Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty tnhh tm may thăng long

Mục tiêu nghiên cứu Trang 13 giữ gìn, phát triển lực lượng lao động và đạt được các mục tiêu trong sản xuấtkinh doanh.Tập trung làm rõ các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc củ

TRẦN ĐĂNG NGUYÊN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH TM

MAY THĂNG LONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐÀ NẴNG, 2021

TRẦN ĐĂNG NGUYÊN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH TM

MAY THĂNG LONG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS VÕ THANH HẢI

ĐÀ NẴNG, 2021

trường Đại học Duy Tân đã giúp tôi trang bị kiến thức, tạo điều kiện thuận lợinhất trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn này.

Tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn tới GVHD - Tiến sĩ Võ Thanh Hải đãkhuyến khích, chỉ dẫn tận tình cho tôi trong suốt thời gian thực hiện nghiêncứu này

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến cán bộ lãnh đạo, nhân viên Công tyTNHH TM May Thăng Long đã tạo điều kiện cung cấp tài liệu giúp đỡ tôitrong suốt quá trình nghiên cứu làm luận văn

Bản thân đã có nhiều cố gắng trong quá trình nghiên cứu và thực hiệnLuận văn, tuy vậy đề tài vẫn không thể tránh khỏi những thiếu sót.Tôi rấtmong nhận được những ý kiến đóng góp của Quý Thầy, Cô để Luận văn hoànthiện hơn

Xin chân thành cảm ơn!

Người thực hiện luận văn

Trần Đăng Nguyên

động tại Công ty TNHH TM May Thăng Long” do tôi nghiên cứu, tìm hiểu

vấn đề, vận dụng kiến thức đã học và trao đổi với giáo viên hướng dẫn, bạn bè

Những số liệu tài liệu được sử dụng trong luận văn có chỉ rõ nguồn trích dẫn trong danh mục tài liệu tham khảo và kết quả khảo sát điều tra của

cá nhân

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu

và kết quả trong luận văn này là trung thực

Người thực hiện luận văn

Trần Đăng Nguyên

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục và kết cấu đề tài 4

6 Tổng quan đề tài nghiên cứu 4

1.1.1 Nhu cầu của người lao động 7

1.1.2 Động cơ thúc đẩy người lao động 8

1.1.3 Động lực thúc đẩy người lao động 10

1.2 CÁC HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 14

1.2.1 Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow 14

1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 17

1.2.3 Thuyết tăng cường tích cực Skinner 19

1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 20

1.2.5 Thuyết công bằng của Adams 23

1.3 NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 25

1.3.1 Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố vật chất 25

1.3.2 Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố tinh thần 29

1.3.3 Các tiêu chí đánh giá kết quả tạo động lực lao động.………34

1.4 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP 37

1.4.1 Đặc thù của ngành dệt may 37

1.4.2 Yếu tố môi trường 42

1.4.3 Yếu tố tổ chức 44

1.4.4 Yếu tố đặc điểm công việc 44

1.4.5 Yếu tố bản thân người lao động 44

1.5 MỘT SỐ KINH NGHIỆM TRONG VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 45

1.5.3 Bài học kinh nghiệm rút ra về tạo động lực làm việc cho Công ty TNHH TM May Thăng Long 47

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 49

CHƯƠNG 2.THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH TM MAY THĂNG LONG 50

2.1 KHÁI QUÁT CÔNG TY TNHH TM MAY THĂNG LONG 50

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty 50

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 51

2.1.3 Một số đặc điểm ảnh hưởng đến tạo động lực lao động tại Công ty TNHH TM May Thăng Long 53

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 56

2.2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH TM MAY THĂNG LONG 60

2.2.1 Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố vật chất 63

2.2.2 Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố tinh thần 71

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH TM MAY THĂNG LONG 81

2.3.1 Những mặt đạt được 81

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 83

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 85

CHƯƠNG 3.GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH TM MAY THĂNG LONG 86

3.2 GIẢI PHÁP CHỦ YẾU ĐỂ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH TM MAY THĂNG LONG

89

3.2.1 Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố vật chất 89 3.2.2 Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố tinh thần 98

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 117

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 118

1 KẾT LUẬN 118

2 KIẾN NGHỊ 119 TÀI LIỆU THAM KHẢO

CBCNV Cán bộ công nhân viên

Bảng 2.2 Kết quả thực hiện mục tiêu hoạt động năm 2018 45

Bảng 2.3 Kết quả thực hiện mục tiêu hoạt động năm 2019 46

Bảng 2.4 Quy định hệ số phụ cấp 57

Bảng 2.5 Thực trạng về hình thức đào tạo nguồn nhân lực 62

Bảng 2.6 Số lượng nguồn nhân lực được đào tạo trong những năm qua 63

Bảng 2.7 Biểu mẫu danh sách cán bộ quy hoạch 68

Bảng 3.1 Mục tiêu cụ thể của công ty năm 2020 73

Bảng 3.2 Bảng đánh giá thực hiện công việc đối với công nhân trực tiếp sản xuất 81

Bảng 3.3 Đánh giá phân loại lao động trực tiếp 82

Bảng 3.4 Bảng đánh giá thực hiện công việc đối với lao động quản lý 82

Bảng 3.5 Đánh giá phân loại lao động quản lý 83

Bảng 3.6 Mức thưởng đề nghị của Công ty trong thời gian đến 86

Bảng 3.7 Các đề tài áp dụng cho chương tình Hội nhập vào môi trường làm việc tại các phòng ban thuộc Văn phòng Công ty 90

Bảng 3.8 Biểu mẫu quy hoạch nhân sự 95

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty 51 Hình 2.2: Lưu đồ quá trình đào tạo 74

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong hoạt động quản lý điều hành của doanh nghiệp, để tồn tại và pháttriển các nhà quản lý đều phải luôn hướng tới việc sản xuất kinh doanh vớinăng suất, chất lượng và hiệu quả cao hay nói cách khác đó chính là nâng caokhả năng vị thế cạnh tranh của mình Để đạt được những chỉ tiêu kế hoạch đề

ra, doanh nghiệp cần có sự kết hợp và sử dụng nhiều nguồn nhân lực khácnhau trong đó phải kể đến là nguồn lực con người

Nguồn nhân lực luôn được xem là yếu tố quan trọng và đóng vai tròquyết định đến sự thành bại Thực tế cho thấy, doanh nghiệp nào sở hữunguồn nhân lực chất lượng và sử dụng tốt nguồn lực này thì doanh nghiệp đó

sẽ có cơ hội để thành công Việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực cónhiều cách thức thực hiện, trong đó thực hiện thông qua hoạt động tạo độnglực cho người lao động là một trong những nội dung quan trọng Hiệu quả sảnxuất của doanh nghiệp là tổng thể hiệu quả sản xuất của những cá nhân trongdoanh nghiệp đó tạo thành Trong khi đó hiệu quả lao động của cá nhân lạiphụ thuộc vào yếu tố năng lực và động lực lao động; năng lực làm việc phụthuộc vào kiến thức, kỹ năng làm việc, kinh nghiệm bàn thân còn động lực laođộng hình thành từ những yếu tố thuộc bản thân mỗi cá nhân và những yếu tốphát sinh trong quá trình làm việc Khi người lao động có động lực làm việcthì họ rất hăng say, nhiệt tình, đam mê với công việc; điều đó sẽ tạo ra năngsuất lao động cao, góp phần vào việc đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp

Có thể nói, để thu hút và khai thác hết tiềm năng, sức sáng tạo của ngườilao động từ đó nâng cao năng suất, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thì

việc tạo động lực cho người lao động là hết sức cần thiết và mang ý nghĩathực tiễn rất cao đối với doanh nghiệp.

Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động tạo động lực lao động đốivới sự phát triển của một doanh nghiệp, Công ty TNHH TM May ThăngLong, đã rất quan tâm và có nhiều hoạt động nhằm tạo động lực làm việc chongười lao động, từng bước tạo dựng môi trường làm việc thân thiện, hợp tác,phát huy tinh thần chủ động sáng tạo của người lao động… nhưng qua quansát, theo dõi quá trình làm việc của cán bộ công nhân viên, lãnh đạo cũng nhưquá trình khảo sát tại Công ty TNHH TM May Thăng Long nhận thấy vẫncòn tồn tại một số hạn chế Công tác tạo động lực lao động của công ty chưađem lại hiệu quả mong muốn, chưa thực sự tạo ra động lực để người lao động

cố gắng và cống hiến cho công ty, chưa phát huy hết các thế mạnh về nănglực cũng như phấn đấu để thành công trong công việc Nghiên cứu để tìm racác giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động không chỉ giúp cho nhânviên phát huy hết khả năng, sức sáng tạo, sự cống hiến mà còn giúp chodoanh nghiệp đạt được những hiệu quả nhất định trong hoạt động sản xuất

kinh doanh Chính vì vậy, tôi đã chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH TM May Thăng Long” làm luận văn

cao học của mình với mong muốn kết quả nghiên cứu sẽ góp phần bổ sungvào hệ thống tài liệu nghiên cứu của công ty giúp cho các cấp lãnh đạo trongcông ty tham khảo và đề ra những biện pháp hữu hiệu nhằm tăng cường độnglực lao động cho cán bộ công nhân viên trong công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu

Theo kết quả điều tra, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãntrong công việc của người lao động tại Công ty TNHH TM May Thăng Long

đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực cho người lao động, qua đó cóthể kích thích người lao động hăng say, tăng năng suất lao động, giúp công ty

giữ gìn, phát triển lực lượng lao động và đạt được các mục tiêu trong sản xuấtkinh doanh.

Tập trung làm rõ các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc củangười lao động; phân tích và đánh giá thực trạng những yếu tố ảnh hưởng đếnđộng lực trong lao động của người lao động tại Công ty

Trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp tương ứng nhằm tạo động lực làmviệc cho người lao động tại Công ty TNHH TM May Thăng Long trongnhững năm tới

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Là những vấn đề lý luận, thực tiễn liên quan đến việc tạo động lực làmviệc cho người lao động

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Về Nội dung: đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quanđến việc Tạo động lực làm việc cho người lao động

Về không gian: Tại Công ty TNHH TM May Thăng Long

Về thời gian: Số liệu phục vụ nghiên cứu đề tài thu thập từ các năm2017-2020 Báo cáo tài chính các năm 2017-2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau:

- Phương pháp duy vật lịch sử: lý giải sự tiến hóa của xã hội loài ngườibằng sự phát triển của trình độ sản xuất Trình độ sản xuất thay đổi khiếnquan hệ sản xuất cũng thay đổi dẫn đến những mối quan hệ xã hội thích ứngvới những quan hệ sản xuất đó cùng với những tư tưởng nảy sinh ra từ nhữngquan hệ xã hội đó cũng thay đổi kéo theo sự thay đổi hệ thống pháp lý vàchính trị

- Phương pháp thống kê: một hệ thống các phương pháp (thu thập, tổnghợp, trình bày số liệu và tính toán các đặc trưng của đối tượng nghiêncứu) nhằm phục vụ cho quá trình phân tích, dự đoán và ra quyết định.

- Phương pháp điều tra: là phương pháp khảo sát một số đối tượng trênmột diện rộng nhằm phát hiện các quy luật phân bố, trình độ phát triển Nhữngđặc điểm về mặt định tính và định lượng của các đối tượng cần nghiên cứu

- Các phương pháp khác

5 Bố cục và kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phụlục, nội dung đề tài gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận tạo động lực làm việc cho người lao động

trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại

Công ty TNHH TM May Thăng Long

Chương 3:Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại

Công ty TNHH TM May Thăng Long

6 Tổng quan đề tài nghiên cứu

Hiện nay đã có rất nhiều công trình và đề tài nghiên cứu về công tác tạođộng lực cho người lao động, qua đó cho thấy có nhiều cách tiếp cận khácnhau về tạo động lực Luận văn của tác giả trên cơ sở kế thừa các lý luận vàthực tiễn về tạo động lực lao động từ đó phát triển cơ sở lý luận về tạo độnglực lao động trong doanh nghiệp

Muốn tạo động lực cho nhân viên trước hết là phải giữ chân được nhânviên, sách “Giữ chân nhân viên bằng cách nào” của tác giải Vương Kiệt -NXB Lao động xã hội (2005) đã đưa ra một số giải pháp giữ chân nhân viên

và giúp cho nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp “Chiến lược cạnhtranh thời đại mới” của Tạ Ngọc Ái, NXB Thanh niên (2009) đã nêu lên một

số chiến lược giúp doanh nghiệp tồn tại và đối phó với đối thủ cạnh tranhtrong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt, một trong những chiến lược

đó có đề cập đến việc tạo động lực cho người lao động để họ gắn bó lâu dàivới doanh nghiệp và tăng hiệu suất, hiệu quả lao động cao hơn “Tạo động lựclàm việc - Phải chăng chỉ có thể bằng tiền?” sách của tác giả Business Edgeđặt ra những vấn đề tạo động lực cho người lao động thông qua nhiều phươngthức khác nhau, không chỉ thông qua công cụ tài chính là tiền Bởi xuất phát

từ thực tiễn rất nhiều nhà lãnh đạo, quản lý đã phải tự đặt câu hỏi tại sao khităng lương mà nhân sự vẫn rời bỏ tổ chức, tại sao người lao động chỉ hết giờ

mà không hết việc Tiền có thể là công cụ tạo động lực với đối tượng này,nhưng lại không phải là nhân tố kích thích người khác làm việc vì vậy nhàquản lý cần xác định mục tiêu làm việc của người lao động để tìm công cụkích thích phù hợp

Luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Văn Ngọc “Tạo động lực làm việccho người lao động tại Công ty Cổ phần Gạch men Cosevco”; luận văn thạc sĩcủa tác giả Lưu Thị Hoàng Ngọc “Tạo động lực làm việc cho người lao độngtại Xí nghiệp chế biến lâm sản Hoà Nhơn” Tác giả trên chưa xác định đượccác nhu cầu của người lao động và mức độ ưu tiên của các nhu cầu của ngườilao động để làm căn cứ xác định các biện pháp tạo động lực cho phù hợp.Nghiên cứu tập trung phân tích quá nhiều về công tác tiền lương, thưởng,phúc lợi mà ít đi vào phân tích các yếu tố tạo động lực khác

Tuy đề tài này không mới nhưng lại được nhiều nhà nghiên cứu tìmhiểu, bởi vấn đề tạo động lực tại các doanh nghiệp là rất quan trọng, ảnhhưởng trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh Các công trình nghiên cứu

đó chủ yếu đã phát họa ra một số thực trạng dựa trên những số liệu thống kêhay kết quả điều tra xã hội học và đưa ra một số giải pháp về tạo động lực laođộng Hầu hết các đề tài đều ở tầm vĩ mô hoặc cụ thể nhưng đối tượng nghiên

cứu là khác nhau, thời điểm nghiên cứu khác nhau, khu vực, lĩnh vực nghiêncứu là khác nhau và đặc điểm tại mỗi công ty cũng không giống nhau, nênkhông hoàn toàn áp dụng được ở các doanh nghiệp khác nhau.

Những điểm mới trong luận văn của học viên:

Điều tra khảo sát nhu cầu của người lao động tại Công ty TNHH TMMay Thăng Long và chỉ ra thứ tự ưu tiên các nhu cầu của người lao động tạiCông ty

Đưa ra các biện pháp tạo động lực trên cơ sở thoả mãn các nhu cầu củangười lao động và phù hợp với các mức độ ưu tiên đó

Chỉ ra thêm những điểm mới về tạo động lực của người lao động ngoàicông tác tiền lương, thưởng, phúc lợi

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM

1.1.1 Nhu cầu của người lao động

Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn,nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển.Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý,mỗi người có những nhu cầu khác nhau Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con ngườihoạt động Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao.Nhu cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lý nói chung, đến hành vi củacon người nói riêng Nhu cầu được nhiều ngành khoa học quan tâm nghiêncứu và sử dụng ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong đời sống, xã hội

Cho tới nay chưa có một định nghĩa chung nhất cho khái niệm nhu cầu.Các sách giáo khoa chuyên ngành hay các công trình nghiên cứu khoa học

thường có những định nghĩa mang tính riêng biệt "Nhu cầu là trạng thái tâm

lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn về một cái gì đó và mong được đáp ứng nó".

Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người cũng nhưcộng đồng và tập thể xã hội Hệ thống nhu cầu rất phong phú và đa dạng, gồm

có nhiều loại nhu cầu: Nhu cầu sinh lý: các nhu cầu thiết yếu và thông thường nhất như ăn, mặc, ở, nghỉ ngơi; Nhu cầu về lao động, về an ninh,tình cảm Nhu cầu được kính trọng (quyền lực, địa vị xã hội, uy tín, mức ảnh hưởng tới xã hội, sự giàu có ); Nhu cầu thẩm mĩ (cái đẹp, cái tốt, cái thiện ); Nhu cầu tự hoàn thiện (tự do, trách nhiệm, sự phát triển ); Nhu cầu về giao tiếp (các quan hệ xã hội,giao lưu học hỏi ); Nhu cầu về tái sản xuất xã hội (sinh đẻ và nuôi dạy con cái,truyền thống ); Nhu cầu tự phủ định (các ham

muốn,đòi hỏi có tính nguy hại đến bản thân,cộng đồng,tập thể và xã hội );

Nhu cầu về sự biến đổi (các xáo trộn xã hội theo hướng tiến bộ).

Như vậy, hệ thống nhu cầu của con người hết sức phức tạp, song cơ bản

nó được chia thành ba nhóm nhu cầu chính là: Nhu cầu vật chất; Nhu cầu tinhthần; Nhu cầu xã hội

Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi, với mỗi người cụ thể khácnhau trong xã hội, việc thực hiện các nhu cầu cũng rất khác nhau tuỳ theoquan điểm của từng cá nhân Nhưng nhìn chung,để thoả mãn tất cả các nhucầu là hết sức khó khăn,chỉ có thể thoả mãn một hoặc một số nhu cầu nào đótrong từng giai đoạn khác nhau của cuộc đời

1.1.2 Động cơ thúc đẩy người lao động

Động cơ là kết quả của sự tương tác giữa các cá nhân và tình huống.Động cơ có tác dụng chi phối thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động Các

cá nhân khác nhau có các động cơ khác nhau, và trong các tình huống khácnhau động cơ nói chung là khác nhau Mức độ thúc đẩy của động cơ cũng sẽkhác nhau giữa các cá nhân cũng như trong mỗi cá nhân ở các tình huống

khác nhau Động cơ được định nghĩa: "Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động của con người (cộng đồng, tập thể, xã hội), là động lực thúc đẩy con người hành động nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra".

Để thoả mãn được nhu cầu, con người cần tham gia vào quá trình laođộng sản xuất Chính vì vậy, nhu cầu của con người tạo ra động cơ thúc đẩy

họ tham gia vào nền sản xuất xã hội

Một tổ chức có thể đạt năng suất lao động khi họ có những nhân viênlàm việc tích cực và sáng tạo Để đạt được điều này thì phụ thuộc vào cáchthức và phương pháp mà nhà quản lý sử dụng để thúc đẩy động cơ làm việccho nhân viên Vậy thúc đẩy động cơ làm việc là gì?

Thúc đẩy động cơ làm việc là quá trình làm nảy sinh động cơ làm việctrong mỗi nhân viên Do đó, thúc đẩy động cơ làm việc được hiểu là sự vậndụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đếnnhân viên nhằm làm cho nhân viên xuất hiện động cơ làm việc từ đó thúc đẩy

họ hài lòng với công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đónggóp cho tổ chức

Vậy thúc đẩy động cơ làm việc cho nhân viên được hiểu là tất cả cácbiện pháp nhà quản trị áp dụng vào nhân viên nhằm tạo ra động cơ làm việccho nhân viên Ví dụ như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phùhợp với mục tiêu của nhân viên, vừa thỏa mãn được mục đích của doanhnghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần, … Do đó,vấn đề quan trọng của động cơ đó là mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyệnvọng của nhân viên, tạo cho nhân viên sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làmviệc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của nhân viên sẽ là gì.Việc dự đoán và kiểm soát hành động của nhân viên hoàn toàn có thểthực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ

Tóm lại, thúc đẩy động cơ làm việc cho nhân viên là việc xây dựng, thựcthi các biện pháp, giải pháp khuyến khích nhân viên nâng cao năng suất laođộng, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, …, thông qua các đòn bẩy kíchthích về vật chất và tinh thần

Phân loại động cơ

Tuỳ thuộc vào việc xác định mục đích hành động, động cơ lao động cóhai dạng: động cơ cảm tính và động cơ lý tính:

- Động cơ cảm tính gắn liền với trạng thái hứng thú lao động

- Động cơ lý tính là biểu hiện của sự nhận thức rõ ràng mục tiêu cụ thể.Trong thực tế, hai dạng động cơ này gắn liền với nhau và phản ánh quathái độ của con người đối với hoạt động của mình

1.1.3 Động lực thúc đẩy người lao động

Động lực là sự khao khát, sự tự nguyện của con người nhằm tăng cườngmọi nỗ lực để đạt mực tiêu, kết quả cụ thể nào đó Động lực thúc đẩy ngườilao động là cái thúc đẩy, kích thích người lao động làm việc và cống hiến.Động lực trong lao động là kết quả tổng hợp của các yếu tố có thể nằmtrong bên trong và bên ngoài con người hay các yếu tố thuộc về môi trường

- Các yếu tố thuộc bên trong con người

Thứ nhất, mục tiêu của cá nhân

Mục tiêu của cá nhân là trạng thái mong đợi, là đích hướng tới của cánhân Mỗi cá nhân sẽ có một mục tiêu khác nhau và họ sẽ có những hoạt động

và cách thức hoạt động khác nhau để đạt được mục tiêu đó

Mục tiêu cá nhân chính là động cơ thôi thúc nhân viên làm việc, khi họ

có mục tiêu rõ ràng thì hoạt động của họ sẽ tốt hơn, hiệu quả hơn Tùy thuộc

và cấp độ cao hay thấp của mục tiêu mà mức độ cố gắng, nỗ lực của cá nhân

sẽ tương ứng, từ đó hình thành nên động cơ làm việc với mức độ phù hợp

Do đó, mỗi tổ chức cần phải có các biện pháp để hướng mục tiêu củanhân viên phù hợp và không đi ngược lại mục tiêu chung của tổ chức Muốnvậy, người quản lý cần phải luôn tiếp cận, quan tâm, tìm hiểu đến nhân viêncủa mình

Thứ hai, hệ thống nhu cầu của cá nhân

Cùng với sự phát triển của kinh tế - xã hội, hệ thống nhu cầu của conngười ngày càng phong phú và đa dạng Hệ thống nhu cầu của con người baogồm: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu học tập để nâng cao trình

độ, chuyên môn, nhận thức và nhu cầu công bằng xã hội

Nhu cầu vật chất: đây là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho nhân viên cóthể sống và tạo ra của cải vật chất

Nhu cầu tinh thần: khi đời sống càng được nâng cao thì những nhu cầutinh thần như: nhu cầu lao động, làm việc có ích, nhu cầu thẩm mỹ,hướng vềcái đẹp, nhu cầu giao tiếp,… được thỏa mãn thì làm con người thấy thoải mái,cảm thấy hăng say, hứng thú trong công việc.

Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ, chuyên môn và nhận thức: khikhoa học – kỹ thuật, công nghệ thông tin phát triển thì con người mong muốnđược học tập, nâng cao trình độ nhận thức của mình để phù hợp với xu thếphát triển đó

Nhu cầu công bằng xã hội: đây là một nhu cầu cấp bách và lâu dài củamọi người Con người luôn cố gắng phấn đấu vì sự công bằng và đấu tranhchống mọi bất công, tiêu cực trong xã hội

Nghiên cứu hệ thống nhu cầu của nhân viên sẽ cho biết nhân viên muốn

gì, cần gì? Người quản lý cần có những biện pháp thích hợp nhằm thỏa mãnnhu cầu và thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực, hiệu quả hơn và hăng say,sáng tạo trong công việc

Thứ ba, năng lực, khả năng của nhân viên

Năng lực, khả năng của nhân viên là những tri thức, kỹ năng, kỹ xảo vàđặc tính tâm lý của nhân viên phù hợp với những yêu cầu của nghề nghiệp vàđảm bảo cho người đó thực hiện các hoạt động nghề nghiệp đạt kết quả cao.Năng lực, khả năng của nhân viên càng cao thì mục tiêu, yêu cầu đặt ra càngcao và dẫn đến động cơ làm việc lớn hơn Người quản lý cần hiểu rõ năng lực,khả năng của nhân viên mình như thế nào để có biện pháp thúc đẩy phát triểnnhững năng lực, khả năng đó làm cho nhân viên có động cơ cao trong côngviệc của bản thân

- Các yếu tố xuất phát từ phía doanh nghiệp

Đây là nhóm nhân tố xuất phát từ nơi nhân viên làm việc Từ phong cáchlãnh đạo,văn hóa tổ chức đến cơ sở vật chất kỹ thuật,…đều ảnh hưởng đến

việc thúc đẩy động cơ làm việc cho nhân viên Người quản lý cần phân tích,tìm hiểu những ảnh hưởng đó để có các biện pháp thích hợp trong việc thúcđẩy động cơ làm việc cho lao động của mình Nhóm yếu tố này gồm có:phongcách lãnh đạo; văn hóa tổ chức; các chính sách nhân sự và việc thực hiện cácchính sách nhân sự; cơ sở vật chất kỹ thuật; công việc mà nhân viên đảmnhận.

Thứ nhất, phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo là cách thức mà người lãnh đạo (hay người quản lý)dùng để tác động đến hoạt động của một cá nhân hay của tập thể nhân viênnhằm đạt được mục đích trong tình huống nhất định

Trong quá trình lao động, nhân viên chịu tác dụng bởi người lãnh đạocủa mình và phong cách lãnh đạo đó có thúc đẩy động cơ làm việc cho nhânviên của mình hay không Thông thường, khi người lãnh đạo có cách thứcquản lý nhân viên một cách khoa học và phù hợp, có sự quan tâm, tin tưởng

và tôn trọng đến ý kiến nhân viên thì sẽ thúc đẩy động cơ làm việc đến nhânviên của mình

Thứ hai, văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức là hệ thống các mục tiêu, giá trị, niềm tin, các chínhsách quản lý, bầu không khí tâm lý, lề lối làm việc và các quan hệ nhân sự.Những mục tiêu, giá trị, niềm tin,…có tác động rất lớn đến hành vi, hànhđộng và động cơ làm việc của nhân viên Với một nền văn hóa phù hợp, kíchthích và tạo mọi điều kiện cho nhân viên làm việc sẽ làm cho nhân viên thấythoải mái, thấy gắn bó hơn với tổ chức và thúc đẩy động cơ làm việc cho họ,

từ đó, làm tăng năng suất, hiệu quả công việc

Thứ ba, các chính sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách nhân sự

Chính sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách nhân sự đóng vaitrò quan trọng trong việc thúc đẩy động cơ làm việc cho nhân viên Việc đưa

ra các chính sách tiền lương, chính sách đào tạo, chính sách tuyển dụng,…một

cách phù hợp và công bằng sẽ thúc đẩy động cơ làm việc cho nhân viên để họgắn bó và cống hiến hết sức mình cho tổ chức.

Thứ tư, cơ sở vật chất kỹ thuật

Co sở vật chất kỹ thuật như hệ thống công nghệ, máy móc thiết bị, ánhsáng, nhiệt độ,… của tổ chức phù hợp với công việc và tạo điều kiện thuận lợicho nhân viên làm việc sẽ góp phần thúc đẩy động cơ làm việc cho nhân viên

Cuối cùng, công việc mà nhân viên đảm nhận

Công việc mà nhân viên đảm nhận bao gồm nội dung công việc, yêu cầunhiệm vụ mà nhân viên phải thực hiện Một công việc luôn gắn liền với mụcđích và động cơ của nhân viên, một công việc phù hợp với trình độ và taynghề của nhân viên Do đó, thúc đẩy động cơ làm việc cũng tùy thuộc rấtnhiều vào công việc mà nhân viên đảm nhận

- Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Luật pháp

Đây là một yếu tố khách quan ảnh hưởng đến động cơ làm việc cho nhânviên Các điều khoản về tiền lương, phụ cấp và các phúc lợi được quy địnhtrong Bộ Luật lao động, đòi hỏi các tổ chức phải tuân thủ khi xác định và đưa

ra các mức tiền lương, phụ cấp Đồng thời thực hiện rõ ràng, minh bạch vàcông bằng sẽ tạo điều kiện đảm bảo sự tồn tại và phát triển của tổ chức, giúpnhân viên an tâm làm việc

Hệ thống phúc lợi hiện hành

Thể hiện sự quan tâm của xã hội đối với bản thân nhân viên, có kíchthích nhân viên làm việc hay không Đây là một yếu tố quan trọng kích thíchnhân viên làm việc tích cực và hiệu quả

Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, tổ chứcnào cũng phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh Tổ chức càng phát triểnthì càng có nhiều đối thủ cạnh tranh Không chỉ cạnh tranh trong kinh doanh,

tổ chức còn phải cạnh tranh để thu hút và gìn giữ nhân tài của mình Do đó,muốn tồn tại và chiến thắng, tổ chức đó phải có những biện pháp để sử dụngtốt nhất các nguồn lực của mình, trong đó có nguồn lực con người và mộttrong những biện pháp mà tổ chức cần thực hiện đó chính là quan tâm hơnnữa đến công tác thúc đẩy động cơ làm việc cho nhân viên.

1.2 CÁC HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.2.1 Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow

Abraham Maslow đã nghiên cứu và cho rằng, hành vi của con người bắtnguồn từ nhu cầu của họ Nhu cầu của con người rất đa dạng và phong phúđược sắp xếp theo thứ tự từ thấp tới cao như sau:

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Nhu cầu sinh lý:

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể, bao gồm các nhu cầu

cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu làmcho con người thoải mái,…đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhấtcủa con người Trong hình, ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấpnhất: bậc cơ bản nhất

Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiệntrừ khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bảnnày sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bảnnày chưa đạt được.

Nhu cầu về an toàn:

Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức là các nhu cầunày không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, khi đó các nhucầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt Nhu cầu an toàn và an ninhnày thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần

Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi cácnguy hiểm Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợpkhẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ…Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn

về sự ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sốngtrong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở…Nhiều người tìm đến sự che chởbởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính

là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh thần

Các chế độ Bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch đểdành tiết kiệm,…cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này

Nhu cầu về xã hội:

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận,một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương Nhu cầu này thểhiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập giađình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham giacác câu lạc bộ, làm việc nhóm…

Nhu cầu về được quý trọng:

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện hai cấp độ:nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bảnthân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, cólòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân Sự đáp ứng và đạt đượcnhu cầu này có thể khiến cho một đứa trẻ học tập tích cực hơn, một ngườitrưởng thành cảm thấy tự do hơn

Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một ngườiđược khích lệ, được thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làmviệc hăng say hơn, hiệu quả hơn Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu “thuộc

về một tổ chức”, nhu cầu xã hội phía trên.Sau khi đã gia nhập một tổ chức,một đội nhóm, chúng ta luôn muốn được mọi người trong nhóm nể trọng, quýmến, đồng thời chúng ta cũng phấn đấu để cảm thấy mình có “vị trí” trongnhóm đó

Nhu cầu được thể hiện mình:

Đây là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lựccủa mình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt được cái thành tích mới và có ýnghĩa.Không phải ngẫu nhiên mà nhu cầu này được xếp đặt ở mức độ caonhất Maslow mô tả nhu cầu này như sau: nhu cầu của một cá nhân mongmuốn được là chính mình, được làm những cái mà mình “sinh ra để làm” Nóimột cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềmnăng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xãhội

Theo quan điểm về động cơ làm việc, lý thuyết của Maslow có thể phátbiểu rằng, mặc dù không một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn triệt để, songnhu cầu được thỏa mãn một cách căn bản không còn tạo ra động cơ làm việcnữa

Theo Maslow, nhu cầu bậc thấp phải được đáp ứng trước nhu cầu bậccao thì mới có giá trị tạo động lực, mặc dù không có nhu cầu nào được thỏamãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còngiá trị tạo động lực.

Ứng dụng của học thuyết này là thực tế người lao động có nhiều nhu cầukhác nhau và tại một thời điểm họ có thể ở những cấp độ nhu cầu khác nhau.Cũng chính thông qua học thuyết này mà có thể nhận thấy được sự tác độngcủa hệ thống nhu cầu cá nhân có tác động như thế nào đến động cơ lao động,làm việc của con người Do đó, để tạo động lực cho người nhân viên, ngườiquản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầunày và hướng vào sự thỏa mãn nhu cầu ở bậc đó trên cơ sở mục tiêu và điềukiện cho phép của tổ chức

1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Herzbeg cho rằng quan hệ của một cá nhân với công việc là yếu tố cơbản và rằng thái độ của một người đối với công việc rất có thể quyết định sựthành bại, Herzberg đã xem xét kỹ câu hỏi “Mọi người muốn gì từ công việccủa mình?” Qua nghiên cứu Herzberg đã chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn

và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:

Nhóm một bao gồm các yếu tố then chốt để thúc đẩy động cơ làm việc

và sự thỏa mãn trong công việc như: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích,bản chất bên trong của công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến Đó làcác yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của nhân viên Khi cácnhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động cơ làm việc và sự thỏa mãntrong công việc

Nhóm hai bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:cácchính sách và các chế độ quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiềnlương, các quan hệ con người, các điều kiện làm việc

Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tácdụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên nếu chỉ riêng

sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động cơ làm việc và sự thỏamãn trong công việc

Theo như Herzberg, các yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn công việc là riêng rẽ

và không liên quan gì đến các yếu tố dẫn đến sự bất mãn công việc.Vì vậy,các nhà quản lý tìm cách loại bỏ các yếu tố có thể tạo ra sự bất mãn công việc,

có thể đem lại ổn định nhưng chưa chắc đã kích thích tinh thần làm việc chonhân viên Họ sẽ xoa dịu nhân viên hơn là thúc đẩy động cơ làm việc cho họ

Do đó, những đặc điểm như chính sách và cơ chế của công ty, sự giám sát,quan hệ giữa người với người, điều kiện làm việc và lương bổng đượcHerzberg cho là mang đặc trưng của các yếu tố điều kiện Khi được đảm bảođầy đủ, mọi người sẽ không bất mãn; và họ cũng không được thỏa mãn Nếumuốn thúc đẩy động cơ làm việc cho mọi người trong công việc của mình,Herzberg gợi ý là nên nhấn mạnh đến thành tích, sự công nhận, bản thân côngviệc, trách nhiệm và thăng tiến Đây là các đặc điểm mà mọi người thấy có

“sự tưởng thưởng” bên trong

Nhược điểm của học thuyết hai yếu tố của Herzberg:

Không có một thước đo tổng thể để đo độ thỏa mãn của nhân viên Bởi

vì, một người có thể không thích một phần trong công việc của mình, songvẫn coi công việc đó là chấp nhận được

Herzberg đưa ra giả thuyết về một mối quan hệ giữa sự thỏa mãn vànăng suất, nhưng phương pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng lại chỉ xemxét đến sự thỏa mãn công việc, chứ không xem xét đến năng suất

Độ tin cậy trong phương pháp luận của Herzberg còn nhiều bàn luậnxung quanh nó, ví như khi mọi thứ diễn ra suôn sẻ, mọi người thường có xu

hướng công nhận bản thân họ nếu không họ lại đổ lỗi về sự thất bại cho môitrường bên ngoài.

Bên cạnh một số hạn chế thì học thuyết của Herzberg đã và đang đượcphổ biến rộng rãi và hầu như không có nhà quản lý nào thấy xa lạ trước nhữngkhuyến nghị của ông Phần nhiều sự nhiệt tình đối với việc phát triển côngviệc theo quan điểm làm phong phú công việc cho nhân viên Nhà quản lý cónhiều biện pháp tác động tích cực khác nhau làm phong phú công việc củanhân viên tùy thuộc vào vị trí công việc, tình hình hoạt động sản xuất củacông ty mình.Điều đó cho phép nhân viên chịu trách nhiệm hơn nữa trongviệc hoạch định và kiểm soát công việc của mình.Như vậy, những khuyếnnghị của Herzberg có ý nghĩa đối với các quyết định của nhà quản lý.Chúng

ta không thể phủ định được vai trò của những khuyến nghị đối với thực tếhoạt động của mỗi doanh nghiệp

1.2.3 Thuyết tăng cường tích cực Skinner

Học thuyết dựa trên công trình nghiên cứu của B.F Skinner, hướng vàoviệc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường.Học thuyết này cho rằng:

- Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại còn nhữnghành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại

- Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu

- Phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của ngườiquản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quảhơn so với thưởng

Từ những nội dung của học thuyết, đã có ý nghĩa tác động tích cực đếnquan điểm lãnh đạo của nhà quản lý trong thực tế Để thúc đẩy động cơ làmviệc cho nhân viên, nhà quản lý phải quan tâm đến các thành tích tốt và

thưởng cho các thành tích đó.Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lạihiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt Theo quan điểm của Họcthuyết thì các hành vi được thưởng của nhân viên có xu hướng lặp đi lặp lại.

Vì vậy, nếu được thưởng, nó có tác dụng kích thích nhân viên làm việc ngàycàng tốt hơn, nâng cao năng suất và hiệu quả công việc trong lao động, gópphần vào sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp của mình

1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Cơ sở lý thuyết đãi ngộ và nâng cao thành tích nhân viên ngày nay đượccoi là toàn diện nhất về động cơ là thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Thuyết

kỳ vọng cho rằng, một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhấtđịnh, dựa trên những kỳ vọng rằng, hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả chotrước và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân này Thuyết nàygồm ba biến số hay mối quan hệ:

Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích là khả năng mà một nhânviên nhận thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độthành tích nhất định

Phương tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là mức độ cá nhân tinrằng, thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thuđược một kết quả mong muốn

Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng

mà nhân viên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạtđược trong công việc Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mụctiêu lẫn nhu cầu của nhân viên

A: Quan hệ nỗ lực - thành tích

B: Quan hệ thành tích - phần thưởng

C: Sự hấp dẫn của phần thưởng

Học thuyết này được áp dụng rộng rãi trong cách thức quản lý của nhàquản trị hiện đại: quản trị bằng mục tiêu Nhà quản lý giao mục tiêu, giới hạn

về thời gian buộc nhân viên phải hoàn thành.Cường độ của động cơ làm việchoạt động (nỗ lực) của một người phụ thuộc vào việc người đó tin tưởngmạnh mẽ như thế nào vào việc mình có thể đạt được những gì mà mình cốgắng.Nếu như đạt được mục tiêu này, liệu người đó có được thưởng một cáchthỏa đáng và nếu như được tổ chức thưởng liệu phần thưởng có thỏa mãn cácmục tiêu cá nhân của người này hay không?

Thứ nhất, nhân viên nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì cho

mình? Kết quả có thể là tích cực: lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tincậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng và quan hệ tương tác.Mặt khác,nhân viên cũng có thể coi những kết quả là tiêu cực: mệt mỏi, nhàmchán, thất vọng, lo âu, giám sát khắc nghiệt, đe dọa đuổi việc

Thứ hai, nhân viên coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào? Liệu họ

có đánh giá tích cực, tiêu cực hay trung lập Cá nhân nào thấy một kết quả nào

đó hấp dẫn – nghĩa là được đánh giá tích cực – sẽ mong muốn đạt được kếtquả Những người khác có thể thấy kết quả này là tiêu cực, vì vậy lại khôngmuốn đạt được nó Những người khác nữa có thể nhìn nhận trung lập

Thứ ba, nhân viên phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được những kết

quả? Những kết quả này dường như không thể có bất kỳ tác động nào đối vớikết quả công việc của cá nhân đó, trừ phi nhân viên đó biết một cách rõ ràng

và đích xác, mình phải làm gì để đạt được chúng

Cuối cùng, nhân viên nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm những gì

được yêu cầu? Sau khi đã xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát cácbiến số quyết định sự thành công của mình, nhân viên sẽ xác định xác suấtthành công là bao nhiêu?

Lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong thúc đẩy động

cơ làm việc cho nhân viên Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trảcông, đến các phần thưởng Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng

mà tổ chức đưa ra có mối liên quan đến những gì các nhân viên muốn.Vì vậycác nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng; các nhàquản lý cần thưởng cho các cá nhân những thứ mà họ đánh giá một cách tíchcực Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng Các nhàquản lý cần phải để cho nhân viên biết được tổ chức kỳ vọng những hành vinào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao Cuối cùng, lý thuyết này quantâm đến những kỳ vọng cá nhân của nhân viên.Những kỳ vọng của bản thânnhân viên như kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả đầu tư thỏa mãnmục tiêu của họ

Như vậy, điều cốt lõi của Thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân, mốiquan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuốicùng là giữa phần thưởng và sự thỏa mãn mục tiêu cá nhân Nó nhấn mạnh sựđánh đổi hay phần thưởng Kết quả là các nhà quản trị phải tin rằng, phầnthưởng một tổ chức đưa ra phải phù hợp mong muốn mỗi cá nhân Thuyết kỳvọng chỉ ra rằng, không có một nguyên tắc chung nhất nào để giải thích điều

gì sẽ là động cơ làm việc cho mỗi cá nhân và do đó các nhà quản trị phải hiểutại sao nhân viên xem một kết quả nào đó là hấp dẫn hoặc không hấp dẫn Saucùng, các nhà quản trị muốn thưởng cho nhân viên những thứ họ đánh giá làtích cực Thuyết kỳ vọng nhấn mạnh đến hành vi được kỳ vọng Các nhânviên có biết họ đựơc mong đợi những gì và được đánh giá như thế nào?Cuốicùng, thuyết này liên quan đến vấn đề nhân thức.Nhận thức của mọi cá nhân

về thành tích, phần thưởng, sự thỏa mãn mục tiêu - chứ không phải chỉ có mỗimục tiêu - sẽ quyết định động cơ của người đó (mức độ nỗ lực)

1.2.5 Thuyết công bằng của Adams

J.Stacy Adam đề cập tới vấn đề nhận thức của nhân viên về mức độ đượcđối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ bản của học Thuyết

là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có

xu hướng so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì

họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào –đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của người khác Nếu tỷ suất của họ

là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta nói rằng, đangtồn tại một tình trạng công bằng Nếu tỷ suất này không ngang bằng, thì họcho rằng, đang tồn tại một tình trạng bất công Khi tồn tại những điều kiện bấtcông, các nhân viên sẽ nỗ lực để điều chỉnh chúng

Học thuyết cũng thừa nhận rằng, các cá nhân không chỉ quan tâm tớikhối lượng phần thưởng tuyệt đối, mà họ nhận được cho sự nỗ lực của bảnthân mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì ngườikhác nhận được Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục vàtài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sựcông nhận và các yếu tố khác Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệchtrong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ

có sự căng thẳng.Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động cơ làm việc, khi màmọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng.Khi hình dung mình không được đối xử công bằng, nhân viên có thể cónhững hành vi tiêu cực, ảnh hưởng đến công việc và tổ chức, doanh nghiệp

mà họ đang làm Họ có những lựa chọn khác nhau như: làm méo mó các đầuvào hay đầu ra của chính bản thân mình, hay của người khác; cư xử theo mộtcách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu racủa họ; cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra

của chính bản thân họ; chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh; trườnghợp xấu có thể bỏ việc.

Động cơ làm việc của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phầnthưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối Khi các nhân viên nhậnthức được một sự bất công, họ sẽ có những hành động điều chỉnh tình hìnhnày Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơnhay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện Mức độhành động này tùy thuộc vào sự điều chỉnh hay quyết định của người quản lý.Khi họ nỗ lực làm việc và làm việc đạt kết quả cao thì kèm theo đó là quyềnlợi nhận được của họ sẽ tốt hơn Đáp ứng được tâm lý và thấy thỏa mãn thì nó

sẽ thúc đẩy động cơ làm việc trong quá trình làm việc của mỗi nhân viên.Nhưng nếu quyền lợi đó không thỏa đáng sẽ dẫn đến tâm lý chán nản, khôngmuốn đóng góp sức lực của mình cho tổ chức, doanh nghiệp đó nữa

Để thúc đẩy động cơ làm việc cho nhân viên, người quản lý cần tạo ra

và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cánhân đó được hưởng

Kết luận: Các lý thuyết trên cho thấy có nhiều học thuyết về động lựctrong lao động từ đó cho ra nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực.Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều này có một kết luận chung là: việc tăngđộng lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động vàcác thắng lợi lớn hơn của tổ chức Các nhà quản trị nhân sự muốn gây ảnhhưởng đến hành vi của người lao động, tạo động lực làm việc cho người laođộng cần phải hiểu động cơ hoặc nhu cầu gì là quan trọng nhất đối với ngườilao động vào lúc đó, trên cơ sở đó có những tác động phù hợp Đối với bảnthân, Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow là phù hợp với đề tài mà bản thânnghiên cứu vì nó góp phần thúc đẩy người lao động làm việc một cách tíchcực và hiệu quả nhất

1.3 NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

Qua các nghiên cứu trên nhận thấy để tạo động lực làm việc cho ngườilao động các nhà quản trị có thể sử dụng các cách thức sau:

1.3.1 Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố vật chất

1.3.1.1 Về chính sách lương, thưởng

Yếu tố vật chất được thể hiện thông qua hệ thống thù lao lao động baogồm: Tiền lương - Tiền thưởng Mức lương hợp lý để mang lại hiệu quả caophải đảm bảo các tiêu chí sau: thỏa đáng, hợp lý, cân đối, chi phí - hiệu quả,

an toàn, khuyến khích, được nhân viên chấp nhận Thực hiện chế độ thưởng,các khoản phụ cấp, các khoản phúc lợi xã hội một cách công bằng

Thù lao vật chất trực tiếp bao gồm tiền lương, tiền hoa hồng và tiềnthưởng Thù lao gián tiếp bao gồm các chính sách mà đơn vị áp dụng như bảohiểm nhân thọ, y tế, các loại trợ cấp xã hội, các loại phúc lợi, hưu trí, độc hại,nghỉ phép, nghỉ Lế, ốm đau, thai sản

- Tiền lương

“Tiền lương là một khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sửdụng lao động sau khi đã hoàn thành những công việc nhất định” Như vậytiền lương là một trong những công cụ đắc lực, là động cơ thúc đẩy con ngườilàm việc Đối với người lao động, nó là một phần không thể thiếu trong việc duytrì cuộc sống, đảm bảo các nhu cầu thiết yếu của con người, giúp họ tái sản xuấtlao động và có thể tích luỹ một phần Còn với các tổ chức, tiền lương được coinhư một công cụ hữu hiệu giúp đơn vị giữ chân người lao động và khuyến khích

họ làm việc đạt hiệu suất cao nhất có thể

Theo C.Mac: “Tiền công không phải là giá trị hay giá cả của lao động

mà chỉ là một hình thái cải trang của giá trị hay giá cả sức lao động”.

Sử dụng tiền lương để khuyến khích người lao động là hình thức kíchthích lao động cơ bản giúp người lao động làm việc tốt hơn không vì mục tiêu

cá nhân mà còn vì mục tiêu chung của tổ chức Để tiền lương thực sự trởthành một công cụ thúc đẩy động cơ làm việc cho người lao động thì hệ thốngcủa đơn vị phải đảm bảo các yêu cầu sau:

Tiền lương phải phản ánh rõ số lượng, chất lượng lao động, phản ánh sựcống hiến của người lao động cho đơn vị và nêu bật được vai trò của ngườilao động trong đơn vị Khi đó tiền lương mới kích thích được người lao độnglàm việc hết mình cho tổ chức

Tiền lương phải đảm bảo cho đời sống người lao động và gia đình họmột cách đầy đủ, không những đáp ứng được nhu cầu cơ bản mà còn phải cótích luỹ cho tương lai Theo những qui định về tiền lương của nhà nước thìtiền lương của người lao động không được thấp hơn tiền lương tối thiểuchung của nhà nước, người lao động phải được hưởng các chế độ phụ cấp,tiền lương làm thêm giờ, tiền lương làm vào các ngày nghỉ và các chế độ kháctheo qui định của nhà nước Đây là đặc điểm cơ bản nhất mà người sử dụnglao động phải đảm bảo cho người lao động, có như vậy mới đảm bảo điềukiện tối thiểu giúp người lao động tạo ra sự hăng hái cho chính họ trong quátrình lao động

Công bằng trong trả lương: Trả lương tương xứng với công sức củangười lao động bỏ ra Hay nói cách khác, là phải đảm bảo cân bằng nội bộ

và cân bằng bên ngoài Muốn vậy, cần phải xây dựng hệ thống đánh giáhiệu quả và đáng tin cậy, phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việccủa người lao động

Tiền lương phải được trả dựa trên các chỉ tiêu lao động đã được xác định,

so sánh mức độ thực hiện công việc giữa những người lao động với nhau

Nếu các yếu tố này được thực hiện công bằng, hợp lý sẽ nâng cao độnglực kích thích người lao động tích cực làm việc, nâng cao năng suất và hiệu quảthực hiện công việc Ngược lại, nếu thực hiện thiếu công bằng và hợp lý sẽ dẫn

đến mâu thuẫn nội bộ, người lao động sẽ chán nản, thực hiện công việc khônghiệu quả và họ cũng có thể rời bỏ đơn vị.

- Tiền thưởng

Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung mà người lao động xứng đáng đượchưởng do đạt thành tích xuất sắc trong công việc, vượt mức quy định thôngthường, có tác dụng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm,không ngừng phấn đấu nâng cao hiệu suất công việc Tiền thưởng phổ biếnbiểu hiện bằng tiền, nhưng một số trường hợp tiền thưởng còn có thể biểuhiện dưới dạng vật chất như: một kỳ nghỉ phép, vé du lịch,

Tiền thưởng thường gồm 2 dạng là thưởng định kì và thưởng đột xuất.Thưởng định kì vào cuối năm, cuối quý, còn thưởng đột xuất là để ghi nhậnnhững thành tích xuất sắc, có thể áp dụng với tất cả nhân viên trong đơn vịhoặc với một số cá nhân có những thành tựu và cống hiến đáng kể

Để tiền thưởng có tác dụng tạo động cơ làm việc thì công tác thưởngphải đảm bảo những nguyên tắc sau:

Tiền thưởng phải dựa trên những căn cứ nhất định, yêu cầu này đòi hỏiphải có những tiêu chuẩn thưởng nhất định Phải phân loại, phân hạng rõràng, có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt để so sánh với những ngườicùng vị trí nhưng đạt được mức thưởng khác nhau, từ đó làm động cơ chongười lao động thi đua nhau làm việc

Thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân.Thưởng phải công bằng, hợp lý, khi đó người lao động sẽ thấy được kết quả

mà mình nỗ lực đạt được thật sự xứng đáng và họ có thể tự hào về điều đó,tạo cho người lao động phấn khởi, thoả mãn với công việc

Tiền thưởng phải tạo nên một cảm giác có ý nghĩa về mặt tài chính, vớimức thưởng nhận được người lao động có thể thực hiện được một việc gì đó có

ý nghĩa Giá trị của tiền thưởng đôi khi còn phụ thuộc vào giá trị của những yếu

tố trong thị trường hàng hóa của từng thời kỳ Nhưng nếu tiền thưởng quá caothì sẽ dẫn đến việc người lao động chạy theo tiền thưởng dẫn đến giảm sự kíchthích của tiền lương trong đơn vị.

Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, thời gian khenthưởng tiến hành sau khi người lao động có hành vi được thưởng càng sớmcàng tốt

Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng cần phải xác định đúng đắnmối quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của người lao độnghay tập thể lao động trong việc nâng cao hiệu quả công việc của tổ chức, đơn vị

1.3.1.2 Về chính sách phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộcsống của nhân viên như: bảo hiểm sức khỏe; bảo đảm xã hội; tiền lương hưu;tiền trả cho những ngày nghỉ; nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí,nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan

hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức

Các loại phúc lợi mà nhân viên được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vàonhiều yếu tố khác nhau, như quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân,mức độ phát triển kinh tế và khả năng tài chính, hoàn cảnh cụ thể của doanhnghiệp Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống nhânviên, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp.Xây dựng và quản lý chính sách phúc lợi hợp lý nhằm thúc đẩy động cơlàm việc cho nhân viên

Như vậy, có thể nói một phần thù lao trả cho nhân viên dựa trên kết quảthực hiện công việc của bản thân họ Phần thù lao này không cố định mà cóthể thay đổi tùy theo tình hình thực hiện công việc của nhân viên Như vậy,nhân viên sẽ nhận thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa thù lao mà họ nhận được với

kết quả thực hiện công việc của bản thân, từ đó kích thích họ làm việc tốt hơn

để có khoản thù lao cao hơn

1.3.2 Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố tinh thần

1.3.2.1 Đánh giá thành tích công việc

Yếu tố tinh thần là những yếu tố thuộc về tâm lý của con người, khôngthể định lượng được như: đảm bảo đủ việc làm cho mỗi người, đánh giá đúngthành quả của người lao động, đảm bảo sự công bằng, thưởng phạt khen chêđúng lúc, đúng chỗ, tổ chức tốt các phong trào thi đua, văn thể mỹ… Tạođộng lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố tinh thần là dùng lợi íchtinh thần để nâng cao tính tích cực làm việc của người lao động

Những biện pháp nhằm thoả mãn những nhu cầu về mặt tinh thần nhằmgóp phần khuyến khích người lao động hăng say, phát huy sáng kiến, áp dụngcác biện pháp cải tiến kỹ thuật, kinh nghiệm tiên tiến nhằm tăng năng suất laođộng và hiệu quả sản xuất kinh doanh

Để tạo động lực làm việc cho người lao động làm việc bằng yếu tố tinhthần, các doanh nghiệp cần thực hiện tốt các nội dung sau: Đảm bảo đủ việclàm cho mỗi người: có việc làm đầy đủ sẽ tạo được niềm vui, niềm phấn khởicho cá nhân và tập thể lao động Có sức lao động mà không được lao động,không được sáng tạo, sản xuất ra của cải vật chất trước hết là cho bản thân vàsau là cho xã hội thì sẽ làm cho cuộc sống mất ý nghĩa; Đảm bảo công bằng

xã hội trong lao động: Công bằng là một nhu cầu bậc cao của con người Thoảmãn nhu cầu công bằng thực chất là tôn trọng người lao động và trở thànhđộng lực tinh thần khuyến khích có hiệu quả cao Do vậy, doanh nghiệp cầnthực hiện công bằng trong đánh giá, công bằng trong trả lương, trả thưởng,trong khen, chê…; Tạo bầu không khí tâm lý xã hội vui chơi lành mạnh, tinhthần làm việc tích cực của mọi người trong doanh nghiệp: Bầu không khí tậpthể có vai trò quan trọng đối với quá trình hoạt động của người lao động, nếu

như người lao động làm việc trong một bầu không khí tập thể lành mạnh, mọingười đều quan tâm giúp đỡ lẫn nhau không đố kỵ ghen ghét, từng nhiệm vụtrách nhiệm của từng công việc được giao và quy định một cách rõ ràng sẽ tạo

ra cho người lao động một tâm lý thoả mái, hồ hởi với công việc, từ đó họ sẽlàm việc hăng say và tích cực hơn; Tổ chức tốt các phong trào thi đua: Thiđua sẽ động viên người lao động không ngừng tăng năng suất lao động, triệt

để tiết kiệm các nguồn vật chất và lao động Thi đua còn là phương tiện thuhút rộng rãi những người lao động tham gia vào quản lý sản xuất, giáo dụcquan hệ lao động, nâng cao trách nhiệm, kích thích tính tích cực sáng tạo củangười lao động; Thưởng phạt, khen chê đúng lúc, đúng chỗ: Con người aicũng có ưu điểm và nhược điểm Do vậy, cần có thưởng phạt, khen chê thìmới trở nên tốt hơn và làm việc tốt hơn Nhưng về mặt tâm lý, con ngườithích được thưởng, được khen hơn là bị phạt, bị chê Vấn đề là thưởng phạtkhen chê như thế nào để có hiệu quả trong tạo động lực lao động

Tuỳ thuộc vào từng thời điểm, điều kiện hoàn cảnh cụ thể mà mỗi hìnhthức khuyến khích có vị trí vai trò khác nhau, nhưng cùng với sự phát triểnkinh tế - xã hội thì hình thức khuyến khích tinh thần càng có ý nghĩa hơn Vìvậy, muốn tạo động lực làm việc cho người lao động thì doanh nghiệp phảitìm hiểu những vướng mắc, tồn tại ảnh hưởng đến tinh thần làm việc củangười lao động mà đưa ra những biện pháp giải quyết

1.3.2.2 Đào tạo nâng cao trình độ

Trong quá trình lao động, con người luôn phải tiếp xúc với những kiếnthức xã hội, về kỹ thuật máy móc, mà những kiến thức về công cụ này lạikhông ngừng phát triển Bởi vậy, nếu người lao động không được đào tạo bồidưỡng và phát triển thì sẽ trở nên lỗi thời và lạc hậu Vậy để tăng hiểu biếtcho người lao động, tạo hưng phấn trong quá trình lao động thì việc đào tạo

và phát triển cho họ là những vấn đề cần thiết