Tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên tại công ty cổ phần xăng dầu dầu khí vũng áng – tổng công ty dầu khí việt nam

Có thể đánh giá tiêu biểu một số báo cáo, công trình nghiêncứu hoặc những câu chuyện thực tiễn từ các doanh nghiệp và những người đãthành công trên thế giới như: Nadeem Shiraz và Majed R

CAO BẢO NGỌC

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ - NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ VŨNG ÁNG

– TỔNG CÔNG TY DẦU KHÍ VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng, năm 2021

CAO BẢO NGỌC

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ - NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ VŨNG ÁNG

– TỔNG CÔNG TY DẦU KHÍ VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS ĐỖ VĂN TÍNH

Đà Nẵng, năm 2021

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này

là trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào Tôi cũng xincam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm

ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Tác giả

Cao Bảo Ngọc

Tác giả xin trân trọng cảm ơn các thầy và cô giáo trường Đại học DuyTân đã giúp đỡ và tạo điều kiện cho tác giả hoàn thành bản luận văn thạc sỹnày Đặc biệt tác giả xin trân trọng cảm ơn thầy giáo hướng dẫn TS Đỗ VănTính đã hết lòng tận tình hướng dẫn tác giả hoàn thành luận văn.

Tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn ban lãnh đạo và toàn nhân viênCông ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng – Tổng Công ty Dầu khí Việtnam đã quan tâm giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả trong công tácnghiên cứu, thu thập thông tin, tài liệu phục vụ cho luận văn

Xin cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp chia sẻ khó khăn và động viên tác giảtrong suốt quá trình học tập và nghiên cứu để hoàn thành luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn !

Đà Nẵng, ngày… tháng … năm 2021

Tác giả

Cao Bảo Ngọc

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 9

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 9

5 Phương pháp nghiên cứu 10

6 Kết cấu nội dung luận văn 11

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ - NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 12

1.1 ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 12

1.1.1 Nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu 12

1.1.2 Động lực 12

1.1.3 Động lực làm việc 13

1.1.4 Tạo động lực làm việc 14

1.2 MỘT SỐ HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 15

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow 15

1.2.2 Học thuyết công bằng của Stacy Adams 17

1.2.3 Học thuyết nhu cầu thúc đẩy động cơ của David MC Clelland 17

1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom 19

1.2.5 Học thuyêt hai nhóm yếu tố của Frederic Herzberg 20

1.2.6 Vận dụng các học thuyết tạo động lực làm việc 21

1.3 NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 21

1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động 21

1.3.2 Tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính 23

1.4.1 Mức độ hài lòng của người lao động 29

1.4.2 Năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc 30

1.4.3 Sự gắn bó của người lao động 30

1.4.4 Tính tích cực chủ động sáng tạo của người lao động 31

1.5 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 31

1.5.1 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài 31

1.5.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong 32

1.6 KINH NGHIỆM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA MỘT SỐ ĐƠN VỊ VÀ BÀI HỌC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ VŨNG ÁNG – TỔNG CÔNG TY DẦU KHÍ VIỆT NAM 34

1.6.1 Kinh nghiệm tạo động lực lao động tại một số đơn vị 34

1.6.2 Bài học kinh nghiệm cho Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng – Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam 36

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 38

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ - NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ VŨNG ÁNG - TỔNG CÔNG TY DẦU KHÍ VIỆT NAM 39

2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ VŨNG ÁNG – TỔNG CÔNG TY DẦU KHÍ VIỆT NAM 39

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 39

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty 41

2.1.3 Khái quát nguồn lực của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng – Tổng công ty Dầu khí Việt Nam 44

ÁNG – TỔNG CÔNG TY DẦU KHÍ VIỆT NAM 47

2.2.1 Công tác xác định nhu cầu của người lao động 47

2.2.2 Công tác tạo động lực làm việc bằng công cụ tài chính 50

2.2.3 Công tác tạo động lực làm việc bằng công cụ phi tài chính 56

2.2.4 Động lực làm việc của CBNV qua các tiêu chí đánh giá 65

2.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY 70

2.3.1 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài Công ty 70

2.3.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong Công ty 72

2.4 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CBNV TẠI CÔNG TY 74

2.4.1 Thành tựu đạt được 74

2.4.2 Tồn tại và nguyên nhân 75

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 78

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ - NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ VŨNG ÁNG - TỔNG CÔNG TY DẦU KHÍ VIỆT NAM 79

3.1 MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ VŨNG ÁNG – TỔNG CÔNG TY DẦU KHÍ VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN ĐẾN 79

3.1.1 Mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty 79

3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực 79

3.2 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ - NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ VŨNG ÁNG -TỔNG CÔNG TY DẦU KHÍ VIỆT NAM 80

3.2.3 Hoàn thiện chính sách tiền lương gắn với hiệu quả công việc 85

3.2.4 Hoàn thiện chính sách khen thưởng và phúc lợi 87

3.2.5 Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc 89

3.2.6 Tăng cường các biện pháp kích thích tinh thần cho CBNV 90

3.2.7 Chú trọng công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho CBNV 91

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 94

KẾT LUẬN 95 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Từ viết tắt Ý nghĩa

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty 44

Bảng 2.2 Phân công lao động theo độ tuổi lao động 45

Bảng 2.3 Cân đối kế toán của Công ty 2016 – 2019 46

Bảng 2.4 Báo cáo thu nhập giai đoạn 2016 -2019 47

Bảng 2.5 Bảng khảo sát nhu cầu và các mức độ nhu cầu của CBNV trong Công ty 48

Bảng 2.6 Bảng đánh giá công việc của CBNV tại Công ty 51

Bảng 2.7 Kết quả đào tạo, bồi dưỡng nhân lực của Công ty 65

Bảng 2.8 Kết quả khảo sát mức độ hài lòng, thỏa mãn của CBNV 66

Bảng 2.9 Kết quả khảo sát đánh giá năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc 67

Bảng 2.10 Doanh thu của Công ty qua các năm 67

Bảng 2.11 Kết quả khảo sát sự gắn bó của đội ngũ cán bộ - nhân viên 68

Bảng 2.12 Kết quả khảo sát tính tích cực, chủ động, sáng tạo của CBNV 69

Hình 1.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow 15

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty 41

Hình 2.2 Yếu tố tiền lương được chi trả đúng thời hạn 52

Hình 2.3 Yếu tố được trả lương tương xứng với trách nhiệm và tính chất công việc 53

Hình 2.4 Yếu tố phúc lợi tốt ngoài tiền lương 55

Hình 2.5 Yếu tố phúc lợi so với Công ty khác 55

Hình 2.6 Công việc phù hợp với năng lực của CBNV 57

Hình 2.7 Kết quả khảo sát tính công bằng trong đánh giá thực hiện công việc .58

Hình 2.8 Kết quả khảo sát về môi trường làm việc 59

Hình 2.9 Kết quả khảo sát về CSVC và thiết bị BHLĐ ở nơi làm việc 60

Hình 2.10 Kết quả khảo sát về công việc tạo cơ hội thăng tiến cho CBNV 61

Hình 2.11 Kết quả khảo sát về tính công bằng trong sự thăng tiến và luân chuyển công việc 63

Hình 2.12 Kết quả khảo sát về công tác tổ chức các hoạt động văn hoá 63

Hình 2.13 Kết quả khảo sát về công tác quan tâm đến sức khỏe thể chất 63

Hình 2.14 Kết quả khảo sát về chính sách đào tạo của Công ty 64

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Chính sách mở cửa và hội nhập đã mở ra một lối đi mới cho nền kinh tếViệt Nam với nhiều cơ hội và cũng không ít thách thức Để tồn tại và pháttriển, các doanh nghiệp phải tìm cách nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.Một trong những nguồn lực có thể tạo ra và nâng cao sức cạnh tranh chodoanh nghiệp chính là nguồn nhân lực Nguồn nhân lực được coi là yếu tốquan trọng và đóng vai trò quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp Để

có thể đạt được các chỉ tiêu kế hoạch cũng như mục tiêu chiến lược đã đề ra,mỗi một doanh nghiệp cần có sự kết hợp và sử dụng nhiều nguồn lực khácnhau, trong đó không thể không kể đến nguồn lực con người Thực tế chothấy, doanh nghiệp nào sở hữu nguồn nhân lực chất lượng và sử dụng tốtnguồn lực này thì doanh nghiệp đó sẽ thành công Việc sử dụng tốt nguồnnhân lực thể hiện qua nhiều nội dung nhưng một trong các nội dung quantrọng là hoạt động tạo động lực cho người lao động Hiệu quả hoạt động sảnxuất, kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào hiệu quả lao độngcủa từng cá nhân Trong khi đó, hiệu quả lao động của từng cá nhân phụthuộc rất nhiều vào hai yếu tố năng lực và động lực lao động Năng lực làmviệc phụ thuộc vào học vấn, kiến thức, kỹ năng làm việc, kinh nghiệm bảnthân của mỗi người có được qua trải nghiệm thực tế Còn động lực lao độnghình thành từ những yếu tố thuộc bản thân mỗi cá nhân và những yếu tố phátsinh trong quá trình làm việc Khi người lao động có động lực làm việc thì họrất hăng say, nhiệt tình, đam mê với công việc; điều đó sẽ tạo ra năng suất laođộng cao, góp phần vào việc đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp

Để thu hút và khai thác hết tiềm năng, sức sáng tạo của người lao động;

từ đó nâng cao năng suất, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thì việc tạođộng lực cho người lao động là hết sức cần thiết và mang ý nghĩa thực tiễn rấtcao đối với doanh nghiệp Tuy nhiên thực tế không phải là vấn đề đơn giản,các nhà lãnh đạo không cần phải là người học rộng, nhưng nhất thiết phải là

người có năng lực điều hành các mối quan hệ hay nói cách khác là biết quảntrị nguồn nhân lực: Họ phải biết lựa lời với cấp trên, phải nghiêm khắc và độlượng, ân cần niềm nở với cấp dưới, phải động viên tinh thần cộng sự, phảibiết tùy cơ ứng biến Mới có thể phát huy hết khả năng và năng lực của nhânviên cấp dưới Trong quản trị nhân lực, điều cần làm nhất là khuyến khích,động viên nhân viên làm việc hết mình để đạt được những kết quả tốt nhất Vìvậy, muốn quản trị nguồn nhân lực thành công, muốn nhân viên dồn cả tâmsức vào công việc, nhà quản trị phải biết cách động viên, khuyến khích họ.Những chính sách lương thưởng, đãi ngộ đối với nhân viên một cách phù hợp

và khoa học cũng là cách tạo động lực tốt đối với người lao động Nhưngkhông hẳn đáp ứng về vật chất có thể giữ chân được người lao động Ngàynay ngoài việc đáp ứng yêu cầu về vật chất, những đãi ngộ mang tính phi vậtchất như ủng hộ tinh thần nhân viên, quan tâm đến đời sống của người laođộng lại là nguồn động lực vô cùng lớn tác động tới tâm huyết của nhân viênđối với Công ty Có thể nói việc Tạo động lực cho người lao động trong giaiđoạn kinh tế thị trường mở như ngày nay cần phải đặc biệt trú trọng và đầu tưmột cách cần thiết, khoa học và kịp thời Trong những năm vừa qua, Công ty

Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng – Tổng Công ty Dầu khí Việt nam đã

có nhiều cố gắng trong tạo động lực cho cán bộ nhân viên lao động

Thế nhưng công tác công tác này tại Công ty vẫn còn tồn tại nhiều bấtcập và cho đến nay nó vẫn là vấn đề cần được tháo gỡ và giải quyết được đặt

ra cho ban lãnh đạo Công ty Xuất phát từ yêu cầu lý luận và thực tiễn trên mà

tác giả đã lựa chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho Cán bộ - Nhân viên tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng – Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

2.1 Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài

Hiện nay, cả trong nước và ngoài nước đều có rất nhiều quan điểm vànội dung nghiên cứu về việc hoàn thiện công cụ tạo động lực làm việc chongười lao động Luận văn của tác giả sẽ tiếp cận các lý luận đồng thời ápdụng thực tiễn vào việc nghiên cứu đánh giá các hoạt động tạo động lực của

doanh nghiệp Có thể đánh giá tiêu biểu một số báo cáo, công trình nghiêncứu hoặc những câu chuyện thực tiễn từ các doanh nghiệp và những người đãthành công trên thế giới như:

Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011) thuộc Học việnInterdisciplinary Business Research, Pakistan với đề tài ‘‘Những tác động củaquy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hài lòng” tậptrung nghiên cứu vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo để tạođộng lực và hài lòng cho nhân viên Kết quả nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ và

sự khác nhau về động lực làm việc với sự hài lòng, cụ thể hơn là sự khác nhaugiữa cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo trong tạo động lực lao động

Daniel H Pink (2013) tác giả cuốn sách “ Động lực chèo lái hành vi –

Sự thật kinh ngạc về những động cơ thúc đẩy động lực của con người” tái bản– Đổi tên từ “Động lực 3.0”, NXB Lao động xã hội (Bản quyền tiếng Việtcông ty sách Alpha), Hà Nội Cuốn sách nêu ra được những luận điểm mới vềviệc tạo động lực làm việc cho người lao động ở thời kỳ mới, tác giả cuốnsách cũng cung cấp một số thông tin về các tổ chức, doanh nghiệp vẫn ápdụng các mô hình tạo động lực cũ mà chưa nghiên cứu, đánh giá đúng vai tròtạo động lực cho người lao động theo tình hình thực tế hiện nay Cuốn sáchnêu lên và khuyến khích sử dụng những động lực như: Tăng cường các biệnpháp kích thích nội lực bên trong mỗi người từ đó phát huy tinh thần chủđộng, tính cầu thị sụ nhiệt tình trong công việc của mỗi người

Abby M.Brooks (2007): M.Brooks đã tiến hành nghiên cứu bằng cáchphỏng vấn thông qua bảng câu hỏi đối với 181 người đang làm việc toàn thờigian hoặc đã từng làm việc toàn thời gian trên khắp nước Mỹ Kết quả nghiêncứu đã chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai nhân tố thiết lập mục tiêu và sự hàilòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực lao động của nhânviên và nhân tố ảnh hưởng nhiều đến sự hài lòng của nhân viên là: đánh giáhiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên và đóng góp cho tổ chức

“Nhà quản trị một phút” (Kenneth Blanchard và Spence Johnson) Cuốnsách dựa trên cơ sở vững chắc của những phát hiện mới nhất về tâm lý ứng

xử Cuốn sách nghiên cứu một môi trường làm việc thuộc mô hình cũ, phân

cấp và phân biệt giới tính trong môi trường làm việc mang phong cách “Ôngchủ và cấp dưới” Quan trọng hơn, ngày nay chúng ta có thể phân biệt giữanhà quản lý đơn thuần và lãnh đạo – nếu lãnh đạo tạo nên thúc đẩy tinh thầnthì nhà quản lý chỉ đơn thuần quản lý.Tuy nhiên, người lãnh đạo thực sự, như

ví dụ trên, sẽ cảm thấy khó làm được gì nếu không có một số kỹ năng quản lýcon người căn bản Họ sẽ tìm cách tạo ra môi trường làm việc thoải mái ở đómọi người có đủ thời gian cần có để theo đuổi các mục tiêu quan trọng Ýnghĩ tạo ra sự thoải mái là vì mỗi người biết chính xác vai trò của mình; có sựminh bạch và rõ ràng của mục tiêu

Wallace D.Boeve (2007): Boeve đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố tạođộng lực của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường đại học Ytại Mỹ Nghiên cứu của ông dựa trên cơ sở lý thuyết hệ thống học thuyết hainhóm yếu tố của F.Herzberg và để bổ sung thêm cho học thuyết của Herzberg

về các yếu tố bên trong và bên ngoài thì ông còn sử dụng thêm trong nghiêncứu của mình chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall (1969) Theo

đó nhân tố làm thỏa mãn công việc được chia thành hai nhóm: nhóm nhân tốnội tại bao gồm bản chất công việc và cơ hội thăng tiến và nhóm nhân tố bênngoài bao gồm tiền lương, sự hỗ trợ giám sát của cấp trên và mối quan hệ vớiđồng nghiệp

Cuốn sách “Tạo động lực làm việc – Phải chăng chỉ có thể bằng tiền?”của tác giả Business Edge Cuốn sách đã nêu ra những nội dung tạo động lựccho người lao động thông qua nhiều hình thức phi tài chính khác nhau, màkhông cần dùng “đồng tiền” là công cụ duy nhất Xuất phát từ thực tiễn rấtnhiều doanh nghiệp đã mất đi nhân viên tiềm năng mặc dù mức lương của họ

đã được tăng một cách phù hợp, hoặc người lao động bỏ dở công việc giữachừng để ra về mà không hoàn thành công việc đó Vì vậy, công cụ tạo độnglực bằng Tiền có thể phù hợp với người nay, nhưng lại không phải là nhân tốkích thích với người khác Người quản lý cần xác định mục tiêu làm việc củangười lao động để tìm những hình thức tạo động lực phù hợp

Sách “Hãy là nhà lãnh đạo biết truyền động lực”, của tác giả LeroyEims, NXB Hồng Đức năm 2014 đã đưa ra những câu chuyện có thật về cuộc

sống và công việc của ông: “Chúa tạo động lực cho những con chiên củaNgười bằng chính hành động khiêm tốn, mối quan hệ cá nhân và đức hy sinhcủa người trong cuộc sống”, Vậy nên ông đã sống và cổ vũ mọi người để họđạt được những kết quả tốt nhất giống như Chúa vậy

Cuốn “Năng đoạn Kim cương” của Geshe Michael Roach – Trần TuấnMẫn dịch, NXB Lao động phối hợp với Nhà sách Thái Hà – Tái bản lần thứ

14 – cuốn sách đã áp dụng giáo lý Đức Phật vào Quản trị doanh nghiệp và đờisống Cuốn sách nói lên cách Ông đã xây dựng Đơn vị Kim Cương tại AndinInternational bằng những nguyên tắc được thu thập từ trí tuệ cổ xưa của Phậtgiáo mà Ông đã thu thập được Ông nói “Năng lực tiềm tàng để thành côngđược tìm thấy trong chất kim cương cũng giống như tấm kính kim cương –Trong suốt, tinh khiết được xem như gần nhất với chất liệu vật lý tuyệt đốitrong suốt – Nó ở ngay quanh ta vào mọi lúc, mọi sự vật và mọi người Vàchính tiềm năng này nếu được khai thác sẽ đưa đến sự thành công”

“Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài” (Brian Tracy) là Cuốn sách

sẽ nghiên cứu việc nắm bắt được những nguyên tắc quan trọng trong việcchiêu mộ và giữ chân nhân viên mà những nhà quản lý hàng đầu trong các tậpđoàn trên thế giới vẫn thường áp dụng 21 ý tưởng thực tiễn hay nhất sẽ đượctrình bầy trong quyển sách như: các bí quyết, kinh nghiệm và yếu tố giữ chânnhững nhân viên tài năng; cách tuyển dụng hiệu quả để thu hút nhân tài;hướng giải quyết những khó khăn liên quan đến vấn đề nhân lực trong một tổchức; xây dựng chương trình đào tạo và phát triên kỹ năng cho nhân viên

Các công trình nghiên cứu trên đây đã phác họa ra những thực trạng đãxảy ra tại doanh nghiệp của họ và cách họ xây dựng nên thương hiệu củachính mình trên toàn thế giới như thế nào, cũng như các công trình nghiêncứu mang tầm vĩ mô dựa trên số liệu khảo sát, và tài liệu nghiên cứu Nhưngmỗi một doanh nghiệp lại có những đặc điểm khác nhau, cách xây dựngdoanh nghiệp khác nhau và đặc biệt trong môi trường phát triển khác nhaunên không thể áp dụng cho nhiều doanh nghiệp khác nhau

Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu trước đây bàn về vấn đề “Tạo động lựclàm việc cho người lao động” với nhiều ý tưởng mới hay có thể kế thừa Tuy

nhiên, một phần các nghiên cứu hoặc đã được viết từ cách đây khá lâu hoặccủa nước ngoài nên được viết trong những bối cảnh tương đối khác biệt so vớiđiều kiện hiện tại ở Việt Nam Mặt khác, các nghiên cứu trước đây dựa vàophân tích số liệu, đánh giá thực trang tại doanh nghiệp nhằm đưa ra các giảipháp tác động đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động mà chưahình thành một quy trình nghiên cứu tổng quát Thực tế, trong môi trườngkinh tế hội nhập ngày càng sâu rộng hiện nay, cùng với sự phát triển và biếnđộng không ngừng của môi trường kinh doanh nói chung và sư cạnh tranhngày càng mạnh mẽ nguồn lao động nói riêng thì việc nghiên cứu vấn đề tạođộng lực làm việc cho người lao động tại công ty một cách hệ thống bằng quytrình cụ thể, trực quan là một cách tiếp cận mới, đây là cách thức giúp nhàquản lý công ty dễ dàng hơn trong tạo động lực làm việc cho người lao độngtại doanh nghiệp mình

2.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

Trong nước, vấn đề tạo động lực lao động cũng dành được sự quan tâmcủa nhiều nhà khoa học Đã có nhiều đề tài nghiên cứu về tạo động lực laođộng Trong số đó, có thể kể đến một số đề tài sau:

Bài báo nghiên cứu “Đánh giá thực hiện tại công việc tại doanh nghiệpViệt Nam” của Tiến sĩ Lê Trung Thành đăng trên Tạp chí Kinh tế và pháttriển số 163, tháng 01 năm 2011 Bài báo đã hệ thống lại các giai đoạn đánhgiá thực hiện công việc: từ mục tiêu, giám sát, hướng dẫn, cung cấp thông tinphản hồi và đánh giá cuối kỳ Bên cạnh đó, bài viết còn đề cập đến các côngviệc cần thiết mà cán bộ quản lý nguồn nhân lực cần làm để áp dụng hệ thốngđánh giá thự hiện công việc tại các doanh nghiệp Việt Nam

Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự (2013), Tạp chí Khoa học Đại học sưphạm thành phố Hồ Chí Minh số 49 năm 2013, “Những nhân tố tác động đếnđộng lực làm việc của người lao động trong khách sạn” Bài viết chỉ ra rằngngười lao động có đồng thời động lực bên trong và động lực bên ngoài Với ýnghĩa đó, các nhà quản lý nên sử dụng một hỗn hợp các phương pháp - baogồm cả tiền thưởng, khen ngợi công nhân hiệu quả, thúc đẩy con người, tạo

sự hài lòng công việc, nhằm khuyến khích người lao động cấp dưới làm việc

hiệu quả hơn Tuy nhiên, các giải pháp tác giả đưa ra còn khá chung chungchưa đưa ra được một quy trình tổng thể

Vũ Thị Uyên (2007) “Tạo động lực cho lao động quản lý trong cácdoanh nghiệp nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020”, Luận

án tiến sĩ Kinh tế, Đại học Kinh tế quốc dân Luận án đã hệ thống hóa những

lý luận căn bản về lao động quản lý và vai trò của lao động quản lý trong hoạtđộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Hệ thống và đề xuất về động lựclao động, các yếu tố tạo động lực, các biện pháp tạo động lực làm việc chongười lao động và lao động quản lý trong doanh nghiệp Như vậy, luận án tậptrung chủ yếu vào đối tượng là lao động quản lý Đây là điểm khác biệt với đềtài mà tác giả đang nghiên cứu

Luận án tiến sĩ “Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã(nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An)” năm 2010 của tác giả Lê Đình Lý đãđưa ra được những tác động của các yếu tố tinh thần như sự thành đạt, sựcông nhận, cơ hội phát triển bản thân cao hơn nhiều những yếu tố vật chất Từ

đó đưa đưa ra những phương thức tạo động lực đối với đối tượng này Cáccông trình nghiên cứu đó chủ yếu đã phác họa ra một số thực trạng, dựa trênnhững số liệu thống kê hay kết quả điều tra xã hội học và đưa ra một số giảipháp về tạo động lực lao động Hầu hết các đề tài đều ở tầm vĩ mô, hoặc cụthể nhưng đối tượng nghiên cứu là khác nhau, thời điểm nghiên cứu khácnhau, khu vực, lĩnh vực nghiên cứu khác nhau và đặc điểm tại mỗi công tycũng không giống nhau, nên không hoàn toàn áp dụng được ở các doanhnghiệp khác nhau

Tác giả Lê Thị Diệu Hằng (2015), trong luận văn thác sĩ quản trị nhânlực “Công tác Đào tạo nguồn nhân lực ở Công ty Cổ Phần Licogi 16” đã hệthống hóa một số vấn đề lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong các doanhnghiệp Đánh giá thực trạng, rút ra những thành tựu và hạn chế còn tồn tạitrong công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Công ty Cổ phần Licogi 16 Qua đó,tác giả luận văn đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạonguồn nhân lực ở Công ty CP Licogi 166 trong thời gian tới

Lê Anh Tuấn (2009) “Tạo động lực làm việc cho người lao động ở

Công ty Cổ phần Cơ điện Uông Bí -TKV”, luận văn Thạc sĩ, Đại học Kinh tếquốc dân, đã tiếp cận vấn đề tạo động lực từ góc độ nhu cầu của người laođộng Tác giả phân tích từ chính nhu cầu cá nhân để đưa ra các vấn đề liênquan đến tạo động lực Đối với cách tiếp cận từ tổ chức, tác giả đã chỉ ra cácnội dung về tạo động lực Từ đó đưa ra các giải pháp về tạo động lực, đặc biệttác giả đã tập trung rất sâu và các giải pháp về sự thỏa mãn các nhu cầu cánhân của người lao động Tuy nhiên, trong nghiên cứu này, tác giả chưa xétđến các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc cho người laođộng tại Công ty

- Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện công tác tạo động lực ở Công ty TNHHcửa sổ nhựa Châu Âu (Euro Window)” của tác giả Đỗ Thị Thu, Trường Đạihọc Kinh tế quốc dân, năm 2008 Tác giả Đỗ Thị Thu đã đưa ra cơ sở lý luận

về công tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp một cách khá đầy đủ.Tuy nhiên đề tài chưa đi sâu phân tích các chính sách đang thực hiện tại công

ty, chưa làm rõ ảnh hưởng của các chính sách, chế độ đó đến công tác tạođộng lực lao động tại công ty Các giải pháp để tạo động lực lao động mà tácgiả đề xuất chủ yếu còn mang tính khái quát

Mai Quốc Bảo (2010) “Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc chongười lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam”, luận văn Thạc sĩ, Đạihọc Kinh tế quốc dân Luận văn tiếp cận vấn đề nghiên cứu từ vai trò củacông tác tao động lực đối với doanh nghiệp Tác giả đã phân tích rất đầy đủ

hệ thống các học thuyết của tạo động lực Trong phần phân tích các nội dung

về tạo động lực làm việc tác giả đã tập trung vào các hoạt động hiện hữu tạiCông ty có tác động đến tạo động lực Trong đó phải kể đến các hoạt động về

hệ thống thù lao, phúc lợi, phân tích đánh giá công việc Đối với phần giảipháp, tác giả đã đưa ra và phân tích rất chi tiết về các quan điểm của lãnh đạoCông ty về vấn đề nghiên cứu từ đó đề xuất các giải pháp

- Luận văn thạc sĩ “Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Dệtmay 29/3” của tác giả Võ Thị Hà Quyên - Trường Đại học Đà Nẵng nghiêncứu lý luận và thực tiễn công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Dệt may29/3 Tác giả đã đưa ra giải pháp hoàn thiện tạo động lực lao động để đội ngũ

lao động đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và mục tiêu phát triển lâu dài củacông ty Bên cạnh đó, tác giả cũng trình bày giải pháp giúp tăng năng suất laođộng đảm bảo chất lượng, tiến độ công việc, xây dựng đời sống tinh thần,nâng cao tinh thần học hỏi, phát triển bản thân cán bộ công nhân viên tạiCông ty

Hầu hết các công trình nghiên cứu trong nước đều nêu lên được cơ sở

lý luận chung về công tác tạo động lực, tập trung phân tích sâu về thực trạngtạo động lực làm việc trong một ngành hoặc một doanh nghiệp cụ thể và đưa

ra giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao độngtrong doanh nghiệp cụ thể thông qua các công cụ tạo động lực như tiền lương,tiền thưởng, phúc lợi và dịch vụ; đánh giá thực hiện công việc, bố trí sử dụngnhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, bầu không khí làm việc Trong đómỗi công trình có hướng nghiên cứu và cách tiếp cận riêng

Trong luận văn này, tác giả nghiên cứu quy trình tạo động lực làm việccho cán bộ - nhân viên trong doanh nghiệp, bao gồm 05 bước: Xác định nhucầu; phân loại nhu cầu; thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ -nhân viên; triển khai tạo động lực làm việc cho cán bộ - nhân viên và đánh giátạo động lực làm việc cho cán bộ - nhân viên và các yếu tố tác động đến tạođộng lực làm việc cho cán bộ - nhân viên, bao gồm 05 yếu tố: Quy định phápluật; đặc điểm ngành nghề kinh doanh; quan điểm của nhà quản trị; chiếnlược kinh doanh của doanh nghiệp; đặc điểm của đội ngũ cán bộ - nhân viêntrong doanh nghiệp) Quy trình hóa tạo động lực làm việc cho cán bộ - nhânviên là một hướng tiếp cận phù hợp với thực tế Do vậy, luận văn của tác giảvừa mang tính kế thừa vừa mang tính nghiên cứu mới, không trùng lặp

3 Mục tiêu nghiên cứu

Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho Cán bộ - Nhân viên tạiCông ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng – Tổng Công ty Dầu khí ViệtNam Trên cơ sở hệ thống hóa lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc choCán bộ - Nhân viên trong doanh nghiệp; Phân tích đánh giá thực trạng tạođộng lực làm việc cho Cán bộ - Nhân viên tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầukhí Vũng Áng – Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho Cán bộ - Nhân viên tạiCông ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng – Tổng Công ty Dầu khí ViệtNam, bao gồm động lực vật chất và động lực tinh thần

• Phạm vi về nội dung: Luận văn nghiên cứu quy trình tạo động lực làmviệc cho cán bộ - nhân viên (bao gồm 05 bước: Xác định nhu cầu; phân loạinhu cầu; thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ - nhân viên;triển khai tạo động lực làm việc cho cán bộ - nhân viên và đánh giá tạo độnglực làm việc cho cán bộ - nhân viên) và các yếu tố tác động đến tạo động lựclàm việc cho cán bộ - nhân viên (bao gồm 5 yếu tố: Quy định pháp luật; đặcđiểm ngành nghề kinh doanh; quan điểm của nhà quản trị; chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp; đặc điểm của đội ngũ cán bộ - nhân viên trongdoanh nghiệp)

5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài kết hợp với các phương pháp nghiên cứu như: điều tra khảo sátbằng Phiếu khảo sát để thu thập số liệu sơ cấp; thống kê tổng hợp số liệu thứcấp; phân tích so sánh các số liệu để minh chứng cho vấn đề cần nghiên cứu

Thời điểm tiến hành điều tra, khảo sát từ tháng 7/2019 đến tháng12/2019: tác giả tiến hành nghiên cứu cơ sở dữ liệu và thu thập tài liệu thứcấp, đồng thời triển khai nghiên cứu, thu thập phân tích tài liệu sơ cấp (nghiêncứu lập bảng câu hỏi, khảo sát, lý số liệu, phân tích số liệu) Cụ thể như sau:

• Nguồn thông tin, số liệu thứ cấp được thu thập phân tích tổng hợp sốliệu từ các báo cáo tổng kết định kỳ; tài liệu lưu trữ tại công ty; các giáo trình,tài liệu, đề tài nghiên cứu khoa học, sách báo, tạp chí và các phương tiện

truyền thông internet Các số liệu thứ cấp được phân tích, so sánh để rút rathông tin cần thiết minh chứng cho vấn đề

• Nguồn thông tin, số liệu sơ cấp được thu thập qua Phiếu khảo sát.Qua trao đổi với một số lãnh đạo đơn vị và phân tích định tính, căn cứ vàomục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu, tác giả xây dựng nội dung phiếu khảo sáttheo các biến đo lường để thu thập những thông tin cần thiết minh chứng chovấn đề cần nghiên cứu

• Cơ cấu mẫu điều tra khảo sát được xây dựng phù hợp theo nội dungcủa vấn đề nghiên cứu Các mẫu phiếu điều tra được xây dựng với những câuhỏi thể hiện mức độ đánh giá của người lao động với từng nội dung tạo độnglực lao động tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng – Tổng Công

ty Dầu khí Việt Nam Phiếu khảo sát được in và gửi trực tiếp đến các cá nhânđang làm việc tại các đơn vị trong Công ty Số lượng phiếu phát ra 180 phiếu,thu về hợp lệ 162 phiếu Thông tin sơ cấp được nhập, thống kê, xử lý số liệutrên máy tính bằng phần mềm excel

6 Kết cấu nội dung luận văn

Ngoài mở đầu, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục các từ viết tắt,các bảng, và danh mục phục lục, luận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng về tạo động lực làm việc cho cán bộ - nhân viên tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng – Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam.

Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ - nhân viên tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng – Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO CÁN BỘ - NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.1.1 Nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu

“Nhu cầu” được nhắc đến là đối tượng nghiên cứu của hầu hết cácngành khoa học nghiên cứu sinh học và xã hội Nhu cầu là một hiện tượngtâm lý của con người: là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người vềvật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Ví dụ: nhu cầu về thức ăn, thứcuống, nhà ở, tiện nghi sinh hoạt, môi trường sống, điều kiện làm việc

Theo định nghĩa của TS Bùi Thị Xuân Mai trong “Bài giảng môn Tâm

lý xã hội học lao động“ : Nhu cầu là những đòi hỏi của cá nhân để tồn tại vàphát triển, nhu cầu thường là những đòi hỏi đi từ thấp tới cao, nhu cầu có tínhphong phú, đa dạng, thay đổi theo bối cảnh (cá nhân và xã hội ) [11]

Nhu cầu được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người mong muốn thỏamãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó, gắn liền với sự tồn tại

và phát triển của con người cũng như cộng đồng và tập thể xã hội

Nhu cầu có thể chia thành 2 nhóm: nhu cầu về vật chất và nhu cầu vềtinh thần Nhu cầu vật chất gắn liền với những mong muốn về vật chất để tồntại và phát triển của con người Nhu cầu tinh thần gắn liền với sự hài lòngthỏa mãn về tâm lý

Ngày nay với xu hướng phát triển của nền kinh tế, việc tìm hiểu đúngnhu cầu của người lao động là một cách tiếp cận hữu hiệu để nhà quản trị cónhững cách thức phù hợp giúp thỏa mãn nhu cầu của người lao động; tạo môitrường làm việc thuận lợi để người lao động yên tâm làm việc, cống hiến chodoanh nghiệp

1.1.2 Động lực

Có thể khái quát: Động lực là yếu tố bên trong của cá nhân mỗi ngườilao động Đó chính là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viênnhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biếnhành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt

được

Phân biệt hai khái niệm động lực và động cơ: cả động lực và động cơđều hết sức quan trọng nhưng động lực có tính bền vững hơn, là yếu tố “gốcrễ”, bản chất Ví dụ: Lý do hàng ngày chúng ta đi làm là vì hàng tháng ta cần

có một số tiền để tiêu vào một việc gì đó Đó chính là động cơ, còn việc sửdụng tiền kiếm được vào “một việc gì đó” chính là động lực Động lựcthường mang tính bền vững và dài hạn, động cơ thường mang tính ngắn hạn,nhất thời và bề nổi

Tóm lại, động lực xuất phát từ chính bản thân mỗi người Đây là mộttrạng thái nội tại, cung cấp sinh lực và hướng con người vào những hành vi cómục đích Ở những vị trí khác nhau với những đặc điểm tâm lý khác nhau,động lực của mỗi người cũng khác nhau

ra năng suất và hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say

mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân ngườilao động” [18,tr.9 ]

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực làm việc là

sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằmhướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức” [4]

Suy cho cùng động lực làm việc xuất phát từ trong nội tại suy nghĩ củangười lao động Động lực làm việc được thể hiện thông qua những công việc

cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đốivới tổ chức Mỗi người lao động đảm nhiệm một công việc khác nhau có thể

có động lực lao động khác nhau để làm việc tích cực hơn Như vậy, mục tiêucủa các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động

có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức

Có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực làm việc: Động lực

làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việctrong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của độnglực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổchức cũng như bản thân người lao động.

1.1.4 Tạo động lực làm việc

Động lực làm việc được tạo ra thông qua cơ chế tác động và và kíchthích có điều kiện nhằm thỏa mãn nhu cầu lao động của người lao động làmnãy sinh động lực, muốn có được động lực phải tạo động lực Vấn đề tạođộng lực làm việc cho nhân lực nói chung và cho cán bộ - nhân viên trong tổchức nói riêng đã được nhiều nhà khoa học quan tâm nghiên cứu

Đối với người lao động thì lợi ích có được từ lao động phải thỏa mãnđược nhu cầu của cá nhân về vật chất hoặc tinh thần Đối với tổ chức thì “Tạođộng lực là sự vận dụng hệ thống chính sách, biện pháp, phương tiện, cáchthức quản lý tác động tới người lao động có mục đích nhằm kích thích khảnăng lao động và sáng tạo trong công việc để triển khai có hiệu quả mọi tiềmnăng của người lao động cho công việc”

Với cách hiểu như trên về động lực làm việc, có thể hiểu tạo động lựcchính là quá trình làm nảy sinh động lực lao động trong mỗi cá nhân ngườilao động “Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cáchứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người laođộng có động lực lao động trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với côngviệc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức”

Theo PGS, TS Lê Thanh Hà: “Tạo động lực làm việc là tổng hợp cácbiện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tựnguyện của người lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạtđược các mục tiêu mà tổ chức đề ra Các biện pháp được đặt ra có thể là cácđòn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức đượcthể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với người lao động như thế nào” (2011),Giáo trình QTNL, NXB Lao động – xã hội

Theo TS Bùi Anh Tuấn: “Tạo động lực làm việc được hiểu là hệ thốngcác chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động

nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc” [18]

Đối với người lao động, quá trình lao động ở tổ chức luôn có xu hướng

bị nhàm chán, bị tác động bởi các yếu tố trong quan hệ lao động và quan hệ

xã hội Do vậy, tinh thần thái độ và tích cực của họ có xu hướng giảm sút vàtất yếu họ sẽ tìm cách rời khỏi tổ chức Do đó, tổ chức cần sử dụng đúng đắncác biện pháp kích thích động lực lao động để người lao động luôn hăng hái,tích cực, có tinh thần trách nhiệm cao Có những người lao động họ vẫn hoànthành nhiệm vụ dù không có động lực làm việc nhưng là nhà quản lý thì luônmuốn họ hoàn thành vượt mức, đạt kết quả xuất sắc nhất Vì vậy các biệnpháp tạo động lực sẽ giúp tổ chức thực hiện được mục đích đó

Vậy thực chất của tạo động lực làm việc chính là việc xác định các nhucầu của người lao động, thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của người lao động làmtăng thêm lợi ích cho họ để họ có thể làm việc tích cực, tự giác, sáng tạo vàhiệu quả nhất

Tóm lại nhà quản lý của tổ chức cần xây dựng và thực thi hệ thống cácchính sách, các biện pháp trong quá trình quản trị nguồn nhân lực nhằm tácđộng đến người lao động giúp họ có động cơ, động lực làm việc nhằm tạo ranăng suất, chất lượng lao động cao, khả năng làm việc, chất lượng công việcđồng thời người lao động tự hoàn thiện bản thân, phát huy, sáng tạo, cải tiếntrong quá trình làm việc

1.2 MỘT SỐ HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow

Abraham (Harold) Maslow (1908 – 1970) là một nhà tâm lý học người

Mỹ Ông được thế giới biết đến qua mô hình nổi tiếng Tháp nhu cầu Khinghiên cứu về động lực lao động, Maslow cho rằng con người có nhiều nhucầu khác nhau cần được thoả mãn Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhómkhác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:

Sinh lý An toàn

Xã hội

Danh dự

Tự hoàn thiện

Hình 1.1: Hệ thống nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực tập II ( 2009) Tr 158 PGS.TS Lê Thanh Hà

Nhà xuất bản Lao động Xã hội) [6]

- Nhu cầu sinh lý: Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý lànhu cầu thấp nhất của con người Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sốngcủa con người như nhu cầu ăn uống, ngủ, nhà ở, sưởi ấm Khi những nhucầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thìnhững nhu cầu khác của con người sẽ không thể tiến thêm nữa

- Nhu cầu về an toàn: An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, là tiền

đề cho các nội dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, an toànnghề nghiệp Đây là những nhu cầu khá cơ bản và phổ biến của con người

- Nhu cầu xã hội: là một trong những nhu cầu bậc cao của con người.Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, nhu cầu được yêu thương, sự gầngũi; thân cận, tán thưởng, ủng hộ, mong muốn được hòa nhập, lòng thương,tình yêu, tình bạn, tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này

- Nhu cầu được tôn trọng: Nội dung của nhu cầu này gồm hai loại:Lòng tự trọng và được người khác tôn trọng

- Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu bậc cao nhất, đó là nhu cầu đượcphát triển, tự khẳng định mình; là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, ,hoặc là nhu cầu đạt được các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo

Theo Maslow: Về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đóđược thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất Sự thoả mãnnhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới đượcthoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự

từ thấp đến cao Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàntoàn cả nhưng các nhu cầu khi đã được thoả mãn cơ bản thì những tác độngvào nhu cầu đó sẽ không còn tạo được động lực cho họ nữa Vì thế, theoMaslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hếtnhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậcnhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chínhsách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất

Mặt khác, thuyết nhu cầu của Maslow giúp nhà quản trị đánh giá được

cấp độ nhu cầu của mỗi cá nhân, trong từng hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn mộtgiải pháp tạo động lực phù hợp.

1.2.2 Học thuyết công bằng của Stacy Adams

Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do JohnStacy Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963

Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì

họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc

đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầuvào – đầu ra của những người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷsuất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạngcông bằng Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đangtồn tại một tình trạng bất công

Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa làm sáng tỏ được một số vấn

đề Chẳng hạn, làm thế nào các nhân viên có thể chọn được người để đốichiếu? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình

và của người khác để đi đến kết luận? Mặt khác, sự công bằng hay bất côngchỉ có tính chất tương đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân vàmối quan hệ của cá nhân với nhóm và tổ chức Mặc dù có những vấn đề chưa

rõ, song lý thuyết công bằng được ủng họ bởi nhiều nghiên cứu và gợi mởcho chúng ta nhiều điều quan trọng trong lĩnh vực động lực làm việc [18]

1.2.3 Học thuyết nhu cầu thúc đẩy động cơ của David MC Clelland

David Mc Clelland và những người khác đã đề ra ba động cơ hay nhucầu chủ yếu tại nơi làm việc: [21 tr.95-97]

- Nhu cầu về thành tích: Động cơ để trội hơn, để đạt được thành tíchxét theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công

- Nhu cầu về quyền lực: Nhu cầu là gây ảnh hưởng tới hành vi và cácứng xử của người khác, mong muốn người khác làm theo ý mình

- Nhu cầu về hòa nhập: Sự mong muốn có được các mối quan hệ thânthiện và gần gũi giữa người với người

Một số người có động cơ thúc đẩy để thành công, nhưng họ lại đangphấn đấu để có được thành tích cá nhân chứ không phải là phần thưởng của

sự thành công Họ có mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn

so với khi nó được làm trước đó Động cơ này là nhu cầu về thành tích Từnghiên cứu trong lĩnh vực nhu cầu về thành tích, Mc Clelland đã phát hiệnthấy rằng những người đạt thành tích cao thường khác với những người khác

ở chỗ họ mong muốn làm mọi thứ tốt hơn Họ tìm kiếm những có hội màtrong đó họ có thể có trách nhiệm cá nhân đối với việc tìm ra giải pháp chocác vấn đề, nhận được sự phản hồi nhanh chóng và rõ ràng về kết quả hoạtđộng của họ và họ đặt ra các mục tiêu có độ khó vừa phải Họ thích giải quyếtmột vấn đềkhó và chấp nhận trách nhiệm cá nhân đối với sự thành bại hơn là

để mặc kết quả cho những người khác có dịp làm và hành động

Những người có thành tích cao thường được thể hiện tốt nhất khi họnhận thức khả năng thành công của họ là 0,5, nghĩa là khi họ đoán rằng cơ hộithành công là 50-50 Họ không thích đánh bạc với những tỷ lệ đặt cọc cao(nghĩa là khả năng thất bại cao) bởi vì thành công trong tình huống này chỉ làmay mắn hơn khôn, và họ không có được sự thỏa mãn về thành tích đạt được

từ sự thành công may hơn khôn này Tương tự, họ không thích những khoảntỷ lệ đặt cọc thấp (nghĩa là có khả năng thành công cao) bởi vì việc đó chẳng

có gì thách thức kỹ năng của họ Họ thích đặt ra các mục tiêu thực tế nhưngkhó, đòi hỏi bản thân họ phải “căng mình” ra một chút Khi có một cơ hội mà

sự thành công và thất bại là gần ngang bằng nhau, đó sẽ là cơ hội tối ưu để cónhững cảm giác hoàn thiện và thỏa mãn từ nỗ lực của họ

Nhu cầu vê quyền lực là sự mong muốn có một tác động, có ảnhhưởng, và có khả năng kiểm soát đối với những người khác Các cá nhân cóđiểm số nhu cầu về quyền lực cao thường thích nắm giữ trọng trách, cố gắnggây ảnh hưởng đến những người khác, thích những tình huống cạnh tranh vàhướng vào địa vị và thường quan tâm hơn đến việc có được uy tín và ảnhhưởng đối với những người khác hơn là với kết quả hoạt động hữu hiệu

Nhu cầu thứ ba được Mc Clelland xét riêng là sự hòa nhập Nhu cầunày được ít nhà nghiên cứu chú ý tới nhất Hòa nhập có thể được xem nhưmong muốn được những người khác yêu quý và chấp nhận Các cá nhân cóđiểm số nhu cầu về hòa nhập thường phấn đấu để có đươc tình bạn, ưa thích

những tình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và họ mong muốn

có được mối quan hệ dẫn đến sự hiểu biết lẫn nhau cao

Rất nhiều nghiên cứu có mô lớn cho thấy rằng có thể đưa ra một số dựđoán được nhiều người ủng hộ dựa trên mối quan hệ nhu cầu về thành tích vàkết quả công việc Mặc dù nhu cầu quyền lực và hòa nhập được nghiên cứu íthơn, song cũng có những phát hiện nhất quán tronghai lĩnh vực này Một là,các cá nhân có nhu cầu thành tích cao thường ưa thích những tình huống côngviệc có trách nhiệm cá nhân, sự phản hồi và mức độ rủi ro vừa phải Khi mànhững đặc điểm này trở nên phổ biến, những người lập thành cao sẽ có độnglực rất mạnh mẽ Bằng chứng cho thấy một cách nhất quán rằng những ngườinhu cầu thành tích cao thường thành công trong các hoạt động quản lý doanhnghiệp như điều hành một doanh nghiệp riêng, quản lý một đơn vị trong mộtdoanh nghiệp lớn Hai là, một người có nhu cầu thành tích cao không tất yếu

sẽ là một nhà quản lý tốt, đặc biệt là trong các doanh nghiệp lớn Nhữngngười bán hàng có điểm số thành tích cao không nhất thiết là các nhà quản lýbán hàng tốt, và các nhà quản lý tốt trong các tổ chức lớn lại thường không cónhu cầu thành tích cao Ba là, nhu cầu hòa nhập và quyền lực có xu hướngliên quan mật thiết đến sự thành công trong quản lý Các nhà quản lý giỏi nhất

có điểm số cao về nhu cầu quyền lực và điểm số thấp về nhu cầu hòa nhập.Cuối cùng, các nhân viên đã được đào tạo thành công để thúc đẩy nhu cầuthành tích của họ Nếu như công việc đòi hỏi phải có một người lập thành tíchcao, ban quản lý có thể chọn một người có điểm số thành tích cao hoặc pháttriển ứng cử viên của riêng mình thông qua đào tạo về thành tích

1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom

Thuyết kỳ vọng của của giáo sư, tiến sĩ khoa học trường Đại họcMichigan (Hoa Kỳ) đưa ra là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết tạođộng cơ làm việc trong tổ chức, bổ sung lý thuyết về tháp nhu cầu của A.Maslow Khác với Maslow, Victor Vrom không tập trung nhiều vào nghiêncứu nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào nghiên cứu kết quả Thuyết kỳ vọngcủa V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

1.2.5 Học thuyêt hai nhóm yếu tố của Frederic Herzberg

Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạođộng lực trong lao động Ông chia các yếu tố tác động đến người lao độngthành hai nhóm, nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho người lao động vànhóm các yếu tố duy trì (thuộc về môi trường tổ chức) [21, tr 90-91]

Nhóm 1: Các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trongcông việc như: Sự thành đạt; Sự thừa nhận thành tích; Bản chất bên trongcông việc; Trách nhiệm lao động; Sự thăng tiến

Nhóm 2: Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: Các chính sách

và chế độ quản trị của công ty; Sự giám sát công việc; Tiền lương; Các quan

hệ con người; Các điều kiện làm việc

Trên thực tế không phải yếu tố nào tác động đến người lao động đều tácđộng đến động lực lao động và sự thoả mãn công việc (nhóm 1) hay duy trìđộng lực và sự thoả mãn (nhóm 2) Mặc dù vậy qua học thuyết này củaHerzberg đã giúp các nhà quản lý nhận ra được vai trò của việc tạo động lựccho người lao động

Đội ngũ người lao động trong các doanh nghiệp là những người trựctiếp lao động tạo ra giá trị sản phẩm của doanh nghiệp Do đó, một doanhnghiệp có uy tín và danh tiếng là doanh nghiệp có đội ngũ người lao độngchuyên môn cao và đam mê, nhiệt huyết với công việc Vì vậy, công tác tạođộng lực cho lao động tại doanh nghiệp là hết sức cần thiets, các học thuyếttạo động lực sẽ giúp cho các nhà quản lý doanh nghiệp có những hình thứctạo động lực phù hợp với đối tượng lao động mà mình quản lý.

1.2.6 Vận dụng các học thuyết tạo động lực làm việc

Mỗi học thuyết trên đều có những ưu điểm và hạn chế riêng Tùy thuộcthời điểm nghiên cứu và môi trường phát triển xã hội mà các học thuyết cócác mức độ đúng đắn và áp dụng trong thực tiễn khác nhau Chẳng hạn: họcthuyết của Maslow trên thực tế các nhu cầu không phải lúc nào cùng xuấthiện theo trình tự từ thấp đến cao, hay như học thuyết hai yếu tố của Herzbergthì các nhóm yếu tố không thể phân biệt rạch ròi như vậy hoặc như đánh giáđược sự công bằng (theo thuyết của Adam) cho cá nhân, công bằng bên trong

và công bằng bên ngoài không dễ dàng Vì vậy không có học thuyết nào toàndiện, hoàn chỉnh áp dụng trong mọi điều kiện hoàn cảnh

Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này, tác giả vận dụng họcthuyết nhu cầu cầu A Maslow để phân tích nhu cầu của người lao động và sựthỏa mãn có ảnh hưởng nhu thế nào đến người lao động Qua học thuyết nàytác giả muốn phân tích biện pháp kích thích về vật chất và kích thích về tinhthần nhằm tạo động lực cho người lao động

Học thuyết công bằng của Stacy Adam được tác giả vận dụng vào làm

cơ sở lý luận để nghiên cứu các biện pháp kích thích vật chất, tinh thần nhằmtạo động lực lao động như tiền lương, phúc lợi, đánh giá thực hiện công việc

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cũng được sử dụng trong luậnvăn để phân tích công tác tiền lương, trả thưởng, đào tạo, phát triển nhân viên

1.3 NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp Với mỗi người cụ thểkhác nhau trong xã hội có các nhu cầu rất khác nhau tùy theo quan điểm của

từng cá nhân Có thể chia ra 2 nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động lànhu cầu vật chất và nhu câu tinh thần:

* Nhu cầu vật chất: Lợi ích vật chất hướng vào sự thỏa mãn các nhucầu tồn tại thiết yếu của con người Về cơ bản, nhu cầu vật chất của người laođộng khi tham gia hoạt động của tổ chức bao gồm:

- Thu nhập cao (lương, thưởng ): người lao động mong muốn có thunhập cao để phục vụ cuộc sống của bản thân cũng như gia đình Lương,thưởng là vấn đề luôn được quan tâm rất lớn không chỉ với người lao động mà

cả người sử dụng lao động

- Chế độ phúc lợi tốt: bao gồm các phúc lợi cho người lao động như cáckhoản hỗ trợ tài chính; hỗ trợ phương tiện đi lại; chế độ bảo hiểm; chế độchăm sóc khi ốm đau, thai sản Tùy vào ngành nghề, đặc thù sản xuất kinhdoanh, mỗi doanh nghiệp cần thực hiện chế độ phúc lợi phù hợp cho ngườilao động, để người lao động yên tâm công tác và gắn bó với công việc lâu dài,

- Hỗ trợ tài chính: doanh nghiệp có thể xem xét hỗ trợ tài chính khingười lao động gặp phải khó khăn hoặc thật sự cần sự trợ giúp, giúp đỡ

Nhà quản trị cần tìm hìm tiểu xem nhu cầu vật chất của người lao độngđang thiếu hụt ở đâu, và có thể cải thiện hoặc tạo điều kiện cho người laođộng không, cần tìm hiểu kịp thời để có chính sách phù hợp thỏa mãn nhu cầuvật chất của người lao động trong phạm vi và điều kiện cho phép

* Nhu cầu tinh thần: là những điều kiện để con người tồn tại và pháttriển về mặt trí lực; là nhu cầu phong phú và đa dạng Nhu cầu tinh thần củangười lao động có thể kể đến như:

- Công việc phù hợp với năng lực hiện có: việc bố trí đúng người đúngviệc có ý nghĩa rất quan trọng bởi nó quyết định đến năng suất lao động củamỗi người Doanh nghiệp cần tạo điều kiện để mỗi người lao động đều làmviệc đúng sở trường, phát huy hết công suất khả năng của mình

- Công việc có tính ổn định: doanh nghiệp cần có định hướng phát triểnlâu dài, đảm bảo tính ổn định về công việc cho người lao động bởi không một

ai muốn gắn bó với một doanh nghiệp không có tương lai rõ ràng; điều đótrực tiếp ảnh hưởng đến tâm lý của người lao động

- Có cơ hội thăng tiến: Những người có năng lực và có trí tiến thủ luônmuốn gắn bó với một doanh nghiệp mà họ nhìn được cơ hội thăng tiến củabản thân Đó cũng là cách mà họ được ghi nhận với những cống hiến củamình cho doanh nghiệp

- Môi trường làm việc thân thiện: một môi trường làm việc đạt được sựhài hòa của các mối quan hệ đồng nghiệp; quan hệ với cấp trên, cấp dưới sẽtạo tâm lý thoải mái, hứng khởi để người lao động yên tâm làm việc

- Điều kiện làm việc thuận lợi (điều kiện vật chất sẵn có): người laođộng được làm việc với đầy đủ thiết bị cần thiết phục vụ cho công việc, dướiđiều kiện làm việc phù hợp như đảm bảo ánh sáng, không khí cũng tạo tâmthế làm việc tốt nhất và hiệu quả làm việc cao hơn

- Được đào tạo nâng cao trình độ: doanh nghiệp cần nắm bắt được nhucầu muốn được trau dồi kĩ nẵng, kiến thức chuyên môn của người lao động;

có chính sách đào tạo phù hợp cho người lao động

- Thường xuyên được tham gia các hoạt động văn hóa văn nghệ, thểdục thể thao: Các hoạt động tập thể sẽ gắn kết các cá nhân trong tổ chức lạigần nhau hơn, giúp họ hiểu nhau hơn, là nền tảng vững chắc của doanhnghiệp

Đối với doanh nghiệp, để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần phảixác định xem trong số các nhu cầu của người lao động nhu cầu nào đang lànhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận người lao động trong doanh nghiệp vàsau đó phải phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng để từ đó xây dựng kếhoạch công tác tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấpbách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau

1.3.2 Tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính

Các biện pháp kích thích tài chính liên quan đến thỏa mãn nhu cầu vậtchất của người lao động, bao gồm các biện pháp sau:

* Xây dựng thực hiện chế độ tiền lương phù hợp

Một trong những chức năng của tiền lương là chức năng kích thích, tácđộng, tạo ra động lực trong lao động Khi xây dựng chế độ trả lương phải đảmbảo được một số yêu cầu cơ bản sau:

- Việc trả lương phải đúng theo mức độ hoàn thành công việc và phùhợp với tình hình sản xuất kinh doanh của tổ chức Doanh nghiệp không thểtrả lương quá cao cho người lao động vì nó có thể ảnh hưởng đến hoạt độngsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại cũng không nên trả lươngquá thấp cho người lao động, việc đó ảnh hưởng trực tiếp tới cuộc sống của

họ khiến họ không tích cực làm việc thậm trí họ còn có thể rời bỏ doanhnghiệp

-Việc trả lương phải được thực hiện đúng hạn và đầy đủ

-Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, có nghĩa là tiềnlương phải đảm bảo được mức chi tiêu tối thiểu của người lao động, mứclương được trả không hấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy địnhdùng để trả cho những người lao động làm công việc bình thường, chưa quađào tạo nghề

Việc xây dựng hệ thống tiền lương cần hướng tới mục tiêu cơ bản là:thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhânviên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật Đặc biệt với công tác tạo động lực chongười lao động, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống tiền lương cho phù hợp

để đảm bảo tính công bằng trong trả lương Muốn vậy phải xác định được cáctiêu chí để đánh giá hiệu quả hoàn thành công việc và trả lương tương xứng

* Xây dựng và thực hiện chế độ khen thưởng

Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động Hìnhthức khen thưởng thường được thực hiện thông qua tiền thưởng, phần thưởng.Bên cạnh tiền lương cố định hàng tháng/ hàng năm/ hàng kỳ, trong doanhnghiệp còn có hình thức khuyến khích là tiền thưởng Tiền thưởng là khoảntiền bổ sung ngoài tiền lương và tiền công nhằm khuyến khích người lao động

Tiền thưởng và phần thưởng gắn liền với kết quả lao động nên có ảnhhưởng trực tiếp đến động lực làm việc của người lao động Mức thưởng càngcao sẽ càng tạo động lực cho họ làm việc Hình thức khen thưởng thông quatiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầuvật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của ngườilao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của

người lao động Khi xây dựng quy chế khen thưởng và đánh giá khen thưởngcần phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp, gắn vào các chỉ tiêu thưởng cụ thể vàphải phân loại; có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt để so sánh với nhữngngười cùng vị trí nhưng đạt các mức thưởng khác nhau, là động lực để ngườilao động cố gắng trong công việc Doanh nghiệp cần áp dụng các hình thứcthưởng thông qua việc đánh giá kết quả công việc để nâng cao sự nỗ lực trongcông việc của người lao động

Xây dựng chế độ khen thưởng cho người lao động phải gắn vào các chỉtiêu thưởng cụ thể và phải phân loại, có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt

để so sánh với những người cùng vị trí nhưng đạt các mức thưởng khác nhau,

là động lực để người lao động cố gắng trong công việc; khi xây dựng quy chếxét thưởng và đánh giá xét thưởng phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với khảnăng làm việc và đảm bảo công bằng cho mỗi người lao động

* Xây dựng và thực hiện các chế độ phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộcsống cho người lao động Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi (Chế độ bảohiểm; hỗ trợ ăn ca, ăn trưa, hỗ trợ phương tiện đi lại; hỗ trợ chi phí khám chữabệnh; chi phí đào tạo bồi dưỡng ) có tác dụng động viên người lao động yêntâm hơn với công việc của mình

Phúc lợi đóng vai trò đảm bảo cuộc sống cho người lao động, góp phầnnâng cao đời sống vật chất, tinh thần người lao động, do đó sẽ làm tăng độnglực làm việc của người lao động Các doanh nghiệp biết vận dụng và khaithác tốt các chính sách phúc lợi sẽ có tác động động viên người lao độngtrong công việc, đặc biệt là các phúc lợi tự nguyện có hiệu quả nâng cao độnglực lao động Ngoài việc thực hiện các đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo phápluật quy định, tổ chức cần quan tâm các dạng phúc lợi tự nguyện với mụcđích hỗ trợ người lao động, khuyến khích họ yên tâm và làm việc

1.3.3 Tạo động lực bằng biện pháp kích thích phi tài chính

Các biện pháp kích thích phi tài chính liên quan đến thỏa mãn các nhucầu về tinh thần cho người lao động, bao gồm các biện pháp cơ bản sau:

* Xây dựng tiêu chuẩn vị trí việc làm

Hoạt động xây dựng tiêu chuẩn vị trí việc làm sẽ giúp cho người laođộng hiểu rõ những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn

đề có liên quan đến công việc của mình Nó không những có tác động rất lớnđến hầu hết các hoạt động quản trị nhân lực như: đánh giá thực hiện côngviệc, là cơ sở tính tiền lương, tiền công cho người lao động mà còn giúp tạođộng lực lao động, tạo năng suất và hiệu quả làm việc tối ưu

Nhà quản trị cần phải xác định một cách rõ ràng nhiệm vụ công việc,tiêu chuẩn thực hiện công việc của người lao động là gì? Khi công việc đượcgiao có tiêu chuẩn thực hiện rõ ràng, sẽ có thể đánh giá đúng đắn được mức

độ thực hiện công việc của nhân viên Kết quả thực hiện công việc này là cơ

sở để tổ chức thực hiện các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần hợp

lý cho người lao động

Để xây dựng tiêu chuẩn vị trí công, nhà quản trị cần thực hiện đầy đủhai vấn đề cơ bản sau:

- Xác định rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người laođộng hiểu rõ được mục tiêu đó

- Xác định các vị trí việc làm cụ thể cho từng bộ phận trong tổ chức vàtiêu chuẩn cụ thể cho từng vị trí việc làm; từ đó lựa chọn và bố trí nhân sựmột cách phù hợp

* Phân công, bố trí lao động hợp lý

Phân công, bố trí lao động phù hợp với công việc là mối quan tâm hàngđầu của các tổ chức trong công tác quản trị nhân lực Sử dụng nhân sự hợp lý

sẽ tạo được sự thống nhất cao, nên có tác dụng kích thích lao động Khi ngườilao động được bố trí đúng với khả năng và sở trường thì họ sẽ cảm thấy hứngthú hơn với công việc, phát huy được khả năng của mình đem lại hiệu quả caotrong công việc Ngược lại nếu sắp xếp không đúng với trình độ, khả năng thì

họ cảm thấy làm việc hết sức khó khăn, không hứng thú với công việc, khôngphát huy được khả năng hay thế mạnh của mình từ đó hiệu quả công việc đemlại sẽ không cao như vậy sẽ làm giảm động lực làm việc

* Đánh giá thực hiện công việc đảm bảo tính công bằng

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đo lường một

cách hệ thống, chính thức và công khai kết quả thực hiện công việc so với cáctiêu chuẩn đã đề ra

Đối với người lao động: đánh giá thực hiện công việc cung cấp thôngtin cơ bản về tình hình thực hiện công việc của người lao động, nhằm giúp họbiết được khả năng của mình, những thiếu sót trong quá trình làm việc để rútkinh nghiệm và cải thiện sự thực hiện công việc

Đối với người quản lý: Đánh giá thực hiện công việc giúp họ nắm đượctình hình thực hiện công việc của nhân viên, từ đó có thể đưa ra những quyếtđịnh nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến

Doanh nghiệp cần xây dựng quy chế đánh giá thực hiện công việc mộtcách công khai, minh bạch Việc đánh giá phải dựa trên mức độ hoàn thànhcủa người lao động so với yêu cầu công việc Bên cạnh đó, phải đảm bảo cáctiêu chí: đánh giá dựa trên tinh thần, thái độ làm việc, bình đẳng trong đánhgiá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là một nội dung củatạo động lực lao động, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệthống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động

có ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, xây dựng quy chếthi đua, khen thưởng, quy chế lương

* Tạo môi trường làm việc thân thiện và điều kiện làm việc thuận lợi Trong công việc, mọi nhân viên đều mong muốn được làm việc trongmột doanh nghiệp với môi trường làm việc thật vui vẻ, mọi người luôn giúpđỡ nhau Nhưng để thực hiện được điều này không phải ai cũng làm được.Trong doanh nghiệp cần duy trì được bầu không khí làm việc thuận lợi, đồngnghiệp tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ nhau, quan hệ giữa cấp trên

và cấp dưới không quá căng thẳng sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho mỗinhân viên để họ nỗ lực phấn đấu, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việccho nhân viên

Doanh nghiệp cũng cần tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người laođộng Điều kiện làm việc là nơi mà người lao động tiếp xúc hàng ngày, nên cóảnh hưởng trực tiếp đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lam việc và hiệuquả cônàm việc của người lao động Cách bài trí thiết bị, công cụ, dụng cụ

làm việc, ánh sáng, vệ sinh có ảnh hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc củangười lao động Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người laođộng, cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc là những việc làm hếtsức cần thiết để tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ.Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn sẽ tạo điều kiện để người laođộng tăng cường động lực lao động, giảm thiểu tai nạn lao động, để người laođộng làm việc có hiệu quả nhất

* Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động

Cơ hội thăng tiến là một loạt hoạt động có tính định hướng của người

sử dụng lao động dựa trên năng lực làm việc hiện có cũng như tiềm năng pháttriển của người lao động, từ đó cất nhắc, đề bạt người lao động vào một vị trílàm việc có tiền lương cao hơn, uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có nhiều cơ hộiphát triển hơn nữa Vì vậy việc tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động qua

đó thúc đẩy động lực làm việc của người lao động có ý nghĩa quan trọngtrong việc người lao động quyết định gắn bó lâu dài với doanh nghệp Ở ví trínhững người quản lý cần hướng cho người lao động những bước đi mới, vạch

ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp kế tiếp, tạo cơ hội để người lao độngthăng tiến vì thăng tiến là yếu tố gián tiếp tác động đến động lực lao động.Việc đề bạt và tạo cơ hội cho người lao động được thăng tiến vào những vị trílàm việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tácđộng khuyến khích người lao động vì điều đó không chỉ thể hiện sự ghi nhậncủa tổ chức đối với những thành tích người lao động đạt được mà còn thể hiện

sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết khả năng của chínhmình Tổ chức cần quy định rõ ràng về chính sách thăng tiến, đảm bảo thăngtiến phải dựa trên năng lực, hiệu quả công việc và đảm bảo công bằng, bìnhđẳng trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến

* Tổ chức các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao, thamquan, nghỉ mát, giao lưu

Thông qua việc tổ chức các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thểthao, tham quan, nghỉ mát, giao lưu doanh nghiệp sẽ tạo cơ hội cho ngườilao động gần nhau và hiểu nhau hơn, cùng học hỏi và giao lưu lẫn nhau

Người lao động được thư giãn sau những giờ làm việc căng thẳng sẽ cảm thấythoải mái, sẵn sàng cho những công việc tiếp theo Việc chú trọng tổ chức cáchoạt động cho người lao động là cách để doanh nghiệp quan tâm đến đời sốngtinh thần của người lao động Khi người lao động được thỏa mãn về mặt tinhthần, năng suất lao động và chất lượng công việc chắc chắn cũng sẽ tốt hơn

1.4 CÁC TIÊU CHÍ CƠ BẢN ĐÁNH GIÁ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1.4.1 Mức độ hài lòng của người lao động

Khi nhắc đến mức độ hài lòng của người lao động, trước tiên phải kểđến sự hài lòng của người lao động với vị trí việc làm như thế nào? Người laođộng có hài lòng với vị trí công việc mình đảm nhận không? Công việc cóphù hợp với trình độ chuyên môn, sở trường của người lao động không? Nếungười lao động hài lòng với những gì mình nhận được từ phía doanh nghiệp,người lao động sẽ hứng khởi và tin tưởng để phát huy hết khả năng của mìnhđem lại hiệu quả lao động cao hơn Ngược lại, đó sẽ là sự cản trở hiệu quảlàm việc của người lao động

Sự hài lòng của người lao động còn được thể được thông qua sự thỏamãn của người lao động về chế độ thù lao, chế độ phúc lợi; thông qua niềmtin tưởng và tự hào của người lao động về tổ chức nơi mình đang làm việc.Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên giúp doanh nghiệp có được cái nhìnđúng đắn về động lực làm việc và mức độ cam kết của đội ngũ nhân viên vớicông ty Sự hài lòng về vị trí việc làm và chế độ đãi ngộ của người lao độngcàng cao, đồng nghĩa với việc công tác tạo động lực lao động đang đi đúnghướng và đạt hiệu quả, những điểm nào chưa được người lao động đánh giácao thì cần xem xét và điều chỉnh hợp lý Từ đó, doanh nghiệp có thể đưa ranhững điều chỉnh chính sách và giải pháp phù hợp đáp ứng nhu cầu của nhânviên, tạo sự hài lòng và gắn kết lâu dài của nhân viên với tổ chức

Theo học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow thì con người có 5 nhucầu cơ bản xếp từ thấp đến cao: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xãhội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện Doanh nghiệp có thể tìmhiểu xem người lao động khi làm việc tại doanh nghiệp, họ có cảm thấy thỏamãn với nhu cầu bản thân không? Tại mỗi một thơi điểm, tùy vào quan điểm