Nghiên cứu giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại chi nhánh viettel hà nội 2 tập đoàn viễn thông quân đội viettel

Khái niệm quản trị nhân lực Theo tác giả PGS.TS Lê Minh Thạch “Quản trị nhân lực hay còn gọi là Quản trị nhân sự hay Quản trị lao động là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm t

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS Lê Ái Thụ

HÀ NỘI - 2013

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi Các số liệu, kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực có nguồn gốc rõ ràng chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào khác trước đây

Hà Nội, ngày tháng năm 2013

Tác giả

Nguyễn Ngọc Dương

Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS Lê Ái Thụ, người đã giành rất nhiều sự quan tâm giúp đỡ trong suốt quá trình hướng dẫn Tác giả làm bản luận văn Thạc sỹ kinh tế này

Tác giả cũng xin trân thành cảm ơn các Thầy, các Cô trong Khoa Kinh tế và Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Mỏ - Địa chất – Hà Nội cũng như các bạn đông nghiệp giúp đỡ Tác giả trong quá trinh hoàn thành luận văn Thạc sỹ kinh tế của mình Rất mong nhận được nhiều sự đóng góp ý kiến của các Thầy, cô và các bạn đồng nghiệp hơn nữa

Tác giả

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 5

1.1 Tổng quan lý luận về quản trị nhân lực 5

1.1.1 Khái niệm quản trị nhân lực 5

1.1.2 Những nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 9

1.1.3 Ý nghĩa và vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 15

1.1.4 Chức năng chủ yếu của quản trị nhân lực 15

1.2 Tổng quan thực tiễn về quản trị nhân sự 18

1.2.1 Kinh nghiệm của Nhật bản 18

1.2.2 Kinh nghiệm của Singapore 19

1.2.3 Kinh nghiệm của Hoa Kỳ 20

1.2.4 Kinh nghiệm của Trung Quốc 21

1.3 Các công trình nghiên cứu đã công bố 22

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 23

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH VIETTEL HÀ NỘI 2 24

2.1 Sự hình thành và phát triển về Chi nhánh Viettel Hà Nội 2 24

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 24

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh 25

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của chi nhánh Viettel Hà Nội 2 25

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh Viettel Hà Nội 2 trong thời gian qua 28

2.2.1 Thực trạng nguồn nhân lực tại chi nhánh Viettel Hà Nội 2 29

2.2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Viettel Hà Nội 2 31 2.3 Đánh giá chung về doanh số, thị trường trong quá trình kinh doanh…………53

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 58

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH VIETTEL HÀ NỘI 2 59

3.1 Quan điểm và mục tiêu chung của chi nhánh Viettel Hà Nội 2 từ nay đến năm 2020 59

3.1.1 Quan điểm của chi nhánh Viettel Hà Nội 2 từ nay đến năm 2020 59

3.1.2 Mục tiêu của chi nhánh Viettel Hà Nội 2 từ nay đến năm 2020 59

3.1.3 Mục tiêu đối với công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Vitettel Hà Nội 2 đến năm 2020 59

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Viettel Hà Nội 2 60

3.2.1 Nhóm giải pháp thu hút nguồn nhân lực 60

3.2.2 Nhóm giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 69

3.2.3 Nhóm giải pháp tạo động lực và duy trì nguồn nhân lực: 73

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 84

KẾT LUẬN 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO 86

Bảng 2-1: Số lượng lao động của chi nhánh Viettel Hà Nội 2 36

Bảng 2-2: Nguồn nhân lực từ năm 2005 - 2012 38

Bảng 2-3: Cơ cấu nhân lực theo thâm niên công tác 38

Bảng 2-4: Nhân viên được cử đi đào tạo 44

Bảng 2-5: Chi phí đào tạo của chi nhánh 45

Bảng 2-6: Trách nhiệm công tác của CBCNV sau khi đào tạo 45

Bảng 2-7: Thu nhập bình quân của CBCNV Chi nhánh 48

Bảng 2-8: Hệ số mức độ phức tạp công việc của từng nhóm 49

Bảng 3-1: Mẫu bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc 62

Bảng 3-2: Dự báo nhu cầu lao động tại chi nhánh 65

Bảng 3-3:Mẫu trắc nghiệm kỹ năng công việc cho nhân viên văn phòng chi nhánh Viettel Hà Nội 2 68

Bảng 3-4: Bảng đánh giá thành tích dành cho CNCNV Chi nhánh Viettel Hà Nội 2

77

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Một nền kinh tế muốn phát triển cần có các nguồn lực: vốn, khoa học - công nghệ, tài nguyên và nguồn nhân lực; muốn tăng trưởng nhanh và bền vững cần dựa vào ba yếu tố cơ bản là áp dụng công nghệ mới, phát triển kết cấu hạ tầng hiện đại

và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Sự phát triển kinh tế - xã hội phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhiều điều kiện, nhưng chủ yếu nhất vẫn là phụ thuộc vào yếu tố con người Nếu so sánh các nguồn lực với nhau thì nguồn nhân lực có ưu thế hơn cả Do vậy, hơn bất cứ nguồn lực nào khác, nguồn nhân lực luôn chiếm vị trí trung tâm và đóng vai trò quan trọng hàng đầu trong phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, nhất là trong giai đoạn đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế

Việc khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực là vấn đề hết sức quan trọng, nguồn nhân lực cần phát huy tính đa dạng, phong phú về truyền thống văn hóa phương Đông như: hiếu học, trọng nhân tài, trọng tri thức, khoa học… Tuy nhiên cho đến nay, những tiềm năng quan trọng này vẫn chưa được chú ý khai thác đầy đủ, đúng mức và có thể sử dụng chưa hiệu quả về nguồn nhân lực

Ngày nay, khi thế giới bước vào nền kinh tế tri thức thì vấn đề nhân tài đang thực sự là vấn đề cấp thiết, vì nhân tài là hạt nhân của nền kinh tế tri thức Tuy rằng, nhân tài thời nào cũng quý cũng quan trọng nhưng ngày nay lại càng quan trọng hơn Muốn đi tắt, đón đầu trong phát triển thì phải có nguồn nhân lực tiên tiến, không để lãng quên nhân tài và không để lãng phí nguồn nhân lực Do vậy, các quốc gia cần phải chủ động quy hoạch, tạo nguồn, đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực phát huy đạt hiệu quả cao nhất

Để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - văn hoá - xã hội trong tình hình mới, Đảng và Nhà nước ta đã đặt ra những yêu cầu cơ bản trước mắt và lâu dài trong việc

sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả nhất, khai thác tiềm năng trí tuệ, phát huy những yếu tố tinh thần gắn với truyền thống văn hóa dân tộc Xây dựng mối quan

hệ gắn bó chặt chẽ giữa khai thác, sử dụng với việc đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao

nguồn nhân lực; coi chất lượng nguồn nhân lực là một tiền đề cơ bản để nâng cao hiệu quả kinh tế - xã hội của đất nước

Các Nghị quyết của Đảng và chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Nhà nước đã đặt con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực trong sự nghiệp đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa, con người và nguồn nhân lực là những nhân tố quan trọng hàng đầu, quyết định sự phát triển nhanh, hiệu quả và bền vững của đất nước Con người Việt Nam có trình độ công nghệ tiên tiến hướng tới nền kinh tế tri thức với hàm lượng chất xám (trí lực) cao và hiệu quả là tiền đề quan trọng để Việt Nam trở thành nước công nghiệp vào năm 2020

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực đã trở thành một trong những nhiệm vụ hàng đầu của mỗi tổ chức, doanh nghiệp và mỗi quốc gia trên thế giới Nhiều quốc gia đã đặt con người vào vị trí trung tâm của sự phát triển và đề ra các chiến lược phát triển nhân lực nhằm phục vụ tốt các yêu cầu phát triển trước mắt và lâu dài của mình

Trong những thập kỷ gần đây, một số nước trong khu vực đã có những bước phát triển quan trọng, thu hút sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu trong và ngoài nước Các công trình nghiên cứu về “Sự thần kỳ Đông Á” đều nhấn mạnh tới vai trò của nhân lực, vì nó có ý nghĩa to lớn quyết định trong việc đưa các nước này từ chỗ kém phát triển, nghèo khổ, khan hiếm về tài nguyên và kiệt quệ sau chiến tranh đã trở thành những nước công nghiệp mới, tạo ra sự tăng trưởng kinh tế cao và bền vững, hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới

Chất lượng nhân lực hoặc nguồn nhân lực chất lượng cao là nhân lực với những con người lao động có tri thức tốt, có kỹ năng cao và có tính nhân văn sâu sắc

Kinh nghiệm cho thấy, sự cất cánh và phát triển thành công của một nước là gắn chặt với chính sách và chiến lược phát triển nhân lực Có thể nói toàn bộ bí quyết thành công của một quốc gia xét cho cùng, đều nằm trong chiến lược đào tạo

và phát triển con người

2 Mục đích nghiên cứu Đề tài

Với chiến lược phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn 2010 - 2015 và định hướng phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn 2011 - 2020 của chi nhánh Viettel Hà

Nội 2, tôi đã chọn đề tài: “Nghiên cứu giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại

chi nhánh Viettel Hà Nội 2 - Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel” để nghiên cứu

và xây dựng đề tài này;

Mục đích nghiên cứu của đề tài là xây dựng các giải pháp có căn cứ khoa học và thực tiễn nhằm phát huy nhân lực, cụ thể là tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu hút, cung ứng nhân lực, nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụngnhân lực tại Chi nhánh Viettel Hà Nội 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nội dung của công tác phát triển nhân lực

và các nhân tố ảnh hưởng, các yếu tố thành công của phát triển nhân lực tại chi nhánh nói riêng và tập đoàn nói chung

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài của Luận văn thuộc chuyên ngành Kinh tế công nghiệp nên sử dụng các phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp, phương pháp thu thập số liệu, những thông tin thực tế đã và đang diễn ra tại chi nhánh Viettel Hà Nội 2 để xây dựng Luận văn Mặt khác, trên cơ sở những kiến thức đã học, những kinh nghiệm trong quá trình công tác của bản thân để đề xuất những giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thành mục tiêu nghiên cứu Phân tích các nhân tố ảnh hưởng, phân tích đến nhu cầu sử dụng nhân lực tại Chi nhánh Viettel Hà Nội 2

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của Đề tài

Việc nghiên cứu để xây dựng đề tài “Nghiên cứu giải pháp hoàn thiện quản

trị nhân lực tại chi nhánh Viettel Hà Nội 2 - Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel” để xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh và hoàn thiện công

tác tổ chức nhân lực

Ý nghĩa khoa học:

- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về nghiên cứu phát triển nguồn

nhân lực cho các doanh nghiệp hoạt động trong thị trường Viễn thông Việt Nam

- Bằng các số liệu chứng minh, luận văn phân tích và làm sáng tỏ hiện trạng việc đào tạo và sử dụng nhân lực tại chi nhánh; từ đó, rút ra nguyên nhân và bài học kinh nghiệm cho việc hoạch định chiến lược đào tạo nhân lực cho các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông

Ý nghĩa thực tiễn:

- Với các số liệu chứng minh về nhân lực tại chi nhánh sẽ giúp cho các doanh nghiệp, tận dụng được tối đa nguồn lực lao động Kích thích sự sáng tạo, nhiệt huyết phục vụ tốt công tác sản xuất kinh doanh tại mỗi doanh nghiệp

- Với những kết quả đạt được, những hạn chế và những nguyên nhân đào tạo, quản lý, sử dụng nhân lực, thông qua đó đề xuất những giải pháp để thu hút, đào tạo, sử dụng nhân lực cho các doanh nghiệp

6 Kết cấu của luận văn

- Chương 1 tổng quan về quản trị nhân lực

- Chương 2: phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại chi nhánh Viettel Hà Nội 2

- Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại chi nhánh Viettel Hà Nội 2

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.1 Tổng quan lý luận về quản trị nhân lực

1.1.1 Khái niệm quản trị nhân lực

Trước khi phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực cần phải thống nhất về khái niệm nhân lực và khái niệm quản trị nhân lực Qua đây tác giả cũng xin đưa ra quan điểm của mình về vấn đề này

a Khái niệm về nhân lực

Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nhân lực của nó Do đó, có thể nói nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người gồm có thể lực và trí lực

Thể lực chỉ là sức khoẻ của thân thể Nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khoẻ của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc

và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người còn tuỳ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính…

Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin,… của từng con người Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác gần đến mức cạn kiệt Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người

Việc xem xét yếu tố con người với tư cách là nguồn lực cơ bản cho sự phát triển kinh tế - xã hội đã hình thành khái niệm mới về nhân lực với nhiều cách đánh giá khác nhau, xét trên 2 góc độ:

- Trên phương diện tăng trưởng kinh tế, yếu tố con người được đề cập đến với tư cách là lực lượng sản xuất chủ yếu, là phương tiện để sản xuất hàng hoá dịch vụ, được xem xét là lực lượng lao động cơ bản nhất của xã hội Việc cung cấp đầy đủ và kịp thời lực lượng lao động theo yêu cầu của nền kinh tế là vấn đề quan trọng nhất đảm bảo tốc độ tăng trưởng sản xuất và dịch vụ

- Trên phương diện khía cạnh về vốn, con người được xem xét trước hết là một yếu tố của quá trình sản xuất, một phương tiện để phát triển kinh tế - xã hội Lý luận về con người còn xem xét con người từ quan điểm nhu cầu về các nguồn cho

sự phát triển kinh tế

Theo cách nghiên cứu trên ta có thể cho rằng: Nhân lực là toàn bộ vốn người (thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp…) mà mỗi cá nhân sở hữu, nó được coi như một nguồn lực bên cạnh những nguồn lực vật chất khác như vốn tiền, vốn công nghệ, tài nguyên thiên nhiên…Trong toàn bộ các nguồn lực nói trên, việc chú trọng quản trị nguồn lực lao động và đầu tư con người giữ vị trí trung tâm và được coi là

cơ sở chắc chắn cho sự phát triển bền vững

Cũng trên cơ sở nghiên cứu trên, Liên hợp quốc (UNO) đưa ra khái niệm nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, năng lực của con người có quan hệ với

sự phát triển của đất nước Đây là yếu tố quan trọng bậc nhất trong kết cấu hạ tầng

xã hội - kinh tế

Từ những quan niệm nêu trên, rút ra: Nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần là lực lượng lao động đã có và có mà đó là cả một tổng hợp đa phức gồm nhiều yếu tố như trí tuệ, kỹ năng làm việc… gắn với sự tác động của môi trường đối với lực lượng lao động đó

b Khái niệm quản trị nhân lực

Khái niệm về quản trị

Quản trị là những hoạt động phát sinh từ tập hợp của nhiều người, một cách

có ý thức nhằm hoàn thành những mục tiêu chung Những tập thể đó được gọi là các tổ chức và tổ chức là môi trường của hoạt động quản trị

Quản là đưa đối tượng vào mục tiêu cần đạt Trị là áp dụng các biện pháp mang tính chất hành chính – pháp chế để đạt mục tiêu

Về nội dung thuật ngữ “quản trị” có nhiều cách hiểu không hoàn toàn giống nhau:

- Có tác giả định nghĩa quản trị như là các hoạt động được thực hiện nhằm đảm bảo sự hoàn thành công việc qua những nỗ lực của người khác

- Có tác giả lại cho rằng quản trị là công tác phối hợp có hiệu quả các hoạt

động của những người cộng sự khác nhau cùng chung một tổ chức

- Cũng có các tác giả định nghĩa quản trị là một hoạt động thiết yếu đảm bảo phối hợp những nỗ lực cá nhân nhằm đạt được các mục đích của nhóm

Từ những điểm chung của các định nghĩa về quản trị trên, rút ra khái niệm về quản trị như sau: Quản trị là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị và khách thể quản trị nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng và cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường

Khái niệm quản trị nhân lực

Theo tác giả PGS.TS Lê Minh Thạch “Quản trị nhân lực (hay còn gọi là Quản trị nhân sự hay Quản trị lao động) là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, tinh thần, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất tự nhiên (công cụ, đối tượng lao động và năng lực) trong quá trình tạo ra của cải vật chất, để thoả mãn nhu cầu con người, nhằm duy trì, sử dụng và phát triển tiềm năng vô tận của con người”

Theo Flippo thox: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định,

tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”

Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của những người được thuê làm các chuyên gia Đây là một phần của quản trị liên quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp”

Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thoả thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là đảm bảo rằng tất cả các thoả thuận đều được thực hiện”

Như vậy, quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Lúc đó con người mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, chưa có vai trò

quan trọng trong các doanh nghiệp và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng mức Các chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với các chính sách, thủ tục nhân sự trong doanh nghiệp

Quản trị nhân lực (Human Resource Management), được hiểu trên nhiều giác

độ khác nhau:

Theo tác giả PGS.TS Hoàng Văn Hải, “Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp”

Theo tác giả PGS.TS Nguyễn Hữu Thân “Quản trị nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất - kinh doanh, nó nhằm củng cố và duy trì đầy

đủ số lượng và chất lượng người làm việc cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra; tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để con ngừơi có thể đóng góp nhiều sức lực cho các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân con người”

Theo tác giả PGS TS Bùi Xuân Phong “Quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóp góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”

Song dù ở giác độ nào thì quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng

và chất lượng

Đối tượng của quản trị nhân lực là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ nhân viên trong một tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức

Qua các khái niệm trên, có thể nói chung lại: Quản trị nhân lực là khoa học

về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất với sự thành công lâu dài của doanh nghiệp, là quá trình phân tích, đánh

giá, hoạch định, quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức Một doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm

và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ

Khi đề cập đến quản trị nhân lực (Human Resoure Management) thì French

và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện Theo French:

“Quản trị nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”

1.1.2 Những nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Quản trị nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, các nội dung của nó là một hệ thống, cơ chế đảm bảo quan hệ qua lại giữa người lao động và người sử dụng lao động có hiệu quả, tạo ra tiềm năng mới, phát triển và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực và nhất là phát huy tính tập thể và sáng tạo của họ Tuy nhiên tùy theo công việc, mục tiêu của mỗi tổ chức khác nhau, dựa trên tính độc lập tương đối của từng khâu công việc, có thể phân chia các nội dung chủ yếu của Quản trị nhân lực như sau:

a Lập kế hoạch nhân lực

Các hoạt động này nhằm đảm bảo có đủ số lượng nhân lực với các phẩm chất phù hợp với các loại công việc của một bộ phận cụ thể Muốn vậy, mỗi tổ chức phải tiến hành: thiết kế và phân tích công việc - đánh giá nhu cầu nhân lực - dự báo nguồn nhân lực - xây dựng kế hoạch cân đối nhân lực cho từng giai đoạn hoạt động

- xây dựng hệ thống thông tin quản lý nhân lực

Thiết kế và phân tích công việc: Là quá trình xác định, xem xét khảo sát

những nhiệm vụ và những hành vi lien quan đến một công việc cụ thể, từ đó xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc đó làm

cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, thù lao đãi ngộ…

Đánh giá nhu cầu nhân lực: Việc xác định nhu cầu nhân lực của tổ chức cần

phải xem xét trên các khía cạnh: đánh giá mức độ sử dụng nhân lực hiện có; đánh giá mức độ duy trì và phát triển nhân lực; xác định các công việc cần thiết trong tương lai với các yêu cầu về nhân lực tương ứng

Dự báo nhân lực: Xác định nguồn cung về nhân lực cho tổ chức Nguồn

cung chủ yếu từ lực lượng lao động xã hội, như nguồn đào tạo của các trường đại học, học viện, các cơ sở đào tạo, các cơ quan tổ chức khác Mỗi nguồn có những ưu điểm và hạn chế, nên cần có sự đánh giá phân loại nguồn phù hợp nhu cầu từng thời

kỳ

Lập kế hoạch cân đối nhân lực cho từng giai đoạn: Bao gồm tính toán cân

đối lực lượng lao động thích hợp cả về số lượng và cơ cấu nghề nghiệp, chức danh, trình độ chuyên môn, đáp ứng được đòi hỏi của sự phát triển trong từng thời kỳ

Xây dựng hệ thống thông tin quản lý nhân lực: Hệ thống thông tin về nhân

lực là hệ thống cung cấp dữ liệu phản ánh đầy đủ, toàn diện những thông tin về lực lượng lao động của tổ chức, bao gồm: các chỉ tiêu về số lượng, chất lượng và xu hướng tiến triển của chúng qua thời gian Mục đích cơ bản của nó là cung cấp kịp thời và chính xác những thông tin về nhân lực cho các nhà quản trị để họ ra các quyết định về nhân sự

b Tạo nguồn nhân lực

Tạo nguồn nhân lực là quá trình thu hút người có trình độ phù hợp vào tổ chức trên cơ sở căn cứ vào yêu cầu, kế hoạch nhân lực, lựa chọn lao động có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc trong các ứng viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý (đúng người, đúng việc) nhân viên vào các vị trí, bộ phận khác nhau trong tổ chức

Nhằm đạt được mục đích tuyển dụng khách quan và có chất lượng, các nhà quản trị tiến hành thực hiện chuyên môn hóa tuyển dụng với việc lập ra bộ phận chức năng phụ trách tuyển dụng Bên cạnh đó, các tổ chức thường xây dựng các quy trình tuyển dụng Bộ phận tuyển dụng chỉ thực hiện quy trình này một cách thống nhất và khách quan Các công đoạn chủ yếu bao gồm: dự tính nhu cầu tuyển dụng - thông báo tuyển dụng - tiếp nhận và kiểm tra hồ sơ - khảo thí các ứng viên -

ra quyết định tuyển dụng hoặc từ chối tuyển dụng

Việc tuyển dụng phải tính tới cả nguồn bên trong và bên ngoài tổ chức, phải

bảo đảm tính công khai, khách quan và gia tăng cơ hội lựa chọn Phương pháp kiểm tra khi tuyển dụng có thể bằng cách trực tiếp sử dụng rồi mới ra quyết định tuyển dụng hoặc sử dụng chế độ thi tuyển, hoặc cả hai Chế độ thi tuyển sẽ tạo cơ hội cho người tuyển dụng lựa chọn được số lượng và chất lượng bằng phương pháp khoa học và công bằng

Nhóm chức năng tạo nguồn nhân lực thông qua tuyển dụng thường có các hoạt động như: dự báo và hoạch địch nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nhân lực của tổ chức

Đánh giá thành tích nhân viên: Là việc xem xét đánh giá nhân viên có đạt được yêu cầu đề ra đối với vị trí hiện đang đảm nhận hay không, qua đó giúp cho đối tượng biết rõ mức độ đáp ứng của họ trên công việc, thành quả, khen thưởng, bồi dưỡng thêm trình độ và năng lực cho họ, và có thể làm căn cứ để điều động nhân sự Việc đánh giá này được tiến hành thường xuyên suốt tiến trình bố trí nhân

sự

Điều động nhân sự: Việc điều động nhân sự dựa trên kết quả các đánh gái định kỳ Có ba cách điều động chính: Đề bạt (bổ nhiệm) – thuyên chuyển công tác hoặc chuyển phần hành – giáng chức, đưa xuống chức vụ thấp hơn

- Đề bạt là sắp xếp, bố trí cán bộ lên chức vụ cao hơn, hoặc giao cho họ những nhiệm vụ, trách nhiệm quan trọng hơn Trong đề bạt cán bộ, cần chú ý 3 vấn đề: Thứ nhất, cần xác định cụ thể, rõ rang những cơ sở tiêu chuẩn có tính nguyên tắc như dựa trên cơ sở phân tích công việc, thành tích, tiềm năng; Thứ hai, việc đề bạt phải góp phần thực hiện được mục đích quản lý của tổ chức: khuyến khích được những người lãnh đạo có năng lực, những bậc thanh tiến bộ được xác định ranh giới

trách nhiệm; Thứ ba, áp dụng phương pháp đề bạt mang tính tích cực, chẳng hạn việc đánh giá cán bộ được giới thiệu vào chức vụ mới có thể dung một tập thể bỏ phiếu đánh giá tiêu chuẩn Những tiêu chuẩn này là những chuẩn mực phải có ở cán

bộ trong một vị trí công tác cụ thể sắp được giao phó

- Chuyển công tác là bố trí cán bộ sang làm một vị trí, nhiệm vụ khác phù hợp với khả năng của họ Thuyên chuyển cán bộ nhằm kích thích khả năng giỏi nghề nghiệp và linh hoạt trong lĩnh vực hoạt động để thực hiện mục tiêu của tổ chức, nhằm nâng cao tính hiệu quả trong công việc; đào tạo cán bộ toàn năng (giỏi một việc, tiến tới giỏi nhiều việc); tạo cho cán bộ có sự năng động, tránh cùn mòn trong công việc…

- Giáng chức là chuyển cán bộ xuống chức vụ thấp hơn hoặc giao cho họ những nhiệm vụ ít quan trọng hơn trước vì họ đã không đáp ứng những tiêu chuẩn cần có trong quá trình đánh giá Đây là việc áp dụng nguyên tắc “có lên thì có xuống”

là động lực tạo ra sự phát triển cho tổ chức và từng cá nhân

d Đào tạo phát triển nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các đơn vị áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của đơn vị Đồng thời, các đơn vị cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu nhiệm vụ hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo và phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản

lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Đào tạo nhân lực là hoạt động có tổ chức, được điều khiển trong một thời gian nhất định theo những quy hoạch đã xác định, bằng các kiến thức và phương pháp khác nhau nhằm đem lại sự thay đổi về chất cho người lao động Do đó, những vấn đề cơ bản trong hoạt động đào tạo cần quan tâm gồm: xác định mục tiêu, yêu

cầu phát triển, xây dựng các chương trình, kế hoạch đào tạo cụ thể; xác định đúng đối tượng cần đào tạo; xây dựng, xác định các nội dung đào tạo phù hợp; đồng thời

sử dụng nhiều hình thức đào tạo như: đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo theo chỉ dẫn, đào tạo theo bài giảng; tự đào tạo… Tùy theo mục đích và khả năng của mỗi đơn vị cũng như yêu cầu công việc mà lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp, cách thức tổ chức đào tạo khác nhau

e Các biện pháp khuyến khích vật chất, kích thích tinh thần, đãi ngộ nhằm duy trì nhân lực

Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người trong một diều kiện cụ thể nhất định Nhu cầu của con người tạo ra động lực thúc đẩy họ lao động, song chính lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp để họ làm việc có hiệu quả cao Điều

đó đòi hỏi nhà quản lý phải đặc biệt quan tâm tới lợi ích của người lao động Mức

độ thỏa mãn nhu cầu càng cao tạo ra động lực lao động càng lớn

Để kích thích người lao động hăng say làm việc cần sử dụng nhiều biện pháp khác nhau; trong đó đặc biệt là việc bảo đảm lợi ích vật chất và tiếp đến là lợi ích tinh thần Hai loại kích thích này được coi như là một công cụ, một phương tiện, một cơ chế để có thể thực hiện được những lợi ích của người lao động trong thực tiễn hoạt động của tổ chức

Đảm bảo các lợi ích vật chất: bao gồm tiền lương; tiền thưởng và các quyền lợi vật chất khác

Tiền lương: hệ thống tiền lương đóng một vai trò đặc biệt quan trọng trong tổng thể các chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần Về phương diện kinh tế, tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp cho người lao động duy trì và nâng cao mức sống của họ và gia đình Về phương diện xã hội, tiền lương là minh chứng thể hiện địa vị và uy tín của họ đối với gia đình, tổ chức và xã hội Vì vậy, sử dụng đòn bẩy tiền lương nhằm đảm bảo sản xuất kinh doanh phát triển, duy trì đội ngũ lao động

có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật vững vàng, đòi hỏi công tác tổ chức tiền lương trong tổ chức phải đặc biệt coi trọng Để duy trì những nhân viên giỏi, trả lương cao chưa đủ mà còn có tính công bằng trong nội bộ tổ chức Khi nhân viên nhận thấy khó chịu bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ tổ chức Do

vậy, tùy theo quy mô, tính chất, loại hình, hiệu quả hoạt động… mỗi tổ chức cần xây dựng một hệ thống phân phối lương hợp lý và bảo đảm những nguyên lý sau: Thứ nhất, cách tính đơn giản, dễ hiểu, rõ rang để mọi người đều có thể nhận thức và kiểm tra dễ dàng tiền lương của chính mình Thứ hai, cơ cấu lương cần có 2 phần: phần ổn định và phần linh động để dễ điều chỉnh khi có sự thay đổi các yếu tố liên quan đến trả công lao động Thứ ba, phải tuân thủ những quy định của pháp luật về tiền lương tối thiểu, các chế độ trợ cấp, phụ cấp, bảo hiểm… Thứ tư, đảm bảo thể hiện sự công bằng nôi bộ và phù hợp với mức lương phổ biến trong nền kinh tế Thứ năm, mức lương phải dựa trên các cơ sở: năng lực, sự cố gắng, điều kiện làm việc, hiệu suất lao động, đồng thời có khả năng gìn giữ lực lượng lao động giỏi, thu hút nhân tài, nâng cao uy tín của tổ chức

Tiền thưởng và các quyền lợi vật chất khác: Sau tiền lương, tiền thưởng là yếu tố vật chất quan trọng để có tác dụng thúc đẩy người lao động làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, không ngừng phấn đấu nâng cao hiệu suất công việc Có thể áp dụng các hình thức thường gắn liền với kết quả lao động hay ý thức lao động như: thưởng theo sản phẩm lũy tiến, thưởng đạt trên mức chất lượng tiêu chuẩn, thưởng năng suất (có tác dụng kích thích nhân viên quân tâm đến việc hoàn thành và hoàn thành vượt mức chất lượng đã đề ra); thuuwongr đảm bảo ngày giờ công(có tác dụng kích thích khuyến khích nhân viên đi làm đầy đủ, đúng giờ có ý thức chấp hành kỷ luật)

Ngoài tiền lương và thưởng đóng vai trò cơ bản trong chính sách khuyến khích vật chất đối với cán bộ nhân viên, các tổ chức còn thực hiện các khoản phúc lợi thêm như: trả lương trong thời gian nghỉ phép, nghỉ lễ; trợ cấp ốm đau, thai sản, mất sức lao động, trợ cấp hưu trí; trợ cấp khó khăn đột xuất…

Đảm bảo lợi ích tinh thần: Tạo động lực về tinh thần trong lao động có ý nghĩa đặc biệt to lớn và nó được thực hiên thông qua nơi mà người lao động làm việc Nội dung chủ yếu là hướng vào tạo lập môi trườn tâm sinh lý thuận lợi cho quá trình lao đông bằng cách: tạo ra bầu không khí dân chủ, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau để người lao động cảm thấy mình được tôn trọng, từ đó phát huy được hết tiềm năng của mình Thực thi các biện pháp khuyến khích về mặt tinh thần: xây

dựng các chương trình nâng cao chất lượng công việc; xây dựng chính sách hoạt động thi đua khen thưởng; xây dựng văn hóa doanh nghiệp; tổ chức lễ hội kỷ niêm ngày truyền thống; tạo điều kiện phát huy tài năng; tôn vinh thành tích và tạo cơ hội thăng tiến…

1.1.3 Ý nghĩa và vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Không một hoạt động nào của doanh nghiệp mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nhân lực Quản trị nhân lực là một bộ phận của quản trị kinh doanh, thường

là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh

Thứ nhất, quản trị nhân lực giúp sử dụng tiết kiệm nhân lực của tổ chức với

tư cách là một nguồn lực thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa học tất cả các khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử dụng hợp lý lực lượng lao động của mỗi tổ chức; xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao động để từ đó có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời

Thứ hai, quản trị nhân lực tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng cao

hiệu suất lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với ự biến đổi không ngừng của môi trường đảm bảo cho tổ chức phát triển lien tục và bền vững

Thứ ba, quản trị nhân lực thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối đa các

kỹ năng của mình, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng nười, nối kết những cố gắng chung tạo nên sức mạnh tập thể, quyết định hiệu quả và hoàn thành các mục tiêu của tổ chức

Thứ tư, xuất phát từ tính chất cộng đồng và xã hội hóa rất cao của mỗi tổ chức, quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản trị đúc kết các bài học về cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu

cơ trong chiến lược kinh doanh

1.1.4 Chức năng chủ yếu của quản trị nhân lực

Hoạt động quản trị nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động: Hoạch địch nhân lực, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí sử dụng nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công lao động

Một số tác giả xác định các chức năng của quản trị nhân lực theo các hoạt động cụ thể như: Hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá nhân viên, khen thưởng, kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động Với cách tiếp cận này, sẽ có khoảng 8-12 chức năng cơ bản trong mô hình quản trị nguồn nhân lực Đại diện cho trường phái này có Carrell, Elbert, Hatfield, G.Dessler, French, A Buckley

Ngược lại một số tác giả khác lại phân các hoạt động quản trị nhân lực theo một số nhóm chức năng cơ bản Chẳng hạn, theo J Bratton và J Gold, mô hình quản trị nhân lực có năm chức năng cơ bản: Cán bộ, khen thưởng, phát triển nhân viên, duy trì nhân viên và giao tế nhân sự Còn theo David De Cenzo và Stephen Robbins, mô hình quản trị nhân lực có bốn chức năng cơ bản: Khởi đầu, phát triển, động viên và duy trì

Tuy nhiên để giúp các nhà quản trị có được cái nhìn khái quát, logic và dễ xác định được những nét đặc trưng trong phong cách và phương pháp thực hiện của các mô hình quản trị nhân lực, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu:

- Nhóm chức năng thu hút nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người vào đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biêt doanh nghiệp cần tuyển bao nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra cho các ứng viên ra sao Việc áp dụng các kỹ năng

tuyển dụng (trắc nghiệm, phỏng vấn, ) sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như: Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nhân lực của doanh nghiệp

- Nhóm chức năng đào tạo - phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp

áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các daonh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: Hướng nghiệp, huấn luyện; đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp

vụ

- Nhóm chức năng duy trì nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong doanh nghiệp Nó gồm hai chức năng nhỏ hơn là: Kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan

hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghệp Trong đó chức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết kết quả đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động thạo nghề cho doanh

nghiệp Do đó xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên Ngoài ra để duy trì nguồn nhân lực doanh nghiệp còn thực hiện tốt mối quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: Ký kết hợp đồng lao động; giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động; giao tế nhân viên; cải thiện môi trường làm việc; y tế; bảo hiểm và an toàn lao động Gải quyết tốt mối quan hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc

và gắn bó với doanh nghiệp

1.2 Tổng quan thực tiễn về quản trị nhân sự

1.2.1 Kinh nghiệm của Nhật bản

Nhật Bản nhiều năm liền là quốc gia phát triển đứng hàng thứ hai sau Mỹ Nhật Bản có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản Xã hội Nhật Bản

có truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển Hệ thống quản trị nguồn nhân lực ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặc trưng như sau:

- Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng chéo Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc suốt đời

- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời Nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ

- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng

- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn

là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến

- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú

- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo,

cơ hội thăng tiến, tiền lương

- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị

Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi căn bản Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống Phương Tây Họ không coi trọng yếu tố trung thành với công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế

độ tuyển dụng suốt đời Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất Quản trị nguồn nhân lực của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được

bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc,

1.2.2 Kinh nghiệm của Singapore

Singapore là quốc gia trẻ của Châu Á (thành một nhà nước tự chủ vào năm 1959) được Âu hóa, thông thạo tiếng Anh Theo thống kê vào năm 2007, dân số của nước này khoảng 4,6 triệu người (trong đó 76,8% là người Hoa; 13,9% người Mã Lai; 7,9% người Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka; 1,4% người gốc khác), nguồn nhân lực của Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo Chính phủ chú trọng đặc biệt đến giáo dục, đào tạo, đầu tư mạnh vào phát triển nguồn nhân lực Singapore đã xác nhận các giá trị quốc gia cho phép công dân Singapore giữ được các đặc trưng

và di sản văn hóa của mình gồm: Quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi của cộng đồng; quyền lợi của xã hội đặt trên quyền lợi cá nhân; gia đình là hạt nhân cơ bản của xã hội; sự giúp đỡ cộng đồng và tôn trọng đói với các nhân; đồng lòng, nhất trí, tránh xung đột; hòa chủng tộc và tôn giáo Lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở mọi người về sự cần thiết tôn trọng, hào hiệp giúp đỡ lẫn nhau Chính phủ tham dự vào tất cả các lĩnh vực kinh tế của đất nước, dẫn đạo, định hình sự phát triển kinh tế, xã hội và quản lý xí ngiệp Singapore đưa ra các chính sách khích lệ thu hút chất xám ở nước ngoài, kích thích đầu tư, chuẩn bị sẵn đội ngũ công nhân được đào tạo và có

kỷ luật cao, tuyển chọn các công ty nước ngoài ổn định có công nghệ tiên tiến và đã

được chuẩn bị để đầu tư lâu dài Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Singapore

có tính chất chuyên nghiệp và có nhiều điểm giống thực tiên quản trị nguồn nhân lực của Phương Tây, cụ thể là:

- Đề cao vai trò của nguồn nhân lực

- Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực

- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân viên giỏi

- Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển; coi đào tạo là một cơ sở quan trọng trong thăng tiến, bổ nhiệm

- Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đói với nhân viên

- Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên

- Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh ngiệp

Còn phong cách Á Đông trong quản trị nguồn nhân lực của Singapore thể hiện thông qua sự quan tâm đặc biệt đén phúc lợi, công bằng xã hội và gia đình nhân viên Singapore đã đạt được sự đoàn kết chính trị mà không cần sự đồng nhất chủng tộc, phát triển được tính hiệu năng cần thiết trong cạnh tranh mà vẫn giữ được trọng trách của Nhà nước đối với an sinh xã hội Kinh nghiệm của Singapore cũng chỉ ra rằng, nếu cơ chế quản lý kinh doanh tốt thì các doanh nghiệp nhà nước vẫn hoạt động thành công tốt đẹp

1.2.3 Kinh nghiệm của Hoa Kỳ

Chính sách về giáo dục, đào tạo: theo nhận thức chung trên thế giới, mô hình giáo dục được thừa nhận rộng rãi trên thế giới là giáo dục đại học Hoa Kỳ, một hệ thống đã hình thành và phát triển gắn chặt với sự phát triển của kinh tế tri thức cho nên tương đối phù hợp nhất với xã hội hiện đại

Sự thăng hoa và phát triển ổn định của nền giáo dục đại hoc Mỹ đến từ nhiều nguyên nhân: là cơ chế và tổ chức không giống mẫu cũ nào trước đó; là tính cạnh tranh khốc liệt; là phương pháp giáo dục giúp sinh viên phát huy kahr năng cá nhân;

là tính hữu dụng thực tế

Sáng tạo môi trường phát triển nhân tài: Mỹ rất coi trọng môi trường sáng

tạo và khuyến khích phát triển nhân tài, bồi dưỡng nhân tài và thu hút nhân tài khoa hoc kỹ thuật cao, với các hình thức:

- Thực hiện nhất thể qua sản xuất, học tập, nghiên cứu vào cùng một khối

- Có cơ chế khuyến khích tốt, là khu tập trung đàu tư mạo hiểm của Mỹ

1.2.4 Kinh nghiệm của Trung Quốc

Theo các chuyên gia kinh tế, nguồn nhân lực đang là một trong những khâu yếu nhất của Trung Quốc khi chuyển dần sang nên kinh tế tri thức Vấn đề mà Chính Phủ Trung Quốc đang hết sức quan tâm là làm sao đào tạo và sử dụng hiệu quả nguồn lực trong nước Chính phủ Trung Quốc đặt ra những giá trị phát triển nguồn nhân lực đất nước gồm:

Phát triển nguồn nhân lực là vấn đề cốt yếu của Chiến lược “Khoa học và Giáo dục tiếp sức cho Trung Quốc”

Phát triển nguồn nhân lực là vấn đề thiết yếu cho Chiến lược “Phát triển không ngừng”

Phát triển nguồn nhân lực trên những điều kiện của đất nước Trung Quốc: Trung Quốc có nguồn lực con người lớn và giàu có, nhưng chính điều này lại làm cho sự thiếu hụt các nguồn nhân lực khác trầm trọng hơn

Phát triển nguồn nhân lực là nền tảng cho sự phát triển của miền Tây Trung Quốc và tạo dựng xã hội thịnh vượng

Phát triển nguồn nhân lực là cơ sở để giải quyết vấn đề “tam nông” (nông dân, nông thôn và nông nghiệp)

Chiến lược của Chính phủ Trung Quốc trong phát triển nguồn nhân lực Thay đổi quan niệm và hiện thực hóa khái niệm nguồn nhân lực là nguồn lực hàng đầu

Tiếp tục chiến lược “Khoa học và Giáo dục tiếp sức cho Trung Quốc”, “Giáo dục kiến lập Trung Quốc” và xây dựng một xã hội học tập

Mở rộng đầu tư và làm nhiều biện pháp để phát triển nguồn nhân lực: Giáo dục là tiền đề để phát triển nguồn nhân lực

Cải thiện cơ cấu thông qua phát triển nguồn nhân lực

Cải tiến những hệ thống hợp lý, hoàn thiện hệ thống thị trường lao động, tạo

ra một môi trường phát triển và sử dụng nguồn nhân lực tốt hơn

Đãi ngộ tri thức trong nước; Khuyến khích Hoa kiều về nước làm việc; Liên kết người Hoa trên toàn cầu: có thể trao đổi thông tin, kinh nghiệm, hợp tác một cách bình đẳng để cùng nhau phát triển; Thành lập tổ chức phát triển nguồn nhân lực, tăng cường sự ủng hộ và bảo đảm của chính phủ trong phát triển nguồn nhân lực

1.3 Các công trình nghiên cứu đã công bố

Đề tài “Phân tích môi trường kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội

Viettel” đề tài nhận định chiến lược kinh doanh đúng đắn thực sự là một vấn đề

quan trọng và sống còn đối với mỗi doanh nghiệp Để thực hiện tốt vần đế đầu tiên cần có là những thông tin đầy đủ về môi trường tổ chức hoạt động kinh doanh Với những phân tích trên về tình hình môi trường kinh doanh của Tổng công

ty quân đội viễn thông Viettel và các hoạt động của công ty ta có thể thấy những thuận lợi , khó khăn cũng như cơ hội thách thức cho Công ty

Điều đó đặt ra những đòi hỏi về việc hoạch định chiến lược phát triển một cách đúng đắn của các nhà lãnh đạo cũng như cách thức quản lý nhân viên của Tập đoàn để tạo cho tập đoàn những lợi thế trong môi trường cạnh tranh hết sức mạnh

mẽ và có nhiều biến động như hiện nay

Báo cáo “tổng hợp về cơ cấu lao động và công tác quản lý nhân sự tại Công ty

Viễn thông Quân đội Viettel” Báo cáo đã đưa ra số lượng và cơ cấu lao động ảnh

hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Những định hướng của công

ty và nguồn nhân lực tại công ty

- Quản trị nguồn nhân lực có những nội dung cơ bản bao gồm: Lập kế hoạch nguồn nhân lực; Tạo nguồn nhân lực; Quản lý và sử dụng nguồn nhân lực; Đào tạo, phát triển nhân lực; Tổ chức các biện pháp khuyến khích, đãi ngộ về vật chất, tinh thần nhằm duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao

- Với nội dung cơ bản như trên, quản trị nguồn nhân lực có 3 nhóm chức năng cơ bản là: Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực; Nhóm chức năng đào tạo, phát triển; Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

- Việt Nam cần nghiên cứu, học tập và vận dụng kinh nghiệm của các nước trong lĩnh vực đào tạo sử dụng quản lý nhân lực là một công việc hết sức cân thiết Tuy nhiên, việc tham khảo và lựa chọn cần phải được tiến hành một cách thận trọng

và khoa học phù hợp với thực tiễn tại Việt Nam nói chung và trong các doanh nghiệp nói riêng

- Theo suy nghĩ của tác giả đây là cơ sở khoa học và thực tiễn giúp tác giả

phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực ở các Chương 2 và 3 của Luận văn

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

TẠI CHI NHÁNH VIETTEL HÀ NỘI 2 2.1 Sự hình thành và phát triển về Chi nhánh Viettel Hà Nội 2

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

2.1.1.1 Lịch sử hình thành

Ngày 9/9/2002 tại số nhà 495 Trần Phú - Phường Văn Mỗ - Thị xã Hà Đông, tỉnh Hà Tây Tập đoàn Viễn thông Quân đội chính thức đặt trụ sở văn phòng Trung tâm viễn thông quân đội tại tỉnh Hà Tây (nay là Hà Nội 2)

Ngày 15/10/2004, chính thức khai trương mạng điện thoại di động

Tháng 03/2005, Trung tâm Viễn thông Quân đội Hà Tây chính thức cung cấp dịch vụ Internet băng thông rộng ADSL

Ngày 24/10/2005, cung cấp dịch vụ điện thoại cố định

Ngày 01/01/2006 Tập đoàn Viễn thông Quân đội đã ra quyết định chuyển Trung tâm Viễn thông Hà Tây thành chi nhánh Hà Tây - Tập đoàn Viễn thông Quân đội

Ngày 1/9/2008 sát nhập Hà Tây vào Hà Nội thành Chi nhánh Viettel Hà Nội Ngày 1/11/2009 Tập đoàn Viễn thông Quân đội ra quyết định tách Hà Tây ra khỏi Hà Nội và thành lập Chi nhánh Viettel Hà Nội 2

2.1.1.2 Chức năng

Chi nhánh Viễn thông Hà Nội 2 là đơn vị hoạch toán phụ thuộc, trực thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội, có các chức năng sau:

- Tham mưu: giúp Đảng uỷ, Ban Giám đốc Tập đoàn về các hoạt động quản

lý, khai thác và tổ chức kinh doanh các dịch vụ viễn thông của Tập đoàn tại địa phương

- Quản lý: thực hiện các chức năng quản lý, kiểm tra và giám sát toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh trên địa bàn Chi nhánh Viettel Hà Nội 2

- Tổ chức thực hiện: trực tiếp tổ chức các hoạt động khai thác và kinh doanh các dịch vụ Viễn thông tại Chi nhánh Viettel Hà Nội 2

- Giám sát: thực hiện việc kiểm tra giám sát, đôn đốc các hoạt động kinh doanh theo kế hoạch đã được Tổng Giám đốc phê duyệt

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh

- Phát triển mạng lưới: Phát triển trạm BTS, Điện thoại cố định PSTN, ADSL trên địa bàn tỉnh

- Quản lý toàn bộ tài sản, thiết bị và hạ tầng mạng lưới trên địa bàn

- Tổ chức nghiên cứu đánh giá thị trường để xác định kế hoạch và chiến lược kinh doanh trên địa bàn tỉnh ( nghiên cứu môi trường vi mô, vĩ mô )

- Thực hiện việc phát triển thuê bao các dịh vụ điện thoại di động, điện thoại

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của chi nhánh Viettel Hà Nội 2

Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận:

Giám đốc chi nhánh: Là người đứng đầu và chịu trách nhiệm về tình hình hoạt

GIÁM ĐỐC CHI NHÁNH

PHÓ

GIÁM ĐỐC

PHÒNG HÀNH CHÍNH TỔNG HỢP

PHÒNG TÀI CHÍNH

PHÒNG

TỔ CHỨC CHÍNH TRỊ

PHÒNG

KỸ THUẬT

PHÒNG XÂY DỰNG

HẠ TẦNG

PHÒNG KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP

PHÓ GIÁM ĐỐC PHÓ

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

14 TRUNG TÂM HUYỆN

động của Tổng công ty

Phòng chăm sóc khách hàng: Trực tiếp thực hiện nghiệp vụ khách hàng theo

phạm vi được phân công theo đúng quy định của pháp luật và các quy trình chăm sóc khách hàng đối với mỗi khách hàng Tổng hợp, phân tích, quản lý thông tin và lập các báo cáo về công tác tín dụng theo phạm vi được phân công theo quy định

Phòng điều hành: Chịu sự quản lý trực tiếp của Tổng giám đốc công ty, đề

xuất các kế hoạch xây dựng và khai thác mạng trong nước và nước ngoài

Phòng chiến lược kinh doanh: Chịu sự quản lý trực tiếp của Tổng giám đốc

Có nhiệm vụ đề xuất và triển khai các chiến lược kinh doanh

Phòng tổ chức chính trị: Chịu trách nhiệm về những vấn đề chính trị trong

công ty, theo dõi sự hoạt động của các tổ chức Đảng, hội trong Tổng công ty Chịu

trách nhiệm trong việc giáo dục tư tưởng cách mạng, văn hóa Tổng công ty

Phòng tài chính: Có nhiệm vụ theo dõi, kiểm tra tình hình tài chính của Tổng

công ty Báo cáo tình hình tài chính của Tổng công ty theo yêu cầu của Tổng giám đốc hay theo định kì và đề xuất những giải pháp về tài chính của Tổng công ty Có trách nhiệm giải trình tình hình tài chính của Tổng công ty với cơ quan nhà nước có

thẩm quyền

Phòng hành chính tổng hợp: Xây dựng kế hoạch tuyển dụng lao động; kế

hoạch tiền lương hàng năm;

Quản lý cán bộ, nhân sự lao động và tiền lương theo các quy định của Nhà nước và của Tổng Công Ty Viễn thông Quân đội;

Quản lý toàn bộ tài sản, trang thiết bị văn phòng của Công ty;

Thực hiện công tác văn thư, lưu trữ hồ sơ theo quy định

Phòng kỹ thuật: Chịu sự quản lý trực tiếp của Tổng giám đốc công ty, đề xuất

và triển khai các phương án khai thác mạng, chịu trách nhiệm, báo cáo với Tổng giám đốc công ty khi gặp sự cố mạng

Phòng xây dựng hạ tầng: Nghiên cứu xây dựng đề án đầu tư các công trình

phục vụ cho hoạt động kinh doanh của Công ty Đề xuất những giải pháp kỹ thuật cải tiến trang thiết bị hiện có nhằm phục vụ hữu ích công tác kinh doanh của Công ty;

Thực hiện các hạng mục sửa chữa, cải tạo xây dựng mới;

Vận hành bảo trì, sửa chữa Phân tích đánh giá tình hình bảo trì, bảo dưỡng các thiết bị máy móc của Công ty;

Theo dõi và thực hiện các hợp đồng kinh tế trong lĩnh vực kỹ thuật - đầu tư;

Phòng khách hàng doanh nghiệp: Thực hiện các công tác về khuếch trương quảng bá thương hiệu, xây dựng thương hiệu và áp dụng thương mại điện tử vào việc hoạt động kinh doanh - dịch vụ của Công ty Thực hiện đầu tư, liên doanh, liên kết xây dựng các dịch vụ tiện ích phục vụ cho việc kinh doanh của Công ty;

Phối hợp với các phòng nghiệp vụ và các đơn vị kinh doanh dịch vụ trực thuộc quản lý theo dõi thực hiện các hợp đồng kinh tế cho đến khi hoàn thành việc thanh

lý hợp đồng đã ký kết theo đúng quy định của pháp luật hiện hành;

Các trung tâm có nhiệm vụ

- Tiếp nhận thiết bị, mạng lưới sau khi đã được lắp đặt, kiểm tra hiệu chỉnh

nghiêm thu

- Tổ chức vận hành khai thác sử dụng các thiết, mạng lưới một cách hiệu quả

phục vụ cho sản xuất kinh doanh

- Xây dựng các quy trình khai thác, bảo trì, bảo dưỡng các thiết bị, mạng lưới

- Lập kế hoạch định kì, kế hoạch dự phòng, tổ chức thực hiện và kiểm tra

giám sát công tác bảo dưỡng theo quy trình

- Xây dựng bộ máy, tổ chức triển khai hoạt động kinh doanh gồm: Công tác xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh, tổ chức và quản lý hệ thống bán hàng,

CSKH, giải quyết khiếu nại và các hoạt động kinh doanh khác

- Quản lý các kế hoạch, tài chính, tổ chức lao động, tiền lương, đào tạo, hành

chính, quản trị, vật tư và kho tàng

- Quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh theo đúng quy định của pháp luật

- Chịu trách nhiệm trước Đảng ủy và ban giám đốc công ty cùng xây dựng

Tổng công ty trở thành một đơn vị vững mạnh và toàn diện

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh Viettel Hà Nội 2 trong thời gian qua

Nắm vững và vận dụng sáng tạo đường lối đổi mới của Đảng vào công cuộc phát triển doanh nghiệp; trong thời gian qua, chi nhánh Viettel Hà Nội 2 cùng với

ngành BCVT đã tập trung thực hiện một số chính sách và giải pháp cụ thể như sau:

Phát huy nội lực, đổi mới cơ cấu đầu tư, đổi mới doanh nghiệp, tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp

Mở rộng hợp tác quốc tế bằng những giải pháp mềm dẻo, khôn khéo và sáng tạo để tranh thủ tối đa nguồn vốn, kinh nghiệm quản lý, công nghệ của các nước phát triển để hiện đại hóa, tăng tốc phát triển

Bám sát vào sự phát triển của công nghệ BCVT và CNTT để tận dụng cơ hội đi tắt đón đầu, từng bước nâng cao năng lực tự chủ, khả năng làm chủ công nghệ, đáp ứng kịp thời nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh

Phát huy truyền thống của ngành BCVT, coi trọng nhân tố con người, tăng cường bồi dưỡng cán bộ chuyên gia, chú trọng chính sách xã hội, công tác đền

ơn đáp nghĩa và giữ gìn, phát huy uy tín của doanh nghiệp

Trong suốt quá trình hoạt động, công ty VTN đã đạt được một số kết quả khả quan: sản lượng dịch vụ điện thoại liên tỉnh tăng đều và ổn định, hoạt động truyền dẫn tín hiệu hình đạt 567 giờ/năm, kênh cho thuê đạt 63.000 kênh/tháng Trong năm 2011, thuê kênh riêng đạt 109.000 kênh, truyền dẫn tín hiệu truyền hình đạt 985 giờ…

Việc triển khai mạng thế hệ mới NGN với công nghệ IP hiện đại, Chi nhánh mong muốn thực sự là một xa lộ thông tin cung cấp nhiều dịch vụ mới Chi nhánh đang tích cực để sớm triển khai thêm những dịch vụ như thông tin giải trí

1900, dịch vụ mạng riêng ảo VPN, dịch vụ qua trang Wep,…

2.2 Thực trạng nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực

2.2.1 Thực trạng nguồn nhân lực tại chi nhánh Viettel Hà Nội 2

2.2.1.1 Thực trạng nguồn lao động cho ngành viễn thông

Việc gia nhập WTO đã mở ra nhiều cơ hội phát triển mới cho thị trường viễn thông Việt Nam Tuy nhiên, bên cạnh đó đầu tư trong lĩnh vực viễn thông cũng đặt

ra những thử thách và rủi ro đối với các công ty viễn thông của Việt Nam

Thách thức lớn nhất đối với các chi nhánh viễn thông nằm ở nội lực của chính các chi nhánh, các công ty với quy mô vốn nhỏ, nguồn nhân lực hạn chế, trình độ công nghệ còn chậm tiến so với các nước trong khu vực

Với chiến lược mở rộng thị trường, chi nhánh Viettel Hà Nội 2 đã có nhiều cái

mới: tuy duy mới, công nghệ mới, sản phẩm dịch vụ mới và trình độ quản lý hiện đại…

Mặc dù vốn điều lệ của chi nhánh đã tăng mạnh so với trước đây nhưng còn nhỏ bé so với thế giới và khu vực

Chất lượng nguồn nhân lực ngành viễn thông chưa cao, chưa đồng đều Trong thời gian qua có những thời điểm nhu cầu nhân lực ngành viễn thông gia tăng đột biến, hình thành sự dịch chuyển lao động bất hợp lý, ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của công ty viễn thông Mặt khác, chính sách đãi ngộ và thu hút nguồn nhân lực cũng chưa được các công ty viễn thông quan tâm đúng mức, phát sinh tình trạng chảy máu chất xám trong lĩnh vực viễn thông

Vai trò của nguồn nhân lực trong ngành viễn thông cũng đang phát triển theo

xu hướng chung của kinh tế thế giới Con người tham gia vào hầu hết các hoạt động

và đóng vai trò chủ chốt trong việc tạo ra động lực phát triển tại các công ty này Thực tế cho thấy, các công ty viễn thông ngày càng đầu tư nhiều hơn cho quá trình tuyển dụng và đào tạo nhằm tối đa hóa khả năng giao tiếp cũng như trình độ chăm sóc khách hàng của nhân viên để thu hút nhiều hơn sự tín nhiệm từ khách hàng – những người có đòi hỏi ngày càng khắt khe Mối quan hệ giữa nhân viên và khách hàng cũng đang có những thay đổi rõ rệt, trong đó khách hàng không chỉ là người

sử dụng các sản phẩm dịch vụ một cách thụ động đơn thuần như trước đây, họ còn được xem như những đối tác kinh doanh thực sự của các công ty viễn thông Ngoài quyền sử dụng các dịch vụ có chất lượng tốt, họ còn có quyền được kết nối nhanh chóng, cung cấp thông tin đầy đủ sử dụng dịch vụ dễ dàng và có quyền đòi hỏi được tạo cảm giác an toàn từ phía nhà cung cấp dịch vụ là các công ty viễn thông Đương nhiên trong mối quan hệ đó, các nhân viên viễn thông đóng vai trò chủ chốt để mang đến sự cá biệt hóa trong từng mối quan hệ với từng khách hàng

2.2.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực tại chi nhánh Viettel Hà Nội 2

Dựa vào đặc thù của ngành kinh doanh hàng hóa đặc biệt là dịch vụ chăm sóc khách hàng của chi nhánh có đặc điểm chung như sau:

Về mặt bằng kiến thức: Do hoạt động của ngành viễn thông là cung cấp thông tin và đầu tư cho nền kinh tế nên đòi hỏi cán bộ tại chi nhánh phải am hiểu và có

kiến thức tổng hợp của nhiều chuyên ngành sản xuất kinh doanh, nhiều loại đặc thù

và phương pháp quản lý

Về năng lực: Nhạy bén, sáng tạo, năng động do xuất phát từ đặc điểm của kinh doanh hàng hóa đặc thù là chăm sóc cung cấp dịch vụ

Về phong cách: Chi nhánh Viettel thực hiện chức năng và kinh doanh dựa trên

sự tín nhiệm nên người cán bộ của chi nhánh cần phải có phong cách chững chạc, tự tin, quyết đoán, đạo đức tốt, tạo được niềm tin tưởng cho khách hàng

2.2.1.3 Đánh giá chung về nguồn nhân lực của chi nhánh

Về ưu điểm: Đội ngũ nguồn nhân lực của chi nhánh phần lớn trẻ, năng động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm Trong những năm qua, chi nhánh chú trọng đến việc tuyển chọn và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Do đó, cơ cấu nguồn nhân lực

đã có sự chuyển dịch, nâng dần tỷ lệ lao động trẻ, lao động được đào tạo chuyên môn, dần đáp ứng được với yêu cầu của thời đại mới

Về nhược điểm: Theo đánh giá chung của hầu hết các chuyên gia trong ngành viễn thông: con người trong các công ty viễn thông hiện nay thừa về số lượng, thiếu

về chất lượng Một hiện tượng chung là gần 90% nhân lực ở các chi nhánh Viettel

là đội ngũ lao động do lịch sử để lại Phần đông trong số họ ít được đào tạo về kiến thức kinh tế thị trường, độ tuổi trung bình cao (khoảng 40 tuổi), chưa có trình độ nhiều về kinh doanh và quản lý cũng như ngoại ngữ và tin học Tỷ lệ lao động gián tiếp ở các chi nhánh là khá cao, có chi nhánh lên tới 30%, phân bổ ở các công việc

lễ tấn, kế toán, lái xe, bảo vệ… Tỷ lệ đào tạo đại học đạt khoảng 40% trong khi ở Thái Lan tỷ lệ này là 70% Thực trạng này đang là một bước cản khi các công ty viễn thông hội nhập quốc tế

2.2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Viettel Hà Nội

2

2.2.2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh

a Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô

Các yếu tố về kinh tế: Quá trình đổi mới kinh tế ở nước ta đã đạt được

những kết quả khả quan Từ năm 1991 đến nay, tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam khá cao Giai đoạn 1991-2006 đã đạt xấp xỉ 7,6%/năm Năm 2007, GDP đã

tăng 6,7%/năm; năm 2008 là 7,1%, năm 2009 là 7,5%, năm 2010 là 6,4%, năm

2011 là 6,5%, năm 2012 là 8.17% Dự báo những năm tiếp theo, GDP tăng từ 11%

8-Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn nhưng cũng tạo ra nhiều thách thức Hiện nay, việc cạnh tranh trong lĩnh vực viễn thông liên tỉnh tại Việt Nam chưa có do các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông hầu hết do Nhà nước nắm cổ phần Theo đánh giá của ngân hàng thế giới (số liệu đến tháng 8/2010) thì VNPT chiếm đến 94% thị phần ở lĩnh vực viễn thông trong nước, trong khi 5-6 công ty còn lại chỉ chiếm khoảng hơn 5% Tuy nhiên, việc Việt Nam gia nhập WTO thì áp lực cạnh tranh từ các tập đoàn viễn thông nước ngoài sẽ diễn ra vô cùng gay gắt

Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu Công ty phải có những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của Công ty

Các yếu tố luật pháp-chính trị: Đảng và Nhà nước vẫn luôn khẳng định

thành phần kinh tế Nhà nước (trong đó có doanh nghiệp Nhà nước) sẽ giữ vai trò chủ đạo trong nền kinh tế quốc dân Công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Nhà nước chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố luật pháp, thể chế chính trị được cụ thể hóa bởi các Nghị định, Thông tư, các quyết định Cụ thể:

Một là: Chính sách đổi mới và phát triển doanh nghiệp Nhà nước

Ngày 15/8/2002, VNPT đã chính thức thực hiện việc bóc tách dịch vụ bưu chính ra khỏi dịch vụ viễn thông và 2 ngành bưu chính, viễn thông phải tiến hành hạch toán kinh tế riêng (kể từ năm 2006) theo chỉ đạo của Thủ tướng Chính phủ

Ngày 23/3/2005, Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt đề án thí điểm hình thành lập Tập đoàn BCVT Việt Nam hoạt động đa ngành (với nhiều thành phần kinh tế tham gia) sẽ đi vào hoạt động từ năm 2006

Hai là: xây dựng và hoàn thiện thể chế pháp luật kinh tế

Pháp lệnh BCVT có quy định: “Phát huy nội lực, nâng cao năng lực

cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước, chủ động hội nhập kinh tế quốc tế” Do vậy, trong thời gian tới chi nhánh sẽ phải cạnh tranh với những doanh nghiệp trong nước và ngoài nước tham gia thị trường viễn thông Việt Nam

Ba là: Chính phủ thúc đẩy doanh nghiệp viễn thông điều chỉnh mức giá cước ngang bằng hoặc thấp hơn với các nước trong khu vực Việc giảm giá cước xét trên góc độ người tiêu dùng và xã hội là có lợi nhưng cũng ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận của Chi nhánh

Các yếu tố văn hóa-xã hội: Một tổ chức dù lớn hay nhỏ, hoạt động vì lợi

nhuận hay vì mục tiêu công ích đều chịu tác động của yếu tố văn hóa xã hội Nền văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng nhất định đến tâm tư nguyện vọng và hành động của con người trong đời sống kinh tế xã hội Do vậy, muốn kinh doanh có hiệu quả, chi nhánh cần phải đi sâu nghiên cứu các vấn đề như: lối sống, khuynh hướng tiêu dùng và tiết kiệm, hành vi tiêu dùng, xu hướng thời trang,…

Do khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển, người dân Việt Nam có xu hướng thích sử dụng các dịch vụ viễn thông hiện đại như: Internet, điện thoại

di động có nhiều chức năng, các phương tiện truyền thông đời mới Thanh niên Việt Nam thích sử dụng các sản phẩm/dịch vụ mới và hiện đại (số đông thanh niên, họ xem đó là biểu tượng của người có thu nhập cao và thành đạt trong xã hội)

Dân số và thị trường lao động: Dân số Việt Nam hiện nay khoảng 83,2

triệu người, với tốc độ tăng dân số năm 2010 là 1.45%/năm Hàng năm, số người bước vào tuổi lao động luôn cao hơn số người ra khỏi tuổi lao động Trung bình, mỗi năm nguồn lao động tăng thêm hơn một triệu người trong khi số việc làm mới chưa đến 800 ngàn chỗ điều này cho thấy mức thất nghiệp hiện tại rất cao Chúng

ta có một lực lượng lao động trẻ và dồi dào song tỷ lệ lao động đã qua đào tạo còn thấp Do đó vấn đề tuyển dụng công nhân kỹ thuật hay đổi mới sản xuất kinh doanh, tiếp thu công nghệ mới còn nhiều khó khăn

Các nhà quản trị phải nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động Vì tình hình thị trường lao động ảnh hưởng rất lớn đến các chính sách nhân sự, đặc biệt là chính sách tiền lương và đào tạo Có nghiên cứu thị

trường lao động thì chính sách quản trị nguồn nhân lực mới đạt được hiệu quả cao

Các yếu tố về kỹ thuật công nghệ: Các thiết bị viễn thông hiện nay của Chi

nhánh Viettel Hà Nội 2 đều thuộc loại tiên tiến hiện đại của các hãng lớn trên thế giới như: Siemens (Đức), Nec (Nhật), Alcatel (Pháp),… Các thiết bị chuyển mạch

đã được số hóa 100% Mạng truyền dẫn cũng đã được số hóa, đã và đang thực hiện chiến lược cáp quang hóa Chi nhánh đã và đang tiếp cận những công nghệ hiện đại nhất của thế giới về viễn thông để nâng cao chất lượng dịch vụ Sự phát triển công nghệ viễn thông ngày càng nhanh làm Chi nhánh phải đầu tư vốn cao

và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời các doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa

b Ảnh hưởng của môi trường vi mô

Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị

nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua trình độ chuyên môn nghiệp vụ, nghệ thuật lãnh đạo (giao tiếp, ứng xử,xử lý tình huống…), và việc khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên

Ban lãnh đạo của chi nhánh cần có đủ năng lực và những phẩm chất cần thiết của nhà lãnh đạo, để khuyến khích nhân viên phấn khởi, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Và họ cần cần sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng nhân viên một cách hợp lý với những điều kiện của công việc cũng như việc bố trí cho phù hợp với năng lực và trình độ của họ Trên

cơ sở đó sẽ đạt được những thành công trong công tác quản trị nhân sự tại Chi nhánh

Hiện nay, Ban giám đốc chi nhánh có 4 người với trình độ từ đại học trở lên và hơn 20 năm công tác trong ngành viễn thông Trưởng các phòng ban cũng như Giám đốc các Trung tâm đều có trình độ từ đại học trở lên và ít nhất 15 năm công tác trong ngành

Đối thủ cạnh tranh lao động: Trong nền kinh tế thị trường, nguồn nhân lực

cũng là yếu tố cạnh tranh gay gắt Các doanh nghiệp muốn đạt được những mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của mình cần có những chiến lược và chính sách nhân

sự phù hợp để tạo ra lợi thế cạnh tranh Các doanh nghiệp luôn tìm cách thu hút