Tạo động lực làm việc cho người lao động tại chi cục dự trữ nhà nước quảng trạch tỉnh quảng bình

Còn Higgins 1994 lại đưa rakhái niệm động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưađược thỏa mãn.Tác giả Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm cho rằng, “động lực làmvi

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS HỒ VĂN NHÀN

Đà Nẵng, năm 2020

Để hoàn thành luận văn này, tôi xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành tới TS.HồVăn Nhàn đã tận tình chỉ bảo và tạo mọi điều kiện để tôi có thể hoàn thành luận vănmột cách tốt nhất.

Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới quý Thầy, Cô giảng viên các khoachuyên ngành, khoa đào tạo Sau Đại học - trường Đại học Duy Tân Đà Nẵng, cùngcác anh chị tại Chi cục Dự trữ Nhà nước Quảng Trạch, tỉnh Quảng Bình đã tận tìnhgiúp đỡ, động viên, tạo điều kiện và cung cấp số liệu để tôi hoàn thành bài luận văn

Tuy có nhiều nỗ lực và cố gắng, nhưng do điều kiện của bản thân và nhiều lý

do khách quan, nên chắc chắn luận văn sẽ không tránh khỏi những hạn chế Kínhmong được sự góp ý của các quý Giảng viên và các bạn đồng nghiệp để đề tài đượchoàn thiện, vận dụng vào thực tiễn công việc của mình ngày một tốt hơn

Tôi xin trân trọng cảm ơn!

Đà Nẵng, tháng 10 năm 2020

Học viên thực hiện

Nguyễn Hồng Thanh

Tôi xin cam đoan, luận văn tốt nghiệp “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi cục Dự trữ Nhà nước Quảng Trạch, tỉnh Quảng Bình” là

công trình nghiên cứu độc lập của bản thân Đồng thời, các số liệu, kết quảnghiên cứu trong luận văn là trung thực, rõ ràng và có nguồn gốc cụ thể, khôngtrùng lặp với các đề tài khác

Đà Nẵng, tháng 10 năm 2020

Học viên thực hiện

Nguyễn Hồng Thanh

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG 8

1.1 Khái quát về tạo động lực làm việc cho người lao động 8

1.1.1 Các khái niệm cơ bản 8

1.1.2 Một số học thuyết có liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động 11

1.2 Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động 14

1.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động 14

1.2.2 Tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính 16

1.2.3 Tạo động lực bằng biện pháp kích thích phi tài chính 19

1.3 Các tiêu chí cơ bản đánh giá hiệu quả tạo động lực làm việc cho người lao động 22

1.3.1 Mức độ hài lòng của người lao động 22

1.3.2 Năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc 23

1.3.3 Tính tích cực, chủ động, sáng tạo của người lao động 24

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động 25

1.4.1 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức 25

1.4.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức 26

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 29

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI CỤC DỰ TRỮ NHÀ NƯỚC QUẢNG TRẠCH, TỈNH QUẢNG BÌNH 30

2.1 Tổng quan về Chi cục Dự trữ Nhà nước Quảng Trạch, tỉnh Quảng Bình 30 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 30

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Chi cục Dự trữ Nhà nước Quảng Trạch, tỉnh Quảng Bình 31

Quảng Bình 34

2.2 Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi cục Dự trữ Nhà nước Quảng Trạch, tỉnh Quảng Bình 36

2.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động tại Chi cục Dự trữ Nhà nước Quảng Trạch, tỉnh Quảng Bình 36

2.2.2 Thực trạng tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính 38

2.2.3 Thực trạng tạo động lực bằng biện pháp kích thích phi tài chính 48

2.3 Hiệu quả tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi cục Dự trữ Nhà nước Quảng Trạch, tỉnh Quảng Bình qua các tiêu chí 57

2.3.1 Mức độ hài lòng của người lao động 57

2.3.2 Hiệu suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc 58

2.3.3 Tính tích cực, chủ động, sáng tạo của người lao động 60

2.4 Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi cục Dự trữ Nhà nước Quảng Trạch, tỉnh Quảng Bình 62

2.4.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài Chi cục Dự trữ Nhà nước Quảng Trạch, tỉnh Quảng Bình 62

2.4.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong Chi cục Dự trữ Nhà nước Quảng Trạch, tỉnh Quảng Bình 63

2.5 Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi cục Dự trữ Nhà nước Quảng Trạch, tỉnh Quảng Bình 65

2.5.1 Ưu điểm 65

2.5.2 Hạn chế và nguyên nhân 66

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 69

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI CỤC DỰ TRỮ NHÀ NƯỚC QUẢNG TRẠCH, TỈNH QUẢNG BÌNH 70

Quảng Bình 70

3.1.2 Định hướng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi cục Dự trữ Nhà nước Quảng Trạch, tỉnh Quảng Bình 71

3.2 Đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi cục Dự trữ Nhà nước Quảng Trạch, tỉnh Quảng Bình 72

3.2.1 Nhóm giải pháp tạo động lực thông qua kích thích tài chính 72

3.2.2 Nhóm giải pháp tạo động lực thông qua kích thích phi tài chính 77

3.3 Một số kiến nghị 88

3.3.1 Kiến nghị với Tổng cục Dự trữ Nhà nước 88

3.3.2 Kiến nghị với Nhà nước 89

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 90

KẾT LUẬN 91 TÀI LIỆU THAM KHẢO

Thứ tự Ký hiệu chữ viết tắt Nguyên nghĩa của từ

1 CBCCVC Cán bộ - Công chức - Viên

chức

Bảng 2.1: Đặc điểm người lao động tại Chi cục Dự trữ Nhà nước Quảng Trạch, tỉnhQuảng Bình 34Bảng 2.2: Các ý kiến góp ý, đề xuất nguyện vọng của người lao động tại Chi cụcgiai đoạn 2016 – 2018 37Bảng 2.3: Chế độ phúc lợi đối với người lao động tại Chi cục Dự trữ Nhà nướcQuảng Trạch, tỉnh Quảng Bình hiện nay 46Bảng 2.4: Tỷ lệ phân bổ quỹ phúc lợi năm 2018 tại Chi cục Dự trữ Nhà nước QuảngTrạch, tỉnh Quảng Bình 48Bảng 2.5: Thống kê tình hình đào tạo của Chi cục Dự trữ Nhà nước QuảngTrạch, tỉnh Quảng Bình giai đoạn 2015 - 2018………51Bảng 2.6: Kế hoạch tổ chức giao lưu, nghỉ mát định kỳ của Chi cục Dự trữ Nhànước Quảng Trạch, tỉnh Quảng Bình 56 Bảng 2.7: Kết quả khảo sát đánh giá của người lao động về hoạt động giao lưu, văn

hoá văn nghệ, thể dục thể thao tại Chi cục Dự trữ Nhà nước Quảng Trạch, tỉnhQuảng Bình 56Bảng 2.8: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của người lao động tại Chi cục Dự trữNhà nước Quảng Trạch, tỉnh Quảng Bình 58Bảng 2.9: Hiệu suất lao động theo lượng hàng hoá nhập, xuất kho quy đổi ra thóc 58Bảng 2.10: Hiệu suất lao động theo lượng hàng hoá bảo quản quy đổi ra thóc 59

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow 11Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Chi cục Dự trữ Nhà nước Quảng Trạch, tỉnh Quảng

Bình 32Hình 3.1: Đề xuất quy trình đánh giá thực hiện công việc của NLĐ tại CCDTNN

Quảng Trạch, tỉnh Quảng Bình 77

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Để có thể đạt được các chỉ tiêu kế hoạch cũng như mục tiêu chiến lược đã đề

ra, mỗi một tổ chức cần có sự kết hợp và sử dụng nhiều nguồn lực khác nhau, trong

đó không thể không kể đến nguồn lực con người Thực tế cho thấy, tổ chức nào sởhữu đội ngũ người lao động chất lượng và sử dụng tốt nguồn lực này thì tổ chức đó

sẽ thành công

Động lực làm việc của người lao động là một chủ đề được quan tâm đặcbiệt không chỉ bởi động lực biểu hiện cho sức sống, sự linh hoạt mà còn là yếu tốảnh hưởng trực tiếp, quyết định tới sự thành công hay thất bại của tổ chức Ở các

cơ quan hành chính nhà nước (HCNN), xuất phát từ sứ mệnh cao cả của nền công

vụ là cung cấp các dịch vụ công tốt nhất để phục vụ công dân, động lực làm việccủa công chức HCNN không chỉ được hiểu như là biểu hiện cho sức sống, sự linhhoạt, hiệu lực, hiệu quả của thể chế hành chính nhà nước mà còn thể hiện tínhtrách nhiệm trong thực thi quyền lực nhà nước để hoàn thành sứ mệnh của nềncông vụ phục vụ nhân dân

Tuy nhiên, vấn đề động lực và tạo động lực cho công chức ở các cơ quanHCNN lại là một vấn đề vô cùng phức tạp và chứa đựng rất nhiều mâu thuẫn ở mọinền hành chính quốc gia Đó chính là mâu thuẫn trong giải quyết sự “cạnh tranh gaygắt” được tạo ra bởi “sức hấp dẫn” từ khu vực tư nhân Xem xét các yếu tố từlương, thưởng, môi trường làm việc, tạo cơ hội thăng tiến, tạo ra các giá trị tinhthần nói chung là cơ chế quản lý nhân sự, cơ chế tạo động lực ở khu vực tư nhândường như luôn linh hoạt, hiệu quả hơn ở khu vực các cơ quan HCNN Cũng chính

lý do này, nạn “chảy máu nhân sự” từ khu vực nhà nước sang khu vực tư nhân đã vàđang trở thành mối lo lắng và nguy cơ chung cho các nhà quản lý nhân sự ở khu vựcnhà nước và ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công tác tạo động lực cho công chức

ở các cơ quan HCNN Do đó, vấn đề tạo động lực làm việc gắn với hoàn thiện cácchính sách tạo động lực đã có, nhất là đối với các cơ quan quản lý Nhà nước là mộtđòi hỏi cần thiết

Chi cục Dự trữ Nhà nước Quảng Trạch, tỉnh Quảng Bình là tổ chức trựcthuộc Cục Dự trữ nhà nước khu vực Bình Trị Thiên có chức năng trực tiếp quản lýhàng dự trữ Nhà nước và thực hiện quản lý nhà nước các hoạt động dự trữ nhà nướctrên địa bàn thuộc phạm vi quản lý gồm 3 huyện thị đó là : Thị Trấn Hoàn Lão; Thị

Xã Ba Đồn; Huyện Quảng Trạch thuộc tỉnh Quảng Bình Với mục tiêu sẵn sàng đápứng những yêu cầu cấp bách về phòng, chống, khắc phục hậu quả thiên tai, bảo đảmquốc phòng an ninh, đảm bảo an sinh xã hội, tham gia bình ổn thị trường, góp phần

ổn định kinh tế vĩ mô và thực hiện các nhiệm vụ đột xuất, bức thiết của Nhà nướcnhư cứu trợ, cứu hộ, cứu nạn, viện trợ quốc tế hoặc cho các mục đích khác

Trong thời gian qua ngành Dự trữ Nhà nước nói chung và Chi cục Dự trữNhà nước Quảng Trạch, tỉnh Quảng Bình nói riêng không tránh khỏi những bấtcập trong xây dựng, sử dụng đội ngũ công chức Là một đơn vị HCNN, Chi cục

Dự trữ Nhà nước (CCDTNN) Quảng Trạch, tỉnh Quảng Bình cũng gặp những hạnchế nhất định về cơ chế, chính sách cũng như công tác quản trị các nguồn lực nênnhững mục tiêu đạt được chưa xứng với tiềm năng hiện có Trong đó, công tác tạođộng lực cho người lao động đang đặt ra nhiều vấn đề cần được nghiên cứu để từ

đó đưa ra những đề xuất, kiến nghị sao cho công tác này phù hợp với quy luậtkhách quan, và tạo điều kiện cho người lao động đóng góp ngày càng nhiều hơntrong thực thi nhiệm vụ được giao

Xuất phát từ những yêu cầu, lý luận và thực tiễn cũng như tầm quan trọngcủa công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại cơ quan, là cán bộ đangcông tác tại Chi cục Dự trữ Nhà nước Quảng Trạch, tỉnh Quảng Bình với nhữngkiến thức đã được học và kinh nghiệm qua công tác thực tế, bản thân tôi chọn đề tài

“Tạo động lực làm việc cho người lao động tại cơ quan Chi cục Dự trữ Nhà nước Quảng Trạch, tỉnh Quảng Bình”làm luận văn tốt nghiệp cuối khóa của

mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hoá các lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho người laođộng

- Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi cục

Dự trữ Nhà nước Quảng Trạch, tỉnh Quảng Bình

- Đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi cục

Dự trữ Nhà nước Quảng Trạch, tỉnh Quảng Bình

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến tạo động lựclàm việc cho người lao động tại đơn vị

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Đề tài nghiên cứu những vấn đề cơ bản về tạo động lực làmviệc cho người lao động, đi sâu nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người laođộng trong cơ quan Hành chính Nhà nước

- Về không gian: Nội dung của đề tài được nghiên cứu tại Chi cục Dự trữNhà nước Quảng Trạch, tỉnh Quảng Bình

- Về thời gian: Đề tài nghiên cứu trên cơ sở các dữ liệu trong khoảng thờigian từ 2015 - 2018, các giải pháp đề xuất của đề tài có ý nghĩa cho giai đoạn 2019 -2025

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp phân tích thống kê: tác giả sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấpđáng tin cậy được thu thập từ các báo cáo tổng kết hoạt động, báo cáo quản lý củaChi cục Dự trữ Nhà nước Quảng Trạch, tỉnh Quảng Bình Với các nguồn dữ liệunày, tác giả sử dụng phương pháp thống kê, từ đó có căn cứ để phân tích, đánh giá

về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi cục Dự trữ Nhà nướcQuảng Trạch, tỉnh Quảng Bình từ năm 2015 đến nay

- Phương pháp so sánh: Phương pháp này được tác giả sử dụng để đối chiếucác số liệu, kết quả thống kê về mặt định lượng liên quan đến nội dung nghiên cứu

- Phương pháp điều tra: tác giả gặp gỡ, trao đổi trực tiếp và phát phiếu hỏi ýkiến các cán bộ, chuyên viên nhằm thu thập thông tin cần thiết phục vụ nghiên cứu

đề tài

+ Thời gian tiến hành điều tra: từ ngày 15/6/2019 đến ngày 31/7/2019.

+ Đối tượng điều tra: Lãnh đạo cơ quan (từ trưởng điểm kho trở lên); các cán

bộ nghiệp vụ các bộ phận, thủ kho bảo quản, bảo vệ tuần tra canh gác

- Phương pháp suy diễn quy nạp: qua các tài liệu thu thập về cơ sở lý luận vàqua việc phân tích kết quả khảo sát, tài liệu thu thập, tác giả rút ra những ưu điểm

và các hạn chế về tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi cục Dự trữNhà nước Quảng Trạch, tỉnh Quảng Bình, trên cơ sở đó tác giả đề xuất giải pháptạo động lực làm việc tại Chi cục Dự trữ Nhà nước Quảng Trạch, tỉnh Quảng Bìnhtrong thời gian tới

- Các phương pháp khác: tác giả vận dụng các phương pháp nghiên cứuchung của khoa học kinh tế như biện chứng duy vật, duy vật lịch sử, tổng hợp đểnghiên cứu và đưa ra kết luận

5 Bố cục luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu, phụ lục và danh mụctài liệu tham khảo Nội dung luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động

Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi cục

Dự trữ Nhà nước Quảng Trạch, tỉnh Quảng Bình

Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi cục Dựtrữ Nhà nước Quảng Trạch tỉnh Quảng Bình

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức là một nội dung đượcnhiều tác giả nghiên cứu Trong luận văn này, tác giả kế thừa một số nghiên cứu củacác tác giả dưới đây:

Tác giả Wallace D.Boeve (2007) khi nghiên cứu về các nhân tố làm thỏamãn công việc cho các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường Y tại Mỹ,ông cho rằng: nhân tố làm thỏa mãn công việc đối với các giảng viên được chiathành hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại bao gồm bản chất công việc và cơ hội thăngtiến và nhóm nhân tố bên ngoài bao gồm tiền lương, sự hỗ trợ giám sát của cấp trên

và mối quan hệ với đồng nghiệp Nghiên cứu của tác giả dựa trên cơ sở lý thuyết hainhóm yếu tố của F.Herzberg, bổ sung thêm học thuyết của Herzberg về các yếu tốbên trong và bên ngoài Bên cạnh đó, ông còn sử dụng thêm chỉ số mô tả công việc(JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969) trong nghiên cứu của mình.[28]

Tác giả Abby M.Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu về tạo động lực làmviệc cho người lao động bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi đối với 181người đang làm việc toàn thời gian hoặc đã từng làm việc toàn thời gian trên khắpnước Mỹ để đánh giá xem nhân tố nào là động cơ thúc đẩy họ trong công việc Kếtquả nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai nhân tố thiết lập mục tiêu và sựhài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực lao động đối vớingười lao động và các nhân tố ảnh hưởng nhiều đến sự hài lòng của họ là: đánh giáhiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên và đóng góp cho tổ chức [19]

Nhóm tác giả Tan Tech-Hong và Amna Waheed (2011) với nghiên cứu vềnhững tác động của quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sựhài lòng Nghiên cứu này xem xét các nhân tố tác động đến động lực lao động vàmức độ hài lòng đối với công việc của các nhân viên trong ngành công nghiệp bán

lẻ bằng cách sử dụng học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg Các tác giả đã tiếnhành khảo sát các nhân viên bán hàng tại các cửa hàng quần áo của phụ nữ trongTrung tâm mua sắm Bandar Sunway ở bang Selangor Kết quả nghiên cứu cho thấy:điều kiện làm việc là nhân tố quan trọng nhất trong việc thúc đẩy động lực của nhânviên bán hàng Nhân tố quan trọng thứ hai là sự công nhận và tiếp theo là chínhsách của công ty và chế độ tiền lương [26]

Đỗ Thị Thu (2008), “Hoàn thiện công tác tạo động lực ở Công ty TNHH cửa

sổ nhựa Châu Âu (Euro Window), luận văn thạc sĩ, trường Đại học Kinh tế Quốcdân Trong nghiên cứu của mình, tác giả đã đưa ra cơ sở lý luận về công tác tạođộng lực lao động trong doanh nghiệp một cách khá đầy đủ Các giải pháp mà tácgiả đề xuất là cơ sở để công ty TNHH Euro Window áp dụng nhằm tạo động lực laođộng cho cán bộ nhân viên trong công ty, đồng thời cũng là tài liệu tham khảo đốivới các công ty có mô hình hoạt động tương tự như Euro Window [15]

Nghiên cứu của nhóm tác giả Lưu Thị Bích Ngọc và các tác giả khác (2013):Nghiên cứu này được tác giả thực hiện đối với 136 nhân viên cấp thấp tại các bộphận trong các khách sạn có tiêu chuẩn từ 3 đến 5 sao ở Thành phố Hồ Chí Minh.Nghiên cứu được xuất phát từ học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg và kết quảnghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011).Kết quả cho thấy chỉ có 4 trong số 11biến động lực có sự tác động đáng kể đối với nhân viên làm việc trong khách sạn.Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên theo mức độ quan trọnggiảm dần lần lượt là mối quan hệ với cấp trên, phát triển nghề nghiệp, điều kiện làmviệc và nhân tố cuối cùng là bản chất công việc [11]

Vũ Thị Uyên (2016), “Tạo động lực cho người lao động quản lý trong cácdoanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020”, luận án tiến sĩ kinh tế Nghiêncứu của tác giả đã nêu tổng quan lý luận về tạo động lực lao động Từ việc phântích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động quản lý trong các doanhnghiệp Nhà nước ở Hà Nội, tác giả đã chỉ ra những mặt tích cực và hạn chế của cácdoanh nghiệp Nhà nước, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện tạo động lựclao động trong các tổ chức này [18]

Võ Thị Hà Quyên (2016), “Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Dệtmay 29/3”, luận văn thạc sĩ, trường Đại học Đà Nẵng Dựa trên nghiên cứu lý luận

và thực tiễn công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Dệt may 29/3, tác giả đã đưa

ra giải pháp hoàn thiện tạo động lực lao động để đội ngũ lao động đáp ứng yêu cầucông việc hiện tại và mục tiêu phát triển lâu dài của công ty Bên cạnh đó, tác giảcũng trình bày giải pháp giúp tăng năng suất lao động nhằm đảm bảo chất lượng,tiến độ công việc, cùng với đó là việc xây dựng đời sống tinh thần, nâng cao tinhthần học hỏi, phát triển bản thân cán bộ công nhân viên tại Công ty [14]

Nguyễn Thị Nga (2018), “Tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tạiChi cục Hải quan KCX&KCN Hải Phòng”, luận văn thạc sĩ, trường Đại học Dânlập Hải Phòng Từ quá trình hệ thống hoá cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc, tácgiả đã có những nghiên cứu thực tiễn về công tác tạo động lực làm việc cho cán bộcông chức tại Chi cục Hải quan KCX&KCN Hải Phòng; đánh giá được những điểm

mạnh, điểm hạn chế từ đó đề xuất các giải pháp tạo động lực cho cán bộ công chứctại đơn vị trong những năm tiếp theo [10]

Các nghiên cứu trên đã nêu đầy đủ nét khái quát, cơ bản cơ sở lý luận về tạođộng lực làm việc cho người lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp Xuất phát từđặc điểm của các tổ chức, doanh nghiệp, các nghiên cứu đã đề xuất giải pháp nhằmnâng cao hiệu quả và hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động.Tuy nhiên, hiện nay, chưa có nghiên cứu nào đề cập đến tạo động lực làm việc chongười lao động tại Chi cục Dự trữ Nhà nước Quảng Trạch, tỉnh Quảng Bình Dovậy, với nghiên cứu của mình, tác giả mong muốn sẽ đề xuất các giải pháp phù hợp,khả thi nhằm hoàn thiện tạo động lực cho người lao động tại đơn vị trong thời giantới

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 Khái quát về tạo động lực làm việc cho người lao động

1.1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Nhu cầu

Nhu cầu là thuật ngữ đề cập đến tâm lý của con người, thể hiện những đòihỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại vàphát triển Nhu cầu của con người rất đa dạng và phong phú, đó có thể là nhu cầunhà ở, tiện nghi sinh hoạt, điều kiện làm việc, nhu cầu học tập…

Theo định nghĩa của tác giả A.G Kôvaliôp: “Nhu cầu là sự đòi hỏi của các

cá nhân và của các nhóm xã hội khác nhau muốn có những điều kiện nhất định đểsống và phát triển”

Philip Kotler cho rằng: “Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà conngười cảm nhận được”

Từ điển Bách khoa toàn thư đưa ra định nghĩa: “Nhu cầu là một hiện tượngtâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vậtchất và tinh thần để tồn tại và phát triển Tuỳ theo trình độ nhận thức, môi trườngsống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau.”

Như vậy, nhu cầu được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người mong muốnthoả mãn về một thứ gì đó, nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của conngười và nó ngày càng trở nên đa dạng hơn Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy conngười hoạt động

Trong xu thế phát triển của nền kinh tế - xã hội (KTXH) như hiện nay, việctìm hiểu đúng và đáp ứng đúng nhu cầu của người lao động trong doanh nghiệp làmột giải pháp hữu hiệu để doanh nghiệp “giữ chân” người lao động, tạo được sựkích thích để họ có thể cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp.

1.1.1.2 Động lực làm việc

Thuật ngữ “động lực”, “động lực làm việc” được nhắc đến ở hầu hết các lĩnhvực của đời sống xã hội và hiện nay có nhiều quan niệm, định nghĩa khác nhau vềthuật ngữ này

Theo Maier và Lawler (1973), động lực là sự khao khát và tự nguyện củamỗi cá nhân Kreiter (1995) thì cho rằng động lực lao động là một quá trình tâm lý

mà nó định hướng cá nhân theo mục đích nhất định Còn Higgins (1994) lại đưa rakhái niệm động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưađược thỏa mãn

Tác giả Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm cho rằng, “động lực làmviệc là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằmhướng tới việc đạt được mục tiêu của tổ chức” [12]

Đồng tình với khái niệm trên, tác giả Bùi Anh Tuấn cho rằng, “động lực làmviệc là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điềukiện cho phép, tạo ra năng suất và hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sẵn sàng,

nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thânngười lao động” [17]

Giáo trình Hành vi tổ chức “ Động lực của người lao động là những nhân tốbên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năngsuất, hiệu quả cao”

Như vậy, động lực là yếu tố xuất phát từ trong chính bản thân mỗi người Đó

là trạng thái nội tại, tạo ra sự hưng phấn, sinh lực và hướng người lao động cónhững hành vi có mục đích Mỗi người lao động khi đảm nhiệm một công việc, một

vị trí khác nhau sẽ có động lực làm việc khác nhau để đạt được hiệu quả trong côngviệc

Với quan điểm của mình, tác giả cho rằng:Động lực là sự khao khát và tự

nguyện bên trong mỗi cá nhân để tăng cường nỗ lực bản thân nhằm đạt được các mục tiêu cá nhân cũng như là mục tiêu của tổ chức

Người lao động có động lực làm việc sẽ làm việc một cách tự nguyện, tựgiác, làm việc hăng say và có hiệu quả, từ đó giúp doanh nghiệp dễ dàng đạtđược các mục tiêu

Trong tổ chức, doanh nghiệp, các nhà quản lý đều luôn mong muốn tìm racâu trả lời cho các câu hỏi động lực của người lao động trong doanh nghiệp mình là

gì và làm cách nào để có được động lực làm việc cho họ Do đó, nghiên cứu vềđộng lực làm việc có ý nghĩa về mặt nhân văn đối với người lao động và cũng có ýnghĩa kinh tế đối với doanh nghiệp

1.1.1.3 Tạo động lực làm việc

Tạo động lực làm việc cho nguồn nhân lực nói chung và tạo động lực làmviệc cho người lao động trong tổ chức nói riêng là nội dung được nhiều nhà khoahọc nghiên cứu

Tác giả Bùi Anh Tuấn đưa ra khái niệm: tạo động lực lao động được hiểu là

hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao độngnhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc [17]

Tác giả Lê Thanh Hà cho rằng: tạo động lực làm việc là tổng hợp các biệnpháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự nguyệncủa người lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt được các mụctiêu mà tổ chức đề ra Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích vềtài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được thể hiện ở điểm tổ chức đóđối xử lại với người lao động như thế nào [9]

Với các khái niệm trên, tác giả nhận thấy, tạo động lực làm việc chính lànhững biện pháp, những chính sách mà các nhà quản lý tác động tới người lao độngnhằm làm cho họ có động lực làm việc, kích thích, thúc đẩy họ hài lòng hơn vớicông việc và gắn bó với doanh nghiệp Và suy cho cùng, mục đích của tạo động lựclàm việc là làm tăng năng suất, chất lượng công việc và mang lại hạnh phúc cho

người lao động.

Do động lực làm việc có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu quả làm việc nêntạo động lực làm việc luôn được quan tâm ở bất cứ tổ chức nào Đây được coi làmột trong những chức năng quan trọng của nhà quản lý, là yếu tố mang tính quyếtđịnh hiệu quả làm việc và khả năng cạnh tranh của tổ chức, cho dù đó là tổ chức củanhà nước hay tổ chức tư

Đối với bất cứ quốc gia nào, việc tạo động lực cho đội ngũ người lao động,đội ngũ cán bộ công chức, viên chức (CBCCVC) có tầm quan trọng đặc biệt, vì họ

là bộ phận quan trọng quyết định đến hiệu lực, hiệu quả của bộ máy nhà nước NếuCBCC không có động lực làm việc hoặc động cơ làm việc không tích cực sẽ ảnhhưởng đến hiệu suất làm việc của cơ quan nhà nước và có tác động không tốt đến xãhội, đến công dân - đối tượng phục vụ của các cơ quan nhà nước

1.1.2 Một số học thuyết có liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động

1.1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Abraham Maslow (1908 - 1970) là một nhà tâm lý học người Mỹ Khinghiên cứu về động lực làm việc, ông cho rằng con người có nhiều nhu cầu khácnhau cần được thoả mãn Nhu cầu ấy được chia thành 05 nhóm tương ứng với 05bậc nhu cầu được mô phỏng như sau:

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow

Nguồn: PGS.TS Lê Thanh Hà, Giáo trình Quản trị nhân lực tập II (2009)

Theo tác giả, 05 bậc nhu cầu của con người từ thấp đến cao gồm:

- Nhu cầu sinh lý: Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầuthấp nhất của con người Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con ngườinhư nhu cầu ăn uống, ngủ, nhà ở, đi lại, sưởi ấm Khi những nhu cầu này chưađược thoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu kháccủa con người sẽ không thể tiến thêm nữa

- Nhu cầu về an toàn: An toàn là nhu cầu cơ bản nhất của con người, làtiền đề cho các nội dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, antoàn nghề nghiệp…

- Nhu cầu xã hội: là một trong những nhu cầu bậc cao của con người Nhucầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, nhu cầu được yêu thương, sự gần gũi; thâncận, tán thưởng, ủng hộ, mong muốn được hòa nhập, lòng thương, tình yêu, tìnhbạn, tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này

- Nhu cầu được tôn trọng: Nội dung của nhu cầu này gồm hai loại: Lòng tựtrọng và được người khác tôn trọng

- Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu bậc cao nhất, đó là nhu cầu được pháttriển, tự khẳng định mình; là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, , hoặc là nhucầu đạt được các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo

Theo Abraham Maslow, sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từnhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuấthiện Nhà quản lý muốn tạo động lực cho người lao động thì trước hết phải hiểuđược người lao động đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có địnhhướng, tìm giải pháp để thoả mãn nhu cầu đó của họ thông qua các chính sách tạođộng lực cho người lao động

1.1.2.2 Học thuyết công bằng của Stacy Adams

Học thuyết công bằng của Stacy Adams được đưa ra vào năm 1963 và là lýthuyết quan trọng về sự động viên người lao động

Theo nội dung của học thuyết này,người lao động hay so sánh những gì họ

bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra)

và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào - đầu ra củanhững người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những ngườikhác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng.Nếu như tỷ suấtnày là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công

Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa làm sáng tỏ được một số vấn đề.Chẳng hạn, làm thế nào để người lao động có thể chọn được người để đối chiếu?Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình và của ngườikhác để đi đến kết luận?Bên cạnh đó, sự công bằng hay bất công chỉ có tính chấttương đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ của cá nhânvới nhóm và tổ chức Mặc dù có những vấn đề chưa rõ, song lý thuyết công bằngđược ủng họ bởi nhiều nghiên cứu và gợi mở cho chúng ta nhiều điều quan trọngtrong lĩnh vực động lực lao động

1.1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom

Victor Vrom - giáo sư, tiến sĩ khoa học trường Đại học Michigan (Hoa Kỳ)

đã đưa ra học thuyết kỳ vọng là một lý thuyết quan trọng trong lý thuyết tạo động

cơ làm việc trong tổ chức Học thuyết này bổ sung lý thuyết trong tháp nhu cầu củaAbraham Maslow

Trong nội dung học thuyết, Victor Vrom không tập trung nhiều vào nghiêncứu nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào nghiên cứu kết quả Thuyết kỳ vọng của V.Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đềnđáp khi hoàn thành nhiệm vụ

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên - nguồn sức mạnh mà nhà lãnhđạo có thể sử dụng để giúp tổ chức mình hoàn thành mục tiêu đã đề ra

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom có thể được áp dụng trong quản lýnhân viên tại các cơ quan, doanh nghiệp Các nhà quản lý cần hoạch định các chínhsách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa

nỗ lực và thành tích, giữa kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn củacác kết quả, phần thưởng đối với người lao động Khi thực hiện được những điềunày, động lực của người lao động sẽ được tạo ra

Như vậy, các học thuyết trên đều có những ưu điểm và hạn chế riêng.Tùy

thuộc thời điểm nghiên cứu và môi trường phát triển xã hội mà các học thuyết cócác mức độ đúng đắn và áp dụng trong thực tiễn khác nhau Trong phạm vi nghiêncứu của luận văn này, tác giả vận dụng học thuyết nhu cầu cầu A Maslow để phântích nhu cầu của người lao động và sự thỏa mãn có ảnh hưởng nhu thế nào đếnngười lao động Thông qua học thuyết này, tác giả muốn phân tích biện pháp kíchthích về vật chất và kích thích về tinh thần nhằm tạo động lực cho người lao động

Với học thuyết công bằng của Stacy Adam, tác giả vận dụng làm cơ sở lýluận để nghiên cứu các biện pháp kích thích vật chất, tinh thần nhằm tạo động lựclàm việc như tiền lương, phúc lợi, đánh giá thực hiện công việc

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cũng được sử dụng trong luận văn đểphân tích công tác tiền lương, trả thưởng, đào tạo, phát triển cho người người laođộng làm việc trong cơ quan HCNN

1.2 Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động

1.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Nhu cầu của con người rất đa dạng, tuỳ theo đặc điểm cá nhân, môi trườnglàm việc mà con người có những nhu cầu khác nhau

Đối với người lao động trong các tổ chức nói chung và cơ quan HCNN nóiriêng, ta có thể chia nhu cầu thành hai nhóm cơ bản là nhu cầu vật chất và nhu cầu

tinh thần Cụ thể như sau:

1.2.1.1 Nhu cầu vật chất

Nhu cầu của con người liên quan chặt chẽ với hoạt động của cơ thể để sống,còn gọi là nhu cầu sơ đẳng hay sinh lý, bẩm sinh, ăn uống, nuôi dưỡng kể cả nhucầu nước, ôxy bài tiết, nhu cầu mặc, nhu cầu có nhà ở, một chỗ trú để cơ thể được

ấm áp, được bảo vệ; nhu cầu hoạt động và nghỉ ngơi… Về cơ bản, nhu cầu vật chấtcủa người lao động khi tham gia hoạt động của tổ chức bao gồm:

- Thu nhập cao (lương, thưởng…): người lao động mong muốn có thu nhậpcao để phục vụ cuộc sống của bản thân cũng như gia đình Lương, thưởng là vấn đềluôn được quan tâm rất lớn không chỉ với người lao động mà cả người sử dụng laođộng

- Chế độ phúc lợi tốt: bao gồm các phúc lợi cho người lao động như cáckhoản hỗ trợ tài chính; hỗ trợ phương tiện đi lại; chế độ bảo hiểm; chế độ chăm sóckhi ốm đau, chế độ thai sản… Tùy vào ngành nghề, đặc thù sản xuất kinh doanh,mỗi tổ chức cần thực hiện chế độ phúc lợi phù hợp cho người lao động, để ngườilao động yên tâm công tác và gắn bó với công việc, với tổ chức lâu dài

- Hỗ trợ tài chính: tổ chức có thể xem xét hỗ trợ tài chính khi người lao độnggặp phải khó khăn hoặc thật sự cần sự trợ giúp, giúp đỡ

Để tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lý cần tìm hìm hiểu xemnhu cầu vật chất của người lao động đang thiếu hụt ở đâu, và có thể cải thiện hoặctạo điều kiện cho người lao động không, cần tìm hiểu kịp thời để có chính sách phùhợp nhằm thỏa mãn nhu cầu vật chất của người lao động trong phạm vi và điều kiệncho phép Trong các cơ quan HCNN, nhu cầu vật chất tuân thủ và gắn liền vớichính sách trả lương theo quy định của Nhà nước, chính sách quy định về thi đua –khen thưởng… nên để thoả mãn nhu cầu vật chất cho người lao động, các nhà quản

lý vừa cần tuân thủ các quy định Nhà nước, vừa sáng tạo linh hoạt trong phạm viquản lý cho phép để góp phần tạo động lực cho người lao động cũng như tạo sự gắn

bó lâu dài giữa người lao động với đơn vị

1.2.1.2 Nhu cầu tinh thần

Nhu cầu tinh thần là những điều kiệnđể con người tồn tại và phát triển về

mặt trí lực; là nhu cầu phong phú và đa dạng Nhu cầu tinh thần của người lao động

có thể kể đến như:

- Công việc phù hợp với năng lực hiện có: việc bố trí đúng người đúng việc

có ý nghĩa rất quan trọng bởi nó quyết định đến năng suất lao động của mỗi người

Tổ chức cần tạo điều kiện để mỗi người lao động đều làm việc đúng sở trường, pháthuy hết công suất khả năng của mình

- Công việc có tính ổn định: tổ chức cần có định hướng phát triển lâu dài,đảm bảo tính ổn định về công việc cho người lao động bởi không một ai muốn gắn

bó với một tổ chức không có tương lai rõ ràng; điều đó trực tiếp ảnh hưởng đến tâm

lý của người lao động

- Có cơ hội thăng tiến: Những người có năng lực và có trí tiến thủ luôn muốngắn bó với một tổ chức mà họ nhìn được cơ hội thăng tiến của bản thân Đó cũng làcách mà họ được ghi nhận với những cống hiến của mình cho tổ chức

- Môi trường làm việc thân thiện: một môi trường làm việc đạt được sự hàihòa của các mối quan hệ đồng nghiệp; quan hệ với cấp trên, cấp dưới sẽ tạo tâm lýthoải mái, hứng khởi để người lao động yên tâm làm việc

- Điều kiện làm việc thuận lợi (điều kiện vật chất sẵn có): người lao độngđược làm việc với đầy đủ thiết bị cần thiết phục vụ cho công việc, với điều kiện làmviệc phù hợp như đảm bảo ánh sáng, không khí cũng tạo tâm thế làm việc tốt nhất

và hiệu quả làm việc cao hơn

- Được đào tạo nâng cao trình độ: tổ chức cần nắm bắt được nhu cầu muốnđược trau dồi kĩ nẵng, kiến thức chuyên môn của người lao động; có chính sách đàotạo phù hợp cho người lao động

- Thường xuyên được tham gia các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thểthao Các hoạt động tập thể sẽ gắn kết các cá nhân trong tổ chức lại gần nhau hơn,giúp họ hiểu nhau hơn, là nền tảng vững chắc cho sự phát triển của tổ chức

Để tạo động lực một cách hiệu quả thì nhà quản lý cần phải xác định xemtrong các nhu cầu của người lao động thì nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhấtcủa đại bộ phận người lao động trong tổ chức và sau đó phải phân loại nhu cầu theotừng nhóm đối tượng để từ đó xây dựng kế hoạch, biện pháp tạo động lực một cách

hợp lý nhằm thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, các nhu cầu khác sau.

1.2.2 Tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính

Trong tổ chức, các biện pháp kích thích tài chính liên quan đến thỏa mãn nhucầu vật chất của người lao động, bao gồm các biện pháp sau:

- Xây dựng, thực hiện chế độ tiền lương phù hợp

Một trong những chức năng chính của tiền lương là chức năng kích thích, tácđộng, tạo ra động lực làm việc cho người lao động Do vậy, khi tổ chức xây dựngchế độ trả lương phải đảm bảo được một số yêu cầu cơ bản sau:

+ Việc trả lương phải đúng theo mức độ hoàn thành công việc và phù hợpvới tình hình hoạt động của tổ chức Tổ chức không thể trả lương quá cao cho ngườilao động vì nó có thể ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động, ngược lại cũng không nêntrả lương quá thấp cho người lao động, việc đó ảnh hưởng trực tiếp tới cuộc sốngcủa họ khiến họ không tích cực làm việc và thậm chí họ còn có thể rời bỏ tổ chức

+ Việc trả lương phải được thực hiện đúng hạn và đầy đủ

+ Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, có nghĩa là tiền lươngphải đảm bảo được mức chi tiêu tối thiểu của người lao động, mức lương được trảkhông thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định đối với những người laođộng làm công việc bình thường, chưa qua đào tạo nghề

Việc xây dựng hệ thống tiền lương cần hướng tới mục tiêu cơ bản là: thu hútngười lao động, duy trì đội ngũ những nhân viên giỏi, kích thích động viên ngườilao động và đáp ứng yêu cầu của pháp luật Đặc biệt với công tác tạo động lực chongười lao động, tổ chức cần xây dựng hệ thống tiền lương cho phù hợp để đảm bảotính công bằng trong trả lương Và muốn làm được điều đó thì tổ chức phải xác địnhđược các tiêu chí để đánh giá hiệu quả hoàn thành công việc và trả lương tươngxứng

- Xây dựng và thực hiện chế độ khen thưởng

Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động Hình thứckhen thưởng thường được thực hiện thông qua tiền thưởng, phần thưởng

Bên cạnh tiền lương cố định hàng tháng/ hàng năm/ hàng kỳ, trong tổ chức

còn có hình thức khuyến khích là tiền thưởng Tiền thưởng là khoản tiền bổ sungngoài tiền lương và tiền công nhằm khuyến khích, tạo động lực cho người lao độngTiền thưởng và phần thưởng gắn liền với kết quả lao động nên có ảnh hưởng trựctiếp đến động lực làm việc của người lao động Mức thưởng càng cao sẽ càng tạođộng lực cho họ làm việc.

Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không nhữngthỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tácdụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận nănglực và những đóng góp của người lao động Khi xây dựng quy chế khen thưởng vàđánh giá khen thưởng cần phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp, gắn vào các chỉ tiêuthưởng cụ thể và phải phân loại; có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt để sosánh với những người cùng vị trí nhưng đạt các mức thưởng khác nhau, là độnglực để người lao động cố gắng trong công việc Doanh nghiệp cần áp dụng cáchình thức thưởng thông qua việc đánh giá kết quả công việc để nâng cao sự nỗ lựctrong công việc của người lao động

Xây dựng chế độ khen thưởng cho người lao động phải gắn vào các chỉ tiêuthưởng cụ thể và phải phân loại, có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt để so sánhvới những người cùng vị trí nhưng đạt các mức thưởng khác nhau - đó là cách tạođộng lực để người lao động cố gắng trong công việc Khi tổ chức xây dựng quy chếxét thưởng và đánh giá xét thưởng phải thực hiện rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với khảnăng làm việc và đảm bảo công bằng cho mỗi người lao động

- Xây dựng và thực hiện các chế độ phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sốngcho người lao động Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi (Chế độ bảo hiểm; hỗtrợ ăn ca, ăn trưa, hỗ trợ phương tiện đi lại; hỗ trợ chi phí khám chữa bệnh; chiphí đào tạo bồi dưỡng…) có tác dụng động viên người lao động yên tâm hơn vớicông việc của mình

Phúc lợi đóng vai trò đảm bảo cuộc sống cho người lao động, góp phầnnâng cao đời sống vật chất, tinh thần người lao động, do đó sẽ làm tăng động lực

làm việc của người lao động Các doanh nghiệp biết vận dụng và khai thác tốt cácchính sách phúc lợi sẽ có tác động động viên người lao động trong công việc, đặcbiệt là các phúc lợi tự nguyện có hiệu quả nâng cao động lực lao động Ngoài việcthực hiện đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo quy định của pháp luật, tổ chức cầnquan tâm các dạng phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗ trợ người lao động, khuyếnkhích họ yên tâm làm việc.

Trong cơ quan HCNN, việc tạo động lực bằng biện pháp kích thích tàichính của đơn vị tuân thủ theo các chính sách, quy định của Nhà nước đối vớingười lao động như chính sách tiền lương, quy định tính thâm niên, hệ số chức vụ,nghề nghiệp, quy định về thi đua - khen thưởng… Do vậy, để có biện pháp tạođộng lực sử dụng các kích thích tài chính có hiệu quả thì thủ trưởng đơn vị cần có

sự hiểu biết cặn kẽ và áp dụng các chính sách hiện hành hiệu quả

1.2.3 Tạo động lực bằng biện pháp kích thích phi tài chính

Biện pháp kích thích phi tài chính liên quan đến thỏa mãn các nhu cầu vềtinh thần cho người lao động, trong các tổ chức nói chung và trong cơ quan HCNNnói riêng, tạo động lực bằng biện pháp kích thích phi tài chính bao gồm các biệnpháp cơ bản sau:

- Xây dựng tiêu chuẩn vị trí việc làm

Hoạt động xây dựng tiêu chuẩn vị trí việc làm sẽ giúp cho người lao độnghiểu rõ những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liênquan đến công việc của mình trong tổ chức Tiêu chuẩn vị trí việc làm không những

có tác động rất lớn đến hầu hết các hoạt động quản trị nhân lực như: đánh giá thựchiện công việc, là cơ sở tính tiền lương, tiền công cho người lao động mà còn giúptạo động lực lao động, tạo năng suất và hiệu quả làm việc tối ưu cho người laođộng

Nhà quản trị cần phải xác định một cách rõ ràng nhiệm vụ công việc, tiêuchuẩn thực hiện công việc của người lao động là gì? Khi công việc được giao cótiêu chuẩn thực hiện rõ ràng, sẽ có thể đánh giá đúng đắn được mức độ thực hiệncông việc của người lao động Kết quả thực hiện công việc này là cơ sở để tổ chứcthực hiện các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần hợp lý cho người lao

- Phân công, bố trí lao động hợp lý

Phân công, bố trí lao động phù hợp với công việc là mối quan tâm hàng đầucủa các tổ chức trong công tác quản trị Sử dụng người lao động hợp lý sẽ tạo được

sự thống nhất cao, nên có tác dụng kích thích, tạo động lực làm việc Khi người laođộng được bố trí đúng với khả năng và sở trường thì họ sẽ cảm thấy hứng thú hơnvới công việc, phát huy được khả năng của mình đem lại hiệu quả cao trong côngviệc Ngược lại nếu sắp xếp không đúng với trình độ, khả năng thì họ cảm thấy làmviệc hết sức khó khăn, không hứng thú với công việc, không phát huy được khảnăng hay thế mạnh của mình từ đó hiệu quả công việc đem lại sẽ không cao như vậy

sẽ làm giảm động lực làm việc

- Đánh giá thực hiện công việc đảm bảo tính công bằng

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đo lường một cách hệthống, chính thức và công khai kết quả thực hiện công việc so với các tiêu chuẩn đã

đề ra

Đối với người lao động: đánh giá thực hiện công việc cung cấp thông tin cơbản về tình hình thực hiện công việc của người lao động, nhằm giúp họ biết đượckhả năng của mình, những thiếu sót trong quá trình làm việc để rút kinh nghiệm vàcải thiện sự thực hiện công việc

Đối với người quản lý: Đánh giá thực hiện công việc giúp họ nắm được tìnhhình thực hiện công việc của nhân viên, từ đó có thể đưa ra những quyết định nhân

sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến…

Tổ chức cần xây dựng quy chế đánh giá thực hiện công việc của người laođộng một cách công khai, minh bạch Việc đánh giá phải dựa trên mức độ hoànthành của người lao động so với yêu cầu công việc Bên cạnh đó, phải đảm bảocác tiêu chí: đánh giá dựa trên tinh thần, thái độ làm việc, bình đẳng trong đánhgiá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một nội dung của tạo động lực lao động,mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tinphản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng lớn tới việc xâydựng và phát triển đạo đức, xây dựng quy chế thi đua, khen thưởng, quy chế lương

- Tạo môi trường làm việc thân thiện và điều kiện làm việc thuận lợi

Trong công việc, mọi người lao động đều mong muốn được làm việc trongmột tổ chức với môi trường làm việc thật vui vẻ, mọi người luôn đoàn kết, giúp đỡnhau Nhưng để thực hiện được điều này không phải ai cũng làm được Tổ chức cầnduy trì được bầu không khí làm việc thuận lợi, đồng nghiệp tôn trọng lẫn nhau,thường xuyên giúp đỡ nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căngthẳng sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho mỗi người lao động để họ nỗ lực phấnđấu, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc cho bản thân, cũng chính là nâng caohiệu quả hoạt động cho tổ chức

Tổ chức cũng cần tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động Điềukiện làm việc là nơi mà người lao động tiếp xúc hàng ngày, nên có ảnh hưởng trựctiếp đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ làm việc và hiệu quả làm việc củangười lao động Cách bài trí thiết bị, công cụ, dụng cụ làm việc, ánh sáng, vệ sinh

có ảnh hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của người lao động Loại trừ các trởngại cho thực hiện công việc của người lao động, cung cấp các điều kiện cần thiếtcho công việc là những việc làm hết sức cần thiết để tạo điều kiện cho người laođộng hoàn thành tốt nhiệm vụ Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn sẽtạo điều kiện để người lao động tăng cường động lực lao động, giảm thiểu tai nạnlao động, để người lao động làm việc có hiệu quả nhất

- Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động

Cơ hội thăng tiến là một loạt hoạt động có tính định hướng của người sửdụng lao động dựa trên năng lực làm việc hiện có cũng như tiềm năng phát triển củangười lao động, từ đó cất nhắc, đề bạt người lao động vào một vị trí làm việc có tiềnlương cao hơn, uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có nhiều cơ hội phát triển hơn nữa.

Vì vậy việc tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động qua đó thúc đẩy động lực làmviệc của người lao động có ý nghĩa quan trọng trong việc người lao động quyết địnhgắn bó lâu dài với tổ chức Ở ví trí những người quản lý cần hướng cho người laođộng những bước đi mới, vạch ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp kế tiếp, tạo cơhội để người lao động thăng tiến bởi thăng tiến là yếu tố gián tiếp tác động đếnđộng lực làm việc của người lao động Việc đề bạt và tạo cơ hội cho người lao độngđược thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn vàtrách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích người lao động vì điều đó không chỉthể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với những thành tích người lao động đạt được

mà còn thể hiện ở việc tổ chức tạo điều kiện cho các cá nhân phát huy hết khả năngcủa chính mình Tổ chức cần quy định rõ ràng về chính sách thăng tiến, đảm bảothăng tiến phải dựa trên năng lực, hiệu quả công việc và đảm bảo công bằng, bìnhđẳng trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến

- Tổ chức các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao, tham quan, nghỉ mát, giao lưu

Thông qua việc tổ chức các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao,tham quan, nghỉ mát, giao lưu tổ chức sẽ tạo cơ hội cho người lao động gầnnhau và hiểu nhau hơn, cùng học hỏi và giao lưu lẫn nhau Người lao động đượcthư giãn sau những giờ làm việc căng thẳng sẽ cảm thấy thoải mái, sẵn sàng chonhững công việc tiếp theo Việc chú trọng tổ chức các hoạt động văn hoá vănnghệ, thể dục thể thao, tham quan, nghỉ mát, giao lưu… cho người lao động làcách mà tổ chức quan tâm đến đời sống tinh thần của người lao động Khi ngườilao động được thỏa mãn về mặt tinh thần, năng suất lao động và chất lượng côngviệc chắc chắn cũng sẽ tốt hơn

1.3 Các tiêu chí cơ bản đánh giá hiệu quả tạo động lực

làm việc cho người lao động

1.3.1 Mức độ hài lòng của người lao động

E.A Locke (1976) cho rằng “Sự hài lòng của người lao động trong công việc

là một trạng thái cảm xúc thú vị hoặc tích cực từ kết quả thẩm định công việc hoặckinh nghiệm làm việc của một người” [22]

Mức độ hài lòng của người lao động trong công việc chính là mức độ tíchcực của cảm xúc hoặc thái độ mà các cá nhân có đối với công việc của họ Khingười lao động thấy hài lòng với công việc có nghĩa là họ thực sự thấy yêu thíchcông việc của mình

Như vậy, mức độ hài lòng của người lao động trước tiên là sự hài lòng củangười lao động tại vị trí việc làm của mình, tiếp theo đó là điều kiện làm việc, cácchế độ, chính sách mà họ nhận được từ tổ chức Nếu người lao động hài lòng vớinhững gì mình nhận được từ phía doanh nghiệp, người lao động sẽ hứng khởi và tintưởng để phát huy hết khả năng của mình đem lại hiệu quả lao động cao hơn.Ngược lại, đó sẽ là sự cản trở hiệu quả làm việc của người lao động

Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động giúp tổ chức có được cái nhìnđúng đắn về động lực làm việc và mức độ cam kết của người lao động với tổ chức

Sự hài lòng về vị trí việc làm và chế độ đãi ngộ của người lao động càng cao, đồngnghĩa với việc công tác tạo động lực lao động đang đi đúng hướng và đạt hiệu quả,những điểm nào chưa được người lao động đánh giá cao thì cần xem xét và điềuchỉnh hợp lý Từ đó, tổ chức có thể đưa ra những điều chỉnh chính sách và giải phápphù hợp đáp ứng nhu cầu của người lao động, tạo sự hài lòng và gắn kết lâu dài củangười lao động với tổ chức

Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow chỉ ra rằng con người có 5 nhucầu cơ bản xếp từ thấp đến cao: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội,nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện Các nhà quản lý có thể tìm hiểu xemngười lao động khi làm việc tại tổ chức, họ có cảm thấy thỏa mãn với những gì mà

tổ chức dành cho họ hay không Tại mỗi thời điểm, với những nhu cầu khác nhau,nếu người lao động cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu bản thân, nghĩa là công tác tạo

động lực của tổ chức đã thực sự đáp ứng được nhu cầu, nguyện vọng của người laođộng

Để làm thỏa mãn tất cả nhu cầu của người lao động là điều không thể, tuynhiên tổ chức có thể tìm các biện pháp để thỏa mãn nhu cầu của người lao động ởmức tối đa và tạo động lực lao động cho họ, để họ yên tâm làm việc và tạo ra năngsuất lao động cao

Nhằm đánh giá mức độ hài lòng của người lao động trong quá trình làmviệc, tổ chức có thể xem xét kết quả mà người lao động thực hiện trong mộtkhoảng thời gian nhất định Tổ chức cũng có thể đánh giá trực tiếp thông qua quátrình tiếp xúc, lấy ý kiến từ người lao động về các chế độ, chính sách, điều kiệnlàm việc… trong tổ chức

1.3.2 Năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc

Năng suất lao động là kết quả so sánh giữa đầu ra (giá trị hoặc hiện vật) vớiđầu vào là nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính Năng suất lao động biểu hiệnhiệu quả hoạt động có ích của người lao động trong một đơn vị thời gian

Việc tăng năng suất lao động cho phép giảm được lao động, tiết kiệm đượcquỹ tiền lương, đồng thời tăng tiền lương cho cá nhân người lao động và khuyếnkhích, tạo động lực làm việc cho họ Người lao động được tạo động lực thì thườngtăng năng suất lao động, tích cực góp phần vào nâng cao hiệu quả công việc, hoànthành vượt định mức kế hoạch đề ra

Để đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động, tổ chức có thể thông quahoạt động đánh giá thực hiện công việc về số lượng, chất lượng công việc, tinhthần, thái độ của người lao động Năng suất lao động bình quân được tính trên cơ sởtổng giá trị hoặc sản phẩm tiêu thụ và số lao động sử dụng của tổ chức Đối với khốilao động gián tiếp, năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc được thể hiện quatốc độ xử lý công việc; chất lượng và mức độ hoàn thành công việc được giao Tổchức có thể tiến hành đo lường thời gian người lao động hoàn thành công việc khi

có động lực lao động có rút ngắn hơn, có vượt tiến độ so với dự định hay không?Nếu người lao động hoàn thành công việc vượt mức tiến độ, hơn nữa lại đảm bảo

yếu tố chất lượng và hiệu quả cao cho thấy tạo động lực lao động đã tác động tíchcực đến người lao động và làm tăng năng suất lao động.

1.3.3 Tính tích cực, chủ động, sáng tạo của người lao động

Trong tổ chức, người lao động tích cực, chủ động, sáng tạo sẽ có vai trò quantrọng đối với sự phát triển của tổ chức Tính tích cực, chủ động, sáng tạo trong côngviệc là cơ sở để người lao động đạt được chất lượng, hiệu quả công việc

Tính tích cực, chủ động, sáng tạo trong công việc của người lao động biểuhiện qua tính tự giác làm việc mà không cần sự giám sát chặt chẽ của nhà quản lý

Sự năng động của người lao động còn thể hiện ở sự sẵn sàng nhận nhiệm vụ, sựham muốn lao động, nhu cầu cống hiến, chủ động giải quyết công việc, có tráchnhiệm trong giải quyết công việc và trong các mối quan hệ với đồng nghiệp cũngnhư tính đổi mới trong phương pháp làm việc

Người lao động có tính tích cực, chủ động, sáng tạo trong công việc sẽthường xuyên đề xuất ý tưởng mới, phương pháp làm việc hiệu quả, có những sángkiến cải tiến kỹ thuật, thay đổi phương pháp làm việc để đạt hiệu quả cao hơn

Đánh giá tính tích cực, chủ động, sáng tạo trong công việc có thể do ngườilao động tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá và người quản lý trực tiếp

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động

1.4.1 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức

- Chính sách pháp luật của Nhà nước: Chính sách pháp luật của Nhà nước,đặc biệt là chính sách về lao động, Bộ luật Lao động là cơ sở pháp lý quan trọng đểđảm bảo các quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động, đặc biệt làngười lao động khi họ ở vào thế yếu hơn trong quan hệ lao động Nhằm tạo độnglực làm việc cho người lao động, đặc biệt nhấn mạnh đến đối tượng là lao độngtrong cơ quan HCNN thì hệ thống luật pháp phải đảm bảo cho mọi người có được

sự bình đẳng trên thị trường lao động, chống lại sự phân biệt đối xử Hệ thống luậtpháp về lao động càng hoàn thiện, công minh và hiệu lực thì người lao động sẽ càngyên tâm hơn trong lao động, đồng thời họ cũng không thể đòi hỏi thái quá đối vớingười sử dụng lao động Hiện nay, Nhà nước ta đã ban hành chính sách tiền lương

khu vực Nhà nước và khu vực ngoài Nhà nước và đối với người lao động làm việctrong các cơ quan HCNN nói riêng thì chính sách tiền lương khu vực Nhà nước liênquan trực tiếp đến cuộc sống, công việc của họ Do vậy, Chính phủ và các Bộ ngànhliên quan cũng cần kiện toàn hệ thống pháp luật mà đặc biệt là hệ thống pháp luật

về lao động để đảm bảo các quyền lợi cho người lao động để tạo ra động lực laođộng cho họ

- Chính sách tạo động lực làm việc của các tổ chức, doanh nghiệp khác:Trong thời đại hội nhập kinh tế quốc tế, phương tiện truyền thông phát triển, khôngkhó để tìm hiểu về chính sách tạo động lực làm việc của các tổ chức, doanh nghiệpkhác Bên cạnh đó, các tổ chức, doanh nghiệp, cơ quan HCNN hiện nay lại đang rấtkhó khăn trong việc “giữ chân” người lao động giỏi do “sức hút” của các doanhnghiệp tư nhân Do vậy, duy trì và xây dựng đội ngũ người lao động nhiệt huyết, cótrình độ thì tổ chức chỉ có cách thay đổi chính sách tạo động lực làm việc từ việc kếthừa các ưu điểm của chính sách tạo động lực và bổ sung thêm những chính sáchmới có tính sáng tạo hơn

1.4.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức

- Mục tiêu chiến lược của tổ chức: Mỗi tổ chức đều đặt ra những mục tiêu vàchiến lược phát triển riêng của mình Muốn đạt được mục tiêu và hoàn thành cácchiến lược phát triển, các chính sách quản trị nhân lực nói chung và chính sách tạođộng lực làm việc nói riêng của tổ chức cần phải hướng tới việc đạt được các mụctiêu và chiến lược trên

- Các chính sách nhân sự trong tổ chức: Tiền lương, phúc lợi, bố trí và sửdụng lao động, đào tạo, bồi dưỡng vv Các chính sách này thường hướng vào việcđạt được các mục tiêu của tổ chức nhưng cũng còn phải tùy thuộc vào sự đáp ứngcủa chúng đối với nhu cầu của người lao động mà động lực được tạo ra ở mức độnhư thế nào Hầu hết người lao động đều mong muốn được làm việc trong một tổchức mà có chính sách đãi ngộ tốt đối với người lao động Tuy nhiên để cho chínhsách này thực sự trở thành các yếu tố tạo động lực thì phải lấy con người làm trọngtâm Trong các cơ quan HCNN, chính sách nhân sự của đơn vị gắn liền và phụ

thuộc chặt chẽ với các chính sách về lao động của Nhà nước Tuy nhiên, ở trongphạm vi quản lý cho phép, nhà quản lý của các cơ quan HCNN cũng có thể đề xuấtcác chính sách nhân sự nội bộ phù hợp với đơn vị nhằm tăng sự hứng thú, động lựccho người lao động.

- Triết lý và phong cách quản lý của nhà quản lý: Những tư tưởng, quan điểmcủa nhà lãnh đạo cấp cao về cách thức quản lý con người sẽ ảnh hưởng tới hiệu quảthái độ tinh thần làm việc của người lao động Con người luôn có những thái độ,tình cảm, sự sáng tạo, lòng nhiệt huyết và niềm tin cao trong công việc nếu họ đượcđối xử một cách xứng đáng Vậy triết lý của nhà quản lý phải làm sao hướng vàocon người và vì con người phục vụ có như vậy người lao động mới hết lòng và cóđộng lực lao động mà phục vụ tổ chức Bên cạnh đó, phong cách của nhà lãnh đạocũng có ảnh hưởng không nhỏ tới thái độ, động cơ cũng như động lực làm việc củangười lao động Nếu quá độc đoán sẽ gây ra tâm lý căng thẳng giữa người quản lý

và người lao động, họ sẽ làm việc một cách sợ sệt, e dè, không có động lực và điềutất yếu là không thể phát huy được sáng kiến trong lao động Còn người quản lý quádân chủ thì trong nhiều trường hợp họ sẽ không thể giải quyết các vấn đề một cáchnhanh chóng mà nhiều khi lại mất rất nhiều thời gian để đưa ra quyết định Việc sửdụng phong cách lãnh đạo như thế nào sao cho phù hợp với từng hoàn cảnh và tìnhhuống khác nhau sẽ có ý nghĩa rất lớn trong công tác tạo động lực cho người laođộng

- Văn hoá trong tổ chức: Bầu không khí văn hoá tổ chức tạo ra những nét đặcthù bao gồm có cả hướng nội lẫn hướng ngoại và cung cấp cho người lao động mộtgiới hạn trong phong cách làm việc và ứng xử nhất định Người lao động gắn bó với

tổ chức khi họ cảm thấy hứng thú với môi trường làm việc, bầu không khí thânthuộc, có cơ hội khẳng định bản thân, thăng tiến trong sự nghiệp Trong các tổ chứcnói chung và trong cơ quan HCNN nói riêng, việc xây dựng một văn hóa mạnh giúpcho người quản lý và người lao động xích lại gần nhau hơn, hiểu nhau hơn, tạo ratinh thần làm việc tự giác và giảm sự giám sát trong công việc mà vẫn hiệu quả Từ

đó tạo ra sự đoàn kết và nhất trí cao giữa các thành viên, tăng cường sự hợp tác, sựtrung thành và cam kết giữa các thành viên với tổ chức

Do vậy, để tạo động lực làm việc đạt hiệu quả cao nhất cần chú trọng đếnxây dựng văn hóa tổ chức sao cho phù hợp, mang nét đặc trưng riêng và thườngxuyên làm mới văn hóa tổ chức cho phù hợp với tình hình thực tế.

- Đặc điểm công việc mà người lao động đảm nhận: Bản chất, đặc điểm côngviệc, tính hấp dẫn hay nhàm chán của công việc, sự đa dạng hay đơn điệu của côngviệc đều ảnh hưởng tới động lực của người lao động Người lao động chỉ hoànthành tốt công việc khi có sự hứng thú trong công việc, sự hứng thú trong công việcchỉ đạt được khi mỗi cá nhân được bố trí công việc phù hợp với khả năng và sởtrường của mình, được hưởng những quyền lợi xứng đáng khi hoàn thành tốt cáccông việc được giao Khi người lao động càng quen với những nhiệm vụ của côngviệc thì tính nhàm chán càng cao và đây chính là nguyên nhân dẫn đến tình trạnggiảm động lực trong lao động Vì vậy để tạo ra động lực cho người lao động thìnhững người quản lý phải quan tâm tới công tác phân tích và thiết kế công việc đểsắp xếp bố trí công việc sao cho phù hợp với khả năng sở trường của người laođộng, đồng thời phải xác định rõ các nhiệm vụ, trách nhiệm mà người lao động cầnphải thực hiện

- Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động: các nhân tố thuộc về bảnthân người lao động gồm có:

+ Mục tiêu cá nhân: Tổ chức là tập thể gồm nhiều người cùng hoạt động vìmục tiêu chung là duy trì và phát triển tổ chức Tuy nhiên, bản thân người lao độngtrong tổ chức lại có những nhu cầu khác nhau nên sẽ có những mục tiêu cá nhânkhác nhau Đó có thể là mục tiêu tài chính cũng có thể là mục tiêu hoàn thiện, pháttriển bản thân Không phải lúc nào mục tiêu của người lao động cũng đồng nhất vớimục tiêu của tổ chức mà có khi hai mục tiêu lại trái ngược nhau Nếu không có sựdung hòa thì cả hai bên đều không đạt được mục tiêu của mình Do vậy, nhiệm vụcủa người quản lý là làm sao hướng các mục tiêu của cá nhân vào thực hiện nhữngmục tiêu theo kỳ vọng của tổ chức Để làm được điều đó thì hệ thống mục tiêu mà

tổ chức xây dựng cần phải cụ thể và rõ ràng, có thể lượng hóa và so sánh được, mụctiêu cũng cần có tính thách thức, cần hướng người lao động vào xây dựng và thực

hiện các mục tiêu, tạo điều kiện để người lao động thực sự hoàn thành tốt mục tiêuđó.

+ Khả năng và kinh nghiệm làm việc của người lao động: Có nhiều nghiêncứu cho rằng người lao động khi có khả năng và kinh nghiệm cao trong công việcthì họ sẽ tự tin đảm nhận công việc đó và tự chủ trong quá trình làm việc Vì vậy đểtạo ra động lực cho người lao động thì người quản lý cần giao những công việc phùhợp với khả năng và kinh nghiệm của người lao động, tạo điều kiện để người laođộng phát huy hết lợi thế của mình

+ Tình trạng kinh tế của người lao động: Về cơ bản, người lao động đi làm là

để tăng thu nhập cho bản thân và gia đình Do vậy, tình trạng kinh tế của người laođộng cũng có ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động trong tổ chức Ngườilao động có tình trạng kinh tế càng khó khăn thì kinh tế là yêu cầu số một để tạo rađộng lực lao động cho họ Người lao động càng giàu có thì mong muốn về kinh tế

sẽ giảm đi và thay vào đó là các mong muốn khác mà người lao động cho là quantrọng và thiết yếu hơn Trong tổ chức, sự khác nhau về điều kiện kinh tế của ngườilao động là khác nhau, chính vì vậy người quản lý cần nắm rõ vấn đề này để thỏamãn nhu cầu kinh tế khác nhau của những người lao động khác nhau trong tổ chức

để tạo ra động lực cao nhất cho người lao động

cơ sở cho các nội dung nghiên cứu được trình bày ở các chương sau

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI CỤC DỰ TRỮ NHÀ NƯỚC QUẢNG