Một số giải pháp tạo động lực lao động cho nhân viên tại công ty tnhh kim sora

Trong nhữngnăm qua, công ty đã có những biện pháp nhằm tạo động lực lao động cho toàn nhânviên của công ty, bởi vì người lao động làm việc trong công ty có vai trò rất quantrọng trong vi

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: Quản trị nhân lực

- -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI : MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH

Đà Nẵng, tháng 12 năm 2023

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan khóa luận tốt nghiệp với đề tài “ MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH KIM SORA” là bài nghiên cứu độc lập của em

Mọi nội dung nghiên cứu trình bày do em thực hiện dưới sự hướng dẫn trựctiếp của cô giáo Sái Thị Lệ Thủy

Mọi tham khảo trong bài đều được trích dẫn rõ ràng trung thực, đầy đủ tên tác giả Đồng thời các số liệu thu thập trong bài cũng rõ ràng, có nguồn gốc cụ thể Kết quả nghiên cứu trong bài không hề sao chép từ bất cứ luận văn, khóa luận, chuyên đề nào khác đã từng được công bố

Đà Nẵng, ngày 08 tháng 12 năm 2023

Lê Hồng Ngọc

LỜI CẢM ƠN

Ngành Quản trị nhân sự được biết đến là một ngành nghề được nhiều ngườiquan tâm, là một trong những bộ phận không thể thiếu trong bất cứ doanh nghiệp,công ty, hay đoàn thể nào Với lý do ngành nghề này có khả năng đáp ứng nhu cầulao động trên thị trường mà em đã đăng ký học ngành này Và sau thời gian học tập

và được các thầy cô truyền dạy những kiến thức và cảm hứng về nghề này, em đãnhận ra giá trị quý báu của việc quản lý và tương tác với con người trong môitrường làm việc Ngành quản trị nhân lực không chỉ giúp em hiểu sâu hơn về tâm lý

và hành vi con người, mà còn cung cấp cho em kiến thức và công cụ để xây dựngmột môi trường làm việc tích cực, hiệu quả

Lời cảm ơn đầu tiên em xin gửi đến cô giáo Th.S Sái Thị Lệ Thủy là người đãtrực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ em rất tận tình từ khi em bắt đầu lên ý tưởng, cho đếnlúc em xây dựng và hoàn thành xong báo cáo thực tập này

Em xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến tất cả các thầy cô trong khoaQuản trị kinh doanh trường Đại học Duy Tân và tất cả các thầy cô trong trường đãdành hết những tâm huyết của mình trong từng câu nói, từng bài giảng của mình,truyền đạt cho chúng em những kiến thức lý thuyết trên sách vở và cả những kinhnghiệm thực tiễn, để sinh viên chúng em càng có thêm hứng thú và tình cảm vớingành nghề mà bản thân đang theo học

Tiếp theo em xin được gửi lời cảm ơn đến quý Công ty TNHH Kim Sora.Trong suốt 2 tháng thực tập tại công ty, nhận được sự quan tâm, giúp đỡ và tạo điềukiện của ban lãnh đạo công ty, cùng với sự hướng dẫn tận tình của chị Phan ThịThanh Thương cùng với các anh chị phòng hành chính nhân sự, em đã có cơ hộiđược làm việc, thực tập tại công ty, ứng dụng những kiến thức mình đã học vàothực tế, được phát triển thêm nhiều kĩ năng và được học hỏi nhiều hơn

Trong quá trình nghiên cứu, thực hiện và hoàn thành bài của mình, do năng lực

và kinh nghiệm còn nhiều hạn chế nên bài bài báo cáo khóa luận của em không thểtránh khỏi những thiếu sót Em rất mong nhận được sự góp ý của quý thầy cô cùngcác anh chị tại công ty để bài báo cáo khóa luận của em được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Đà Nẵng, ngày 08 tháng 12 năm 2023

Lê Hồng Ngọc

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG 4

DOANH NGHIỆP 4

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN 4

1.1.1.Động lực 4

1.1.2.Động lực lao động 5

1.1.3.Tạo động lực lao động 6

1.2.SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NHÂN VIÊN 7

1.2.1.Thực trạng chung về công tác tạo động lực hiện nay của các doanh nghiệp 7

1.2.2.Sự cần thiết phải tạo động lực lao động cho nhân viên 8

1.2.3.Lợi ích của việc tạo động lực lao động cho nhân viên 8

1.3.MỘT SỐ HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC 9

1.3.1.Học thuyết nhu cầu Maslow 9

1.3.2.Học thuyết hai yếu tố của Herzberg 11

1.3.3.Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom 12

1.3.4.Học thuyết công bằng của Stacy Adams 13

1.4 NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 15

1.4.1 Xác định mục tiêu tạo động lực lao động 15

1.4.2 Xác định nhu cầu của nhân viên 15

1.4.3 Thiết kế và thực hiện các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của nhân viên .18 1.5 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NHÂN VIÊN 22

1.5.1 Các yếu tố về môi trường bên ngoài doanh nghiệp 22

1.5.2 Các yếu tố về môi trường bên trong doanh nghiệp 23

1.5.3 Bản thân người lao động 25

1.6.1 Thái độ làm việc 25

1.6.2 Năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc 26

1.6.3 Ý thức chấp hành kỷ luật của nhân viên 27

1.6.4 Sự gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp 27

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 29

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH KIM SORA 30

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH KIM SORA 30

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Kim Sora 30

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty TNHH Kim Sora 31

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Kim Sora 32

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH KIM SORA 34

2.2.1 Tình hình sử dụng nguồn nhân lực của Công ty TNHH Kim Sora 34

2.2.2 Tình hình cơ sở vật chất, kĩ thuật của Công ty TNHH Kim Sora 41

2.2.3 Tình hình tài chính của Công ty TNHH Kim Sora 42

2.2.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Kim Sora 46

2.3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH KIM SORA 51

2.3.1 Thực trạng các biện pháp tạo động lực tài chính 51

2.3.2 Thực trạng các biện pháp tạo động lực phi tài chính 64

2.4 NGHIÊN CỨU MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÁC BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH KIM SORA 67

2.4.1 Mục tiêu nghiên cứu 67

2.4.2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 68

2.4.3 Phương pháp nghiên cứu 68

2.4.4 Quy mô mẫu nghiên cứu 69

2.4.5 Nội dung nghiên cứu 69

2.4.6 Kết quả nghiên cứu 71

2.5 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NHÂN

VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH KIM SORA 115

2.5.1 Ưu điểm 115

2.5.2 Hạn chế và nguyên nhân 117

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 119

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH KIM SORA 120

3.1 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH KIM SORA TỪ NĂM 2023 ĐẾN NĂM 2027 120

3.1.1 Phương hướng kinh doanh 120

3.1.2 Mục tiêu kinh doanh 121

3.2 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH KIM SORA TỪ NĂM 2023 ĐẾN NĂM 2027 122

3.2.1 Phương hướng tạo động lực lao động 122

3.2.2 Mục tiêu tạo động lực lao động 123

3.3 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH KIM SORA 124

3.3.1 Yếu tố từ chính bản thân 124

3.3.2 Yếu tố từ môi trường bên trong doanh nghiệp 125

3.3.3 Yếu tố từ môi trường bên ngoài trong doanh nghiệp 126

3.4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH KIM SORA 127

3.4.1 Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu nhân viên 127

3.4.2 Hoàn thiện công tác tạo động lực bằng phương pháp tài chính 131

3.4.3 Hoàn thiện công tác tạo động lực bằng phương pháp phi tài chính 134

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 138

KẾT LUẬN 139

TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty TNHH Kim Sora từ năm 2020-2022 3 4

Bảng 2.2 Bảng cân đối kế toán của Công ty TNHH Kim Sora từ năm 2020- 2022 43 Bảng 2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Kim Sora từ năm

2020- 2022 47

Bảng 2.4 Bảng lương của Công ty TNHH Kim Sora 52

Bảng 2.5 Bảng biến động thu nhập bình quân đầu người tại Công ty TNHH Kim Sora từ năm 2020-2022 53

Bảng 2.6 Cấu trúc thang điểm đánh giá KPI của Công ty TNHH Kim Sora 54

Bảng 2.7 Thang điểm đánh giá KPI của Công ty TNHH Kim Sora 57

Bảng 2.8 Phân bổ lương theo KPI của Công ty TNHH Kim Sora 58

Bảng 2.9 Mức phụ cấp cơ bản của Công ty TNHH Kim Sora 59

Bảng 2.10 Mức phụ cấp ngoại ngữ của Công ty TNHH Kim Sora 60

Bảng 2.11 Mức phụ cấp thâm niên lao động của Công ty TNHH Kim Sora 61

Bảng 2.12 Các chế độ phúc lợi ngày Lễ cho nhân viên của Công ty TNHH Kim Sora 62

Bảng 2.13 Các khoản chi cá nhân cho nhân viên của Công ty TNHH Kim Sora 63

Bảng 2.14 Kết quả phiếu khảo sát về các thông tin cá nhân của nhân viên tại Công ty TNHH Kim Sora 71

Bảng 2.15 Kết quả phiếu khảo sát mức độ hài lòng đối với “Chính sách tiền lương” của nhân viên tại Công ty TNHH Kim Sora 78

Bảng 2.16 Kết quả phiếu khảo sát mức độ hài lòng đối với “Chính sách tiền thưởng” của nhân viên tại Công ty TNHH Kim Sora 85

Bảng 2.17 Kết quả phiếu khảo sát mức độ hài lòng đối với “Chính sách phụ cấp, phúc lợi” của nhân viên tại Công ty TNHH Kim Sora 89

Bảng 2.18 Kết quả phiếu khảo sát mức độ hài lòng đối với “Môi trường làm việc ” của nhân viên tại Công ty TNHH Kim Sora 93

Bảng 2.19 Kết quả phiếu khảo sát mức độ hài lòng đối với “Cơ hội thăng tiến” của nhân viên tại Công ty TNHH Kim Sora 97

Bảng 2.20 Kết quả phiếu khảo sát mức độ hài lòng đối với “Công tác đánh giáthành tích” của nhân viên tại Công ty TNHH Kim Sora 101Bảng 2.21 Kết quả phiếu khảo sát mức độ hài lòng đối với “Sự hài lòng chung đốivới công ty” của nhân viên tại Công ty TNHH Kim Sora 104Bảng 2.22 Kết quả phiếu khảo sát về mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởngđến động cơ làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Kim Sora 107Bảng 2.23 Kết quả khảo sát nhu cầu đề xuất thêm từ người lao động 114Bảng 3.1 Mục tiêu kinh doanh đối với may mặc của Công ty TNHH Kim Sora từnăm 2023- 2027 121Bảng 3.2 Mục tiêu kinh doanh đối với khẩu trang của Công ty TNHH Kim Sora từnăm 2023- 2027 121Bảng 3.3 Khảo sát đánh giá mức độ hài lòng về các hoạt động tạo động lực laođộng cho nhân viên tại Công ty TNHH Kim Sora 129Bảng 3.4 Quy định về mức phạt khi nhân viên vi phạm nội quy 134

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1.1 Tháp nhu cầu Maslow 10

Hình 1.2 Học thuyết công bằng của Stacy Adams 13

Hình 2.1 Logo Công ty TNHH Kim Sora 31

Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Kim Sora 32

Hình 2.3 Biểu đồ thể hiện trình độ học vấn của Công ty TNHH Kim Sora 36

Hình 2.4 Biểu đồ thể hiện độ tuổi lao động của Công ty TNHH Kim Sora 37

Hình 2.5 Biểu đồ thể hiện giới tính lao động của Công ty TNHH Kim Sora 38

Hình 2.6 Biểu đồ thể hiện tính chất công việc của Công ty TNHH Kim Sora 38

Hình 2.7 Biểu đồ thể hiện thâm niên công tác của Công ty TNHH Kim Sora 39

Hình 2.8 Biểu đồ thể hiện tài sản của Công ty TNHH Kim Sora 45

Hình 2.9 Biểu đồ thể hiện nguồn vốn của Công ty TNHH Kim Sora 46

Hình 2.10 Biểu đồ thể hiện doanh thu của Công ty TNHH Kim Sora 49

Hình 2.11 Biểu đồ thể hiện lợi nhuận sau thuế TNDN của Công ty TNHH Kim Sora 50

Hình 2.12 Quy tắc 5s 64

Hình 2.13 Lộ trình thăng tiến của Công ty TNHH Kim Sora 66

Hình 2.14 Biểu đồ cơ cấu mẫu theo kết quả “Giới tính” 73

Hình 2.15 Biểu đồ cơ cấu mẫu theo kết quả “Độ tuổi” 73

Hình 2.16 Biểu đồ cơ cấu mẫu theo kết quả “Trình độ học vấn” 74

Hình 2.17 Biểu đồ cơ cấu mẫu theo kết quả “Thâm niên công tác” 74

Hình 2.18 Biểu đồ cơ cấu mẫu theo kết quả “Tính chất công việc” 75

Hình 2.19 Biểu đồ cơ cấu mẫu theo kết quả “Vị trí công tác” 76

Hình 2.20 Biểu đồ cơ cấu mẫu theo kết quả “Phòng ban đang làm việc” 76

Hình 2.21 Biểu đồ cơ cấu mẫu theo kết quả “Thu nhập bình quân tháng” 77

Hình 2.22 Biểu đồ khảo sát mức độ hài lòng về "Mức lương hiện tại so với kỳ vọng" 79

Hình 2.23 Biểu đồ khảo sát mức độ hài lòng về "Mức lương hiện tại phản ánh đầy đủ được sự đóng góp và hiệu suất làm việc của mỗi cá nhân" 80

Hình 2.24 Biểu đồ khảo sát mức độ hài lòng về "Tính cạnh tranh của mức lương tại công ty so với những công ty cùng lĩnh vực trên thị trường" 81

Hình 2.25 Biểu đồ khảo sát mức độ hài lòng về “ Những tiêu chí đánh giá năng lựcnhân viên của công ty để xét tăng lương ” 82

Hình 2.26 Biểu đồ khảo sát mức độ hài lòng về "Tính đúng hạn trong trả lương củacông ty" 83

Hình 2.27 Biểu đồ khảo sát mức độ hài lòng về "Tính minh bạch trong việc tínhlương" 83

Hình 2.28 Biểu đồ khảo sát mức độ hài lòng về "Tính công khai trong việc trảlương" 84

Hình 2.29 Biểu đồ khảo sát mức độ hài lòng về " Mức độ ảnh hưởng tích cực đếnviệc tăng cường động lực lao động thông qua thưởng hiệu suất" 86

Hình 2.30 Biểu đồ khảo sát mức độ hài lòng về “Tính minh bạch và công bằngtrong quá trình quyết định về việc khen ngợi và thưởng” 86

Hình 2.31 Biểu đồ khảo sát mức độ hài lòng về “Nhờ vào chính sách tiền thưởng,công ty đã tạo điều kiện sống tốt hơn và khuyến khích người lao động cả về mặt vậtchất và tinh thần.” 87

Hình 2.32 Biểu đồ khảo sát mức độ hài lòng về "Sự đa dạng về các hình thứcthưởng" 88

Hình 2.33 Biểu đồ khảo sát mức độ hài lòng về " Tính kịp thời của chính sáchthưởng" 88

Hình 2.34 Biểu đồ khảo sát mức độ hài lòng về ‘Các hoạt động của công ty: vuichơi, sinh nhật, du lịch hàng năm’ 90

Hình 2.35 Biểu đồ khảo sát mức độ hài lòng về “ Các chính sách phụ cấp và tínhđáp ứng với nhu cầu và mong muốn cá nhân ” 90

Hình 2.36 Biểu đồ khảo sát mức độ hài lòng về “ Các chính sách phúc lợi như bảohiểm y tế, bảo hiểm xã hội, và nghỉ phép đóng góp tích cực vào chất lượng cuộcsống và sức khỏe cá nhân” 91

Hình 2.37 Biểu đồ khảo sát mức độ hài lòng về “ Tính linh hoạt của các chính sáchphúc lợi với từng giai đoạn cuộc sống và nhu cầu cá nhân” 92

Hình 2.38 Biểu đồ khảo sát mức độ hài lòng về “Sự quan tâm, động viên của các

Hình 2.39 Biểu đồ khảo sát mức độ hài lòng về “Các đồng nghiệp luôn là nhữngngười bạn hoà đồng, thân thiện, hỗ trợ nhau trong công việc” 94

Hình 2.40 Biểu đồ khảo sát mức độ hài lòng về “Cơ sở vật chất công ty hiện đại”.95

Hình 2.41 Biểu đồ khảo sát mức độ hài lòng về “Trang bị đầy đủ các vật dụng hỗtrợ trong công việc” 96

Hình 2.42 Biểu đồ khảo sát mức độ hài lòng về “Môi trường làm việc ở công tythoải mái, không căng thẳng” 96

Hình 2.43 Biểu đồ khảo sát mức độ hài lòng về "Hỗ trợ đào tạo và những kỹ năngcần thiết trong công việc" 97

Hình 2.44 Biểu đồ khảo sát mức độ hài lòng về "Lộ trình thăng tiến rõ ràng, côngkhai tại công ty" 98

Hình 2.45 Biểu đồ khảo sát mức độ hài lòng về "Tính công bằng trong thăng tiến"

Hình 2.55 Biểu đồ thể hiện mức độ tác động của yếu tố “ Văn hóa công ty” đếnđộng lực lao động 109

Hình 2.56 Biểu đồ thể hiện mức độ tác động của yếu tố “ Chính sách nhân sự” đếnđộng lực lao động 110

Hình 2.57 Biểu đồ thể hiện mức độ tác động của yếu tố “ Tình hình kinh tế” đếnđộng lực lao động 110

Hình 2.58 Biểu đồ thể hiện mức độ tác động của yếu tố “ Chính trị pháp luật” đếnđộng lực lao động 111

Hình 2.59 Biểu đồ thể hiện mức độ tác động của yếu tố “ Văn hóa xã hội” đến độnglực lao động 112

Hình 2.60 Biểu đồ thể hiện mức độ tác động của yếu tố “ Đối thủ cạnh tranh” đếnđộng lực lao động 113

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn lực con người thực sự là một kho báu vô giá, và tầm quan trọng của

nó không thể bỏ qua đối với cả quốc gia và các tổ chức kinh doanh Nguồn lực conngười không chỉ là nguồn cung cấp lao động, mà còn là tâm hồn, sự sáng tạo, vàđộng lực đằng sau sự phát triển bền vững

Đối với quốc gia, nguồn lực con người là nguồn sức mạnh quyết định đếnkhả năng cạnh tranh toàn cầu và sự phát triển kinh tế xã hội Một quốc gia có sự đầu

tư và phát triển trong lĩnh vực giáo dục, đào tạo, và phát triển nhân lực thường cólợi thế trong việc thu hút đầu tư, cải thiện chất lượng cuộc sống của người dân, vàthúc đẩy sự đổi mới và tăng trưởng

Tương tự, đối với doanh nghiệp, nguồn lực con người đóng một vai tròquyết định đến sự thành công và cạnh tranh Để phát triển và thăng tiến, một doanhnghiệp cần tận dụng tối đa hiệu quả nguồn lực con người Đội ngũ nhân viên chấtlượng cao có khả năng thích nghi với thay đổi, đóng góp ý tưởng sáng tạo, và thựchiện nhiệm vụ một cách hiệu quả Nếu nhân viên là tài sản quý báu, thì tạo điềukiện thuận lợi cho họ để phát triển, đam mê, và hỗ trợ họ để đóng một vai trò đặcbiệt quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập mạnh mẽ, sự cạnh tranh trên thịtrường quốc tế đang trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết Việc xây dựng và duy trì mộtđội ngũ nhân lực chất lượng cao là chìa khóa để đối phó với thách thức này Nhữngngười làm việc với đam mê và mục tiêu cá nhân rõ ràng sẽ là những người đónggóp mạnh mẽ vào sự thành công của doanh nghiệp Động lực này không chỉ thúcđẩy nhân viên hoàn thành công việc hàng ngày mà còn thúc đẩy họ để thúc đẩy sựđổi mới và tạo ra giá trị gia tăng

Trong một thế giới đang trải qua nhiều biến đổi nhanh chóng, ngành côngnghiệp may mặc và sản xuất khẩu trang không nằm ngoài tầm ảnh hưởng Công tyTNHH Kim Sora đã đi qua nhiều thách thức trong những năm gần đây, bắt đầu từnhững thay đổi trong nhu cầu thị trường sau cuộc khủng hoảng toàn cầu do đại dịchCovid 19 Trước đây, nhu cầu về sản phẩm may mặc và khẩu trang đã tăng vọt, đặcbiệt là trong bối cảnh bảo vệ sức khỏe trở nên quan trọng hơn bao giờ hết Công ty

Kim Sora đã phấn đấu và tận dụng cơ hội để cung cấp các sản phẩm chất lượng và

an toàn cho khách hàng Tuy nhiên, sau giai đoạn đỉnh điểm của đại dịch, thị trường

đã trải qua sự suy giảm trong nhu cầu, và công ty đối diện với áp lực mới để duy trì

và phát triển Do đó việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, thu hút và tạo độnglực cho người lao động đang là mối quan tâm hàng đầu của công ty Trong nhữngnăm qua, công ty đã có những biện pháp nhằm tạo động lực lao động cho toàn nhânviên của công ty, bởi vì người lao động làm việc trong công ty có vai trò rất quantrọng trong việc lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm soát các hoạt động của doanhnghiệp, do đó quyết định hiệu quả hoạt động kinh doanh và sự tồn tại, phát triểndoanh nghiệp Nhận biết được tầm quan trọng của công tác tạo động lực lao độngtại nơi làm việc nên tác giả đã chọn đề tài “Một số giải pháp tạo động lực lao độngcho nhân viên tại Công ty TNHH Kim Sora” làm khóa luận tốt nghiệp

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu:

Mục tiêu chung: Đề tài nghiên cứu và làm sáng tỏ các vấn đề lý luận cơ bản

về quản trị nguồn nhân lực nói chung và vấn đề tạo động lực làm việc cho người laođộng nói riêng

Mục tiêu cụ thể: Trong một doanh nghiệp, việc tạo động lực ảnh hưởng trựctiếp đến hiệu quả quá trình sản xuất và kinh doanh Mục tiêu của nghiên cứu lần nàynhằm xác định các yếu tố tạo động lực cho nhân viên Thiết lập và điều chỉnh cácyếu tố đó nhằm cải thiện cũng như sử dụng triệt để năng suất lao động của nhânviên Đưa ra những giải pháp để tác động cũng như tạo động lực làm việc tại côngty

Nhiệm vụ nghiên cứu:

Hệ thống những lý luận cơ bản về động lực và tạo động lực lao động, cácyếu tố ảnh hưởng đến quá trình tạo động lực lao động nhằm lựa chọn hướng nghiêncứu tạo động lực lao động tại công ty

Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại công ty, từ đó rút ra những

ưu điểm, nhược điểm và những nguyên nhân hạn chế việc tạo động lực lao động tại

Đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực lao động tại công ty.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng: Nhân viên tại Công ty TNHH Kim Sora

Phạm vi nghiên cứu: Các giải pháp tạo động lực lao động cho nhân viên tại Công ty TNHH Kim Sora

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu nhập thông tin: Xác định vấn đề nghiên cứu, xác định mục tiêu nghiên cứu, phát triển khung lý thuyết khái niệm và phân tích

Khảo sát , thu thập số liệu và phân tích (Dùng thang đo 4 mức độ của Likert, tham khảo thang đo 5 mức độ của Likert)

Đưa ra một vài giải pháp cải thiện tình hình và kết luận

Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực lao động cho nhân viên tại Công

ty THNH Kim Sora

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG

DOANH NGHIỆP 1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN

Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức có viết: “Động lực nóimột cách nôm na là sự dấn thân, sự sẵn lòng làm một công việc nào đó và là sựkhao khát, tự nguyện của con người nhằm tăng cường mọi nỗ lực để đạt được mụctiêu, một kết quả cụ thể nào đó Nói tới động lực là nói đến mục tiêu hoặc kết quảnào đó mà người lao động cần phải đạt được, tức là phải có một mục đích cụ thểnào đó mà người ta muốn vươn tới”[ Chương 7, trang 178]

Từ các định nghĩa trên ta có thể hiểu: Động lực hay còn được gọi là động

cơ, là một yếu tố, lý do hay sức mạnh được tạo ra để kích thích và thúc đẩy một cánhân hay một tổ chức có thể hoàn thành một mục tiêu, một công việc với hiệu suấtcao hơn hay đưa ra một quyết định nhanh chóng hơn Động cơ của mỗi con ngườibao gồm những nhu cầu liên quan đến cảm xúc, bản năng, xã hội hoặc sinh lý Khimột cá nhân hay một tổ chức có động lực tốt họ sẽ quyết tâm hơn và chủ động hơn ,

có sự hăng say và nỗ lực hơn trong quá trình hoàn thành mục tiêu cá nhân và mụctiêu tổ chức

Động lực, xét từ góc độ tâm lý học, là yếu tố thúc đẩy hành động nhằm đápứng nhu cầu của chủ thể, có chức năng khơi dậy con người tích cực làm việc Còn ởgóc độ quản trị, động lực là sự mong muốn, sẵn sàng phát huy và nỗ lực của cánhân để đạt được mục tiêu do cá nhân và tổ chức đặt ra Động lực tồn tại ở hai hìnhthức chính là động lực bên ngoài và động lực bên trong Động lực bên ngoài là động

lực được tạo bởi các yếu tố bên trong chủ thể như niềm đam mê, khao khát học hỏi,mục tiêu cá nhân, tự thách thức,… Các yếu tố tạo nên động lực bên trong có thểgiúp chủ thể duy trì được động lực và sự cam kết dài hạn so với các yếu tố tạo độnglực bên ngoài.

1.1.2 Động lực lao động

Trong quá trình làm việc, có người thì tích cực làm việc, có người thìkhông Có sự khác nhau như vậy là do mỗi người có một quan điểm khác nhau, cómục tiêu khác nhau hay gọi cách khác là động lực để làm việc của mỗi người làkhác nhau

Theo Ths Nguyễn Ngọc Quân và Ths Nguyễn Văn Điềm (Quản trị nhânlực, 2007) viết rằng: “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của ngườilao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổchức” ”[ Chương 7, trang 178]

Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn (Hành vi tổ chức, 2011) thì “Động lực củangười lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việctrong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao” Biểu hiện của động lực là

sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng nhưcủa bản thân người lao động [ Chương 4, trang 85]

Qua hai khái niệm trên, ta có thể rút được kết luận về động lực lao động:Động lực lao động là lực tác động từ bên trong của mỗi cá nhân, nó giúp mỗi cánhân tự nỗ lực làm việc hơn để có thể đạt được cái mục đích, mục tiêu của mình haynói nói cách khác nó giúp cá nhân đạt được các mong muốn, nguyện vọng của mìnhtrong cuộc sống Cho nên động lực lao động nó tồn tại song song với nhu cầu củacon người, nhu cầu càng lớn thì động lực lao động càng mạnh, nhu cầu chính là cáisản sinh ra động lực lao động, là cái thôi thúc mọi người làm việc hiệu quả hơn

Động lực mang tính tự nguyện, khi người lao động có động lực làm việc sẽdồn hết khả năng để hoàn thành một cách có hiệu quả công việc được giao, làm mộtcách hăng say và có có chủ đích rõ ràng giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinhdoanh Động lực làm việc của người lao động luôn gắn với lợi ích và mục tiêu của

họ Lợi ích mà họ nhận được càng cao thì động lực lao động càng lớn

Và người lao động không có động lực lao động thì vẫn có thể hoàn thànhtốt công việc Tuy nhiên sự gắn bó của những người này với tổ chức là không lớn,khi tổ chức gặp khó khăn hoặc khi tìm được một nơi làm việc tốt hơn thì họ có thể

là người đầu tiên rời bỏ tổ chức Họ không thể là nguồn lực lâu bền của công ty

1.1.3 Tạo động lực lao động

Một trong những nhân tố nhân tố quyết định đến sự thành công hay thất bạicủa một doanh nghiệp đó chính là nguồn nhân lực Thái độ của người lao động đốivới công việc sẽ quyết định được năng suất lao động cũng như hiệu quả hoạt độngcủa tổ chức Do đó việc tạo động lực lao động là vấn đề cần được quan tâm hàngđầu trong chiến lược quản trị nguồn nhân lực ở mỗi doanh nghiệp

Và một tổ chức chỉ đạt đến năng suất cao nhất khi có nguồn lao động luôntích cực, sáng tạo và hết mình với công việc Điều đó phụ thuộc vào cách thức vàphương pháp mà doanh nghiệp tạo ra được động lực lao động

Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức cũng có viết : “Tạo độnglực được hiểu là một hệ thống, chính sách, biện pháp, cách thức tác động vào quátrình làm việc của người lao động, đây là khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất laođộng và hiệu quả công tác của tổ chức, đây cũng là trách nhiệm của nhà quản trị,của nhà quản lý trong quá trình tạo ra sự gắng sức tự nguyện của người lao động, cónghĩa là tạo động lực cho nhân viên của mình” [ Chương 7, trang 178]

Từ đó ta có thể hiểu: Động lực lao động được thể hiện ở thái độ của ngườilao động đối với công việc, tổ chức Trong kinh doanh muốn đạt hiệu quả cao, năngsuất lao động cao thì tổ chức đó phải có cho mình một đội ngũ nhân viên toàn diện

về trình độ chuyên môn lẫn đạo đức tốt Và một tổ chức chỉ đạt đến năng suất vàhiệu quả công việc cao nhất khi có nguồn lao động luôn tích cực, sáng tạo và hếtmình với công việc Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà doanhnghiệp tạo ra được động lực lao động Nhà quản lý sẽ là người tạo ra động lực chonhân viên

Như vậy, tạo động lực là sự vận dụng các biện pháp,chính sách, cách thứcquản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực

thuộc về sự chủ động của tổ chức Vậy nên tổ chức sẽ phải đưa ra các chính sách đểthúc đẩy động lực làm việc của nhân viên là việc hết sức quan trọng Tùy từng cơcấu hoạt động của tổ chức, với khả năng và nguồn lực của mình mà xem xét ápdụng những chính sách phù hợp nhằm tại động lực cho người lao động trong tổchức đó.

1.2 SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NHÂN

Những doanh nghiệp tiên tiến thường áp dụng các biện pháp đa dạng nhưthưởng hiệu suất, phúc lợi nhân viên độc đáo, và các chương trình đào tạo và pháttriển chuyên sâu Thấu hiểu rằng nguồn nhân lực chất lượng là nguồn lợi thế quantrọng, họ không chỉ tập trung vào khía cạnh vật chất mà còn chú trọng đến sự pháttriển nghệ năng và sự hài lòng tinh thần của nhân viên

Tuy nhiên, không phải tất cả các doanh nghiệp đều gặt hái được thành côngtrong việc xây dựng và duy trì chính sách tạo động lực Những thách thức đặt ra cóthể là nguồn lực hạn chế, sự không nhất quán trong thực hiện chính sách, hoặc thậmchí là khả năng đáp ứng không đồng đều từ phía nhân viên

Với nhiều doanh nghiệp, việc liên tục đánh giá và cập nhật chính sách tạođộng lực là không thể phủ nhận Điều này không chỉ giúp đáp ứng nhu cầu và mongmuốn ngày càng đa dạng của nhân viên mà còn đảm bảo môi trường làm việc tíchcực, thúc đẩy sự đóng góp và cam kết từ phía nhân viên

Như vậy, thực trạng hiện nay cho thấy sự đa dạng và đối mặt với nhữngthách thức, tạo ra một bức tranh phong phú về cách các doanh nghiệp tiếp cận vàquản lý công tác tạo động lực trong bối cảnh kinh doanh ngày nay

1.2.2 Sự cần thiết phải tạo động lực lao động cho nhân viên

Qua những nghiên cứu lý thuyết và những trải nghiệm thực tế của cácdoanh nghiệp, chúng ta dễ dàng nhận thức rằng động lực lao động không chỉ là mộtkhía cạnh quan trọng mà còn là một trong những yếu tố quyết định đến thành côngcủa tổ chức

Đầu tiên và quan trọng nhất, động lực lao động có ảnh hưởng trực tiếp đếntinh thần, thái độ làm việc và kết quả thực hiện công việc của nhân viên Sự hứngkhởi, cam kết, và năng động từ phía người lao động tạo ra một môi trường làm việctích cực, từ đó tác động gián tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh và sự thànhcông của doanh nghiệp

Động lực lao động không chỉ đem lại lợi ích hữu hình mà còn những lợi ích

vô hình cho công ty Việc nâng cao hiệu quả thực hiện công việc của nhân viênkhông chỉ tăng cường hiệu suất sản xuất kinh doanh mà còn góp phần vào sự tăngtrưởng lợi nhuận Sự cải thiện hiệu quả làm việc và nâng cao năng suất lao độngkhông chỉ giảm chi phí quay vòng nhân công mà còn làm giảm chi phí sản xuất tổngthể

Với những lợi ích đa dạng mà động lực lao động mang lại cho cả nhân viên

và tổ chức, không ngạc nhiên khi công tác tạo động lực trở nên không thể phủ nhậntrong môi trường doanh nghiệp Sự chăm sóc và khích lệ động lực không chỉ tạo ra

sự hài lòng cho nhân viên mà còn tạo ra điều kiện cho họ để đạt được mục tiêu cánhân, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức

Với những điểm nhấn này, chúng ta hiểu rõ hơn về tầm quan trọng củacông tác tạo động lực, xác nhận rằng nó không chỉ là một xu hướng mà còn là mộtnhân tố chính để đảm bảo sự thành công và phát triển của doanh nghiệp trong thế kỷ21

1.2.3 Lợi ích của việc tạo động lực lao động cho nhân viên

Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị mà nhiều chuyên gia và doanh nghiệp

đã thấu hiểu là:

Hiệu quả làm việc = Năng lực x Động lực

Trong công thức này, năng lực là tổng hợp của giáo dục, đào tạo, và kinhnghiệm, còn động lực làm việc có thể được nâng cao nhanh chóng thông qua chínhsách quản lý và đãi ngộ.

Điều đó đặt ra một thách thức và cơ hội rõ ràng Trong một xã hội nhanhchóng thay đổi, nâng cao năng lực đòi hỏi thời gian dài, trong khi động lực lại cóthể được thúc đẩy nhanh chóng thông qua chính sách đãi ngộ hiệu quả Chính vìvậy, cấp quản lý đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo điều kiện để nâng caođộng lực làm việc và từ đó tăng cường hiệu suất của toàn công ty

Các chuyên gia và nhà quản lý chia sẻ quan điểm rằng đối với nguồn lựcViệt Nam, tỷ lệ trong phép toán này luôn là: động lực lớn hơn năng lực Do đó,nhiệm vụ của nhà quản lý không chỉ là quản lý năng lực mà còn là khơi nguồn vàxây dựng một hệ thống động viên hiệu quả

Các mục tiêu của quá trình này bao gồm khai thác và sử dụng tốt nhất nănglực cá nhân, tìm kiếm và phát triển năng lực tiềm ẩn, xác định khả năng và tăngcường hiểu biết của người lao động, thúc đẩy lòng hăng say và ý muốn làm việc,cũng như tạo cơ hội để người lao động tự khẳng định bản thân

Tuy nhiên, để đảm bảo hiệu quả của quá trình này, nhà quản lý cần tránhnhững yếu tố có thể triệt tiêu động lực làm việc, như tạo không khí làm việc căngthẳng, đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng, yêu cầu tham gia những hoạt động khônghiệu quả, và đối xử không công bằng với người lao động Sự quản lý khéo léo củađộng lực và năng lực sẽ đóng vai trò quyết định trong thành công của tổ chức

1.3 MỘT SỐ HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC

1.3.1 Học thuyết nhu cầu Maslow

Abraham Maslow (1908 – 1970) là nhà tâm lý học người Mỹ Ông đã đưa

ra thang nhu cầu 5 cấp bậc của con người, từ thấp đến cao bao gồm: Nhu cầu sinh

lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoànthiện bản thân Tác nhân động lực chính là tác động vào các nhu cầu này và thỏamãn chúng

Hình 1.1 Tháp nhu cầu Maslow

( Nguồn: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực )

Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu thực tế, cấp thiết nhất của mỗi conngười bao gồm việc ăn mặc, sinh lý,… đây là những điều kiện giúp con người ta cóthể tồn tại và phát triển Trong tháp Maslow thì nhu cầu sinh lý được xếp dưới cùng,nếu nhu cầu này chưa được đáp ứng và thỏa mãn thì các nhu cầu cao hơn sẽ khôngđược thực hiện

Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu cấp tiếp theo trong tháp Maslow Khi đã đápứng và thỏa mãn những nhu cầu cơ bản trên thì con người sẽ có nhu cầu cao hơn về

sự ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi nguy hiểm và tự bảo vệ chính bản thân.Khi nhu cầu ăn uống chưa được giải quyết thì họ có thể bất chấp lao vào nguy hiểm

để có thể đáp ứng được nhu cầu này Nhưng một khi đã thỏa mãn nó thì họ bắt đầucảm thấy lo sợ nguy hiểm và muốn được bảo vệ trước sự nguy hiểm, de dọa về vậtchất lẫn tinh thần Đây gọi là nhu cầu an toàn

Nhu cầu xã hội: Khi đã thỏa mãn các nhu cầu sinh lý, được an toàn thì ngaylập tức nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu Đây sẽ là một nhu cầu về tinh thần,cảm xúc Là nhu cầu được quan hệ với những người khác, được thể hiện và chấpnhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè,giao tiếp Nó giúp chúng ta có thể chia sẻ được niềm vui, nỗi buồn đến với mọingười xung quanh Các nhà kinh doanh cũng áp dụng điều này để đảm bảo mang lạilợi ích thiết thực nhất đối với khách hàng Giúp doanh nghiệp thể hiện và đạt được

Nhu cầu được tôn trọng: Đây là nhu cầu được thừa nhận, yêu quý, tôn trọngtrong bất kì một tổ chức hay môi trường nào Cũng tương tự, trong kinh doanh,doanh nghiệp cần phải đem đến cho khách hàng cảm giác họ là “Thượng đế”, đượctôn trọng và đối xử đặc biệt.

Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu cao nhất trong tháp Maslow Đây là nhucầu giúp bản thân tự hoàn thiện và phát triển, mong muốn được chứng minh bảnthân Được theo đuổi đam mê, sở thích của mình và mang lại những giá trị, lợi íchtốt đẹp cho xã hội

Như vậy, theo học thuyết của Maslow, chúng ta có thể hiểu rằng nhu cầutrong cuộc sống của mỗi người không phải là một thực thể tĩnh lặp lại, mà chúng có

xu hướng thay đổi và tiến bộ theo thời gian Điều này cũng áp dụng vào môi trườngdoanh nghiệp, nơi mà mỗi cá nhân đối mặt với các hoàn cảnh và mục tiêu riêng biệt,dẫn đến sự đa dạng trong nhu cầu của họ Có những người làm việc để đáp ứngnhững nhu cầu cơ bản như ăn mặc, duy trì cuộc sống hàng ngày Tuy nhiên, khi họ

có thể thỏa mãn những nhu cầu này, họ thường phát triển nhu cầu cao cấp hơn,chẳng hạn như nhu cầu về an toàn và bảo vệ, sau đó là nhu cầu về tương tác xã hội,học hỏi và phát triển cá nhân Hoặc một số người có thể tham gia vào công việc vớimục tiêu được thừa nhận và ghi nhận về năng lực của họ, và cuối cùng, họ cũng cónhu cầu thể hiện bản thân trong công việc.Những nhà lãnh đạo thông minh và hiểubiết sẽ cố gắng hiểu và đáp ứng các nhu cầu khác nhau của từng nhóm nhân viên

Họ sẽ điều chỉnh chính sách và phúc lợi để góp phần tạo động lực cho nhân viên để

họ có thể hoàn thiện bản thân và cống hiến hết mình vì công ty

1.3.2 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg

Frederick Herzberg ( 1923- 2000) là nhà tâm lý học người Mỹ Theo họcthuyết hai yếu tố của ông thì sự thỏa mãn hay không thỏa mãn với công việc đượcchia làm 2 nhóm: Nhóm các nhân tố động viên và nhóm các nhân tố duy trì

Nhóm các nhân tố động viên bao gồm: Sự thành đạt trong công việc, sự thừanhận thành tích, bản chất công việc (mức độ hấp dẫn, mức độ thử thách), các quy định

về trách nhiệm và chức năng trong công việc và sự thăng tiến Đây là những nhân tốđóng vai trò then chốt trong việc tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc củangười lao động Khi các nhân tố quan trọng này không được đáp ứng một cách tốt nhất,

sự thoả mãn của nhân viên sẽ giảm đi Khi không có động lực đẩy mạnh, người lao

động có thể tiếp tục thực hiện công việc của họ, nhưng mức độ cam kết và hiệu suấtcủa họ thường ở mức trung bình Tuy nhiên, khi các nhân tố thúc đẩy xuất hiện và hoạtđộng một cách hiệu quả, người lao động sẽ tập trung hơn, họ sẽ thể hiện tính tích cực

và sự thoả mãn của họ đối với công việc sẽ tăng lên đáng kể

Nhóm các nhân tố duy trì bao gồm: Các chính sách và chế độ quản trị củacông ty, sự giám sát trong công việc, tiền lương, quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên,cấp dưới và điều kiện làm việc Đây là những nhân tố thuộc về môi trường tại tổchức, doanh nghiệp Các nhân tố này, nếu được quản lý một cách hiệu quả, thì nó sẽ

có vai trò quan trọng trong việc ngăn ngừa thái độ thiếu nhiệt tình của người laođộng và duy trì mức độ làm việc ổn định

Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng đối với nhàquản trị như sau:

Yếu tố tạo ra sự thoả mãn thường liên quan đến nội dung công việc, như cơhội phát triển, công việc thú vị, và sự công nhận Trong khi đó, những yếu tố gây ra

sự không thoả mãn thường liên quan đến môi trường công việc, chẳng hạn nhưchính sách công ty, quan hệ với đồng nghiệp và quản lý Nhà quản lý cần hiểu rằng

để tạo ra sự thoả mãn cho nhân viên, họ cần xem xét cả hai khía cạnh này đồng thời

và không thể chỉ tập trung vào một khía cạnh mà bỏ qua khía cạnh còn lại

Để quản lý nhân viên một cách hiệu quả, nhà quản lý cần đảm bảo rằng họđảm nhận cả hai vai trò quan trọng: duy trì và động viên Duy trì liên quan đến việcđảm bảo rằng môi trường làm việc ổn định, không tạo ra sự không thoải mái chonhân viên Động viên liên quan đến việc cung cấp sự kích thích và động viên đểthúc đẩy hiệu suất và sự phát triển cá nhân Nhà quản lý không nên chỉ tập trungvào một trong hai khía cạnh này mà cần cân nhắc cả hai để tạo ra môi trường làmviệc thúc đẩy sự hài lòng và hiệu suất tối đa của nhân viên

1.3.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom

Victor Vroom là một nhà tâm lý học và nhà nghiên cứu nổi tiếng về cáchành vi và động cơ trong lĩnh vực quản lý và tâm lý học công việc Học thuyết về

sự kỳ vọng của Vroom tập trung vào việc giải thích những yếu tố thúc đẩy tạo độnglực con người hoàn thành công việc Theo học thuyết này, ông cho rằng nhận thức

yếu tố: mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đó đối với việc giải quyết côngviệc và cá nhân đó nghỉ về công việc thế nào, sẽ đạt đến nó như thế nào Nếu ngườilàm việc có mục tiêu quan trọng và tin rằng họ có khả năng đạt được mục tiêu đó,

họ sẽ có động cơ cao để làm việc chăm chỉ

Thuyết kỳ vọng gồm 3 bước quan trọng: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả

Để đạt hiệu suất tốt nhất, có thể áp dụng những biện pháp sau:

Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc: Lựa chọn nhân viên phùhợp với công việc, đào tạo và phát triển nhân viên tốt nhất, phân công và quản lýcông việc một cách rõ ràng, cung cấp đầy đủ nguồn lực cần thiết, hỗ trợ và giám sátnhân viên cẩn thận và thu thập thông tin phản hồi

Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả: đo lường quá trình làmviệc một cách chính xác, mô tả cụ thể và phản ánh các kết quả làm việc tốt vàkhông tốt, giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ dựa trên hiệu suất làm việc

Tăng mức độ thỏa mãn: đảm bảo rằng các phần thưởng có giá trị (vật chất

và tinh thần), tùy chỉnh phần thưởng cho từng nhân viên, tối thiểu hóa sự khác biệttrong mức độ thỏa mãn các kết quả

Tóm lại, thuyết kỳ vọng là một lý thuyết quan trọng trong quản lý nhân sự

Nó không chỉ tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu cấp thiết của nhân viên mà cònquan tâm đến mong muốn và nguyện vọng cao hơn của họ trong tương lai Lýthuyết này cho rằng con người luôn hướng đến và mong muốn kết quả tương lai, vàmức độ động viên của họ phụ thuộc vào mức độ thỏa mãn của kết quả so với những

gì họ kỳ vọng

1.3.4 Học thuyết công bằng của Stacy Adams

Hình 1.2 Học thuyết công bằng của Stacy Adams

( Nguồn: Giáo trình quản trị nguồn nhân lực )

Trong Giáo trình hành vi tổ chức của PGS.TS Bùi Anh Tuấn (2011) có viết:

“ Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vàomột công việc ( đầu vào ) vỡi những gì họ nhận được từ công việc đó ( đầu ra ) vàsau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra củanhững người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những ngườikhác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu như tỷ suấtnày không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công Khi tồntại điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng ” [ Chương 4,trang 101]

Tư tưởng đó được biểu hiện như sau:

Các quyềnlợicá nhân

Sự đóng góp cá nhân =Các quyềnlợi củanhững người khác Sự đóng góp củanhững người khác

Vì vậy, để thúc đẩy động lực, người quản lý cần xây dựng và duy trì sự cânbằng giữa đóng góp cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng

Đối với học thuyết này cũng có một số ưu nhược điểm nhất định như sau

Ưu điểm :

Nếu áp dụng học thuyết vào trong doanh nghiệp một cách đúng đắn và hiệuquả nó sẽ tạo động lực cho nhân viên, làm cho nhân viên cố gắng, gắn bó hơn vớicông việc và công ty Tạo sự thu hút và giữ chân nhân tài, làm cho công ty trở nênhấp dẫn đối với những người có năng lực và đam mê Và tạo sự đoàn kết và hỗ trợtrong tổ chức, giúp nhóm làm việc cùng nhau để hoàn thành nhiệm vụ

Nhược điểm:

Thuyết công bằng này có một số yếu tố nhất định chưa được làm rõ đó làlàm thế nào các nhân viên có thể chọn được người để đối chiếu? Làm thế nào họ cóthể kết hợp và so sánh được công sức họ bỏ ra và lợi ích của mình và của người khác

để đi đến kết luận? Mặt khác, sự công bằng hay bất công chỉ có tính chất tương đối

và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và tổ chức Mặc dù có những vấn đềchưa rõ, nhưng lý thuyết công bằng được ủng hộ bởi nhiều nghiên cứu và mang lạicho chúng ta nhiều điều quan trọng trong lĩnh vực động lực lao động

1.4.1 Xác định mục tiêu tạo động lực lao động

Mục tiêu của việc tạo động lực lao động luôn gắn liền mục tiêu phát triểnbền vững của tổ chức Vì vậy việc xác định mục tiêu tạo động lực lao động là vôcùng quan trọng

Mục tiêu tạo động lực lao động sẽ nhằm tăng năng suất lao động, khuyếnkhích người lao động làm việc, thu hút và giữ chân người tài hay hình thành và pháttriển văn hóa doanh nghiệp Các chính sách tạo động lực lao động sẽ nhằm thỏamãn nhu cầu người lao động, từ đó giúp họ làm việc hăng say hơn, nhiệt tình hơn vàchấ lượng, hiệu quả công việc càng cao hơn Mục tiêu của tạo động lực không chỉdừng lại ở việc thúc đẩy nhân viên làm việc chăm chỉ, mà còn bám sát đến việcnâng cao chất lượng nguồn nhân lực Khi các biện pháp tạo động lực được áp dụngmột cách phù hợp với nhu cầu và tình hình thực tế trong tổ chức, hiệu ứng lan tỏa từ

sự động viên sẽ giúp nhân viên tự thúc đẩy mình vượt qua giới hạn và mang lạinhững cống hiến xuất sắc

1.4.2 Xác định nhu cầu của nhân viên

Bản thân người lao động luôn đóng một vai trò quan trọng trong tất cả cáchoạt động của doanh nghiệp , đối với công tác tạo động lực cũng vậy Và mỗi ngườikhi tham gia làm việc tại một doanh nghiệp hay một tổ chức nào đó, họ đều đi làm

là để đáp ứng nhu cầu riêng của bản thân Nhu cầu của mỗi con người là vô cùng đadạng và không giống nhau, theo học thuyết Maslow đã nêu trên con người sẽ khôngngừng phấn đấu, nỗ lực để có thể đạt được nhiều mục tiêu trong cuộc sống, thỏamãn nhanh chóng những nhu cầu cấp thấp để có thể phấn đấu mục tiêu lớn hơn Vìvậy khi đưa ra các phương pháp tạo động lực, trước hết các nhà quản trị cần tìmhiểu nhu cầu của từng nhân viên của mình cần gì và muốn gì Từ đó có những thiết

kế và triển khai về biện pháp tạo động lực lao động phù hợp nhằm thúc đẩy ngườilao động làm việc hết khả năng của mình

Trong một doanh nghiệp, tổ chức thì có nhiều đối tượng khác nhau, nhu cầu

và mong muốn của từng người là khác nhau Do đó đã là một nhà lãnh đạo, mộtngười quản lý phải tìm hiểu và nắm bắt được nhu cầu của người lao động để có thểxây dựng kế hoạch tạo động lực cho hợp lý, làm thỏa mãn cái nhu cầu cấp bách nàotrước, nhu cầu nào cần được ưu tiên thỏa mãn trước, nhu cầu nào thỏa mãn sau

Để xác định được nhu cầu của người lao động ta có thể sử dụng các phươngpháp như: thông qua bảng điều tra câu hỏi được thiết kế sẵn, phỏng vấn, hỏi trựctiếp, thông qua đồng nghiệp,… Sau khi có được kết quả ta tiến hành phân loại từngnhóm nhu cầu để có thể xây dựng chính sách cho hợp lý nhằm làm thỏa mãn nhucầu của từng nhóm lao động.

Có thể chia nhu cầu của người lao động thành nhu cầu tài chính và nhu cầuphi tài chính

1.4.2.1 Nhu cầu tài chính

Nhu cầu tài chính sẽ bao gồm các lợi ích mà người lao động mong muốnđạt được trong quá trình làm việc, đó là những lợi ích liên quan đến vật chất nhằmđáp ứng những nhu cầu tồn tại thiết yếu của con người

Nhu cầu tài chính của người lao động khi tham gia làm việc ở tổ chức baogồm:

Tiền lương là một công cụ có chức năng thanh toán giữa người lao động vàngười sử dụng lao động Doanh nghiệp có thể tái sản xuất lao động thông qua tiềnlương để trao đổi với các vấn đề tài chính và tinh thần cho người lao động Và tiềnlương chính là một trong những nhu cầu tài chính quan trọng đối với người laođộng Tiền lương là một thành phần chủ yếu của thu nhập, nó có tính chi phốimạnh mẽ đến mức sống của người lao động

Tiền thưởng là một khoản tiền hoặc giá trị khác được trao cho người laođộng như một phần của việc khích lệ, thúc đẩy, hoặc khen ngợi vì thành tích, côngviệc tốt, hoàn thành một nhiệm vụ, hoặc đóng góp đặc biệt Tiền thưởng thườngđược sử dụng để tạo động lực và tôn vinh những thành quả, đóng góp, hoặc hànhđộng tích cực Tiền thưởng là hình thức kích thích tài chính có tác dụng rất tích vớicực đối với người lao động trong việc phấn đấu, cố gắng để thực hiện tốt công việc

Phụ cấp là tiền trả công ngoài tiền lương cơ bản mà doanh nghiệp trả chonhân viên của mình để họ có thể đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trongđiều kiện bình thường Hoặc phụ cấp để bù đắp cho các chi phí hoặc khó khăn đặcbiệt mà họ có thể phải đối mặt trong quá trình làm việc Phụ cấp có tác dụng tạo sự

hoặc dựa trên một loạt các tiêu chí như vị trí công việc, điều kiện làm việc, và cácyếu tố khác.

Chế độ phúc lợi không chỉ là một phần thưởng kèm theo lương mà còn lànhững chính sách và đặc quyền dành riêng cho nhân viên Mục tiêu của chế độ phúclợi là cung cấp các tiện ích cần thiết để đảm bảo sự thoải mái và thuận tiện cho nhânviên Một chế độ phúc lợi tốt bao gồm nhiều yếu tố như hỗ trợ tài chính, hỗ trợ đilại, bảo hiểm xã hội, chăm sóc sức khỏe khi ốm đau, hỗ trợ thai sản, và chế độ hưutrí, để đảm bảo cuộc sống của nhân viên được cải thiện và ổn định

1.4.2.2 Nhu cầu phi tài chính

Xét về mặt tâm lý học và tình hình thực tế thì nhu cầu tài chính vẫn chưađáp ứng được sự thỏa mãn nhu cầu của người lao động tuyệt đối Bên cạnh đó,người lao động còn cần cả nhu cầu về phi tài chính

Nhu cầu phi tài chính của người lao động khi tham gia làm việc ở tổ chứcbao gồm:

Tính ổn định của công việc: Để khuyến khích nhu cầu phi tài chính ở mỗidoanh nghiệp, trước hết, cần thiết phải tạo đủ cơ hội việc làm cho người lao động.Hơn nữa, doanh nghiệp cần xác định hướng đi và kế hoạch cụ thể dành cho ngườilao động, giúp họ đảm bảo một vị trí công việc lâu dài và ổn định Hiểu rõ rằngkhông ai muốn đầu tư thời gian và nỗ lực vào một công việc mà không có tương lai

rõ ràng, do đó điều này có thể tạo áp lực tâm lý tiêu cực đối với người lao động.Sựphù hợp trong công việc

Môi trường làm việc: là nơi tập hợp tất cả những nhân tố có ảnh hưởng đếnsức khỏe, tâm lý và khả năng làm việc của người lao động Quá trình lao động củangười bao giờ cũng diễn ra trong một môi trường làm việc nhất định Môi trườngnày là nơi tụ họp tất cả những yếu tố và điều kiện ảnh hưởng đến sức khỏe, tâm lý

và khả năng làm việc của người lao động Tạo ra một lực lượng lao động tích cựcthông qua bầu không khí làm việc là một biện pháp quan trọng để khích lệ độngviên người lao động qua việc kích thích nhu cầu phi tài chính

Cơ hội thăng tiến rõ ràng: sẽ giúp người lao động luôn có động lực cố gắngtrong công việc Giúp làm tăng khả năng gắn bó với doanh nghiệp hơn, họ nhìn thấy

được cơ hội thăng tiến của bản thân Từ đó người lao động sẽ cảm thấy được ghinhận, đánh giá kết quả công việc của mình và có cơ hội phát triển tại doanh nghiệp

Công tác đánh giá thành tích: là quá trình đo lường, xác định và đánh giákết quả và hiệu suất của một cá nhân, nhóm hoặc tổ chức trong việc thực hiện mộtnhiệm vụ hoặc mục tiêu cụ thể Và các hoạt động khác: khen ngợi, biểu dương,quan tâm, giấy khen, du lịch, …

1.4.3 Thiết kế và thực hiện các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của nhân viên

Sau khi xác định mục tiêu tạo động lực và nhu cầu của mỗi nhân viên, nhàquản trị cần thiết kế và thực hiện các biện pháp tạo động lực lao động nhằm thỏamãn nhu cầu của từng nhân viên Có thể chia ra làm 2 nhóm tạo động lực bao gồm:tạo động lực bằng phương pháp tài chính và tạo động lực bằng phương pháp phi tàichính Cụ thể như sau:

1.4.3.1 Tạo động lực bằng phương pháp tài chính

Tạo động lực bằng phương pháp tài chính bao gồm: Tiền lương, tiềnthưởng, phụ cấp và các chính sách phúc lợi

 Tạo động lực thông qua tiền lương

Khi sử dụng tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua tiền lương cầnđảm bảo các yêu cầu sau:

Thứ nhất, tiền lương phải có khả năng đáp ứng đầy đủ các nhu cầu cơ bảncủa người lao động, bao gồm thức ăn, nước uống, nơi ở, quần áo, và việc làm nàycũng nên đảm bảo khả năng tích lũy một phần thu nhập để đầu tư trong tương lai.Đối với hầu hết người lao động, tiền lương không chỉ đơn giản là một chữ số trênbảng lương, mà nó còn ảnh hưởng mạnh mẽ đến tinh thần làm việc của họ Khi mứclương không đủ để đáp ứng những nhu cầu cơ bản trong cuộc sống, sự căng thẳng

và lo lắng về tài chính sẽ làm giảm sự tập trung và hiệu suất làm việc Điều này cóthể dẫn đến mất động lực và đối diện với cảm giác thiếu động viên trong công việc.Hơn nữa, tiền lương không ổn định cũng có thể tạo ra sự bất ổn trong cuộc sống cánhân và gia đình của người lao động Khi không biết chắc chắn rằng họ có thể đáp

thu nhập ổn định hơn Điều này có thể gây mất đi những nguồn nhân lực quý báucho tổ chức và tạo ra những tác động tiêu cực trên cả hai bên.

Thứ hai, tiền lương phải đảm bảo tính công bằng Điều này không chỉ đồngnghĩa với việc cung cấp một mức lương ổn định và đủ để đáp ứng cuộc sống hàngngày, mà còn đòi hỏi sự hợp lý và công bằng trong việc xử lý tiền lương giữa các cánhân khác nhau trong tổ chức Công bằng không chỉ tỏ ra trong việc đảm bảo rằngmọi người nhận được xứng đáng với đóng góp của họ, mà còn trong việc thúc đẩytính công bằng tương đối giữa các tổ chức trong cùng một lĩnh vực hoạt động Điềunày đảm bảo rằng người lao động không chỉ được đối xử công bằng bên trong tổchức mà còn cả trong sự so sánh với tổ chức khác, đặc biệt trong một thị trường laođộng cạnh tranh Điều này góp phần xây dựng một môi trường làm việc lành mạnh

và giúp duy trì sự cân bằng trong ngành công nghiệp

Và cuối cùng, tiền lương phải phản ánh công sức mà người lao động đã bỏ

ra Mức lương mà người lao động nhận được nên thể hiện sự công bằng, xứng đángvới những nỗ lực và đóng góp mà họ mang đến cho doanh nghiệp Điều này cónghĩa rằng mức lương không chỉ đơn thuần là một khoản trả thù lao, mà còn phảnánh mức độ cống hiến và đóng góp đáng kể của người lao động đối với sự phát triểncủa tổ chức Một mức lương hợp lý, phản ánh công bằng, không chỉ là một nghĩa vụpháp lý, mà còn là một cơ hội để duy trì và thúc đẩy tinh thần làm việc tích cực củangười lao động

 Tạo động lực thông qua tiền thưởng

Tiền thưởng thường gồm 2 dạng là thưởng đột xuất và thưởng định kỳ Cụthể như sau:

Thưởng định kỳ là một phần của chính sách thưởng của tổ chức, thườngđược thực hiện theo lịch trình cố định như cuối quý hoặc cuối năm Nó có thể dựatrên hiệu suất cá nhân hoặc hiệu suất tổ chức như kết quả kinh doanh, lợi nhuận,hoặc đánh giá hiệu suất hàng quý hay hàng năm Thưởng định kỳ thường giúp độngviên người lao động duy trì hiệu suất và cam kết công việc trong thời gian dài

Thưởng đột xuất, ngược lại, được trao để tôn vinh những thành tích xuấtsắc hoặc đặc biệt trong một khoảng thời gian ngắn Điều này có thể áp dụng chotoàn bộ nhân viên hoặc chỉ đối với một số cá nhân có đóng góp vượt trội, nhưng

thường dựa trên việc đạt được các mục tiêu cụ thể hoặc làm việc xuất sắc trong các

dự án quan trọng

 Tạo động lực thông qua phụ cấp và các chính sách phúc lợi

Tạo động lực lao động thông qua phụ cấp đòi hỏi tính công bằng và minhbạch Liên kết giữa phụ cấp và hiệu suất làm việc giúp đánh thức sự cống hiến và sựphấn đấu của nhân viên Hệ thống phụ cấp cần có khả năng điều chỉnh theo thờigian và đảm bảo tuân thủ quy định pháp luật liên quan để đảm bảo tính công bằng

và hiệu quả Có các loại phụ cấp cho người lao động như : Phụ cấp thâm niên, phụcấp hiệu suất, phụ cấp cấp kỷ luật, phụ cấp vị trí công việc, phụ cấp chăm sóc sứckhỏe, phụ cấp đào tạo và phát triển, phụ cấp làm việc trong điều kiện đặc biệt, phụcấp vùng miền, …

Phúc lợi là khoản thù lao mà người lao động nhận được dưới dạng hỗ trợcuộc sống cho người lao động Phúc lợi bao gồm 2 loại là tự nguyện và bắt buộc, cụthể như sau:

Phúc lợi bắt buộc là những khoản phúc lợi tối thiểu mà tổ chức phải cungcấp theo quy định của pháp luật, nhằm đảm bảo quyền lợi cơ bản của người laođộng Các loại phúc lợi bắt buộc thường bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế,

và bảo hiểm thất nghiệp Đây là những quyền lợi mà người lao động có theo quyđịnh, và tổ chức phải thực hiện để đảm bảo cuộc sống và sức khỏe của họ

Phúc lợi tự nguyện là các khoản phúc lợi mà tổ chức tự quyết định cungcấp, tùy theo tình hình hoạt động của tổ chức và mục tiêu để thúc đẩy tinh thần làmviệc và phục vụ mục tiêu chung của tổ chức Đây có thể bao gồm các loại phúc lợiliên quan đến giải trí, tiền bồi dưỡng, chế độ làm việc linh hoạt, và nhiều ưu đãikhác Phúc lợi tự nguyện thường được sử dụng để làm cho môi trường làm việc trởnên hấp dẫn hơn và giúp thu hút và giữ lại nhân viên tài năng

1.4.3.2 Tạo động lực bằng phương pháp phi tài chính

Tạo động lực bằng phương pháp phi tài chính bao gồm: Môi trường làmviệc, cơ hội thăng tiến và công tác đánh giá thành tích

 Tạo động lực thông qua môi trường làm việc

mong muốn được làm việc trong bầu không khí thân thiện, vui vẻ, đoàn kết, làmviệc trong môi trường này sẽ tạo động lực lao động cho họ tốt hơn Nếu trong một

tổ chức thường xuyên xảy ra mâu thuẫn, xung đột giữa các thành viên chắc chắnrằng hiệu quả làm việc của tổ chức sẽ không cao

Thông thường người lao động sẽ dành khoảng một phần ba thời gian trongngày cho nơi làm việc Do vậy, không khí nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớntới tâm lý người lao động và hiệu quả làm việc của họ Tạo động lực làm việc chongười lao động thông qua bầu không khí làm việc là một biện pháp rất quan trọngtrong các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua kích thíchtinh thần Tổ chức cần luôn duy trì được bầu không khí làm việc thân thiện, mọingười tôn trọng nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên với cấpdưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp, … Chắc chắn sẽtạo tâm lý làm việc thoải mái cho người lao động, mỗi người lao động luôn luôn có

sự nỗ lực phấn đấu không ngừng, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc

Một số biện pháp tạo động lực thông qua môi trường làm việc như: Tổ chứccác buổi liên hoan, du lịch; các trò chơi giải trí ngay tại văn phòng, thăm hỏi như

ốm đau, hiếu hỉ; các câu lâu bộ, các hội thảo, …

 Tạo động lực thông qua cơ hội thăng tiến

Thiết kế biện pháp tạo động lực lao động thông qua cơ hội thăng tiến làviệc cung cấp lộ trình thăng tiến rõ ràng, tạo ra môi trường mà nhân viên thấy họ có

cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng cấp trong tổ chức Điều này bao gồm cungcấp lộ trình thăng tiến rõ ràng, hỗ trợ đào tạo và phát triển, và công bằng trong việcxem xét các ứng cử viên nội bộ cho các vị trí quan trọng Tạo cơ hội thăng tiến sẽthúc đẩy sự cống hiến và giữ lại nhân tài quan trọng trong tổ chức

 Tạo động lực thông qua công tác đánh giá thành tích

Công tác đánh giá thành tích công việc là một quá trình chính thức và có hệthống để đo lường hiệu suất làm việc của người lao động, so sánh với các tiêu chuẩn

đã xác định và thảo luận với họ Nó không chỉ ghi nhận thành tựu của người laođộng mà còn đảm bảo tính công bằng trong tổ chức

Để công tác đánh giá thành tích công việc trở thành một công cụ tạo độnglực mạnh mẽ, tổ chức cần phải xây dựng một hệ thống đánh giá chính thức và minh

bạch Hệ thống này cần được thiết kế một cách khoa học và cung cấp các tiêu chuẩn

rõ ràng Người đánh giá cần phải được đào tạo và có kiến thức chuyên môn, đồngthời phải đứng về mặt đạo đức nghề nghiệp

Kết quả của việc đánh giá thành tích công việc cần phải là chính xác và công bằng, và nó có thể thúc đẩy người lao động làm việc hết mình Nó tạo sự tin tưởng và cam kết của họ đối với tổ chức, thúc đẩy năng suất và hiệu quả làm việc,

và củng cố sự gắn bó giữa người lao động và tổ chức

1.5 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NHÂN VIÊN

1.5.1 Các yếu tố về môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Kinh tế : Tình hình kinh tế là một phần không thể tách rời trong cuộc sống

và công việc của mọi người Các yếu tố liên quan đến kinh tế, như mức ổn định củanền kinh tế, lạm phát và mức sống, có tác động sâu rộng đến người lao động và tổchức Khi một số ngành công nghiệp hoặc nền kinh tế tổng thể rơi vào khủnghoảng, người lao động thường phải đối diện với những thách thức lớn Lạm phát có

xu hướng tăng cũng gây áp lực về mặt tài chính cho họ Tình trạng này có thể ảnhhưởng đến tâm lý và động lực của họ, và họ bắt đầu lo lắng về việc bảo vệ côngviệc hiện tại và tạo ra nguồn thu nhập ổn định để đảm bảo cuộc sống gia đình Từphía tổ chức, cũng phải đối mặt với thách thức của tình hình kinh tế khó khăn Đểkhắc phục lo lắng của người lao động, tổ chức phải xây dựng chính sách và biệnpháp để duy trì hoặc tạo ra việc làm Điều này bao gồm ổn định mức lương và cungcấp môi trường làm việc tương đối ổn định trong bối cảnh khó khăn Khi nhu cầu vềmức lương và công việc của người lao động trong thời gian kinh tế khó khăn đượcđáp ứng, đó sẽ là nguồn động lực mạnh mẽ để họ nỗ lực và cam kết đối với tổ chức.Tạo điều kiện thuận lợi để họ cảm thấy an tâm về cuộc sống và công việc của mình

sẽ tạo ra một môi trường làm việc tích cực và thúc đẩy hiệu suất lao động

Chính trị và pháp luật: đóng vai trò quan trọng trong quản lý mối quan hệ

lao động Đây là nền tảng pháp lý quan trọng nhất để bảo vệ quyền lợi của cả ngườilao động và bên sử dụng lao động Hệ thống luật pháp tổng quát và luật lao động cụ

lột Luật lao động là một cơ chế quan trọng để bảo vệ người lao động, đặc biệt làtrong bối cảnh họ thường là bên yếu thế trong môi trường lao động Luật phápkhông chỉ bảo vệ quyền lợi của người lao động mà còn giúp bên sử dụng lao độngquản lý công việc một cách hiệu quả, đồng thời hạn chế sự ngang ngược và đòi hỏiquá mức từ phía người lao động Nó là một cầu nối quan trọng trong mối quan hệlao động, đảm bảo sự cân bằng và công bằng, đồng thời giúp người lao động cảmthấy tự tin và động viên để làm việc Luật lao động không chỉ tạo điều kiện cho môitrường làm việc tích cực mà còn là nguồn động lực quan trọng để thúc đẩy sự pháttriển của tổ chức và toàn bộ nền kinh tế.

Đối thủ cạnh tranh trong ngành: là một yếu tố quan trọng và có tác động

mạnh mẽ đối với sự tạo động lực cho người lao động Cạnh tranh giữa các doanhnghiệp trong cùng một ngành có thể tạo ra áp lực đối với nhân lực và có tác độngđến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp Điều này có thể dẫn đến sự cạnhtranh trong việc thu hút và giữ chân nguồn nhân lực tài năng Do các doanh nghiệptrong cùng một ngành thường hoạt động theo cách tương tự, đối thủ cạnh tranh cóthể sử dụng chính sách và biện pháp để thu hút nhân lực từ các đối thủ khác, đặcbiệt là những người lao động đã được đào tạo Điều này tạo ra sự cạnh tranh khôngchỉ trong việc thu hút nhân lực mà còn trong việc giữ chân họ trong tổ chức Sự xuấthiện ngày càng nhiều của các đối thủ cạnh tranh đòi hỏi các doanh nghiệp phải cóđội ngũ nhân viên mạnh mẽ để có thể đối phó Điều này đặt ra áp lực đối với ngườilao động để duy trì và nâng cao năng lực và hiệu suất làm việc của họ Doanhnghiệp cần đưa ra các biện pháp tạo động lực và giữ chân nhân lực đã được đào tạo

để đảm bảo họ không bị mất điều này quan trọng trong sự cạnh tranh trong ngànhnghề

1.5.2 Các yếu tố về môi trường bên trong doanh nghiệp

Mục tiêu và định hướng phát triển của một công ty: là nền tảng quan trọng

đối với việc tạo động lực cho người lao động Điều này giúp họ hiểu rõ mục tiêucủa doanh nghiệp và nhiệm vụ mà họ cần thực hiện để đạt được mục tiêu đó Cómục tiêu và định hướng rõ ràng giúp người lao động tập trung vào công việc của họ,tạo sự tự tin và an tâm về tương lai trong công ty Điều này cũng giúp họ thấy trước

được giá trị của công việc và tạo động lực mạnh mẽ để đóng góp cho sự phát triểncủa công ty.

Văn hóa doanh nghiệp chính: là nền tảng quyết định đến uy tín và thương

hiệu của công ty trên thị trường Đây là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lựccho người lao động Một văn hóa doanh nghiệp tích cực và đoàn kết giúp người laođộng cảm thấy tự hào khi làm việc tại công ty Họ sẽ có động lực mạnh mẽ hơn đểđóng góp cho sự phát triển của công ty và xây dựng thương hiệu mạnh mẽ Ngượclại, nếu văn hóa doanh nghiệp bị rạn nứt hoặc không tích cực, người lao động có thểmất động lực và không có tinh thần làm việc Việc xây dựng và duy trì một văn hóadoanh nghiệp tích cực là quan trọng để tạo sự kích thích và động lực cho người laođộng

Chính sách nhân sự của doanh nghiệp: đóng một vai trò quan trọng trong

việc tạo động lực cho người lao động Việc tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, khenthưởng và trả lương đều phải được thực hiện một cách công bằng, linh hoạt và đángtin cậy Một chính sách nhân sự khoa học giúp thu hút nhân lực có năng lực và tàinăng đến làm việc cho doanh nghiệp Nó cũng đảm bảo rằng người lao động đượcđối xử công bằng, có cơ hội thăng tiến và phát triển sự nghiệp trong công ty Chínhsách nhân sự cần có tính kích thích cao, khuyến khích người lao động làm việcchăm chỉ và đóng góp cho sự phát triển của công ty Nếu chính sách nhân sự đượcthiết kế một cách đúng đắn và hợp lý, người lao động sẽ cảm thấy hài lòng và cóđộng lực cao hơn để gắn bó và làm việc tốt cho doanh nghiệp

Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Đây là yếu tố then chốt, quyết định

đến tất cả các hoạt động của doanh nghiệp, cũng như việc tạo động lực cho ngườilao động Khả năng tài chính của một doanh nghiệp có vai trò quan trọng trong việctạo động lực cho người lao động Đây là yếu tố quyết định đến tất cả các hoạt độngcủa doanh nghiệp, và tạo ra nền tảng cho việc cung cấp các biện pháp tạo động lực,bao gồm cả biện pháp tài chính và phi tài chính Khả năng tài chính của doanhnghiệp thường được hình thành dựa trên cơ sở doanh thu và lợi nhuận Nó trực tiếpảnh hưởng đến khả năng doanh nghiệp trả lương, cung cấp các phúc lợi và chế độ

và phát triển cho người lao động, tạo điều kiện thuận lợi để họ phát triển sự nghiệp.Khả năng tài chính cũng ảnh hưởng gián tiếp đến biện pháp tạo động lực phi tàichính Khi doanh nghiệp có khả năng tài chính ổn định, người lao động cảm thấy antâm về sự ổn định công việc và thu nhập của họ, điều này có thể thúc đẩy họ làmviệc chăm chỉ và gắn bó với công ty Nó cũng có thể tạo điều kiện thuận lợi cho cácchính sách khác như phát triển sự nghiệp, thăng tiến và phát triển kỹ năng.

1.5.3 Bản thân người lao động

Việc hiểu rõ và đáp ứng nhu cầu của mỗi người lao động là một yếu tố quantrọng trong việc tạo động lực làm việc trong tổ chức Học thuyết của Maslow vềnhu cầu con người đã nhắc đến việc này Theo Maslow, nhu cầu con người đượcchia thành năm cấp độ khác nhau, và nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở nên quantrọng hơn khi nhu cầu ở cấp độ thấp hơn được thỏa mãn Và việc tạo động lực chongười lao động phải dựa trên hiểu biết về nhu cầu của họ và cố gắng thỏa mãnnhững nhu cầu này Từ đó, nhà quản trị có thể xây dựng các biện pháp tạo động lựcphù hợp, nhằm tạo cơ hội cho người lao động cảm thấy hài lòng, động viên, và đạtđược những mục tiêu riêng của họ trong tổ chức Điều này có thể giúp tạo ra môitrường làm việc tích cực và động lực, thúc đẩy sự phát triển của cả người lao động

Trong "Từ điển thái độ" của WapoGroup, có 6 chỉ số bắt buộc phải đolường, không phụ thuộc vào quy mô, ngành nghề hay giai đoạn phát triển của côngty:

Chỉ số tuân thủ mệnh lệnh cấp trên: Đánh giá mức độ tuân thủ và thực hiệnmệnh lệnh từ cấp quản lý trực tiếp.

Chỉ số chủ động trong công việc: Đo lường sự tích cực và sự chủ động củanhân viên trong công việc hàng ngày

Chỉ số trung thực: Đánh giá mức độ trung thực và minh bạch trong giaotiếp và hành vi làm việc

Chỉ số tinh thần hợp tác với đồng nghiệp trong công việc: Đo lường khảnăng làm việc nhóm và sự hợp tác tích cực trong môi trường công việc

Chỉ số khả năng học hỏi và phát triển: Đánh giá sự sẵn sàng học hỏi và pháttriển kỹ năng nghề nghiệp

Chỉ số động lực làm việc: Đo lường mức độ động lực và sự hứng khởi trongcông việc

Với tỷ lệ ảnh hưởng đến hiệu suất công việc lên đến 75%, việc đầu tư vàocác yếu tố thái độ này không chỉ làm tăng cường hiệu suất lao động mà còn manglại sự tiết kiệm ngân sách Như vậy, đánh giá và quản lý thái độ làm việc trở thànhmột chìa khóa quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất và sự thành công của tổchức

1.6.2 Năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc

Năng suất, một khái niệm cơ bản, đo lường sự hiệu quả giữa đầu ra (sảnphẩm, doanh thu, giá trị sản phẩm theo giá cố định) và đầu vào (bao gồm vốn, laođộng, máy móc thiết bị, nguyên liệu) được sử dụng để tạo ra đầu ra đó Trong đó,năng suất lao động đóng vai trò quan trọng, là chỉ tiêu đánh giá hiệu suất của conngười trong một đơn vị thời gian Nó thường được biểu hiện thông qua số lượng sảnphẩm được sản xuất trong một đơn vị thời gian hoặc chi phí để sản xuất một sảnphẩm

Năng suất lao động không chỉ là một chỉ tiêu quan trọng thể hiện sự tiến bộcủa doanh nghiệp mà còn ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh Nó phản ánh trình độchuyên môn của lao động, sự áp dụng công nghệ, mức độ hợp tác xã hội, và hiệusuất của tư liệu sản xuất Năng suất lao động của người lao động đóng vai trò quan