồm những nhu cầu như (thức ăn, quần áo mặc, trúngụ dưới một mái nhà…) Nhu cầu sinh lý thường không kích thích nhân viênđạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình Đây là nhu cầu cơ bản nhấtcủa con người

Bậc 2 - Nhu cầu an toàn: khi các cá nhân nghĩ đến việc bảo đảm cho

tương lai thì có nghĩa là họ đang có những nhu cầu an toàn trong công việclàm ăn, trong tiết kiệm, trong việc đóng bảo hiểm, đảm bảo việc làm và tàichính của NLĐ Nhu cầu này được xếp ở cấp độ thứ 2, sau nhu cầu sinh lý

Bậc 3 - Nhu cầu xã hội: là nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái

những lợi ích từ các mối quan hệ bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được là

để trao và nhận tình cảm, sự quý mến, sự chăm sóc hay sự hợp tác Đây chính

là nhu cầu bạn bè, giao tiếp của con người Cấp độ nhu cầu này cho thấy conngười có nhu cầu giao tiếp để phát triển hơn nữa

Bậc 4 - Nhu cầu tôn trọng: Bây giờ con người lại mong muốn cảm thấy

mình là người có ích trong một lãnh vực nào đó có địa vị, được người kháccông nhận, tôn trọng và đánh giá cao, xứng đáng được như vậy Đấy là nhữngnhu cầu nhận được sự tự trọng và muốn được người khác tôn trọng nhu cầuloại này dẫn tới sự mong muốn đạt được quyền lực, uy tín, địa vị và long tựtin, đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong công việc

Bậc 5 - Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu cao nhất Nhu cầu này

thúc đẩy con người trưởng thành và phát triển, đạt được những mục tiêu mà

họ đã đề ra, phát triển tiềm năng cá nhân trong lĩnh vực họ đã lựa chọn Conngười tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích

và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng

Là một nhà quản lý, để tạo động lực cho nhân viên của mình cần phảihiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và phải hướng sựthỏa mãn vào các nhu cầu ở thứ bậc đó Để tạo động lực lao động phi vật chấtcho NLĐ, nhà quản lý cần phải đáp ứng các nhu cầu theo cách nhìn chung và

áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp, chúng ta có thể nhìn vàobảng sau:

Bảng 1.1: Bảng áp dụng hệ thống thứ bậc của Maslow vào môi

trường doanh nghiệp

Cấp

độ

Theo cách nhìn chung Áp dụng vào đời sống nghề nghiệp

5 Nhu cầu tự hoàn thiện: Được tự chủ, sáng tạo và có quyền ra

Phát triển tiềm năng sáng

tạo, vượt lên chính mình

trong hiệu suất làm việc

quyết định khi thực hiện nhiệm vụ.Được khuyến khích, ghi nhận khi đạtđược thành tích Được xây dựng thànhnhân vật hình mẫu, được để lại dấu ấncủa mình

4 Nhu cầu được tôn trọng:

3 Nhu cầu về xã hội: Là

2 Nhu cầu về an toàn: Là

sự kéo dài của các nhu

cầu cấp 1 như được bảo

hiểm, có tiết kiệm

Được bảo đảm quyền có việc làm Đượchưởng các phúc lợi xã hội như lươnghưu trợ cấp Được trả lương theo laođộng và đóng góp

1 Các nhu cầu về sinh lý:

thở, ăn uống, ngủ, sinh

(Nguyễn Tiến Đức, Trưởng Ban đối ngoại, Viện Công nghệ QTNSChâu Á-AIM)

1.1.4.2 Thuyết tăng cường tích cực (Skinner: 1904 - 1990)

Là nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, tốt nghiệp ngành Tâm lý học ởĐại học Harvard Theo học thuyết này, nhà quản lý có thể có những tác độngtích cực làm thay đổi hành vi lao động Burrhus Frederic Skinner cho rằng.Học thuyết hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người qua tácđộng tăng cường Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng thường có

xu hướng được lặp lại, còn đối với hành vi không được thưởng hoặc bị phạt

sẽ có xu hướng không được lặp lại Tuy nhiên, tác dụng của các tác độngtăng cường như thưởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời gian giữa thời điểmxảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặc phạt, khoảng thời gian này càngngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi của người lao động càng cao Họcthuyết cũng quan niệm rằng phạt có trách nhiệm loại trừ những hành vikhông mong muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quảtiêu cực, do đó việc phạt có hiệu quả thấp hơn so với thưởng

Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâm đến thành tích tốt

và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đemlại hiệu quả làm việc cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt Xây dựng rõràng, cụ thể những hành vi tích cực để định hướng cho người lao động thựchiện trong công việc, đồng thời chỉ cho người lao động những hành vi khôngnên mắt phải Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành ngay sau khi xuấthiện hành vi càng sớm càng tốt và tiến hành công khai, công bằng

1.1.4.3 Học thuyết công bằng (Stacy Adams)

Theo J.Stacy Adams, người lao động trong một tổ chức luôn muốnđược đối xử một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và bênngoài

Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được đánhgiá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với tổ chức và được nhậnmức lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay

công sức mà họ đã cống hiến Nếu người lao động cho rằng họ những gì họnhận được không xứng đáng với công sức họ đã cống hiến thì họ sẽ bất mãn,

từ đó làm việc không hết khả năng hoặc làm cầm chừng, còn nếu họ nhậnthấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ

sẽ làm việc chăm chỉ hơn Tuy nhiên khi đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trịphần thưởng và về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích

Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối

xử công bằng như những người lao động khác Vì thế họ luôn có xu hướng sosánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp củangười khác

Các quyền lợi của cá nhân

Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo độnglực cho nhân viên làm việc, tổ chức cần phải xây dựng hệ thống đánh giátrung thực, hợp lý, phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác công bằng, tiếnhành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chínhxác kết quả công việc và đóng góp của nhân viên Đồng thời tiến hành chi trảlương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quảđánh giá thực hiện công việc Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử

giữa những nhân viên trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như (giới tính, tuổi,mối quan hệ thân thích, con cháu lãnh đạo, dân tộc hay tôn giáo )

1.1.4.4 Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor Vroom)

Học thuyết về sự kỳ vọng Victor Vroom (1964) cho rằng một cá nhân

có xu hướng hành động một cách nhất định dựa trên những kỳ vọng rằnghành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và dựa trên mức độ hấp dẫncủa kết quả đó với cá nhân này Học thuyết kỳ vọng xoay quanh ba khái niệm

cơ bản hay ba mối liên hệ:

Động lực = Kỳ vọng x Phương tiện x Tính hấp dẫn

- Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực – thành tích: là khả năng mà mộtnhân viên nhận thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến mộtmức độ thành tích nhất định

- Phương tiện hay quan hệ thành tích – kết quả: là mức độ cá nhân tinrằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thuđược một kết quả mong muốn

- Tính hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặtvào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong côngviệc Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầucủa nhân viên

Học thuyết về sự kỳ vọng nêu ra các vấn đề cần lưu ý trong tạo độnglực

Thứ nhất, nhấn mạnh đến phần thưởng, sự trả công.

Thứ hai, nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng.

Thứ ba, quan tâm kỳ vọng cá nhân của người lao động, đó có thể là kết

quả công việc, phần thưởng hay những kết quả nhận được thỏa mãn nhữngmục tiêu đã đề ra của người lao động

Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý nên có các biện

pháp để tạo ra sự kỳ vọng của họ đối với kết quả và phần thưởng, đó có thể là

sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, cũng như giúp cho ngườilao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, thànhtích – kết quả và phần thưởng Người quản lý giải thích cho nhân viên thấuhiểu về mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích đạt được Sự hấp dẫn củakết quả đạt được và phần thưởng mà họ có thể nhận sẽ là động lực lớn đểngười lao động làm việc chăm chỉ hơn, gắn bó với công việc và tổ chức hơn.Các nhà quản trị có thể sử dụng những quy tắc của học thuyết về sự kỳ vọngtrong những thiết kế hệ thống động viên cho việc xác định đầu ra mongmuốn của tổ chức và đem lại cho mỗi nhân viên những phần thưởng hấp dẫn

1.1.4.5 Học thuyết về hệ thống hai yếu tố (Frederic Herzberg)

Đây là học thuyết về tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sựthỏa mãn và không thỏa mãn của con người trong công việc

+ Những yếu tố về môi trường có khả năng làm giảm động cơ làm việcnếu như không được thỏa mãn, nhưng ngược lại trong trường hợp được thỏamãn, thì động cơ làm việc cũng không tăng lên mấy

+ Những yếu tố động viên có khả năng động viên khi chúng được thỏamãn Nhưng khi không được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không giảm

Bảng 1.2 : Bảng các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn của

con người trong công việc Những yếu tố môi trường gây ra

sự không thỏa mãn

Những yếu tố động viên có khả năng tạo nên sự thỏa mãn

1 Chính sách và phương thức quản

lý của doanh nghiệp

1 Tính thử thách của công việc

2 Phương pháp kiểm tra 2 Các cơ hội thăng tiến

3 Tiền lương tương ứng với chức vụ 3 Cảm giác hoàn thành tốt một công

việc

4 Mối quan hệ với cấp trên 4 Sự công nhận kết quả công việc

5 Điều kiện làm việc 5 Sự tôn trọng của người khác

6 Các mối quan hệ khác và không

* Những yếu tố về môi trường là rất nhiều nhưng khó thay đổi (một cánhân hầu như không làm được gì để thay đổi chính sách của doanh nghiệp,điều kiện làm việc, tiền lương, ) Khi tác động đến những yếu tố về môitrường, trước hết là nhằm mục đích giảm thiểu các bất bình, gia tăng sự thỏathuận, chuẩn bị cho việc xuất hiện các yếu tố động viên

* Những yếu tố động viên thì có thể thay đổi: cá nhân có thể điều chỉnhsáng kiến của bản thân mình, tự mình xác định những mục tiêu cần phấn đấucao và khó hơn Kết quả của việc thực hiện hoàn toàn tùy thuộc vào chínhngười thực hiện và chính mình có thể đo lường được kết quả của việc mìnhđang làm

* Ước muốn của nhân viên là trưởng thành và phát triển về mặt nghềnghiệp Vì vậy, một người có động cơ làm việc là một người quan tâm đếncông việc mình làm Sự quan tâm này bao giờ cũng tăng lên khi cá nhân được

tự mình tổ chức công việc của mình

1.1.4.6 Học thuyết đạt mục tiêu

Vào nửa cuối những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ rarằng, các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốthơn Ông cho rằng ý đồ việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của tạođộng lực cho người lao động Khi đạt mục tiêu người ta thường chọn

- Mục tiêu rõ ràng (không mơ hồ) và có thể chấp nhận được vì vậy có

thể hiểu cần làm gì và không thể làm gì

- Mục tiêu có tính thách thức, khi đó con người sẽ được kích thích vàkhông buồn chán

- Mục tiêu khả thi vì người ta không muốn thất bại

Nếu như quản lý đặt mục tiêu mà không lôi cuốn những người thựchiện tham gia vào việc đặt mục tiêu đó, thì động lực làm việc sẽ giảm hơn sovới thực hiện mục tiêu rõ ràng Do đó, để tạo động lực cho người lao độngcần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như nhu cầu thu hútcủa người lao động vào việc đạt mục tiêu đó

Edwin Locke cũng cho rằng, khi con người làm việc để thực hiện mộtnhiệm vụ nào đó, người ta cần các thông tin phản hồi để tiếp tục phát huynhững ưu điểm và thay đổi hướng đi nếu thấy cần thiết Những thông tin phảnhồi, trong đó có cả thông tin phản hồi của chính những người lao động nếu cóthành ý động viên và khích lệ rất nhiều cho người thực hiện công việc Nhữngtrao đổi xuông hoặc thiếu thiện chí từ những người khác sẽ tước bỏ đi động

cơ thúc đẩy Điều này có nghĩa là, trong quản lý, cần kiến tạo một hệ thốngthông tin phản hồi hiệu quả, có thiện chí để giúp cho việc tạo động lực chongười lao động

1.1.4.7 Ứng dụng các học thuyết vào thực tiễn quản lý nhân sự

Không có lý thuyết vạn năng, mỗi lý luận đều có chỗ dừng của nó Lýthuyết về quản lý nhân sự kể trên cần được vận dụng một cách uyển chuyểnvào thực tiễn Trong điều kiện mở rộng nền dân chủ xã hội, phát huy cao độtrách nhiệm công dân, đòi hỏi người quản lý thực hiện các giải pháp thức dậylương tâm, lương tri và lương năng của các thành viên trong tổ chức

Trước hết, người quản lý hãy làm tốt những việc sau đây:

1 Biết sử dụng sở trường của con người

2 Không được đối xử thiên lệch (thân, sơ, nặng, nhẹ) với cấp dưới

3- Phải tín nhiệm cấp dưới

4- Phải tôn trọng cấp dưới, coi trọng thành quả lao động của họ

5- Dùng đúng tài của người

6- Không bỏ lỡ việc bồi dưỡng kiến thức và năng lực

7- Giải quyết tốt những lo lắng của cấp dưới

8- Cùng cấp dưới suy nghĩ khi nghe họ phản ánh tình hình

9- Kịp thời động viên thành tích của cấp dưới

10- Biết đoàn kết nội bộ khi họ có ý kiến về người quản lý

11- Trước nhiều người, không được dồn cấp dưới vào bước đườngcùng

12- Giữ chữ tín, không hứa hẹn tùy tiện

13- Có thành tích không tranh công, phạm khuyết điểm không đùnđẩy 14- Không được coi mình là kẻ ban ơn, giúp đỡ

15- Không được vứt bỏ quyền uy khi cấp dưới không hoàn thànhnhiệm vụ

1.2 NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.2.1 Tạo động lực làm việc qua yếu tố vật chất

1.2.1.1 Lương và các hình thức trả lương

a Khái niệm

Giá cả sức lao động, được hình thành thông qua sự thỏa thuận giữangười sử dụng lao động với người lao động Tiền lương phải phù hợp với luậtlao động và thỏa ước lao động (do công ty xây dựng)

Thông thường vì mục đích lợi nhuận người sử dụng lao động luôn muốn

hạ mức lương nhằm giảm bớt chi phí sản xuất Vì vậy, nhà nước cần can thiệpvào công việc trả lương của người sử dụng lao động để đảm bảo quyền lợicho người lao động, góp phần ổn định nền kinh tế và an sinh xã hội

b Vai trò của tiền lương

Tiền lương có một vai trò rất lớn không chỉ đối với bản thân người laođộng mà còn đối với nền kinh tế của đất nước.

Tiền lương luôn gắn với người lao động là nguồn sống chủ yếu củangười lao động và gia đình họ Tiền lương là động lực cơ bản thúc đẩy conngười làm việc, kích thích nhân viên nâng cao năng lực làm việc của mình vànăng suất lao động cao nhất có thể

c Chức năng của tiền lương

Chức năng đo giá trị: Tiền lương là giá cả sức lao động, là căn cứ xác

định mức tiền công cho tất cả các loại lao động, xác định đơn giá trả lươngđồng thời là cơ sở điều chỉnh giá cả sức lao động khi giá cả sinh hoạt biếnđộng theo nền kinh tế thị trường

Chức năng tái sản xuất: Trong quá trình lao động con người bị tiêu hao

sức lao động, muốn duy trì khả năng làm việc lâu dài cho người lao động phảiđược bù đắp lại sức lao động đã bị hao phí dưới dạng vật chất thông qua việcthỏa mãn nhu cầu tiêu dùng

Chức năng kích thích: Trong quản lý con người cần tạo ra các kích thích

để tạo nên động lực, tiền lương có khả năng tạo ra động lực vật chất

Chức năng tích lũy : Bảo hiểm là nhu cầu rất quan trọng trong lao động.

Chức năng bảo hiểm của tiền lương có nhiệm vụ tích lũy cho người lao độngduy trì cuộc sống, một phần dự phòng cuộc sống mai sau khi không còn cókhả năng lao động hoặc gặp rủi ro trong lao động hay đủ điều kiện về hưu.Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động có nghĩa tiền lươngphải đủ để cho nhân viên sống đủ bản thân và gia đình ở mức tối thiểu Đây làđặc điểm cơ bản nhất mà chủ doanh nghiệp phải đảm bảo cho nhân viên, cónhư vậy mới đảm bảo điều kiện tối thiểu giúp nhân viên tạo ra sự hăng háicho chính họ trong quá trình lao động

Tiền lương phải chiếm từ 70% đến 80% trong tổng số thu nhập của nhânviên Tiền lương phải gắn chặt với số lượng và chất lượng lao động mà nhânviên đã cống hiến, có như vậy mới đảm bảo được sự công bằng trong phânphối sản phẩm xã hội từ đó tạo ra lòng tin và sự cố gắng từ nhân viên vì họ đãthấy được những gì họ nhận được phù hợp với những gì mà họ đã đóng gópvào cho doanh nghiệp.

Tiền lương phải trả theo số lượng và chất lượng lao động đã hao phí Cónghĩa là các nhà quản trị trong doanh nghiệp phải thiết lập nên một hệ thốngđịnh mức lao động (mô tả công việc) cho tất cả các công việc trong doanhnghiệp và phải giao các chỉ tiêu đó cho các cá nhân của nhân viên Đây lànguyên tắc gắn tiền lương với công việc để đảm bảo được sự công bằng trongphân phối tiền lương

1.2.1.2 Thưởng và các hình thức trả thưởng :

Tất cả nhân viên đều muốn được thưởng cho những cống hiến haynhững đóng góp của họ theo những cách nhất định Tiền lương theo bản chấtnguyên thủy của nó là khoảng tiền bổ sung mang tính linh hoạt trên cơ sở cụthể hoá quá trình sản xuất, phân phối lại nhằm quán triệt nguyên tắc phânphối theo lao động, trả đúng sức lao động đã hao phí

Tiền thưởng khác tiền lương và các khoản phụ cấp, nó có thể có hoặc cóthể không, có thể ít hoặc có thể nhiều Tiền thưởng chỉ áp dụng khi người laođộng tận tâm với công việc, có sự sáng tạo, vượt kế hoạch giao, dũng cảmvượt khó khăn để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ

a Nguyên tắc tổ chức tiền thưởng

Trong thưởng phải coi trọng chỉ tiêu, số lượng mà người lao động có khảnăng với tới được, chỉ tiêu chất lượng, công bằng và cả chỉ tiêu an toàn

Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về mức thưởng trong cùng đơn vị

Kết hợp tối đa các dạng lợi ích Thành tích của tập thể có sự đóng gópcủa cá nhân, tổng số tiền thưởng phải nhỏ hơn số tiền làm lợi cho doanhnghiệp.

b Nội dung của tiền thưởng

Xác định nguồn thưởng: khi lựa chọn chế độ thưởng phải xác định chỉ

tiêu thưởng

Xác định tiêu chuẩn thưởng: Khi thưởng phải xác định chỉ tiêu thưởng,

điều kiện thưởng và phải có quy chế thưởng, để khuyến khích mọi người cùngtham gia

Quy định mức thưởng: Mức thưởng phụ thuộc mức độ thành tích và hiệu

quả kinh tế, phù hợp với khả năng tài chính đồng thời phải tạo động lực khuyếnkhích

Các chế độ khuyến khích: Thưởng tăng năng suất, chất lượng, tiết kiệm,

sáng kiến, mang lại doanh thu cao theo kết quả sản xuất kinh doanh chungcủa doanh nghiệp, tìm nơi cung ứng, tiêu thụ, tìm nơi ký kết hợp đồng mới

1.2.1.3 Các chế độ phụ cấp

Phụ cấp là 1 khoản tiền bổ sung mà khi xác định lương cấp bậc, lươngchức vụ chưa tính hết các yếu tố không ổn định so với điều kiện lao động vàđiều kiện sinh hoạt bình thường

Phụ cấp nhằm đãi ngộ nhân viên phải làm việc trong chế độ không bìnhthường, điều kiện sinh hoạt không ổn định, thường xuyên có nhiều khó khăn

từ đó nâng cao trách nhiệm trong lao động, khuyến khích nhân viên làm việctrong các nơi xa xôi, hẻo lánh ảnh hưởng đến đời sống vật chất, tinh thầnnhân viên, nhờ vậy góp phần điều phối ổn định lực lượng lao động xã hội.Phụ cấp là quan hệ điều chỉnh tiền lương và thu nhập giữa các ngành, cácvùng

Các chế độ phụ cấp :

- Phụ cấp chức vụ lãnh đạo bổ nhiệm

- Phụ cấp khu vực

- Phụ cấp thu hút

- Phụ cấp kiêm nhiệm

- Phụ cấp nguy hiểm độc hại

- Phụ cấp qui mô doanh thu

cụ thể của doanh nghiệp Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đếnđời sống của nhân viên, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bóvới doanh nghiệp

Phúc lợi doanh nghiệp gồm có :

- Bảo hiểm y tế, xã hội và trợ cấp thất nghiệp

- Xây nhà đồng đội

- Hưu trí

- Ăn trưa do doanh nghiệp hỗ trợ

1.2.2 Tạo động lực làm việc qua yếu tố tinh thần

1.2.2.1 Tạo động lực làm việc thông qua điều kiện, môi trường làm việc

Khi làm việc trong điều kiện, môi trường không an toàn, nhân viên sẽkhông chú tâm hoàn toàn vào công việc, dẫn đến không hoàn thành nhiệm vụ

Vì vậy, cần thiết có một môi trường làm việc an toàn, vệ sinh, hợp lý, phục vụđầy đủ , cho người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ Thiết kế một môi

trường hợp lý, thoải mái trong doanh nghiệp sẽ mang lại lợi ích :

Nâng cao năng lực lao động

Giảm chi phí về y tế và phục hồi sức khoẻ cho người lao động

Làm cho nhân viên luôn có cảm giác doanh nghiệp luôn quan tâm đếnhọ

1.2.2.2 Tạo động lực làm việc thông qua thiết kế công việc hợp lý

Để tạo động lực làm việc cho nhân viên, nhà quản lý thường bố trí 2dạng sau:

Bố trí người đúng việc và bố trí việc đúng người

Hai hình thức này được bố trí qua bảng sau :

Phân công đúng việc Phân công đúng người

Tức là làm công việc trở nên thú

vị và có sự đam mê Công việc thú vị

là công việc đòi hỏi :

- Có nhiều kỹ năng thực hiện

1.2.2.3 Tạo động lực làm việc thông qua sự tham gia của các nhân viên

Là quá trình mở rộng quyền hạn của người lao động, cho phép họ thựchiện nhiệm vụ mà trước đây là công việc của người quản lý Nó bao gồm một

số kỹ thuật sau :

- Được đối xử công bằng

- Được lãnh đạo quan tâm

- Quan hệ chân thành cởi mở với nhân viên.

- Trả lương làm việc lành mạnh an toàn

- Tao cơ hội để nhân viên phát triển tiềm năng, tham gia xác định mụctiêu và ra quyết định

1.2.2.4 Tạo động lực làm việc thông qua đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Mỗi cá nhân đều muốn được đối xử như những cá nhân riêng biệt, chứkhông phải là bánh xe trong guồng máy Khi họ hoàn thành tốt công việc,được đánh giá tốt điều đó sẽ giúp nhân viên cảm thấy được sự quan trọngtrong công việc của mỗi cá nhân và tiến bộ của tổ chức Đồng thời về phíangười quản lý cũng giúp nhân viên đó thoả mãn nhu cầu hoàn thành côngviệc, được công nhận, nhu cầu xã hội và nhu cầu tự trọng Tuy nhiên ngườiquản lý phải chắc chắn là đã đánh giá và khen ngợi đúng, vì nếu không họ sẽnhận ra, không thành thật trong khen ngợi, sẽ dẫn đến hậu quả xấu

1.2.2.5 Tạo động lực làm việc thông qua công tác đào tạo, tập huấn

Đào tạo được xem là hình thức động viên hiệu quả, cụ thể là về mặt tinhthần điều này được thể hiện

Trực tiếp giúp cá nhân hoàn thành công việc tốt hơn, nếu họ không đápứng đủ nhu cầu khi được đào tạo huấn luyện họ sẽ nhanh chóng thích nghi vớimôi trường mới đáp ứng các nhu cầu của công việc

Cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới giúp các nhân viên ứng dụng cácthành tựu kỹ thuật mới, công nghệ mới một cách dễ dàng trong công việc.Đào tạo tập huấn giúp cho nhân viên có được kỹ năng cần thiết cho cơhội tăng lương, thăng tiến

Đào tạo tập huấn giúp thỏa mãn nhu cầu tăng lương, thăng tiến của nhânviên

Các hình thức đào tạo :

- Đào tạo liên tục : mở lớp đan xen vào giữa các ngày nghỉ, cuối ngày ,

nhằm bổ sung kiến thức cho nhân viên và nâng cao trình độ chuyên môn

- Đào tạo ngắn ngày : Cộng tác với các trung tâm đào tạo, các trường

chuyên nghiệp mở các lớp đào tạo ngắn ngày khoảng từ 3 -> 6 ngày…, nhằmmục đích phổ biến, nâng cao trình độ nhân viên, áp dụng công nghệ mới

- Đào tạo dài ngày : Cho một số nhân viên tốt, đào tạo nhằm hướng đến

các vị trí chủ chốt trong đơn vị từ 3 -> 6 tháng hoặc 1 năm

1.2.2.6 Tạo động lực làm việc thông qua yếu tố quy hoạch, bổ nhiệm

Hầu hết mọi người đi làm không chỉ vì nhu cầu thu nhập mà còn cónhững nhu cầu khác như giao tiếp hay được công nhận , Một trong nhữngnhu cầu đó là địa vị cao Khi doanh nghiệp tạo cho họ thăng tiến, họ sẽ làmviệc hết sức mình để đạt được vị trí đó Vì vậy tạo cơ hội thăng tiến là mộttrong những hình thức tạo động lực làm việc cho nhân viên

1.2.2.7 Tạo động lực làm việc thông qua phong trào thi đua

Các dịch vụ hỗ trợ gia đình: Ngày nay nhân viên rất coi trọng giá trị gia

đình vì vậy nếu doanh nghiệp có các dịch vụ hỗ trợ gia đình thì nhân viên sẽcoi doanh nghiệp như gia đình và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp đó

Các lợi ích khác cho nhân viên: các doanh nghiệp trên thế giới này càng

tạo nhiều cơ hội cho nhân viên của mình phát triển sự nghiệp cũng như cơ hộigiao tiếp như các tổ chức hoạt động: đào tạo, dã ngoại, tổ chức bữa tiệc ,nhằm mang lại cho người lao động sự thoải mái, thoả mãn các nhu cầu

Điều mà các nhà quản trị quan tâm không phải chỉ là đem lại lợi ích chongười lao động, đảm bảo cho họ tồn tại và phát triển trong mọi trường hợp

Cơ hội học tập trở thành yếu tố động viên cao trong điều kiện hiện nay

Khi yếu tố vật chất không còn có thể mang lại sự thoả mãn cao nhất thìnhà quản trị cần tập trung vào thoả mãn các nhu cầu cao hơn : câu lạc bộnhững người đạt thành tích cao, du lịch ra nước ngoài hoặc trong nước cùng

gia đình , đồng thời tạo phòng truyền thống của doanh nghiệp có sổ vànghay bằng khen ghi nhận những thành tích mà đơn vị đạt được, làm cho ngườilao động cảm thấy tự hào về nơi làm việc và những thành tích mà doanhnghiệp đạt được có một phần công sức của họ.

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC.

1.3.1 Các yếu tố thuộc về môi trường

1.3.1.1 Nhu cầu của nhân viên

Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầukhác nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơmạnh nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn thì

nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà lúc này nhucầu mới xuất hiện sẽ đóng vai trò này

Ví dụ: Một nhân viên bình thường có ước muốn trở thành một Trưởngphòng hay Giám đốc và anh ta sẽ cố gắng làm việc hết sức để trở thành mộtGiám đốc nhưng khi anh ta đã trở thành Giám đốc rồi thì nhu cầu này sẽkhông có tác dụng thúc đẩy anh ta làm việc nữa mà nhu cầu thúc đẩy anh talàm việc mạnh hơn sẽ là mong muốn được trở thành tổ trưởng của anh ta.Như vậy con người ở những vị trí xã hội khác nhau, những điều kiện kinh tếkhác nhau thì họ sẽ nảy sinh ra các nhu cầu khác nhau

Khi nắm bắt được nhu cầu của nhân viên, nhà quản trị luôn tìm các biệnpháp quản trị thích hợp để động viên, khuyến khích nhân viên nỗ lực làmviệc Đó chính là bí quyết của sự thành công

1.3.1.2 Giá trị cá nhân

Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của người đó trong

tổ chức hay xã hội Tuỳ theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà

họ sẽ có những hành vi khác nhau, khi người nhân viên ở những vị trí khác

nhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiềuhay ít

Ví dụ: Khi ta xem xét những người nhiều ý chí, giàu tham vọng và cólòng tự trọng cao thì việc xây dựng cho mình một hình ảnh đẹp là rất quantrọng bởi vì họ luôn muốn khẳng định mình qua công việc

1.3.1.3 Đặc điểm tính cách

Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bềnvững của con người Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con ngườiđối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nóichung

Như vậy tính cách không phải là do di truyền mà nó chính là hiệu quảtác động của sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp củamôi trường mà người đó được sống và làm việc trong đó Các nhà quản trị khibiết được tính cách của mỗi nhân viên trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ là

cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn

Tính cách gồm hai đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí:

 Về đạo đức: Đó chính là tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tính

trung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng…

 Về ý chí: Đó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám chịu trách nhiệm

hay đùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc…

Tính cách con người cũng là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng

xử của người nào đó

Ví dụ: Khi gặp khó khăn hay trở ngại trong công việc thì người có tínhđộc lập và dám chịu trách nhiệm sẽ xem đó là một động lực để quyết tâm làmviệc tốt hơn còn nếu là người không dám đối diện với trách nhiệm, sống phụthuộc vào người khác thì họ sẽ run sợ trước sự khó khăn này và họ có thể sẽ