Khái niệmĐánh giá nhân lực trong tổ chức công là sự đánh giá có hệ thống và chính thứckết quả thực hiện công việc của nhân viên, đánh giá năng lực chuyên môn nghiệp vụ,đánh giá tiềm năng
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Đánh giá nhân lực
1.1 Khái niệm và vai trò của đánh giá nhân lực
1.1.1 Khái niệm Đánh giá nhân lực trong tổ chức công là sự đánh giá có hệ thống và chính thức kết quả thực hiện công việc của nhân viên, đánh giá năng lực chuyên môn nghiệp vụ, đánh giá tiềm năng và đánh giá động cơ làm việc của nhân viên, trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng, hoặc so sánh với các mục tiêu đã được đặt ra, hoặc so sánh với các nhân viên khác cùng thực hiện công việc đó trong điều kiện tương tự và có sự thảo luận với người lao động về kết quả đánh giá đó
1.1.2 Vai trò Đối với cá nhân người lao động
Việc đánh giá là cơ sở để người lao động có thể được nhận những thông tin phản hồi từ lãnh đạo trực tiếp nói riêng, cũng như tổ chức công nói chung về kết quả thực hiện công việc của mình, cũng như trong sự so sánh với những người khác, so sánh với tiêu chuẩn đề ra Từ đó người lao động có thể có những thay đổi tích cực trong tương lai Đánh giả là hoạt động kích thích động viên người lao động rất tốt khi họ cảm nhận được sự đánh giá của tổ chức công để có động lực cũng như lý do để họ làm việc tốt hơn, nâng cao năng lực của mình. Đối với tổ chức công
Việc đánh giá là cơ sở quan trọng cho các tổ chức công để có thể ra các quyết định về nhân sự liên quan đến từng cá nhân người lao động như: Tuyển dụng, đào tạo, thăng tiến, trả lương, thưởng, thuyên chuyển, Tiếp đến đánh giá chính là hoạt động tạo ra và tăng cường mối quan hệ tốt giữa cấp trên và cấp dưới Hoạt động đánh giá giúp cho các tổ chức có thể kiểm tra, đánh giá được chất lượng của các hoạt động quản trị nhân lực của mình.
1.2 Tiêu chuẩn đánh giá nhân lực trong tổ chức công
1.2.1 Đánh giá thực hiện công việc Đây là đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, trong sự so sánh với các mục tiêu đề ra, hoặc so sánh với kết quả của người lao động khác để có thể xác định mức độ thực hiện công việc của họ.
Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc chủ yếu là:
[123doc] - bo-tri- mat-bang-san-…
Quản trị sản xuất None
Quản trị sản xuất None
Quản trị sản xuất None
QUẢN TRỊ SẢN XUẤT ĐỀ CƯƠNG
Quản trị sản xuất None
Quản trị sản xuất None
- Tiêu chí về công việc: Số lượng công việc, chất lượng công việc Các tiêu chỉ này phải được dựa trên cơ sở bản mô tả công việc và đặc biệt là phần tiêu chuẩn công việc
- Các tiêu chí hành vi: Tinh thần làm việc nhóm, tinh thần tương trợ giúp đỡ lẫn nhau, tỉnh trung thực…
1.2.2 Đánh giá năng lực, chuyên môn nghiệp vụ
Là tiêu chuẩn đánh giả liên quan đến kiến thức, kỹ năng và thái độ hành vi mà các nhân đó có được trên cơ sở khung năng lực tiêu chuẩn của công việc hay chức danh mà người đó đảm nhiệm.
Tiêu chí đánh giá năng lực, chuyên môn nghiệp vụ:
- Nhóm tiêu chí về kiến thức chuyên môn: Việc sử dụng kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn nghiệp vụ để đảm bảo các giải pháp khả thi và hiệu quả; khả năng phán đoán và giải quyết những trục trặc trong phạm vi chức năng của mình; theo dõi các vẫn để chuyên môn nghiệp vụ trong quá trình thực hiện; khả năng am hiểu chuyên môn ngoài lĩnh vực của mình;
- Nhóm tiêu chí về quản lý công việc: Khả năng hoạch định công việc; truyền đạt hướng tới kết quả công việc; giải quyết vấn đề;
- Nhóm tiêu chí về sáng kiến/ sự sáng tạo: Sáng kiến, tính sáng tạo
- Nhóm tiêu chí về phát triển con người: Tinh thần đồng đội; tự phát triển; phát triển người khác; nêu sáng kiến đóng góp và chương trình phát triển nội bộ bằng cách biên soạn tài liệu hoặc huấn luyện.
Tiềm năng của một con người là khả năng tiếp nhận những kiến thức và kỹ năng mới cần thiết trong tương lai để có thể đảm nhận những công việc trong tương lai đòi hỏi mức độ cao hơn thông qua các hoạt động đào tạo hoặc tự đào tạo. Đánh giá tiềm năng là một cách thức đánh giá một nhân viên không chỉ trong công việc hiện tại mà là sự dự đoán cho thành công của nhân viên trong tương lai, thường ở mức độ cao hơn.
Các tiêu chí đánh giá tiềm năng:
- Khả năng nhận thức: Khả năng nhận thức tổng thể (khả năng tư duy), khả năng chính yếu (khả năng lập luận, khả năng không gian ), khả năng đặc thù.
Kế hoạch sản xuất và vh - àdaerqw
Quản trị sản xuất None
- Cấu trúc tính cách: Năng động, hướng nội/hướng ngoại, lý trí, tình cảm, thiên về hành động hay tư duy
1.2.4 Đánh giá động cơ làm việc Đánh giá động cơ là đánh giá mức độ tham gia của người lao động vào công việc cũng như các hoạt động của tổ chức
Tiêu chí đánh giá động cơ làm việc: Sự tham gia, Mức độ tham gia, … (Động cơ là một khái niệm tương đối trừu tượng, khó có sự thống nhất về quan niệm trong cách đánh giá và cả tiêu chí đánh giá).
1.3 Quy trình đánh giá nhân lực trong tổ chức công.
Xác định mục đích và mục tiêu đánh giá Lựa chọn tiêu chí và phương pháp đánh giá Xác định chu kỳ đánh giá
Lựa chọn và đào tạo người đánh giá Tiếp xúc đánh giá hàng năm
1.3.1 Xác định mục đích và mục tiêu đánh giá
Xác định mục đích đánh giá để trả lời cho câu hỏi: Vì sao phải đánh giá? Và cần tâm đến câu hỏi: Kết quả đánh giá dùng để làm gì?
Mục đích của việc đánh giá thông thưởng liên quan đến các quyết định nhân sự như: Trả lương, trả thưởng, thăng tiến, đào tạo, tuyển dụng, thuyên chuyển công việc
Mục tiêu đánh giá sẽ trả lời các câu hỏi: Đánh giá ai? Đánh giá cái gì? 1.3.2 Lựa chọn tiêu chí và phương pháp đánh giá
Việc lựa chọn tiêu chí và phương pháp đánh giá tùy thuộc hoàn toàn vào mục đích và mục tiêu đánh giá đã lựa chọn.
1.3.3 Xác định chu kỳ đánh giá
Chu kỳ đánh giá phụ thuộc vào mục đích và mục tiêu đánh giá và đặc thù công việc Thông thường là: 1 tháng, 3 tháng, 6 tháng 1 năm Ngoại lê cũng có đánh giá thời điểm khi cần ra những quyết định nhân sự không mang tính chu kỳ
1.3.4 Lựa chọn người đánh giá
Có thể lựa chọn các kênh thông tin phản hồi từ các đối tượng sau:
- Lãnh đạo trực tiếp (là người có trách nhiệm và có quyền trong việc đưa ra kết quả đánh giá nhân viên của mình);
- Tự đánh giá (bản nhân viên);
- Kênh khác: người dân, người sử dụng dịch vụ
1.3.5 Tiếp xúc đánh giá hàng năm
Thù lao nhân lực
2.1 Khái niệm và vai trò của thù lao nhân lực
Thù lao nhân lực trong tổ chức công là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ làm việc giữa họ với tổ chức công
Theo nghĩa hẹp, thù lao nhân lực là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức công Cơ cấu thù lao nhân lực gồm 3 thành phần: Thù lao cơ bản, các khuyến khích, các phúc lợi.
2.1.2 Vai trò Đối với người lao động:
Thù lao lao động ngoài việc giúp người lao động đảm bảo thu nhập cá nhân còn đảm bảo cuộc sống cho các thành viên trong gia đình của họ Từ đó, họ có thể tập trung vào công việc hơn thay vì phải suy nghĩ đến việc cơm áo gạo tiền Ngoài ra thù lao lao động giúp kích thích, tạo động lực cho người lao động làm việc hiệu quả, phát huy tính sáng tạo, khả năng làm việc nhằm tạo ra lợi nhuận cho tổ chức. Đối với tổ chức công:
Thù lao lao động là yếu tố quan trọng trong tổ chức công để giúp cho việc thu hút và giữ chân người tài bởi thù lao động mang tính cạnh tranh Thu nhập của người lao động phải phù hợp với giá cả thị trường lao động và mức lương mà người lao động nhận được phải phù hợp với năng lực thực sự của họ Tuy nhiên nếu mức thu nhập của lao động thấp hơn thị trường lao động, tổ chức công sẽ mất đi nhân tài bởi các đối thủ cạnh tranh
2.2 Các loại thù lao nhân lực trong tổ chức công
Cấu trúc của thù lao nhân lực trong tổ chức công:
Lương của người lao động trong tổ chức công được biểu hiện dưới dạng tiền lương (cố định theo thời gian) hoặc tiền công (theo số lượng công việc thực tế). Tiền lương là số tiền mà người lao động nhận được từ tổ chức một cách cố định và thường xuyên theo đơn vị thời gian (tháng, năm).
Tiền công là số tiền trả cho người lao động tùy thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế (VD: Số giờ giảng dạy hoàn thành của giảng viên) hay khối lượng
10 công việc hoàn thành (VD: Tiền trả cho đề tài NCKH cấp cơ sở hoàn thành theo đúng yêu cầu, ).
Tiền thưởng: Được biểu hiện dưới dạng các khuyến khích tài chính và là khoản tiền ngoài lương để trả cho người lao động thực hiện tốt công việc hoặc có những thành tích xuất sắc
Các dạng khen thưởng: khen thưởng theo công trạng, khen thưởng theo đợt, khen thưởng đột xuất…
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người lao động trong tổ chức công
Phúc lợi trong tổ chức công chia thành hai dạng: Phúc lợi bắt buộc và Phúc lợi tự nguyện.
- Phúc lợi bắt buộc: Bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp
- Phúc lợi tự nguyện: Phúc lợi vào các ngày nghỉ, lễ tết; Các chương trình giải trí, nghỉ mát, nhà ở, chăm lo sức khỏe, phương tiện đi lại và các phúc lợi gắn với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức công.
2.2.2 Thù lao phi tài chính
Thù lao phi tài chính là các yếu tố mà người lao động nhận được từ công việc như môi trường làm việc, khả năng thăng tiến, cơ hội học tập, phát triển
- Điều kiện làm việc thoải mái;
- Tính ổn định của công việc;
- Chính sách hợp lý và công bằng của tổ chức;
- Người quản lý trực tiếp và quản lý cấp trên ân cần, chu đáo;
- Biểu tượng địa vị phù hợp;
- Cơ hội học tập, phát triển.
2.3 Một số chính sách của Nhà nước về tiền lương và các khoản thu nhập khác Chính sách tiền lương là một công cụ quan trọng của quản lý kinh tế - xã hội. chính sách tiền lương phải đảm bảo thực hiện được các chức năng của tiền lương và thực hiện các mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội trong từng thời kỳ.
Chính sách tiền lương về tổng thể được hiểu là các quy định được thể chế hóa dưới dạng luật hay các quy định dưới luật về tiền lương, được áp dụng cho các đối tượng người lao động ở các khu vực hành chính, sự nghiệp, lực lượng vũ trang, các tổ chức kinh tế – xã hội, doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế.
Chính sách tiền lương có thể thay đổi theo giai đoạn phát triển của kinh tế xã hội và tuân thủ các quy luật kinh tế - xã hội, được cụ thể hóa thành những nguyên tắc khoa học, thực tiễn và các tiêu chuẩn để thông qua chính sách và đánh giá chính sách tiền lương
Các chính sách của Nhà nước về tiền lương cụ thể:
- Luật tổ chức Chính phủ;
- Luật Cán bộ công chức;
- Các Nghị định của Chính phủ và Thông tư hướng dẫn.
- Chế độ tiền lương chức vụ
- Chế độ tiền lương chuyên môn nghiệp vụ
- Chế độ nâng bậc lương
Ví dụ: Nghị định về tiền lương đối với cán bộ công chức được thay đổi qua các giai đoạn khác nhau và hiện nay đang áp dụng NĐ số 47/2017/NĐ-CP ngày 24 tháng 04 năm 2017, có hiệu lực thi hành từ ngày 01 tháng 7 năm 2017 với các nội dung cơ bản:
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ VÀ THÙ LAO NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL
Giới thiệu chung về Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel
Trụ sở chính của Viettel được đặt tại Lô D26, ngõ 3, đường Tôn Thất Thuyết, phường
Yên Hòa, quận Cầu Giấy, thành phố Hà Nội.
Viettel có tên đầy đủ là Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội của Việt Nam Đây là doanh nghiệp viễn thông có số lượng khách hàng lớn nhất trên toàn quốc. Viettel là 1 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông với hoạt động kinh doanh trải dài 13 quốc gia từ Châu Á, Châu Mỹ đến Châu Phi với quy mô thị trường 270 triệu dân.
Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel) là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng với 100% vốn nhà nước Doanh nghiệp chịu trách nhiệm kế thừa các quyền, nghĩa vụ pháp lý và lợi ích hợp pháp của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội.Doanh nghiệp do Bộ Quốc phòng thực hiện quyền chủ sở hữu và là 1 doanh nghiệp quân đội kinh doanh trong lĩnh vực bưu chính – viễn thông và công nghệ thông tin.Slogan của doanh nghiệp là “Theo cách của bạn”, một khẩu hiệu ngắn gọn nhưng rất thu hút và tạo ấn tượng với mỗi khách hàng Viettel luôn cố gắng nỗ lực phát triển vững bước trong thời gian hoạt động
1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Viettel được chính thức thành lập vào ngày 01/6/1989 Tổng Công ty Viễn thông Quân đội đã có một lịch sử hình thành và phát triển lâu năm (bắt đầu thành lập từ năm 1989) Đến năm 2005, thực hiện QĐ số 43/2005/QĐ-TTg ngày 2/3/2005 của TTCP và QĐ số 45/2005/QĐ- BQP ngày 6/4/2005 của Bộ trưởng BQP về thành lập Tổng Công ty VTQĐ trên cơ sở tổ chức lại Công ty VTQĐ Ngày 1/6/2005, Công ty Viễn Thông Quân Đội được đổi tên thành Tổng Công Ty Viễn Thông Quân Đội Viettel, tên giao dịch quốc tế là VIETTEL CORPORATION. Ấn tượng nhất chính là ngày 15/10/2004 VIETTEL chính thức kinh doanh dịch vụ điện thoại di động, chỉ hơn một tháng sau khi vào hoạt động, VIETTEL đã có 100.000 khách hàng; gần 1 năm sau đón khách hàng 1 triệu; ngày 21/7/2006 đón khách hàng thứ 4 triệu và đến cuối tháng 12/2007 đã vượt con số trên 7 triệu khách hàng Là mạng di động phát triển nhanh nhất, chỉ sau hơn 2 năm chính thức kinh doanh đã có trên trên 3000 trạm BTS trên toàn quốc và trên 7 triệu khách hàng, theo số liệu thống kê năm 2006 của GSMA thì VIETTEL mobile là mạng di động có tốc độ phát triển nhanh thứ 13 trên thế giới.
Liên tục trong hai năm 2004, 2005 VIETTEL được bình chọn là thương hiệu mạnh, và đặc biệt năm 2006 VIETTEL được đánh giá là thương hiệu nổi tiếng nhất Việt Nam trong lĩnh vực dịch vụ bưu chính viễn thông do VCCI phối hợp với Công ty Life Media và công ty nghiên cứu thị trường AC Nielsen tổ chức
Năm 2011, Viettel vận hành chính thức dây chuyền sản xuất thiết bị viễn thông hiện đại nhất khu vực Đông Nam Á.
1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực
1.2.1 Quy mô nguồn nhân lực
Quy mô nguồn nhân lực của Công ty Viễn thông Viettel bao gồm các nhân viên làm việc tại các bộ phận khác nhau của công ty và nhân sự nòng cốt của công ty Quy
14 mô nguồn nhân lực của Viettel là khá lớn, về số lượng nhân sự, Công ty cũng thuộc doanh nghiệp đứng đầu cả nước Hơn thế nữa, Công ty còn có một lực lượng lớn cộng tác viên tham gia vào các khâu hỗ trợ của hoạt động kinh doanh Trong 5 năm gần nhất, Viettel tuyển hơn 4.200 nhân sự trong lĩnh vực công nghệ cao Hiện nay, Viettel đang có hơn 50 nghìn nhân sự làm việc tại Việt Nam và hơn 10 nghìn nhân sự hoạt động ở nước ngoài.
Tới năm 2025, Viettel đặt mục tiêu trở thành điểm đến hàng đầu đối với nguồn nhân lực chất lượng cao (Talent - hub), đứng số 1 trong các doanh nghiệp Việt Nam và Top 10 doanh nghiệp châu Á về thu hút nhân sự trong nhóm ngành công nghệ cao. 1.2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực
Theo độ tuổi Độ tuổi bình quân của toàn cán bộ công nhân viên công ty Viettel là 28,4 tuổi, trong đó dưới 40 tuổi chiếm 80% Có tới 80% cán bộ quản lý (từ trưởng phó phòng chi nhánh, trung tâm trở lên) trong độ tuổi dưới 30 Về tỷ lệ phần trăm độ tuổi của cán bộ và nhân viên trong công ty Viettel cụ thể đối với nhân viên là: dưới 25 tuổi chiếm 12%; từ 25-30 tuổi chiếm 51%; 30-40 chiếm 23% và trên 40 tuổi chiếm 2%. Hiện nay, 40% lãnh đạo, quản lý tại Viettel trong độ tuổi dưới 35.
Theo trình độ đào tạo
Với số lượng lao động chính thức trong công ty lên tới hơn 50.000 người nhưng trình độ giáo dục của nguồn nhân lực trong công ty Viettel không phải là thuộc loại cao Số nhân lực có trình độ học vấn cử nhân đại học, cử nhân cao đẳng và thấp hơn chiếm đại đa số (khoảng 90%); số nhân lực có trình độ học vấn là thạc sĩ chiếm tỷ lệ gần 1%, và còn lại là số nhân lực có trình độ sau đại học (thạc sĩ, tiến sĩ và sau tiến sĩ).
Cụ thể, tỷ lệ học vị thạc sĩ và tiến sĩ chiếm khoảng 2%; trình độ đại học chiếm 50%; trình độ cao đẳng chiếm 19%, trình độ đại học hệ vừa học vừa làm 21%; trình độ trung cấp chiếm 8%.
Theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ
Chất lượng về mặt trí lực của nguồn nhân lực không chỉ thể hiện ở trình độ học vấn, quan trọng hơn là trình độ chuyên môn kỹ thuật, thông qua số lượng và chất lượng của nguồn nhân lực đã qua đào tạo Cơ cấu và tỷ lệ trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực tại công ty Viettel bao gồm: 36% khối ngành kinh tế; 40% khối ngành kỹ thuật và 24% khối ngành khác.
Viettel được biết đến nhiều nhất với lĩnh vực viễn thông khi nhà mạng Viettel là nhà mạng giữ thị phần lớn nhất tại thị trường viễn thông Việt Nam Đa số mọi người đến Viettel ở mảng viễn thông mà ít ai biết rằng bên cạnh đó, doanh nghiệp còn nhiều lĩnh vực kinh doanh khác.
Từ ngành nghề chính ban đầu là xây lắp công trình viễn thông, trong 30 năm hoạt động, Viettel đã phát triển thêm 5 ngành nghề mới là ngành dịch vụ viễn thông & CNTT; nghiên cứu sản xuất thiết bị điện tử viễn thông, công nghiệp quốc phòng, công nghiệp an ninh mạng và ngành cung cấp dịch vụ số Cụ thể các lĩnh vực kinh doanh của VIETTEL như sau:
- Cung cấp sản phẩm, dịch vụ viễn thông, CNTT, phát thanh, truyền hình, truyền thông đa phương tiện.
- Hoạt động thông tin và truyền thông.
- Hoạt động thương mại điện tử, bưu chính, chuyển phát.
- Cung cấp dịch vụ tài chính, dịch vụ thanh toán, trung gian thanh toán, trung gian tiền tệ.
- Cung cấp dịch vụ trò chơi điện tử, trang tin điện tử, mạng xã hội.
- Tư vấn quản lý, khảo sát, thiết kế, dự án đầu tư.
- Xây lắp, điều hành công trình, thiết bị, hạ tầng mạng lưới viễn thông, CNTT, truyền hình.
- Nghiên cứu, phát triển, kinh doanh trang thiết bị kỹ thuật quân sự, công cụ hỗ trợ phục vụ quốc phòng, an ninh.
- Nghiên cứu, phát triển, kinh doanh hàng lưỡng dụng.
- Hoạt động nghiên cứu khoa học và phát triển.
- Nghiên cứu, phát triển, kinh doanh máy móc, thiết bị viễn thông, CNTT, truyền hình và truyền thông đa phương tiện.
- Nghiên cứu phát triển, kinh doanh sản phẩm, dịch vụ mật mã dân sự và an toàn thông tin mạng.
- Quảng cáo, nghiên cứu thị trường.
- Hoạt động tư vấn quản lý tổ chức giới thiệu và xúc tiến thương mại.
Nhìn chung khi nhắc tới việc muốn sử dụng dịch vụ viễn thông, như mạng di động, mạng internet, truyền hình, các dịch vụ thương mại trực tuyến, người ta thường nghĩ tới Viettel đầu tiên Đơn giản như việc mua sim, người ta cũng sẽ nghĩ tới việc mua sim Viettel đầu tiên, vì giá cước rẻ, nhiều dịch vụ ưu đãi.
Kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm gần đây:
Trong năm 2020, do ảnh hưởng của dịch bệnh Covid-19 nhiều doanh nghiệp chịu tác động nặng nền khiến doanh thu liên tục suy giảm Tuy nhiên, trong những tháng đầu năm 2020, tình hình doanh của Viettel lại không hề sụt giảm mà vẫn có sự tăng trưởng nhất định, đặc biệt là ở thị trường quốc tế.
Tổng doanh thu năm 2020 đạt hơn 264,1 nghìn tỷ đồng, tăng 4,4% so với năm
Thực trạng đánh giá nhân lực tại tập đoàn viễn thông quân đội Viettel
- Xác định những điểm cần đào tạo để giúp nhân viên tăng năng suất
- Xác định những điểm cần đào tạo để giúp nhân viên khắc phục điểm yếu
- Đem lại thông tin để hoạch định nguồn nhân lực & tuyển chọn nhân tài cho tương lai 2.2 Chủ thể đánh giá nhân lực tại Viettel
- Tự đánh giá: là Nhân viên tự đánh giá thành tích của mình
- Cấp trên đánh giá trực tiếp: Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích cấp dưới
- Đồng nghiệp đánh giá: Các nhân viên cùng cấp thực hiện đánh giá thành tích
- Cấp dưới đánh giá: Nhân viên cấp dưới đánh giá công việc của nhân viên cấp trên
- Đánh giá toàn diện: Đánh giá thành tích từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát và chính nhân viên
Có rất nhiều thời điểm cần thực hiện việc đánh giá nhân sự và một số thời điểm mà nhà quản lý tại Viettel cần cân nhắc để thực hiện việc đánh giá đội ngũ nhân sự trong doanh nghiệp là:
- Kết thúc thời gian thử việc: Đánh giá để quyết định có nhận nhân viên đó vào làm việc chính thức không.
- Định kỳ hàng tháng, quý và năm: Làm cơ sở căn cứ khen thưởng và kỷ luật đối với từng cá nhân.
- Đến hạn xét tăng lương: Để đưa ra quyết định tăng lương cho những nhân viên có năng lực làm việc tốt.
- Khi hết hạn hợp đồng làm việc: Đưa ra quyết định có tái ký hợp đồng không. 2.4 Nội dung đánh giá
Hiện tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel áp dụng bản mô tả công việc chung để làm căn cứ đánh giá thành tích nhân viên.
Những tiêu chí đánh giá như: Hoàn thành khối lượng công việc được giao; chất lượng công việc được giao; chấp hành nội quy, quy chế, kỷ luật lao động; có sáng tạo, đề xuất, sáng kiến.
Hàng tháng, Quản lý các phòng, ban, bộ phận tiến hành đánh giá xếp loại phòng, ban, nhân viên trực thuộc mình Tập đoàn chia thành tích nhân viên làm 5 loại
A, B, C, D, E cùng với cơ sở chỉ số Ki (chỉ số thành tích của phòng, ban, trung tâm kinh doanh) để xem xét theo định mức: Loại A, định mức 5%; Loại B, định mức 25%; Loại C, định mức 50%; Loại D, định mức 15%; Loại E, định mức 5% Việc đặt ra định mức này sẽ hạn chế được việc bình xét thi lan tràn, dĩ hòa vi quí, mọi người đều bình chọn cho nhau đều đạt loại xuất sắc, tuy nhiên định mức làm cho nhân viên bình xét trở nên khó tìm ra được nhân viên thực sự xuất sắc, thường mỗi phòng được vài người xuất sắc và không ai khác ngoài người quản lý.
Viettel luôn sát cánh cùng nhân viên trong công việc và mọi hoạt động của doanh nghiệp Chính vì thế, cách đánh giá nhân viên của Viettel cũng được áp dụng trong công việc hàng ngày để xem sự tiến bộ và trách nhiệm trong công việc của từng người Đây sẽ là căn cứ đánh giá năng lực và xét tăng lương, đồng thời là cách để Viettel tìm ra nhân tố mới đóng góp cho sự phát triển của tập đoàn.
Viettel đánh giá nhân lực bằng cách sử dụng phương pháp KPI dựa trên bảng điểm KPI là từ viết tắt của Key Performance Indicator dịch ra tiếng Việt nghĩa là “Chỉ tiêu đánh giá chất lượng chính” đã được áp dụng từ rất lâu tại các doanh nghiệp ở các nước phát triển.
Người lãnh đạo có thể chỉ cần nhìn vào Bảng đánh giá hoàn thành công việc của từng cá nhân để biết được hiệu suất làm việc và các yếu tố sinh lời của đơn vị mình, thậm chí, người ta có thể đưa ra được dự báo về những nguy cơ có thể xâm hại đến lợi ích của tổ chức Đây chính là sức mạnh tiềm tàng của việc sử dụng hệ thống đánh giá người lao động tại Viettel bắt đầu dưa vào ứng dụng năm 2005.
Tùy vào từng chu kỳ đánh giá mà nhà quản trị sẽ đưa ra những quy trình khác nhau, các tiêu chí khác nhau để phù hợp với khối lượng công việc, thời gian hoàn thành công việc của người lao động trong công ty Viettel chia làm 3 chu kỳ đánh giá: Đánh giá theo tháng, theo quý và theo năm.
- Đánh giá theo tháng: Có các tiêu chí như: Khối lượng công việc thực hiện; chất lượng công việc thực hiện; chấp hành nội quy, quy chế kỷ luật lao động; sáng tạo, đề xuất, sáng kiến; thực hiện nhiệm vụ đột xuất
- Đánh giá theo quý: Nội dung đánh giá theo quý bao gồm hai tiêu chí lớn đó là: kết quả thực hiện công việc và ý thức tổ chức, tinh thần, thái độ làm việc Tiêu chí kết quả thực hiện công việc được tính dựa trên kết quả đánh giá trong 3 tháng: Điểm đạt = Điểm trung bình quân trong quý đã đánh giá x (100/150) x 60% Riêng đối với tiêu chí ý thức, tinh thần, thái độ làm việc có sự phân chia rõ rệt cho từng đối tượng đánh giá: cán bộ đánh giá, nhân viên nói chung và nhân viên lái xe.
- Đánh giá theo năm: Là sự tổng kết lại kết quả đánh giá của các quý trong năm Điểm thưởng phát được tính như sau: mỗi lần tăng một bậc xếp loại so với quý đánh giá trước NLĐ sẽ được cộng 5 điểm vào tổng điểm trung bình năm và ngược lại.Tổng điểm đánh giá = Điểm trung bình các quý + Điểm thưởng phạt tiến độ
Thực trạng thù lao nhân lực tại tập đoàn viễn thông quân đội Viettel
3.1 Xác định thù lao nhân lực
Cơ cấu thù lao lao động gồm: Thù lao tài chính và thù lao phi tài chính 3.1.1 Thù lao tài chính a Thù lao cơ bản (tiền lương và tiền công) Ở Viettel thì việc tính lương như sau:
- Tính lương cứng dựa trên cơ sở thâm niên công tác và hệ số chức danh hiện đang hưởng.
- Tính lương chức danh: Phần lương này trả cho lao động căn cứ theo chức danh công việc họ đảm nhận, mức độ hoàn thành công việc và năng suất làm việc, quy mô thị trường hoạt động để xác định được lương Viettel căn cứ vào KPI đây là chỉ số đánh giá mức độ hoàn thành công việc cả về số lượng và chất lượng Tùy theo từng công ty thành viên hoạt động ở lĩnh vực nào sẽ có cách tính KPI khác nhau.
Theo đó, thống kê mức lương trung bình nhân viên Viettel dao động từ 10 – 20 triệu đồng trên tháng, được chia thành các cấp độ như dưới đây:
- Mức lương thấp nhất dao động từ 6.000.000 – 7.000.000 đồng/tháng
- Mức lương trung bình khoảng 23.700.000 đồng/tháng
- Mức lương cao dao động từ 25.000.000 – 30.000.000 đồng/tháng
- Mức lương cao có thể lên đến 50.000.000 đồng/tháng
Nhìn chung, mức lương nhân viên Viettel được đánh giá khá cao và là mức lương mơ ước của nhiều bạn trẻ Nhiều thời điểm, mức lương trung bình của nhân viên Viettel thậm chí còn cao hơn với một số lĩnh vực như ngân hàng, bất động sản, v.v. Ngoài ra:
- Tiền lương làm đêm như sau:
CBCNV làm đêm (từ 22 giờ hôm trước đến 6 giờ sáng hôm sau) thì được trả thêm bằng 30% tiền lương chức danh của công việc đang đảm nhận vào ban ngày Nhân viên phát hành báo chí tại các Bưu cục có thời gian làm việc từ 3 giờ sáng được hưởng phụ cấp 150.000 đ/người/tháng
Nhân viên phát hành báo chí tại các Bưu cục có thời gian làm việc từ 6 giờ sáng được hưởng phụ cấp 50.000 đ/người/tháng
- Tiền lương làm thêm giờ: Tiền lương làm thêm giờ được tính theo tiền lương chức danh của công việc đang đảm nhận
Làm thêm vào ngày thường sẽ được hưởng phụ cấp bằng 150% tiền lương chức danh Làm thêm vào ngày nghỉ hàng tuần sẽ được hưởng phụ cấp bằng 200% tiền lương chức danh
Làm thêm vào ngày lễ, tết, ngày nghỉ có hưởng lương sẽ được hưởng phụ cấp bằng 300% tiền lương chức danh
Việc làm thêm giờ phải được đăng ký và có lệnh của cấp chỉ huy có thẩm quyền
- Tiền ăn ca: Tiền ăn ca được tính trên cơ sở số ngày công hưởng lương của người lao động trong Công ty Mỗi ngày tiền ăn ca là 6.000 đ
- Tiền điện thoại di động 098: Đối tượng áp dụng là:
- Trưởng, phó Phòng, Ban đơn vị
- Nhân viên kinh doanh, nhân viên bán hàng, nhân viên kế toán
- Nhân viên lái xe, nhân viên giao nhận, nhân viên phát hành báo
24 b Các khuyến khích tài chính (tiền thưởng)
Ngày nay diễn biến thị trường cạnh tranh gay gắt thì các khuyến khích tài chính lại càng trở nên quan trọng hơn Ở Viettel vấn đề này cũng cũng không ngoại lệ:
- Thưởng cá nhân: Rất đều đặn theo tháng, quý và năm: căn cứ vào kết quả đánh giá, xếp loại hàng tháng xuất sắc, tốt và khá thì sẽ có mức tiền thưởng tương đương, thưởng theo quý dựa trên kết quả tháng và tăng dần
- Thưởng cho tập thể: Dựa trên kết quả xếp loại của các thành viên trong tập thể. Ngoài việc thưởng trực tiếp bằng tiền mặt thì còn có các hình thức khác như 1 chuyến du lịch 2-3 ngày cho tập thể theo đánh giá quý, cá nhân có thể nhận được xe máy theo đánh giá năm c Phúc lợi
Công ty thực hiện chế độ phúc lợi rõ ràng để hỗ trợ cuộc sống của người lao động trong tổ chức.
Thực hiện tốt việc trích nộp các khoản liên quan đến người lao động như BHYT, BHXH, BH thất nghiệp
Mua bảo hiểm tai nạn cho những CBCNV thường xuyên đi trên đường với mức 56.000Đ người / 560 người
Các ngày lễ tết luôn có chế độ tiền thưởng phù hợp, có trả thêm tháng lương thứ 13, Viettel cung thường tổ chức các chương trình giải trí liên hoan văn nghệ giữa các tập thể, tham quan nghỉ mát, đặc biệt có câu lạc bộ bóng đá Viettel là sân chơi bổ ích cho toàn cán bộ công nhân viên của họ
- Không chỉ với nhân viên của mình mà Viettel còn quan tâm đến cả người thân của họ:
Hàng năm Viettel luôn gửi thư chúc tết, quà và cả tiền ( 500k đến 1triệu) tới gia đình của cán bộ, nhân viên của mình Đây là 1 việc làm rất ý nghĩa thể hiện sự tri ân và tạo động lực cho nhân viên của mình
Viettel đã chi gần 9 tỷ đồng bồi thường cho người thân của cán bộ nhân viên chu kỳ bảo hiểm từ 2020 – 2021 Tính đến 27/10/2021, bồi thường gần 90%, cao hơn so với mức thông lệ thị trường 70 – 75% Điều này là kết quả của chương trình bảo hiểm sức khỏe cho người thân trong chế độ đãi ngộ của Viettel được Viettel triển khai từ năm 2020.
Trong năm 2020, 2.500 cán bộ nhân viên đã mua bảo hiểm cho hơn 4.800 người thân thông qua các ưu đãi của Tập đoàn với chi phí thấp hơn 30 – 45% so với mua lẻ. Trong thời điểm dịch Covid-19, chế độ đãi ngộ của Viettel vẫn duy trì chính sách và mức phí ưu đãi và bổ sung thêm quyền lợi mới cho người tham gia
Bên cạnh đó, chế độ đãi ngộ của Viettel cũng thực hiện chương trình hỗ trợ như: Chăm lo cho người thân công tác ở nước ngoài, hỗ trợ gia đình khó khăn và tặng Quà Tết cho người lao động
3.1.2 Thù lao phi tài chính
Các yếu tố phi tài chính: Các yếu tố mà người lao động tại Viettel nhận được từ công việc. a Môi trường làm việc
Nhắc đến Viettel là liên tưởng đến hình ảnh của những người lính làm viễn thông, có quy mô lớn và cũng là niềm mơ ước của nhiều người Làm việc với tác phong của người lính có kỷ luật, đoàn kết gắn bó giúp đỡ lẫn nhau, năng động Viettel luôn có những quy định, chế tài xử phạt rõ ràng nghiêm mình, ở Viettel thi tất cả các nhân viên đều phải có 1 thống nhất chung và nó đã trở thành 1 nét riêng có của người Viettel về time làm việc: đến chỗ làm trước 5 phút mới là đi làm đúng giờ.
Viettel được vinh danh là một trong ba môi trường làm việc tốt nhất tại Việt Nam (theo công bố của Anphabe) Đặc biệt, trong lĩnh vực CNTT trong 5 năm liền, Viettel được công nhận là môi trường làm việc tốt nhất tại Việt Nam. b Khả năng thăng tiến
Đánh giá thực trạng công tác đánh giá nhân lực và thù lao nhân lực tại Viettel
4.1.1 Đánh giá nhân lực a Ưu điểm:
- Đa dạng các phương pháp đánh giá: Tập đoàn Viettel sử dụng nhiều phương pháp đánh giá, bao gồm tự đánh giá, đánh giá từ cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới, khách hàng và đánh giá toàn diện Điều này giúp tạo ra một cái nhìn toàn diện về năng lực và hiệu suất của nhân viên.
- Tập trung vào tố chất và kỹ năng làm việc: Việc coi trọng tố chất và kỹ năng làm việc hơn bằng cấp giúp tập đoàn tìm kiếm và duyệt chọn những ứng viên có khả năng đáp ứng nhu cầu công việc và phát triển trong tương lai.
- Tích hợp văn hóa doanh nghiệp: Việc chỉ tuyển nhân sự phù hợp với văn hóa doanh nghiệp giúp đảm bảo rằng nhân viên sẽ hòa nhập và làm việc hiệu quả trong môi trường công ty.
- Lãnh đạo toàn diện: Yêu cầu người lãnh đạo phải có nhiều tố chất và đảm nhận nhiều vai trò khác nhau, từ chuyên gia, lãnh đạo đến người điều hành Điều này giúp đảm bảo sự hiệu quả và thăng tiến trong công việc.
- Luân chuyển nhân viên phù hợp: Tập đoàn luân chuyển nhân viên để phù hợp với công việc và tình hình kinh doanh thực tế Điều này tạo cơ hội cho nhân viên thử sức và phát triển trong nhiều vai trò khác nhau.
- Theo dõi hàng ngày: Việc theo dõi và điều hành công việc hàng ngày giúp tập đoàn đánh giá năng lực và hiệu suất của từng người một cách liên tục và cụ thể. b Nhược điểm:
- Phụ thuộc nhiều vào bảng điểm KPI: Việc sử dụng bảng điểm KPI có thể tạo áp lực lớn cho nhân viên, đặc biệt là khi hiệu suất làm việc bị đo lường dựa trên một số tiêu chí cụ thể.
- Không nhấn mạnh đủ về khía cạnh phát triển cá nhân: Mặc dù tập trung vào kỹ năng làm việc và tố chất, nhưng hệ thống đánh giá có thể không đánh giá đủ sâu về khía cạnh phát triển cá nhân và tiềm năng của nhân viên.
- Khả năng đánh giá còn phụ thuộc vào người đánh giá: Sự khách quan trong việc đánh giá nhân viên có thể bị ảnh hưởng bởi ý kiến của người đánh giá Điều này có thể dẫn đến đánh giá không chính xác hoặc thiên vị.
- Tập trung vào hiệu suất ngắn hạn: Hệ thống đánh giá có thể tập trung quá nhiều vào hiệu suất ngắn hạn mà ít quan tâm đến phát triển dài hạn và đóng góp toàn diện của nhân viên.
4.1.2 Thù lao nhân lực a Ưu điểm:
- Mức lương cơ bản tương đối cao: Mức lương trung bình nhân viên Viettel dao động từ 10 - 20 triệu đồng/tháng, và có thể lên đến 50 triệu đồng/tháng Điều này là một ưu điểm lớn, đặc biệt so với nhiều lĩnh vực khác ở Việt Nam.
- Tiền thưởng và phúc lợi: Công ty có các chính sách tiền thưởng và phúc lợi hấp dẫn, bao gồm thưởng cá nhân, thưởng cho tập thể, chế độ phúc lợi bắt buộc và tự nguyện Điều này thúc đẩy nhân viên làm việc có động cơ và cam kết đối với công việc của họ.
- Khả năng thăng tiến và phát triển: Viettel cung cấp cơ hội cho nhân viên phát triển nghề nghiệp, học tập và thăng tiến trong công ty Điều này giúp duy trì và thu hút nhân tài.
- Môi trường làm việc tốt: Viettel được công nhận là một trong ba môi trường làm việc tốt nhất tại Việt Nam, điều này tạo điều kiện tốt cho sự phát triển và hòa mình vào môi trường làm việc cho nhân viên. b Nhược điểm:
- Kháng quyền lợi của công nhân: Mặc dù mức lương cơ bản cao, nhưng các hình thức tính lương thêm giờ và lương khoán có thể dẫn đến việc kháng quyền lợi của công nhân, đặc biệt là khi công việc yêu cầu làm thêm giờ hoặc có áp lực nhiệm vụ.
GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ VÀ THÙ LAO NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL
Phương hướng kinh doanh
Phương hướng kinh doanh nhằm hoàn thiện công tác đánh giá và thù lao nhân lực tại tập đoàn viễn thông quân đội Viettel có thể bao gồm:
- Xây dựng môi trường làm việc cạnh tranh và động lực: Đầu tiên, tập đoàn cần tạo ra một môi trường làm việc cạnh tranh, động lực và khuyến khích sự cống hiến. Điều này có thể được thực hiện bằng cách đề cao sự sáng tạo, khuyến khích ý tưởng mới, đảm bảo công bằng và minh bạch trong đánh giá hiệu suất và thù lao.
- Quản lý hiệu suất dựa trên kết quả và đóng góp: Đánh giá hiệu suất của nhân viên không chỉ dựa trên tiêu chí như hiệu suất công việc, kỹ năng và kiến thức, mà còn dựa trên kết quả và đóng góp của họ đối với sự phát triển và thành công của công ty. Điều này giúp tạo ra một hệ thống đánh giá công bằng và đáng tin cậy.
- Tạo cơ hội phát triển và thăng tiến: Tập đoàn cần xây dựng một chương trình phát triển và đào tạo liên tục cho nhân viên, giúp họ nâng cao kỹ năng và kiến thức của mình Đồng thời, cần tạo cơ hội thăng tiến và tiếp cận các vị trí lãnh đạo trong công ty để thúc đẩy sự phát triển và động lực cho nhân viên.
- Thưởng khen thưởng và chính sách thù lao hợp lý: Tập đoàn cần xây dựng chính sách thù lao công bằng và hợp lý Thưởng khen thưởng và chia sẻ lợi nhuận phải được định rõ và công bằng dựa trên hiệu suất làm việc, đóng góp và kết quả của nhân viên Điều này khuyến khích cống hiến và tạo động lực cho nhân viên.
- Tạo động lực và sự gắn kết: Tập đoàn cần tạo ra các chương trình động lực và sự gắn kết nhân viên Điều này có thể bao gồm việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực, cung cấp cơ hội tham gia các dự án thú vị và khuyến khích nhân viên thể hiện bản thân Ngoài ra, việc tôn vinh thành tích và công nhận đóng góp của nhân viên cũng là một yếu tố quan trọng để tạo sự động lực và gắn kết.
Các phương hướng kinh doanh này sẽ giúp tập đoàn viễn thông quân đội Viettel hoàn thiện công tác đánh giá và thù lao nhân lực, tạo ra một môi trường làm việc tích cực và động lực, giúp thu hút và giữ chân nhân tài trong công ty.
Phương hướng hoàn thiện công tác quản trị nhân lực
2.1 Định hướng hoàn thiện và phát triển công tác quản trị nhân lực
Viettel phấn đấu đến năm 2020 có nguồn nhân lực được chuẩn hoá về số lượng, chất lượng, cơ cấu, bảo đảm “tinh, gọn, hiệu quả”, có tính chuyên nghiệp cao Thời gian tới, Viettel sẽ áp dụng phương thức đánh giá, phân loại lao động theo tiêu chuẩn quốc tế Trên cơ sở phân loại lao động hằng năm, từng đơn vị cần chủ động sàng lọc và kiên quyết đặt ra khỏi biên chế theo đúng quy định của pháp luật những lao động không đạt yêu cầu Bên cạnh đó, Viettel cũng đang đẩy mạnh việc nghiên cứu đổi mới chính sách tiền lương, tiền thưởng phù hợp với sự phát triển; thực hiện trả lương cho CBCNV dựa trên hiệu quả công việc và theo thị trường lao động.
Từ đầu năm 2020, Học viện Viettel đã chủ động nghiên cứu để tìm ra phương thức học tập mới trên cơ sở ứng dụng công nghệ số nhằm góp phần xây dựng môi trường học tập với mong muốn giúp mỗi CBNV của Tập đoàn có cơ hội học tập mọi lúc mọi nơi, từ đó góp phần hình thành nên văn hóa học tập
Theo đó, tháng 8/2021, ứng dụng học tập app By Day Learning chính thức đưa vào khai thác trong nội bộ Viettel, đến nay đã có 1.270 bài học ngắn dưới 10 phút (microlearning) với hơn 9 triệu lượt học Bên cạnh đó, Học viện Viettel chủ động nghiên cứu, phát triển kỹ năng số hóa bài học và tổ chức các lớp đào tạo kỹ năng này đến hàng trăm CBNV tại các CQĐV trong Tập đoàn
Về mặt định hướng, trong giai đoạn tới, Viettel tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao chất lượng toàn diện nguồn nhân lực Mục tiêu đến năm 2021 là xây dựng Viettel trở thành một tổ chức học tập, mỗi CBCNV có thể lựa chọn cho mình lộ trình học tập (learning path) để đáp ứng được yêu cầu của công việc và phát triển sự nghiệp theo 2 chóp (chóp chuyên gia và chóp quản lý) dựa trên hệ thống kho tri thức, tài liệu, khóa học, bài giảng mang tính thực tiễn theo phong cách Viettel, được cập nhật, dễ tiếp thu, CBCNV có thể tiếp cận mọi lúc mọi nơi qua Elearning, đáp ứng chiến lược phát triển toàn cầu của Tập đoàn.
2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển công tác quản trị nhân lực 2.2.1 Hoàn thiện chính sách về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel
- Nâng cao chất lượng nhân sự tuyển dụng đầu vào để giảm các nguồn lực cho đào tạo
- Nhanh chóng xây dựng khung năng lực làm cơ sở cho các chương trình đào tạo tại Viettel:
Viettel đang triển khai việc xây dựng Viettel 2.0 - bộ máy mới của toàn Tập đoàn theo hướng tinh gọn và hiệu quả hơn Đi kèm với bộ máy mới là hệ thống các chức danh, cơ chế lương…được hoàn thiện theo hướng đơn giản, dễ quản lý hơn. Chính vì vậy, thời điểm này cũng là thời điểm phù hợp nhất để xây dựng cho bộ máy nhân sự tại Viettel một khung năng lực chuẩn làm cơ sở cho tuyển dụng, đào tạo, phát triển và đánh giá nhân sự tại Viettel.
- Xây dựng quy chế đào tạo để tăng sự gắn kết giữa hoạt động đào tạo với hoạt động SXKD và đánh giá nhân sự tại Viettel:
Khi đã có khung năng lực làm cơ sở cho hoạt động đào tạo, cần xây dựng quy chế đào tạo để ràng buộc tổ chức, các đơn vị và người lao động vào hoạt động đào tạo của Tập đoàn.
2.2.2 Hoàn thiện việc phân cấp hoạt động đào tạo tại Viettel
- Giao một đơn vị trong Tập đoàn chủ trì quản lý và kiểm soát chất lượng công tác đào tạo trong Tập đoàn:
Viettel có thể giao Học viện Viettel là đơn vị chịu trách nhiệm chung về hoạt động đào tạo trong Tập đoàn, kiểm soát chất lượng, việc thực hiện quy trình đào tạo… của tất cả các cơ quan đơn vị Đây sẽ là những bước đi đầu tiên giúp thống nhất và nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo tại Viettel.
- Phân tách lại nhiệm vụ đào tạo của các đơn vị trong Tập đoàn Viettel 2.2.3 Khắc phục các tồn tại trong việc thực hiện quy trình đào tạo
- Thực hiện đồng bộ bước xác định nhu cầu đào tạo đối với tất cả các chương trình đào tạo
- Đẩy nhanh tiến độ xây dựng các chương trình đào tạo và liên tục cập nhật tài liệu đào tạo
- Nâng cao chất lượng công tác đánh giá sau đào tạo
2.2.4 Khắc phục hạn chế do đặc điểm SXKD thông qua tạo động lực cho người lao động
- Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ đào tạo Viettel
- Thường xuyên đào tạo nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo.
- Phải chú ý đến chế độ thù lao, khen thưởng, bồi dưỡng cho đội ngũ đào tạo
- Tiếp tục đầu tư cho cơ sở vật chất phục vụ công tác đào tạo
- Kết hợp đào tạo giữa doanh nghiệp và nhà trường
Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá và thù lao nhân lực
- Đề cao và phát huy sức mạnh kỷ luật của quân đội trong hoạt động kinh doanh của toàn Tập đoàn nói chung và hoạt động đào tạo nói riêng.
- Một mặt khác cũng cần chủ động thay đổi hướng tới hiện đại, theo kịp công nghệ, phương pháp đào tạo mới trên thế giới - làm tiền đề cho những thay đổi trong chất lượng nhân sự tại Tập đoàn.
- Viettel cần thực hiện phân bổ nguồn ngân sách đào tạo và tạo động lực cho các công ty con dựa trên tình hình thực tế.
- Tập đoàn tăng cường đào tạo các nội dung về văn hóa doanh nghiệp, đường lối phát triển của Tập đoàn, cơ hội phát triển…để người lao động nâng cao động lực trong công việc, học tập.
- Đề xuất tạo lập khung đánh giá năng lực cho từng cấp bậc, chức vụ
- Tạo các bài kiểm tra đánh giá nhân lực cho nhân viên để từ đó có những chương trình đào tạo phù hợp với yêu cầu, mong muốn của doanh nghiệp
- Thực hiện các cuộc khảo sát mức thù lao trong các doanh nghiệp công khác để tham khảo mức thù lao chung, nhu cầu hiện nay của nhân viên các doanh nghiệp, từ đó sẽ định lại mức lương sao cho phù hợp, đáp ứng được với đời sống cá nhân của nhân viên Qua đó giúp tạo động lực làm việc cho người lao động.