Tạo động lực làm việc cho viên chức cán bộ y tế tại bệnh viện đa khoa khu vực quảng nam

Bên cạnh đó, trongthực tế tỷ lệ viên chức thực sự quan tâm đến nghề nghiệp còn thấp, viên chứckhông say mê, tâm huyết với công việc, lãng phí thời gian công sở và nghiêmtrọng hơn tình tr

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS ĐỖ VĂN TÍNH

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này

là trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào Tôi cũng xincam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm

ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

=========    =========

Tác giả luận văn

Phan Đức Nhật Trường

Tác giả xin trân trọng cảm ơn các thầy và cô giáo trường Đại học DuyTân đã giúp đỡ và tạo điều kiện cho tác giả hoàn thành bản luận văn thạc sỹnày Đặc biệt tác giả xin trân trọng cảm ơn thầy giáo hướng dẫn TS Đỗ VănTính đã hết lòng tận tình hướng dẫn tác giả hoàn thành luận văn.

Tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn ban lãnh đạo và toàn CBNV Bệnhviện Đa khoa khu vực Quảng Nam đã quan tâm giúp đỡ, tạo điều kiện thuậnlợi cho tác giả trong công tác nghiên cứu, thu thập thông tin, tài liệu phục vụcho luận văn

Xin cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp chia sẻ khó khăn và động viên tác giảtrong suốt quá trình học tập và nghiên cứu để hoàn thành luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn !

=========    =========

Đà Nẵng, ngày… tháng … năm 2021

Tác giả luận văn

Phan Đức Nhật Trường

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ HÌNH VẼ

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

2 Tình hình nghiên cứu đến đề tài luận văn

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

5 Phương pháp nghiên cứu

6 Kết cấu của luận văn

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC CÁN BỘ Y TẾ

1.1 KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.1.1 Các khái niệm liên quan

1.1.2 Một số học thuyết liên quan đến động lực làm việc

1.2 NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.2.1 Nội dung tạo động lực làm việc

1.2.2 Các tiêu chí đánh giá động lực làm việc

1.3 VIÊN CHỨC NGÀNH Y TẾ VÀ VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.3.1 Viên chức

1.3.3 Sự cần thiết phải tạo động lực cho viên chức ngành y tế

1.4 KINH NGHIỆM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.4.1 Kinh nghiệm của một số nước trên thế giới

1.4.2 Kinh nghiệm của một số địa phương, đơn vị

1.4.3 Bài học rút ra cho Bệnh viện đa khoa khu vực Quảng Nam

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC CÁN BỘ Y TẾ BỆNH VIỆN ĐA KHOA KHU VỰC QUẢNG NAM

2.1 KHÁI QUÁT VỀ BỆNH VIỆN ĐA KHOA KHU VỰC QUẢNG NAM

2.1.1 Khái quát chung

2.1.2 Cấu trúc tổ chức

2.2 CÁC YẾU TỐ NGUỒN LỰC CỦA BỆNH VIỆN ĐA KHOA KHU VỰC QUẢNG NAM

2.2.1 Nguồn nhân lực

2.2.2 Vốn đầu tư và cơ sở vật chất

2.3 THỰC TRẠNG VỀ VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC CÁN BỘ Y TẾ TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA KHU VỰC QUẢNG NAM

2.3.1 Công tác xác định nhu cầu của Viên chức Cán bộ Y tế

2.3.2 Công tác tạo động lực làm việc bằng công cụ tài chính

2.3.3 Công tác tạo động lực làm việc bằng công cụ phi tài chính

VIÊN CHỨC CÁN BỘ Y TẾ TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA KHU VỰC

QUẢNG NAM

2.4.1 Những kết quả đã đạt được

2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC CÁN BỘ Y TẾ BỆNH VIỆN ĐA KHOA KHU VỰC QUẢNG NAM

3.1 CÁC CƠ SỞ TIỀN ĐỀ

3.1.1 Định hướng phát triển Bệnh viện đa khoa khu vực Quảng Nam

3.1.2 Những vấn đề đặt ra đối với việc tạo động lực làm việc cho Viên chức cán bộ y tê Bệnh viện đa khoa khu vực Quảng Nam

3.2 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC CÁN BỘ Y TẾ TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA KHU VỰC QUẢNG NAM

3.2.1 Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đối với VCCBYT

3.2.2 Giải pháp tạo động lực làm việc bằng công cụ tài chính

3.2.3 Giải pháp tạo động lực làm việc bằng công cụ phi tài chính

3.2.4 Các giải pháp khác

3.3 CÁC KHUYẾN NGHỊ

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3

KẾT LUẬN DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Từ viết tắt Ý nghĩa

Bảng 2.1 Bảng khảo sát các mức độ nhu cầu của VCCBYT trong Bệnh viện Bảng 2.2 Mức chi thu nhập tăng thêm theo hệ số

Hình 1.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức Bệnh viện đa khoa khu vực Quảng Nam

Hình 2.2 Tình hình biến động Viên chức 2017 - 2020

Hình 2.3 Thông tin về giới tính và độ tuổi

Hình 2.4 Thông tin về trình độ chuyên môn và lý luận chính trị

Hình 2.5 Mức độ hài lòng về chính sách tiền lương

Hình 2.6 Mức độ hài lòng của viên chức về công tác khen, thưởng

Hình 2.7 Yếu tố ảnh hưởng tới thu nhập của người lao động

Hình 2.8 Mức độ phù hợp của việc tăng lương

Hình 2.9 Mức độ phù hợp của cách đánh giá công việc

Hình 2.10 Mức độ hài lòng đối với việc tổ chức tham quan, nghỉ dưỡng

Hình 2.11 Mức độ hài lòng của chế độ phúc lợi khác

Hình 2.12 Mục đích làm việc của CBVCYT

Hình 2.13 Mức độ phù hợp của công việc với năng lực, sở trường

Hình 2.14 Mức độ hấp dẫn, phong phú và đa dạng của công việc

Hình 2.15 Mức độ của điều kiện sáng tạo trong công việc

Hình 2.16 Mức độ đáp ứng chuyên môn trong công việc

Hình 2.17 Mức độ phù hợp của chuyên môn với công việc

Hình 2.18 Mức độ phù hợp của khối lượng công việc

Hình 2.19 Áp lực công việc đối với CBVCYT

Hình 2.20 Sự không hài lòng của người lao động

Hình 2.21 Mức độ phù hợp của môi trường làm việc

Hình 2.22 Mức độ đáp ứng nhu cầu trang thiết bị

Hình 2.23 Mức độ phối hợp trong công việc

Hình 2.24 Mức độ mâu thuẫn trong công việc

Hình 2.26 Mức độ trợ giúp của lãnh đạo Hình 2.27 Mức độ giao quyền tự chủ của lãnh đạo Hình 2.28 Mức độ phản ứng của CBVCYT với lãnh đạo

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hếtsức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanhcủa tổ chức Động lực làm việc là một trong những vấn đề các doanh nghiệpquan tâm hàng đầu bởi đây chính là nguồn gốc thúc đẩy tăng năng suất laođộng, nâng cao chất lượng nguồn lực con người Do đó vấn đề tạo động lựclàm việc cho người lao động là một trong những nội dung quan trọng củacông tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao độnghăng say làm việc nâng cao năng suất lao động Vì vậy, việc làm thế nào đểngười lao động phát huy được những khả năng, tinh thần, thái độ làm việc củabản thân vì mục tiêu chung của tổ chức là điều không phải dễ Đây được coi

là một vấn đề phức tạp và trừu tượng vì liên quan trực tiếp đến tâm lý conngười Việc tạo ra sự thống nhất tâm lý của những con người khác nhau trong

tổ chức đòi hỏi người quản lý cần có những phương pháp và cách thức thậtkhéo léo, tác động vào những nhu cầu của người lao động từ đó kích thích họlàm việc và cống hiến cho tổ chức – đây là mục tiêu hàng đầu của các nhàquản lý

Quá trình cải cách hành chính nói chung và cải cách chất lượng dịch vụcông trong lĩnh vực y tế nói riêng nhận được rất nhiều sự quan tâm, diễn ra ởmọi cấp và trên bình diện quốc gia Để thực hiện được các mục tiêu cải cáchđòi hỏi bản thân người lao động phải có động lực làm việc để họ chủ độnggiải quyết công việc và chủ động đón nhận những thay đổi của môi trường.Riêng lĩnh vực y tế, có vai trò hết sức quan trọng trong việc kiểm soát dịchbệnh ngay từ cộng đồng và góp phần giảm áp lực đến các tuyến điều trị Tuynhiên trong quá trình hoạt động cho thấy hệ thống chưa đủ mạnh để đáp ứng

nhu cầu do thiếu nguồn nhân lực, đầu tư cho y tế còn hạn chế Thực tế chothấy, tình trạng viên chức y tế có những cư xử chưa đúng mực với người bệnhnhư thái độ hững hờ, lạnh nhạt, thiếu trách nhiệm trong công việc….đã đượcphản ánh rất nhiều trên các phương tiện thông tin đại chúng Một trong nhữngnguyên nhân để xảy ra hiện tượng như vậy không thể không nhắc đến nguyênnhân thiếu động lực làm việc của viên chức ngành y tế Bên cạnh đó, trongthực tế tỷ lệ viên chức thực sự quan tâm đến nghề nghiệp còn thấp, viên chứckhông say mê, tâm huyết với công việc, lãng phí thời gian công sở và nghiêmtrọng hơn tình trạng bỏ nghề, thay đổi công việc với tần suất cao đang diễn raphổ biến, đang thu hút nhiều sự quan tâm của nhà nước, các tổ chức và cánhân.

Trong những năm gần đây, thu nhập bình quân của người dân liên tụcđược cải thiện và nâng cao, cùng với việc xuất hiện ngày càng nhiều bệnhmới, làm cho nhu cầu được chăm sóc và bảo vệ của người dân ngày càng cao

Để đáp ứng nhu cầu công việc và phục vụ nhân dân, đòi hỏi những người làmcông tác y tế phải nghiên cứu, tiếp cận và khống chế dịch bệnh một cách kịpthời, khoa học , Các nhà quản lý muốn khai thác tối đa khả năng đóng gópcủa đội ngũ viên chức cho tổ chức, đơn vị thì ngoài việc nâng cao chất lượngnguồn nhân lực, bố trí sử dụng một cách hợp lý nguồn nhân lực, cần phảinghiên cứu tìm hiểu thêm nhu cầu về vật chất cũng như nhu cầu về tinh thầncủa đội ngũ viên chức mình đang có, từ đó đề ra những chính sách nhằm tạođộng lực cho viên chức phát huy khả năng tiềm tàng của mình Chính vì vậy,việc tạo động lực cho viên chức cán bộ y tế (bao gồm cả động lực vật chất vàđộng lực về tinh thần) là hết sức cần thiết

Xuất phát từ những lý do trên, việc quan tâm tới động lực làm việc củangười lao động nói chung và viên chức cán bộ y tế bệnh viện Đa khoa khuvực Quảng Nam nói riêng là một yêu cầu cấp bách Là một viên chức đang

làm việc tại bệnh viện Đa khoa khu vực Quảng Nam với mong muốn vậndụng những kiến thức Quản lý công đã học vào thực tiễn, tôi đã chọn đề tài

“Tạo động lực làm việc cho Viên chức Cán bộ Y tế Bệnh viện Đa khoa khu vực Quảng Nam” làm luận thạc sĩ chuyên ngành Quản Trị Kinh Doanh.

2 Tình hình nghiên cứu đến đề tài luận văn

Hiện nay, cả trong nước và ngoài nước đều có rất nhiều quan điểm vànội dung nghiên cứu về việc tạo động lực làm việc cho người lao động Luậnvăn của tác giả sẽ tiếp cận các lý luận đồng thời áp dụng thực tiễn vào việcnghiên cứu đánh giá các hoạt động tạo động lực của tổ chức, doanh nghiệp

Có thể đánh giá tiêu biểu một số báo cáo, công trình nghiên cứu thực tiễnnhư:

Vũ Thị Uyên (2007), Luận án Tiến sỹ Kinh tế, “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước trên địa bàn Hà Nội đến năm 2020”[34] Luận án đã phân tích thực trạng của tạo động lực làm việc, đưa ra

những đánh giá về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho ngườiquản lý trên một số khía cạnh: mục đích lựa chọn công việc và nhu cầu củalao động quản lý; mức độ hài lòng trong công việc của lao động quản lý; mức

độ đáp ứng nhu cầu của cấp trên đối với cấp dưới trong doanh nghiệp Luận

án chỉ ra các nguyên nhân làm hạn chế động lực của người quản lý như: cơcấu doanh nghiệp còn cồng kềnh; cách thức làm việc quan liêu và cửa quyền;lương thấp chưa thoả mãn nhu cầu của người quản lý và chưa mang tính cạnhtranh trên thị trường; tổ chức nơi làm việc chưa hợp lý, hay tính đơn điệu,nhàm chán của công việc…Trên cơ sở đó tác giả luận án đưa ra các giải phápdựa trên ba chủ thể: nhà nước, doanh nghiệp và bản thân người quản lý

Trần Thị Thùy Linh (2008), Luận văn Thạc sỹ Kinh tế,“Các giải pháp nhằm tạo động lực cho nguồn nhân lực chất lượng cao của Tổng công ty hàng không Việt Nam” [18] Luận văn đã đề cập tới các biện pháp tạo động

lực cho nhân viên công ty nhằm giữ chân những người có năng lực, có trình

độ, thu hút thêm nhiều người tài gia nhập ngành Hàng không Việt Nam vàtruyền thêm động lực làm việc cho toàn bộ công ty, luận văn cũng đưa ra cácbiện pháp tạo động lực cho người lao động đang được áp dụng tại tổng công

ty, các thực trạng và tồn tại và các giải pháp nhằm tạo động lực cho nhânviên

Lê Thị Trâm Oanh (2009), Luận văn Thạc sỹ Hành Chính Công, “Tạo động lực làm việc cho công chức hành chính nhà nước” [23] Luận văn đã

phân tích động lực làm việc của công chức hành chính Việt Nam, từ đó đưa ranhững đánh giá và giải pháp dựa trên những đặc thù của công chức hànhchính nhà nước nói chung và công chức hành chính nhà nước Việt Nam nóiriêng Tuy nhiên, luận văn chưa đưa ra được một cách cụ thể những tháchthức, điều kiện để thực hiện giải pháp

Mai Quốc Bảo (2010), Luận văn Thạc sỹ Kinh tế, “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Xi măng Việt Nam” [1] Luận văn đã tiến hành điều tra khảo sát nhu cầu và mức độ ưu tiên của các

nhu cầu của người lao động; đưa ra các biện pháp tạo động lực trên cơ sở thỏamãn các nhu cầu của người lao động Luận văn phân tích khá đầy đủ sự tácđộng của các chính sách quản trị nhân lực lên từng nhóm đối tượng khác nhau(theo tuổi, giới tính, chức danh công việc, đơn vị thành viên )

Nguyễn Đăng Thành (2012), “Các yếu tố tạo động lực thúc đẩy cải cách hành chính”, Tạp chí Quản lý Nhà nước số 195 (4-2012) [26] Nghiên

cứu về các yếu tố quan trọng tác động đến tổ chức và con người trong tổ chức

để thúc đẩy sự phát triển, bao gồm việc đánh giá thực thi công vụ, cơ chế đảmbảo trách nhiệm giải trình và chế độ đãi ngộ đối với cán bộ, công chức

Trương Ngọc Hùng (2012), Luận văn Thạc sỹ Kinh tế, “Giải pháp tạo động lực cho cán bộ công chức xã, phường thành phố Đà Nẵng” [16] Luận

văn đã phân tích được thực trạng các chính sách tạo động lực cho cán bộ,công chức xã, phường trên địa bàn thành phố Đà Nẵng, chủ yếu là các biệnpháp kích thích vật chất và tinh thần cho CBCC từ đó đưa ra các giải pháp tốiưu.

Ngô Thị Kim Dung (2012), “Một số biện pháp tạo động lực cho cán

bộ, công chức cấp cơ sở trong quá trình thực thi công vụ”, Tạp chí Quản lý

Nhà nước số 194 (tháng 3-2012) [9] Tác giả đã hệ thống hóa lý luận về độnglực thực thi công vụ ở cán bộ công chức và tìm ra những biện pháp tác độngphù hợp nhằm tạo động lực cho cán bộ công chức trong quá trình thực thicông vụ, góp phần nâng cao chất lượng hoạt động công vụ hiện nay…

Vô Thị Hà Quyên (2013), Luận văn Thạc sỹ Kinh tế, “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Dệt may 29/3” [24] Luận văn đã

phân tích thực trạng tạo động lực làm việc tại công ty Dệt may 29/3, đưa ranhững đánh giá ưu điểm và nhược điểm của vấn đề tạo động lực làm việc tạicông ty

TS Nguyễn Thị Hồng Hải (2013), “Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Tổ chức hành chính nhà nước”, Tạp chí Tổ chức nhà nước ngày 22 tháng 05 năm 2013[14] Nghiên

cứu chỉ ra những nội dung chung nhất về động lực làm việc; Ảnh hưởng củađộng lực làm việc của cán bộ công chức đối với hiệu quả hoạt động của tổchức hành chính nhà nước; Tầm quan trọng của tạo động lực làm việc cho cán

bộ công chức; Và một số giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ côngchức Với bốn nội dung, tác giả đã đưa ra cái nhìn tổng thế về động lực làmviệc, ảnh hưởng cũng như tầm quan trọng của tạo động lực cho cán bộ côngchức Để xây dựng những giải pháp, tác giả đã căn cứ vào xu hướng thay đổicủa môi trường kinh doanh; thách thức từ đối thủ cạnh tranh trực tiếp cùngtrên địa bàn; căn cứ vào mục tiêu, định hướng và chiến lược của công ty

Đánh giá chung: Các công trình nghiên cứu được phân tích trên đây đã

có những đóng góp nhất định trong việc phân tích và làm rõ những vấn đề lýluận chung về động lực, tạo động lực làm việc cho người lao động nói chung

và cho công chức cơ quan hành chính nhà nước nói riêng Đồng thời, cácnghiên cứu cũng đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao các động lực làm việccho từng tổ chức trong phạm vi nghiên cứu của mình Tuy nhiên, phải thừanhận rằng các nghiên cứu chỉ tập trung giải quyết vấn đề liên quan đến độingũ cán bộ, công chức trong các cơ quan quản lý hành chính nhà nước, ngườilao động trong các doanh nghiệp Tính đến thời điểm này, vẫn chưa có côngtrình nào nghiên cứu một cách toàn diện, hệ thống và cụ thể về chính sách tạođộng lực làm việc cho viên chức làm việc trong các đơn vị hành chính sựnghiệp công lập, đặc biệt có rất ít đề tài nghiên cứu về tạo động lực làm việccủa Viên chức Cán bộ Y tế tại bệnh viện Đa khoa Đây chính là khoảng trốngnghiên cứu, và có thể khẳng định rằng đây là một hướng nghiên cứu mới,không trùng với các nghiên cứu trước đó Nói cách khác, đề tài nghiên cứu

“Tạo động lực làm việc cho Viên chức Cán bộ Y tế Bệnh viện Đa khoa khu vực Quảng Nam” sẽ được xây dựng hệ thống các giải pháp mới về tạo động

lực làm việc tại cơ quan đơn vị sự nghiệp công lập

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn tạo động lực làm việc chongười lao động nói chung, luận văn đề xuất hệ thống các giải pháp đồng bộgóp phần tạo động lực làm việc cho Viên chức Cán bộ Y tế Bệnh viện Đakhoa khu vực Quảng Nam

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được mục đích nghiên cứu, đề tài thực hiện các nhiệm vụ sau:

Hệ thống hóa các lý luận liên quan đến động lực, động lực làm việc, tạođộng lực làm việc; các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.

Phân tích thực trạng động lực làm việc của Viên chức Cán bộ Y tếBệnh viện Đa khoa khu vực Quảng Nam; đánh giá kết quả đạt được, nhữngtồn tại và chỉ ra những nguyên nhân

Đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc cho Viên chức Cán bộ

Y tế Bệnh viện Đa khoa khu vực Quảng Nam

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là Viên chức Cán bộ Y tế làm côngtác khám, chữa bệnh (điều dưỡng, bác sỹ) tại bệnh viện Đa khoa khu vựcQuảng Nam

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu cụ thể sau:

- Phương pháp phân tích tài liệu: Phân tích các nguồn tư liệu, số liệu cósẵn về tạo động lực làm việc

- Phương pháp điều tra, bảng hỏi: Tiến hành nghiên cứu định lượng với

số lượng 350 phiếu điều tra dành cho các đối tượng là Viên chức Cán bộ Y tếlàm công tác khám chữa bệnh (Điều dưỡng, Bác sỹ, Kỹ thuật viên) tại Bệnh

viện Đa khoa khu vực Quảng Nam Các phiếu khảo sát được đánh giá kháchquan, chi tiết, đúng nội dung đề tài đề cập.

- Phương pháp phân tích, thống kê: đề tài đã tiến hành thu thập thôngtin về động lực làm việc của Viên chức Cán bộ Y tế làm công tác khám chữabệnh tại Bệnh viện Đa khoa khu vực Quảng Nam, do phòng Tổ chức hànhchính và một số phòng chức năng khác cung cấp; đồng thời thu thập thông tinthông qua khảo sát đánh giá của chính Viên chức Cán bộ Y tế Bệnh viện Đakhoa khu vực Quảng Nam về động lực và tạo động lực làm việc

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dungluận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Những vấn đề lý luận chung về công tác tạo động lực làm việc cho Viên chức Cán bộ Y tế.

Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho Viên chức Cán bộ Y

tế Bệnh viện Đa khoa khu vực Quảng Nam.

Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho Viên chức Cán bộ Y tế Bệnh viện Đa khoa khu vực Quảng Nam.

=========    =========

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC CÁN BỘ Y TẾ

1.1 KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.1.1 Các khái niệm liên quan

1.1.1.1 Nhu cầu và thoả mãn nhu cầu

“Nhu cầu” được nhắc đến là đối tượng nghiên cứu của hầu hết cácngành khoa học nghiên cứu sinh học và xã hội Nhu cầu là một hiện tượngtâm lý của con người: là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người vềvật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Ví dụ: nhu cầu về thức ăn, thứcuống, nhà ở, tiện nghi sinh hoạt, môi trường sống, điều kiện làm việc

Theo định nghĩa của TS Bùi Thị Xuân Mai trong “Bài giảng môn Tâm

lý xã hội học lao động“ : Nhu cầu là những đòi hỏi của cá nhân để tồn tại vàphát triển, nhu cầu thường là những đòi hỏi đi từ thấp tới cao, nhu cầu có tínhphong phú, đa dạng, thay đổi theo bối cảnh (cá nhân và xã hội ) [21]

Nhu cầu được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người mong muốn thỏamãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó, gắn liền với sự tồn tại

và phát triển của con người cũng như cộng đồng và tập thể xã hội

Nhu cầu có thể chia thành 2 nhóm: nhu cầu về vật chất và nhu cầu vềtinh thần Nhu cầu vật chất gắn liền với những mong muốn về vật chất để tồntại và phát triển của con người Nhu cầu tinh thần gắn liền với sự hài lòngthỏa mãn về tâm lý

Ngày nay với xu hướng phát triển của nền kinh tế, việc tìm hiểu đúngnhu cầu của người lao động là một cách tiếp cận hữu hiệu để nhà quản trị cónhững cách thức phù hợp giúp thỏa mãn nhu cầu của người lao động; tạo môitrường làm việc thuận lợi để người lao động yên tâm làm việc, cống hiến chodoanh nghiệp

1.1.1.2 Động lực

Có thể khái quát: Động lực là yếu tố bên trong của cá nhân mỗi ngườilao động Đó chính là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viênnhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biếnhành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạtđược

Phân biệt hai khái niệm động lực và động cơ: cả động lực và động cơđều hết sức quan trọng nhưng động lực có tính bền vững hơn, là yếu tố “gốcrễ”, bản chất Ví dụ: Lý do hàng ngày chúng ta đi làm là vì hàng tháng ta cần

có một số tiền để tiêu vào một việc gì đó Đó chính là động cơ, còn việc sửdụng tiền kiếm được vào “một việc gì đó” chính là động lực Động lựcthường mang tính bền vững và dài hạn, động cơ thường mang tính ngắn hạn,nhất thời và bề nổi

Tóm lại, động lực xuất phát từ chính bản thân mỗi người Đây là mộttrạng thái nội tại, cung cấp sinh lực và hướng con người vào những hành vi cómục đích Ở những vị trí khác nhau với những đặc điểm tâm lý khác nhau,động lực của mỗi người cũng khác nhau

ra năng suất và hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say

mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân ngườilao động” [32,tr.9]

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực làm việc là

sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm

hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức” [11]

Suy cho cùng động lực làm việc xuất phát từ trong nội tại suy nghĩ củangười lao động Động lực làm việc được thể hiện thông qua những công việc

cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đốivới tổ chức Mỗi người lao động đảm nhiệm một công việc khác nhau có thể

có động lực lao động khác nhau để làm việc tích cực hơn Như vậy, mục tiêucủa các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động

có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức

Có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực làm việc: Động lựclàm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việctrong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của độnglực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổchức cũng như bản thân người lao động

1.1.1.4 Tạo động lực làm việc

Động lực làm việc được tạo ra thông qua cơ chế tác động và và kíchthích có điều kiện nhằm thỏa mãn nhu cầu lao động của người lao động làmnãy sinh động lực, muốn có được động lực phải tạo động lực Vấn đề tạođộng lực làm việc cho nhân lực nói chung và cho cán bộ - nhân viên trong tổchức nói riêng đã được nhiều nhà khoa học quan tâm nghiên cứu

Đối với người lao động thì lợi ích có được từ lao động phải thỏa mãnđược nhu cầu của cá nhân về vật chất hoặc tinh thần Đối với tổ chức thì “Tạođộng lực là sự vận dụng hệ thống chính sách, biện pháp, phương tiện, cáchthức quản lý tác động tới người lao động có mục đích nhằm kích thích khảnăng lao động và sáng tạo trong công việc để triển khai có hiệu quả mọi tiềmnăng của người lao động cho công việc”

Với cách hiểu như trên về động lực làm việc, có thể hiểu tạo động lựcchính là quá trình làm nảy sinh động lực lao động trong mỗi cá nhân người

lao động “Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cáchứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người laođộng có động lực lao động trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với côngviệc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức”.

Theo PGS, TS Lê Thanh Hà: “Tạo động lực làm việc là tổng hợp cácbiện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tựnguyện của người lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạtđược các mục tiêu mà tổ chức đề ra Các biện pháp được đặt ra có thể là cácđòn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức đượcthể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với người lao động như thế nào” (2011),Giáo trình QTNL, NXB Lao động – xã hội [13]

Theo TS Bùi Anh Tuấn: “Tạo động lực làm việc được hiểu là hệ thốngcác chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao độngnhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc” [32]

Đối với người lao động, quá trình lao động ở tổ chức luôn có xu hướng

bị nhàm chán, bị tác động bởi các yếu tố trong quan hệ lao động và quan hệ

xã hội Do vậy, tinh thần thái độ và tích cực của họ có xu hướng giảm sút vàtất yếu họ sẽ tìm cách rời khỏi tổ chức Do đó, tổ chức cần sử dụng đúng đắncác biện pháp kích thích động lực lao động để người lao động luôn hăng hái,tích cực, có tinh thần trách nhiệm cao Có những người lao động họ vẫn hoànthành nhiệm vụ dù không có động lực làm việc nhưng là nhà quản lý thì luônmuốn họ hoàn thành vượt mức, đạt kết quả xuất sắc nhất Vì vậy các biệnpháp tạo động lực sẽ giúp tổ chức thực hiện được mục đích đó

Vậy thực chất của tạo động lực làm việc chính là việc xác định các nhucầu của người lao động, thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của người lao động làmtăng thêm lợi ích cho họ để họ có thể làm việc tích cực, tự giác, sáng tạo vàhiệu quả nhất

Tóm lại nhà quản lý của tổ chức cần xây dựng và thực thi hệ thống cácchính sách, các biện pháp trong quá trình quản trị nguồn nhân lực nhằm tácđộng đến người lao động giúp họ có động cơ, động lực làm việc nhằm tạo ranăng suất, chất lượng lao động cao, khả năng làm việc, chất lượng công việcđồng thời người lao động tự hoàn thiện bản thân, phát huy, sáng tạo, cải tiếntrong quá trình làm việc.

1.1.2 Một số học thuyết liên quan đến động lực làm việc

1.1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow

Abraham (Harold) Maslow (1908 – 1970) là một nhà tâm lý học người

Mỹ Ông được thế giới biết đến qua mô hình nổi tiếng Tháp nhu cầu Khinghiên cứu về động lực lao động, Maslow cho rằng con người có nhiều nhucầu khác nhau cần được thoả mãn Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhómkhác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:

Hình 1.1: Hệ thống nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực tập II ( 2012) Tr 158 PGS.TS Lê Thanh Hà

Nhà xuất bản Lao động Xã hội) [13]

- Nhu cầu sinh lý: Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý lànhu cầu thấp nhất của con người Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sốngcủa con người như nhu cầu ăn uống, ngủ, nhà ở, sưởi ấm Khi những nhucầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thìnhững nhu cầu khác của con người sẽ không thể tiến thêm nữa

- Nhu cầu về an toàn: An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, là tiền

đề cho các nội dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, an toànnghề nghiệp Đây là những nhu cầu khá cơ bản và phổ biến của con người

Tự hoàn thiện Danh dự

Xã hội

An toàn Sinh lý

- Nhu cầu xã hội: là một trong những nhu cầu bậc cao của con người.Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, nhu cầu được yêu thương, sự gầngũi; thân cận, tán thưởng, ủng hộ, mong muốn được hòa nhập, lòng thương,tình yêu, tình bạn, tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này

- Nhu cầu được tôn trọng: Nội dung của nhu cầu này gồm hai loại:Lòng tự trọng và được người khác tôn trọng

- Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu bậc cao nhất, đó là nhu cầu đượcphát triển, tự khẳng định mình; là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, ,hoặc là nhu cầu đạt được các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo

Theo Maslow: Về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đóđược thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất Sự thoả mãnnhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới đượcthoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự

từ thấp đến cao Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàntoàn cả nhưng các nhu cầu khi đã được thoả mãn cơ bản thì những tác độngvào nhu cầu đó sẽ không còn tạo được động lực cho họ nữa Vì thế, theoMaslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hếtnhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậcnhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chínhsách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất

Mặt khác, thuyết nhu cầu của Maslow giúp nhà quản trị đánh giá đượccấp độ nhu cầu của mỗi cá nhân, trong từng hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn mộtgiải pháp tạo động lực phù hợp

1.1.2.2 Học thuyết công bằng của Stacy Adams

Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do JohnStacy Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963

Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì

họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc

đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầuvào – đầu ra của những người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷsuất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạngcông bằng Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đangtồn tại một tình trạng bất công

Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa làm sáng tỏ được một số vấn

đề Chẳng hạn, làm thế nào các nhân viên có thể chọn được người để đốichiếu? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình

và của người khác để đi đến kết luận? Mặt khác, sự công bằng hay bất côngchỉ có tính chất tương đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân vàmối quan hệ của cá nhân với nhóm và tổ chức Mặc dù có những vấn đề chưa

rõ, song lý thuyết công bằng được ủng họ bởi nhiều nghiên cứu và gợi mởcho chúng ta nhiều điều quan trọng trong lĩnh vực động lực làm việc [18]

1.1.2.3 Học thuyết nhu cầu thúc đẩy động cơ của David MC Clelland

David Mc Clelland và những người khác đã đề ra ba động cơ hay nhucầu chủ yếu tại nơi làm việc: [27 tr.95-97]

- Nhu cầu về thành tích: Động cơ để trội hơn, để đạt được thành tíchxét theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công

- Nhu cầu về quyền lực: Nhu cầu là gây ảnh hưởng tới hành vi và cácứng xử của người khác, mong muốn người khác làm theo ý mình

- Nhu cầu về hòa nhập: Sự mong muốn có được các mối quan hệ thânthiện và gần gũi giữa người với người

Một số người có động cơ thúc đẩy để thành công, nhưng họ lại đangphấn đấu để có được thành tích cá nhân chứ không phải là phần thưởng của

sự thành công Họ có mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn

so với khi nó được làm trước đó Động cơ này là nhu cầu về thành tích Từ

nghiên cứu trong lĩnh vực nhu cầu về thành tích, Mc Clelland đã phát hiệnthấy rằng những người đạt thành tích cao thường khác với những người khác

ở chỗ họ mong muốn làm mọi thứ tốt hơn Họ tìm kiếm những có hội màtrong đó họ có thể có trách nhiệm cá nhân đối với việc tìm ra giải pháp chocác vấn đề, nhận được sự phản hồi nhanh chóng và rõ ràng về kết quả hoạtđộng của họ và họ đặt ra các mục tiêu có độ khó vừa phải Họ thích giải quyếtmột vấn đềkhó và chấp nhận trách nhiệm cá nhân đối với sự thành bại hơn là

để mặc kết quả cho những người khác có dịp làm và hành động

Những người có thành tích cao thường được thể hiện tốt nhất khi họnhận thức khả năng thành công của họ là 0,5, nghĩa là khi họ đoán rằng cơ hộithành công là 50-50 Họ không thích đánh bạc với những tỷ lệ đặt cọc cao(nghĩa là khả năng thất bại cao) bởi vì thành công trong tình huống này chỉ làmay mắn hơn khôn, và họ không có được sự thỏa mãn về thành tích đạt được

từ sự thành công may hơn khôn này Tương tự, họ không thích những khoản

tỷ lệ đặt cọc thấp (nghĩa là có khả năng thành công cao) bởi vì việc đó chẳng

có gì thách thức kỹ năng của họ Họ thích đặt ra các mục tiêu thực tế nhưngkhó, đòi hỏi bản thân họ phải “căng mình” ra một chút Khi có một cơ hội mà

sự thành công và thất bại là gần ngang bằng nhau, đó sẽ là cơ hội tối ưu để cónhững cảm giác hoàn thiện và thỏa mãn từ nỗ lực của họ

Nhu cầu vê quyền lực là sự mong muốn có một tác động, có ảnhhưởng, và có khả năng kiểm soát đối với những người khác Các cá nhân cóđiểm số nhu cầu về quyền lực cao thường thích nắm giữ trọng trách, cố gắnggây ảnh hưởng đến những người khác, thích những tình huống cạnh tranh vàhướng vào địa vị và thường quan tâm hơn đến việc có được uy tín và ảnhhưởng đối với những người khác hơn là với kết quả hoạt động hữu hiệu

Nhu cầu thứ ba được Mc Clelland xét riêng là sự hòa nhập Nhu cầunày được ít nhà nghiên cứu chú ý tới nhất Hòa nhập có thể được xem như

mong muốn được những người khác yêu quý và chấp nhận Các cá nhân cóđiểm số nhu cầu về hòa nhập thường phấn đấu để có đươc tình bạn, ưa thíchnhững tình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và họ mong muốn

có được mối quan hệ dẫn đến sự hiểu biết lẫn nhau cao

Rất nhiều nghiên cứu có mô lớn cho thấy rằng có thể đưa ra một số dựđoán được nhiều người ủng hộ dựa trên mối quan hệ nhu cầu về thành tích vàkết quả công việc Mặc dù nhu cầu quyền lực và hòa nhập được nghiên cứu íthơn, song cũng có những phát hiện nhất quán tronghai lĩnh vực này Một là,các cá nhân có nhu cầu thành tích cao thường ưa thích những tình huống côngviệc có trách nhiệm cá nhân, sự phản hồi và mức độ rủi ro vừa phải Khi mànhững đặc điểm này trở nên phổ biến, những người lập thành cao sẽ có độnglực rất mạnh mẽ Bằng chứng cho thấy một cách nhất quán rằng những ngườinhu cầu thành tích cao thường thành công trong các hoạt động quản lý doanhnghiệp như điều hành một doanh nghiệp riêng, quản lý một đơn vị trong mộtdoanh nghiệp lớn Hai là, một người có nhu cầu thành tích cao không tất yếu

sẽ là một nhà quản lý tốt, đặc biệt là trong các doanh nghiệp lớn Nhữngngười bán hàng có điểm số thành tích cao không nhất thiết là các nhà quản lýbán hàng tốt, và các nhà quản lý tốt trong các tổ chức lớn lại thường không cónhu cầu thành tích cao Ba là, nhu cầu hòa nhập và quyền lực có xu hướngliên quan mật thiết đến sự thành công trong quản lý Các nhà quản lý giỏi nhất

có điểm số cao về nhu cầu quyền lực và điểm số thấp về nhu cầu hòa nhập.Cuối cùng, các nhân viên đã được đào tạo thành công để thúc đẩy nhu cầuthành tích của họ Nếu như công việc đòi hỏi phải có một người lập thành tíchcao, ban quản lý có thể chọn một người có điểm số thành tích cao hoặc pháttriển ứng cử viên của riêng mình thông qua đào tạo về thành tích

1.1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom

Thuyết kỳ vọng của của giáo sư, tiến sĩ khoa học trường Đại học

Michigan (Hoa Kỳ) đưa ra là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết tạođộng cơ làm việc trong tổ chức, bổ sung lý thuyết về tháp nhu cầu của A.Maslow Khác với Maslow, Victor Vrom không tập trung nhiều vào nghiêncứu nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào nghiên cứu kết quả Thuyết kỳ vọngcủa V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

1.1.2.5 Học thuyêt hai nhóm yếu tố của Frederic Herzberg

Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạođộng lực trong lao động Ông chia các yếu tố tác động đến người lao độngthành hai nhóm, nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho người lao động vànhóm các yếu tố duy trì (thuộc về môi trường tổ chức) [27, tr 90-91]

Nhóm 1: Các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong

công việc như: Sự thành đạt; Sự thừa nhận thành tích; Bản chất bên trongcông việc; Trách nhiệm lao động; Sự thăng tiến.

Nhóm 2: Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: Các chính sách

và chế độ quản trị của công ty; Sự giám sát công việc; Tiền lương; Các quan

hệ con người; Các điều kiện làm việc

Trên thực tế không phải yếu tố nào tác động đến người lao động đều tácđộng đến động lực lao động và sự thoả mãn công việc (nhóm 1) hay duy trìđộng lực và sự thoả mãn (nhóm 2) Mặc dù vậy qua học thuyết này củaHerzberg đã giúp các nhà quản lý nhận ra được vai trò của việc tạo động lựccho người lao động

Đội ngũ người lao động trong các doanh nghiệp là những người trựctiếp lao động tạo ra giá trị sản phẩm của doanh nghiệp Do đó, một doanhnghiệp có uy tín và danh tiếng là doanh nghiệp có đội ngũ người lao độngchuyên môn cao và đam mê, nhiệt huyết với công việc Vì vậy, công tác tạođộng lực cho lao động tại doanh nghiệp là hết sức cần thiets, các học thuyếttạo động lực sẽ giúp cho các nhà quản lý doanh nghiệp có những hình thứctạo động lực phù hợp với đối tượng lao động mà mình quản lý

1.1.2.6 Vận dụng các học thuyết tạo động lực làm việc

Mỗi học thuyết trên đều có những ưu điểm và hạn chế riêng Tùy thuộcthời điểm nghiên cứu và môi trường phát triển xã hội mà các học thuyết cócác mức độ đúng đắn và áp dụng trong thực tiễn khác nhau Chẳng hạn: họcthuyết của Maslow trên thực tế các nhu cầu không phải lúc nào cùng xuấthiện theo trình tự từ thấp đến cao, hay như học thuyết hai yếu tố của Herzbergthì các nhóm yếu tố không thể phân biệt rạch ròi như vậy hoặc như đánh giáđược sự công bằng (theo thuyết của Adam) cho cá nhân, công bằng bên trong

và công bằng bên ngoài không dễ dàng Vì vậy không có học thuyết nào toàndiện, hoàn chỉnh áp dụng trong mọi điều kiện hoàn cảnh

Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này, tác giả vận dụng họcthuyết nhu cầu cầu A Maslow để phân tích nhu cầu của người lao động và sựthỏa mãn có ảnh hưởng nhu thế nào đến người lao động Qua học thuyết nàytác giả muốn phân tích biện pháp kích thích về vật chất và kích thích về tinhthần nhằm tạo động lực cho người lao động

Học thuyết công bằng của Stacy Adam được tác giả vận dụng vào làm

cơ sở lý luận để nghiên cứu các biện pháp kích thích vật chất, tinh thần nhằmtạo động lực lao động như tiền lương, phúc lợi, đánh giá thực hiện công việc

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cũng được sử dụng trong luậnvăn để phân tích công tác tiền lương, trả thưởng, đào tạo, phát triển nhân viên

1.2 NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.2.1 Nội dung tạo động lực làm việc

1.2.1.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp Với mỗi người cụ thểkhác nhau trong xã hội có các nhu cầu rất khác nhau tùy theo quan điểm củatừng cá nhân Có thể chia ra 2 nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động lànhu cầu vật chất và nhu câu tinh thần:

* Nhu cầu vật chất: Lợi ích vật chất hướng vào sự thỏa mãn các nhucầu tồn tại thiết yếu của con người Về cơ bản, nhu cầu vật chất của người laođộng khi tham gia hoạt động của tổ chức bao gồm:

- Thu nhập cao (lương, thưởng ): người lao động mong muốn có thunhập cao để phục vụ cuộc sống của bản thân cũng như gia đình Lương,thưởng là vấn đề luôn được quan tâm rất lớn không chỉ với người lao động mà

cả người sử dụng lao động

- Chế độ phúc lợi tốt: bao gồm các phúc lợi cho người lao động như cáckhoản hỗ trợ tài chính; hỗ trợ phương tiện đi lại; chế độ bảo hiểm; chế độ

chăm sóc khi ốm đau, thai sản Tùy vào ngành nghề, đặc thù sản xuất kinhdoanh, mỗi doanh nghiệp cần thực hiện chế độ phúc lợi phù hợp cho ngườilao động, để người lao động yên tâm công tác và gắn bó với công việc lâu dài,

- Hỗ trợ tài chính: doanh nghiệp có thể xem xét hỗ trợ tài chính khingười lao động gặp phải khó khăn hoặc thật sự cần sự trợ giúp, giúp đỡ

Nhà quản trị cần tìm hìm tiểu xem nhu cầu vật chất của người lao độngđang thiếu hụt ở đâu, và có thể cải thiện hoặc tạo điều kiện cho người laođộng không, cần tìm hiểu kịp thời để có chính sách phù hợp thỏa mãn nhu cầuvật chất của người lao động trong phạm vi và điều kiện cho phép

* Nhu cầu tinh thần: là những điều kiện để con người tồn tại và pháttriển về mặt trí lực; là nhu cầu phong phú và đa dạng Nhu cầu tinh thần củangười lao động có thể kể đến như:

- Công việc phù hợp với năng lực hiện có: việc bố trí đúng người đúngviệc có ý nghĩa rất quan trọng bởi nó quyết định đến năng suất lao động củamỗi người Doanh nghiệp cần tạo điều kiện để mỗi người lao động đều làmviệc đúng sở trường, phát huy hết công suất khả năng của mình

- Công việc có tính ổn định: doanh nghiệp cần có định hướng phát triểnlâu dài, đảm bảo tính ổn định về công việc cho người lao động bởi không một

ai muốn gắn bó với một doanh nghiệp không có tương lai rõ ràng; điều đótrực tiếp ảnh hưởng đến tâm lý của người lao động

- Có cơ hội thăng tiến: Những người có năng lực và có trí tiến thủ luônmuốn gắn bó với một doanh nghiệp mà họ nhìn được cơ hội thăng tiến củabản thân Đó cũng là cách mà họ được ghi nhận với những cống hiến củamình cho doanh nghiệp

- Môi trường làm việc thân thiện: một môi trường làm việc đạt được sựhài hòa của các mối quan hệ đồng nghiệp; quan hệ với cấp trên, cấp dưới sẽtạo tâm lý thoải mái, hứng khởi để người lao động yên tâm làm việc

- Điều kiện làm việc thuận lợi (điều kiện vật chất sẵn có): người laođộng được làm việc với đầy đủ thiết bị cần thiết phục vụ cho công việc, dướiđiều kiện làm việc phù hợp như đảm bảo ánh sáng, không khí cũng tạo tâmthế làm việc tốt nhất và hiệu quả làm việc cao hơn

- Được đào tạo nâng cao trình độ: doanh nghiệp cần nắm bắt được nhucầu muốn được trau dồi kĩ nẵng, kiến thức chuyên môn của người lao động;

có chính sách đào tạo phù hợp cho người lao động

- Thường xuyên được tham gia các hoạt động văn hóa văn nghệ, thểdục thể thao: Các hoạt động tập thể sẽ gắn kết các cá nhân trong tổ chức lạigần nhau hơn, giúp họ hiểu nhau hơn, là nền tảng vững chắc của doanhnghiệp

Đối với doanh nghiệp, để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần phảixác định xem trong số các nhu cầu của người lao động nhu cầu nào đang lànhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận người lao động trong doanh nghiệp vàsau đó phải phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng để từ đó xây dựng kếhoạch công tác tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấpbách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau

1.2.1.2 Tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính

Các biện pháp kích thích tài chính liên quan đến thỏa mãn nhu cầu vậtchất của người lao động, bao gồm các biện pháp sau:

* Xây dựng thực hiện chế độ tiền lương phù hợp

Một trong những chức năng của tiền lương là chức năng kích thích, tácđộng, tạo ra động lực trong lao động Khi xây dựng chế độ trả lương phải đảmbảo được một số yêu cầu cơ bản sau:

- Việc trả lương phải đúng theo mức độ hoàn thành công việc và phùhợp với tình hình sản xuất kinh doanh của tổ chức Doanh nghiệp không thểtrả lương quá cao cho người lao động vì nó có thể ảnh hưởng đến hoạt động

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại cũng không nên trả lươngquá thấp cho người lao động, việc đó ảnh hưởng trực tiếp tới cuộc sống của

họ khiến họ không tích cực làm việc thậm trí họ còn có thể rời bỏ doanhnghiệp

-Việc trả lương phải được thực hiện đúng hạn và đầy đủ

-Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, có nghĩa là tiềnlương phải đảm bảo được mức chi tiêu tối thiểu của người lao động, mứclương được trả không hấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy địnhdùng để trả cho những người lao động làm công việc bình thường, chưa quađào tạo nghề

Việc xây dựng hệ thống tiền lương cần hướng tới mục tiêu cơ bản là:thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhânviên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật Đặc biệt với công tác tạo động lực chongười lao động, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống tiền lương cho phù hợp

để đảm bảo tính công bằng trong trả lương Muốn vậy phải xác định được cáctiêu chí để đánh giá hiệu quả hoàn thành công việc và trả lương tương xứng

* Xây dựng và thực hiện chế độ khen thưởng

Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động Hìnhthức khen thưởng thường được thực hiện thông qua tiền thưởng, phần thưởng.Bên cạnh tiền lương cố định hàng tháng/ hàng năm/ hàng kỳ, trong doanhnghiệp còn có hình thức khuyến khích là tiền thưởng Tiền thưởng là khoảntiền bổ sung ngoài tiền lương và tiền công nhằm khuyến khích người lao động

Tiền thưởng và phần thưởng gắn liền với kết quả lao động nên có ảnhhưởng trực tiếp đến động lực làm việc của người lao động Mức thưởng càngcao sẽ càng tạo động lực cho họ làm việc Hình thức khen thưởng thông quatiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầuvật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người

lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp củangười lao động Khi xây dựng quy chế khen thưởng và đánh giá khen thưởngcần phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp, gắn vào các chỉ tiêu thưởng cụ thể vàphải phân loại; có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt để so sánh với nhữngngười cùng vị trí nhưng đạt các mức thưởng khác nhau, là động lực để ngườilao động cố gắng trong công việc Doanh nghiệp cần áp dụng các hình thứcthưởng thông qua việc đánh giá kết quả công việc để nâng cao sự nỗ lực trongcông việc của người lao động

Xây dựng chế độ khen thưởng cho người lao động phải gắn vào các chỉtiêu thưởng cụ thể và phải phân loại, có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt

để so sánh với những người cùng vị trí nhưng đạt các mức thưởng khác nhau,

là động lực để người lao động cố gắng trong công việc; khi xây dựng quy chếxét thưởng và đánh giá xét thưởng phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với khảnăng làm việc và đảm bảo công bằng cho mỗi người lao động

* Xây dựng và thực hiện các chế độ phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộcsống cho người lao động Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi (Chế độ bảohiểm; hỗ trợ ăn ca, ăn trưa, hỗ trợ phương tiện đi lại; hỗ trợ chi phí khám chữabệnh; chi phí đào tạo bồi dưỡng ) có tác dụng động viên người lao động yêntâm hơn với công việc của mình

Phúc lợi đóng vai trò đảm bảo cuộc sống cho người lao động, góp phầnnâng cao đời sống vật chất, tinh thần người lao động, do đó sẽ làm tăng độnglực làm việc của người lao động Các doanh nghiệp biết vận dụng và khaithác tốt các chính sách phúc lợi sẽ có tác động động viên người lao độngtrong công việc, đặc biệt là các phúc lợi tự nguyện có hiệu quả nâng cao độnglực lao động Ngoài việc thực hiện các đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo phápluật quy định, tổ chức cần quan tâm các dạng phúc lợi tự nguyện với mục

đích hỗ trợ người lao động, khuyến khích họ yên tâm và làm việc.

1.2.1.3 Tạo động lực bằng biện pháp kích thích phi tài chính

Các biện pháp kích thích phi tài chính liên quan đến thỏa mãn các nhucầu về tinh thần cho người lao động, bao gồm các biện pháp cơ bản sau:

* Xây dựng tiêu chuẩn vị trí việc làm

Hoạt động xây dựng tiêu chuẩn vị trí việc làm sẽ giúp cho người laođộng hiểu rõ những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn

đề có liên quan đến công việc của mình Nó không những có tác động rất lớnđến hầu hết các hoạt động quản trị nhân lực như: đánh giá thực hiện côngviệc, là cơ sở tính tiền lương, tiền công cho người lao động mà còn giúp tạođộng lực lao động, tạo năng suất và hiệu quả làm việc tối ưu

Nhà quản trị cần phải xác định một cách rõ ràng nhiệm vụ công việc,tiêu chuẩn thực hiện công việc của người lao động là gì? Khi công việc đượcgiao có tiêu chuẩn thực hiện rõ ràng, sẽ có thể đánh giá đúng đắn được mức

độ thực hiện công việc của nhân viên Kết quả thực hiện công việc này là cơ

sở để tổ chức thực hiện các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần hợp

lý cho người lao động

Để xây dựng tiêu chuẩn vị trí công, nhà quản trị cần thực hiện đầy đủhai vấn đề cơ bản sau:

- Xác định rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người laođộng hiểu rõ được mục tiêu đó

- Xác định các vị trí việc làm cụ thể cho từng bộ phận trong tổ chức vàtiêu chuẩn cụ thể cho từng vị trí việc làm; từ đó lựa chọn và bố trí nhân sựmột cách phù hợp

* Phân công, bố trí lao động hợp lý

Phân công, bố trí lao động phù hợp với công việc là mối quan tâm hàngđầu của các tổ chức trong công tác quản trị nhân lực Sử dụng nhân sự hợp lý

sẽ tạo được sự thống nhất cao, nên có tác dụng kích thích lao động Khi ngườilao động được bố trí đúng với khả năng và sở trường thì họ sẽ cảm thấy hứngthú hơn với công việc, phát huy được khả năng của mình đem lại hiệu quả caotrong công việc Ngược lại nếu sắp xếp không đúng với trình độ, khả năng thì

họ cảm thấy làm việc hết sức khó khăn, không hứng thú với công việc, khôngphát huy được khả năng hay thế mạnh của mình từ đó hiệu quả công việc đemlại sẽ không cao như vậy sẽ làm giảm động lực làm việc

* Đánh giá thực hiện công việc đảm bảo tính công bằng

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đo lường mộtcách hệ thống, chính thức và công khai kết quả thực hiện công việc so với cáctiêu chuẩn đã đề ra

Đối với người lao động: đánh giá thực hiện công việc cung cấp thôngtin cơ bản về tình hình thực hiện công việc của người lao động, nhằm giúp họbiết được khả năng của mình, những thiếu sót trong quá trình làm việc để rútkinh nghiệm và cải thiện sự thực hiện công việc

Đối với người quản lý: Đánh giá thực hiện công việc giúp họ nắm đượctình hình thực hiện công việc của nhân viên, từ đó có thể đưa ra những quyếtđịnh nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến

Doanh nghiệp cần xây dựng quy chế đánh giá thực hiện công việc mộtcách công khai, minh bạch Việc đánh giá phải dựa trên mức độ hoàn thànhcủa người lao động so với yêu cầu công việc Bên cạnh đó, phải đảm bảo cáctiêu chí: đánh giá dựa trên tinh thần, thái độ làm việc, bình đẳng trong đánhgiá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là một nội dung củatạo động lực lao động, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệthống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động

có ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, xây dựng quy chếthi đua, khen thưởng, quy chế lương

* Tạo môi trường làm việc thân thiện và điều kiện làm việc thuận lợi Trong công việc, mọi nhân viên đều mong muốn được làm việc trongmột doanh nghiệp với môi trường làm việc thật vui vẻ, mọi người luôn giúpđỡ nhau Nhưng để thực hiện được điều này không phải ai cũng làm được.Trong doanh nghiệp cần duy trì được bầu không khí làm việc thuận lợi, đồngnghiệp tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ nhau, quan hệ giữa cấp trên

và cấp dưới không quá căng thẳng sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho mỗinhân viên để họ nỗ lực phấn đấu, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việccho nhân viên

Doanh nghiệp cũng cần tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người laođộng Điều kiện làm việc là nơi mà người lao động tiếp xúc hàng ngày, nên cóảnh hưởng trực tiếp đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lam việc và hiệuquả cônàm việc của người lao động Cách bài trí thiết bị, công cụ, dụng cụlàm việc, ánh sáng, vệ sinh có ảnh hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc củangười lao động Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người laođộng, cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc là những việc làm hếtsức cần thiết để tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ.Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn sẽ tạo điều kiện để người laođộng tăng cường động lực lao động, giảm thiểu tai nạn lao động, để người laođộng làm việc có hiệu quả nhất

* Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động

Cơ hội thăng tiến là một loạt hoạt động có tính định hướng của người

sử dụng lao động dựa trên năng lực làm việc hiện có cũng như tiềm năng pháttriển của người lao động, từ đó cất nhắc, đề bạt người lao động vào một vị trílàm việc có tiền lương cao hơn, uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có nhiều cơ hộiphát triển hơn nữa Vì vậy việc tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động qua

đó thúc đẩy động lực làm việc của người lao động có ý nghĩa quan trọng