Phân tíh và biện pháp nhằm góp phần hoàn thiện ông tá quản lý nhân sự tại điện lự ba đình thuộ công ty điện lự tp hà nội

Với mong muốn thông qua việc nghiên cứu nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân lực góp phần đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh của Điện lực Ba Đình, Công ty điện lực Thành phố Hà Nội trong t

NGƯỜI HƯỚ NG D N KHOA H C: Ẫ Ọ

TS Nguy ễn Văn Nghiế n

Hà N - ộ i 2005

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, muốn tồn tại vững, phát triển và củng cố uy tín của mình, mỗi Doanh nghiệp phải vận dụng tích cực, phát huy tìm tòi mọi biện pháp giảm thiểu chi phí và không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Một biện pháp hiệu quả hiện nay đã và đang được nhiều doanh nghiệp quan tâm là quản lý tối ưu nguồn nhân lực và tổ chức lao động hợp lý Nếu làm tốt việc này sẽ đem lại hiệu quả kinh tế cao, đồng thời tạo điều kiện cho người lao động thoả mãn nhu cầu về vật chất và tinh thần

Đối với mỗi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, nhân tố con người là một động lực quyết định sự tồn tại, phát triển và hưng thịnh của doanh nghiệp

đó Do đó việc nghiên cứu hoạt động quản lý từ đó có những giải pháp nhằm

sử dụng hợp lý nguồn nhân lực là một biện pháp hữu hiệu Biện pháp này được coi "xương sống" của toàn bộ hệ thống giải pháp trong sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp Vì vậy đề tài "Phân tích và biện pháp nhằm góp

phần hoàn thiện công tác quản lý nhân lực Điện lực Ba Đình, Công ty điện lực Thành phố Hà Nội" được lựa chọn cho luận văn tốt nghiệp Với mong

muốn thông qua việc nghiên cứu nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân lực góp phần đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh của Điện lực Ba Đình, Công ty điện lực Thành phố Hà Nội trong thời gian tới

2 Mục đích giới hạn và nhiệm vụ của đề tài:

* Mục đích: Đề tài tập trung nghiên cứu phân tích vấn đề quản lý nhân

lực tại điện lực Ba Đình để từ đó đưa ra các giải pháp hữu hiệu nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực cho Điện lực Ba đình, Công ty ĐL Thành phố

Hà Nội

* Nhiệm vụ: Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và các khái niệm có liên

quan đến việc quản lý nguồn nhân lực cũng như căn cứ vào thực trạng công

tác quản lý nhân lực tại Điện lực Ba đình, Công ty ĐL TP Hà Nội đề tài sẽ đưa ra những biện pháp cần thiết để đạt được mục đích đề ra

* Giới hạn: Đề tài tập trung vào các nội dung của công tác quản lý nhân

lực tại Điện lực Ba đình, Công ty Điện lực TP Hà Nội là nơi áp dụng các lý luận khoa học vào thực tế

3 Đối tượng và phương pháp nghiên cứu:

* Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác quản lý nhân lực tại Điện lực Ba đình, Công ty ĐL TP Hà Nội dựa trên các tài liệu và số liệu thu thập từ nhiều nguồn khác nhau có liên quan đến công tác quản lý nhân lực tại Điện lực Ba đình, luận văn sẽ tập trung phân tích để làm rõ hơn công tác quản

lý nhân lực tại Điện lực Ba đình trong thời gian tới

* Phương pháp nghiên cứu

+ Phương pháp khảo sát điều tra tìm hiểu cụ thể: Tiến hành khảo sát tình hình quản lý nhân lực tổ chức lao động tại điện lực Trực tiếp phỏng vấn nhiều người lao động trong ngành từ đó rút ra kết luận

+ Phương pháp phân tích : Nghiên cứu sách báo, tạp chí chuyên ngành, các báo cáo về thực trạng công tác quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hiện nay từ đó rút ra các hướng đề xuất

Ngoài các phương pháp trên đề tài còn áp dụng phương pháp đối chiếu

so sánh, hệ thống các thông tin điều tra thực tế Kết hợp các phương pháp nghiên cứu sẽ tăng thêm tính chính xác và thuyết phục cho luận văn

4 Những giải pháp của luận văn:

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn, luận văn xin phép được đưa

ra sáu biện pháp:

- Hoàn thiện công tác quản lý và đánh giá thực hiện công việc

- Xây dựng tiêu chuẩn chức danh chuyên môn nghiệp vụ trong Điện lực

- Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Đổi mới công tác tuyển chọn lao động

- Thực hiện chính sách kích thích vật chất đối với người lao động

Các giải pháp này hoàn toàn độc lập và có thể tiến hành đồng thời cùng nhau Tất cả đều nhằm mục đích cuối cùng là nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực cho Điện lực Ba đình trong thời gian tới

5 Kết cấu của luận văn

Nội dung của luận văn ngoài phần mở đầu, phần kết luận kiến nghị và tài liệu tham khảo bao gồm 3 chương:

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG SẢN XUẤT KINH DOANH

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI ĐIỆN LỰC BA ĐÌNH, CÔNG TY ĐL TP HÀ NỘI

CHƯƠNG III: CÁC BIỆN PHÁP ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI ĐIỆN LỰC BA ĐÌNH, CÔNG TY ĐL TP HÀ NỘI

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÍ LUẬN CỦA QUẢN LÝ NHÂN SỰ TRONG SẢN XUẤT KINH DOANH

1 Khái niệm về nhân lực

Lao động là hoạt động có mục đích, có ý thức của con người nhằm thay đổi những vật thể tự nhiên phù hợp với nhu cầu của mình Lao động là sự vận động tiêu hao của sức lao động trong quá trình tạo ra của cải vật chất, là sự kết hợp sức lao động và tư liệu sản xuất Lao động bao gồm lao động sống (lao động hiện tại) và lao động vật hoá (lao động quá khứ) Lao động vật hoá chính là lao động được kết tinh trong sản phẩm của các quá trình lao động trước

Như vậy, nhân lực được hiểu là nguồn nhân lực của mỗi con người bao gồm khả năng về thể lực và trí lực tồn tại trong cơ thể sống của mỗi con người

+ Thể lực của con người phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ mức sống, mức thu nhập, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi bồi dưỡng chế độ y tế…thể lực con người cũng phụ thuộc vào yếu tố tuổi tác, thời gian, giới tính

* Thể lực là mặt tiềm tàng rất lớn của con người, bao gồm tài năng trí tuệ cũng như năng khiếu, lòng tin, nhân cách Trí lực không chỉ có thiên bẩm

mà còn phụ thuộc vào quá trình tự rèn luyện, phấn đấu và tu dưỡng của mỗi

cá nhân

Thật vậy, khái niệm nhân lực chỉ là một phạm trù nhỏ trong phạm trù lao động Nói đến nhân lực người ta thường hiểu nhân lực chính là yếu tố lao động sống (lao động hiện tại) trong phạm trù lao động trên

Do vậy trong thực tế người ta không sử dụng các khái niệm chính xác tuyệt đối như kinh tế chính trị mà họ thường xuyên sử dụng khái niệm "lao

động" chỉ nhằm vào đối tượng là "lao động sống" nói cách khác là " nhân lực" Ví dụ lao động trong các doanh nghiệp

2 Nhân lực trong doanh nghiệp

Theo khái niệm chung về nhân lực, thì nhân lực trong doanh nghiệp là tập hợp nguồn nhân lực của toàn thể đội ngũ cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp

Mỗi cá nhân trong doanh nghiệp đóng góp nguồn lực của mình bằng các hình thức khác nhau Người làm công tác quản lý, người làm công tác văn phòng, người trực tiếp tham gia vào dây truyền sản xuất kinh doanh Nguồn lực đóng góp của mỗi người có khác nhau về cơ cấu thiên về trí lực hoặc thể lực Song tập hợp những nguồn lực này là một sức mạnh, một yếu tố cực kỳ quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Nói cách khác, nhân lực trong doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng hàng đầu cần chú trọng để doanh nghiệp tồn tại và lao động có hiệu quả giữa một môi trường kinh tế nhiều thành phần cạnh tranh đầy biến động và thách thức như hiện nay

Tuy vậy, khi nói về "nhân lực trong doanh nghiệp" người ta chỉ đơn thuần hiểu là tập hợp đội ngũ cán bộ nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp (kể cả trong và ngoài biên chế, lao động trực tiếp và lao động gián tiếp, lao động quản lý và lao động nghiệp vụ trong hoạt động sản xuất ) góp sức lực và trí tuệ để nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

Quản lý nhân lực, hay thường được gọi là quản lý lao động là lĩnh vực theo dõi hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất lượng, thần kinh, cơ bắp giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ, tư liệu lao động, đối tượng lao động, năng lượng…) Trong quá trình tạo ra của cải vật chất, tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người, nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và phát triển tiềm năng của con người

Nhân lực trong doanh nghiệp là tập hợp nguồn lực của toàn thể đội ngũ cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp Nhân lực huy động trong hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp chủ yếu là lao động trực tiếp Đội ngũ CBCNV làm việc trong môi trường luôn có sự cạnh tranh

Khả năng cơ giới hoá và tự động hoá của đội ngũ CBCNV trong doanh nghiệp rất đa dạng Ngoài ra, nhân lực trong doanh nghiệp phải được bố trí theo mức độ chuyên môn hoá cao, thời gian lao động của CBCNV lại phụ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của khách Do đó, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có rất nhiều phức tạp Điều đó đòi hỏi bộ phận nhân lực phải nắm bắt được đặc điểm này và từ đó có các chính sách sử dụng hợp lý nguồn nhân lực, để tránh tình trạng lãng phí sức lao động, giảm sút năng suất lao động dẫn đến việc giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh Đồng thời, nếu làm tốt được công tác này thì đảm bảo cho doanh nghiệp một lực lượng lao động có hiệu quả

3 Công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

3.1 Mục tiêu của các công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

Mục tiêu của công tác quản lý nhân lực nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp một lực lượng lao động hoạt động có hiệu quả Để đạt được mục tiêu này các nhà quản lý phải biết các thâu dụng, phát triển, đánh giá duy trì nhân viên của mình Xét cho cùng công tác quản lý nhân lực cũng nhằm đạt được các mục tiêu cuối cùng là mục tiêu xã hội, mục tiêu của doanh nghiệp và mục tiêu của người lao động

* Mục tiêu xã hội: Bất kỳ một tổ chức nào khi ra đời và tồn tại muốn

được sự thừa nhận của cộng đồng phải thoả mãn một điều kiện đem lại lợi ích cho cộng đồng cho xã hội Nói như vậy có nghĩa là trong suốt quá trình lao động, tổ chức đó phải luôn tìm cách trung hoà lợi ích của mình với lợi ích của cộng đồng Một doanh nghiệp là một tổ chức hoạt động trong lĩnh vực cần có

phải đáp ứng nhu cầu và đòi hỏi của xã hội Trước hết, một cơ sở sản xuất kinh doanh phải luôn tuân theo mọi quy định của pháp luật và đặc biệt nó phải cung cấp các dịch vụ sản phẩm theo yêu cầu của cộng đồng

* Mục tiêu đối với doanh nghiệp: Quản lý nhân lực một cách hợp lý có hiệu quả là cách tốt nhất giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu quan trọng nhất của mình tồn tại, phát triển và thu được lợi nhuận cao Song, công tác quản lý nhân lực tự nó không phải là cứu cánh mà nó sẽ là phương tiện để giúp doanh nghiệp đạt được những mục đích của bản thân

* Mục tiêu cá nhân của người lao động: Lợi ích của một cá nhân là

nhỏ bé so với lợi ích của cả tổ chức cả một cộng đồng Song, thật sai lầm nếu chỉ coi trọng lợi ích của tổ chức và cộng đồng mà quên đi lợi ích của cá nhân người lao động, bởi vì lợi ích cá nhân, mục tiêu của cá nhân chính là yêu cầu chính đáng của người lao động, đồng thời cũng là động lực thúc đẩy họ hoạt động hăng say và sáng tạo hơn

Doanh nghiệp là một tổ chức của người lao động, chính vì vậy hơn bất

kỳ tổ chức nào khác, doanh nghiệp phải luôn coi trọng mục tiêu cá nhân của CBCNV trong doanh nghiệp mình Doanh nghiệp phải chú trọng đến công tác đào tạo, bồi dưỡng để không ngừng nâng cao tố chất của CBCNV, công tác lao động tiền lương phúc lợi và bảo hộ lao động…để nhân viên tự thấy công việc sức mình bỏ ra đạt được mục tiêu cá nhân

3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp kinh doanh

Quản lý là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công hay thất bại của hoạt động sản xuất kinh doanh Hầu hết các cơ sở hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh đều ý thức được vấn đề này Song không phải ở đâu công tác này cũng được thực hiện tốt như nhau, bởi vì các cơ sở đều có các điều kiện thực hiện công tác quản lý nhân lực khác nhau Việc có hoàn thiện hay không công tác này không chỉ phụ thuộc vào sự nhận thức, sự nỗ lực của

các nhà quản lý mà còn chịu tác động của nhiều yếu tố khách quan và chủ quan trong đó chủ yếu là: Đặc điểm của hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp, loại kiểu quy mô doanh nghiệp, tính thời vụ của công việc, nhân tố khách hàng và đặc điểm tâm lý xã hội của họ, đối thủ cạnh tranh và mức độ phát triển của đất nước, cấu trúc trang thiết bị của doanh nghiệp

* Đặc điểm của hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp: hoạt động

kinh doanh trong doanh nghiệp là sản xuất và bán ra các loại hàng hoá và dịch

vụ thoả mãn nhu cầu của thị trường Mỗi một doanh nghiệp có đặc điểm với các ngành nghề khác nhau nhưng cùng có chung các đặc điểm sau: để doanh nghiệp có thể hoạt động sản xuất kinh doanh được cần phải có vốn đầu tư lớn

về trang thiết bị, cơ sở hạ tầng Mỗi doanh nghiệp khi bước vào hoạt động sản xuất kinh doanh phải nghiên cứu kỹ lưỡng nhu cầu của thị trường, lĩnh vực kinh doanh thời gian kinh doanh để có khả năng thanh toán đa dạng, đảm bảo

sử dụng hiệu quả năng động của ngồn vốn, lực lượng lao động doanh nghiệp

Do những đặc thù trên sẽ tác động đến chi phí tiền lương trong giá thành dịch

vụ kinh doanh Điều này đòi hỏi phải có tổ chức lao động CBCNV trong doanh nghiệp phải làm việc với tinh thần và trách nhiệm cao, với năng suất lao động cao mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp

- Loại kiểu quy mô Doanh nghiệp : Loại kiểu của doanh nghiệp có ảnh hưởng tới việc tổ chức lao động và các nhiệm vụ cụ thể trong doanh nghiệp

đó Quy mô doanh nghiệp quyết định số lượng lao động và phương thức tổ chức quản lý đội ngũ lao động theo kiểu chuyên môn hoá hay hình thức kiểm nghiệm Nếu quy mô doanh nghiệp lớn thì số lượng lao động sẽ nhiều hơn và việc tổ chức đội ngũ lao động thường xuyên theo hình thức chuyên môn hoá

- Tính thời vụ của công việc: Bất kì doanh nghiệp kinh doanh nào đều

bị tác động bởi các yếu tố khách quan mang tính thời vụ như: thời tiết, khí hậu, điều kiện thời gian, phong tục tập quán…tính thời vụ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh

Ví dụ như một doanh nghiệp kinh doanh điện năng thì mùa hè phải tập trung công suất tối đa củng cố đường dây và trạm biến áp để đáp ứng nhu cầu

sử dụng điện của nhân dân Do vậy căn cứ vào tính thời vụ doanh nghiệp bố trí huy động nhân lực cho từng bộ phận một cách khác nhau

- Cấu trúc trang thiết bị của doanh nghiệp: Trang thiết bị trong doanh nghiệp cũng tác động đến số lượng lao động phục vụ trong doanh nghiệp Nếu trang thiết bị của doanh nghiệp hiện đại sẽ tiết kiệm được số lao động sống chỉ cần một số ít lao động có chuyên môn cao sẽ có thể đảm nhiệm tốt các công việc Ngược lại nếu trang thiết bị của doanh nghiệp lạc hậu, với cấu trúc không hợp lý thì cần nhiều lao động hơn Nhưng khi doanh nghiệp trang bị những máy móc, trang thiết bị hiện đại thì đòi hỏi phải có một đội ngũ CBCNV có trình độ kỹ thuật, trình độ chuyên môn nhất định để dễ sử dụng thành thạo máy móc đó Do đó, vô hình dung đã tác động trực tiếp đến công tác tổ chức quản lý, sử dụng nhân sự, bố trí tuyển chọn và đào tạo nhân viên

- Nhân tố khách hàng và đặc điểm tâm lý xã hội của họ: Khách hàng

là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Bởi vậy, người Mỹ gọi khách hàng là "ông chủ", người Nhật gọi khách hàng là "thượng đế" Chính vì vậy, cấp quản lý phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sản xuất ra mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng

Muốn vậy thì nhà quản lý phải làm cho nhân viên hiểu rằng khách du lịch có ý nghĩa sống còn đối với Công ty của họ, đối với những lợi ích cá nhân họ được hưởng Mặt khác, nhà quản lý còn phải tìm ra biện pháp quản lý

sử dụng lao động hiệu quả nhất thì mới có thể đạt được mục tiêu trên

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản lý không phải chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên nguồn tài nguyên quý giá: nguồn nhân lực Nhân lực là cốt lõi của quản trị các doanh nghiệp, sự tác động bởi môi trường đầy cạnh tranh và thách thức Để tồn tại

và phát triển không còn con đường nào ngoài con đường quản lý và sử dụng

nhân lực có hiệu quả Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất, các doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều kiện trên các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, thăng thưởng hợp lý, phải tạo bầu không khí gắn bó, có văn hoá Ngoài

ra, các doanh nghiệp phải có chế độ lương bổng để giữ nhân viên làm việc với mình phải cải tiến môi trường làm việc cải tiến chế độ phúc lợi xã hội nếu làm ngược lại doanh nghiệp sẽ bị mất nhân tài Sự ra đi của nhân viên không phải chỉ thuần tuý và phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi phải có chính sách quản lý nhân lực hợp lý

- Mức độ phát triển của ngành nghề kinh doanh của đất nước: Những nước có trình độ phát triển khoa học kỹ thuật càng cao thì càng có nhiều kinh nghiệm trong việc quản lý và sử dụng nhân lực Do đó, công tác tổ chức quản lý nhân lực ở những nước này thường hoàn thiện hơn và đòi hỏi chất lượng lao động cao hơn ở các nước kém phát triển Đó cũng là một nhân

tố ảnh hưởng đến việc tổ chức quản lý và phân công lao động

3.3 Những yêu cầu đối với công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

Có nhiều yêu cầu đối với công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp Luận văn xin đề cập đến 3 yêu cầu chủ yếu là:

* Đảm bảo nguyên tắc và quy chế quản lý lao động của Nhà nước: Trong những năm gần đây, Nhà nước đã ban hành luật lao động với những quy chế đó phải được thực hiện ở mọi hình thức doanh nghiệp, doanh nghiệp Nhà nước, doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam Các doanh nghiệp đều phải đảm bảo lợi ích cho người lao động Đối với CBCNV trong biên chế cũng như trong hợp đồng phải đảm bảo cho người lao động được hưởng đầy đủ mọi chế độ về chính sách tiền lương, tiền thưởng, BHXH, BHYT cũng như các hình thức phúc lợi công cộng khác

Bất cứ doanh nghiệp nào khi kinh doanh cũng đều nhằm mục tiêu lợi nhuận và hiệu quả kinh tế cao Do đó, công tác tổ chức quản lý lao động đóng vài trò rất quan trọng Điều quan trọng mà các doanh nghiệp cần làm là phải xây dựng một cơ cấu lao động hợp lý Đào tạo lao động phải đi với mục dích

sử dụng lao động có hiệu quả để góp phần nâng cao năng suất lao động, làm cho người lao động làm việc hết khả năng của mình

Bên cạnh đó, khi sử dụng các nhà quản lý cần phải tiết kiệm lao động để giảm tỷ trọng chi phí so với doanh nghiệp Đây cũng là một biện pháp để nâng cao hiệu quả kinh tế Mặt khác, chi phí cũng là một chỉ tiêu quan trọng

để đánh giá hiệu quả kinh tế Bởi vì, trong thành phần chi phí có lương dành cho người lao động, nếu giảm chi phí sức lao động tức là giảm quỹ tiền lương dẫn đến tổng chi phí sẽ giảm xuống như vậy sẽ làm giảm giá thành sản phẩm

Do đó doanh nghiệp có thể cạnh tranh được về giá so với doanh nghiệp khác, đây chính là hình thức nâng cao hiệu quả kinh tế

* Nâng cao chất lượng phục vụ bằng trình độ chuyên môn nghiệp vụ và tinh thần thái độ phục vụ người lao động

Ngoài biện pháp giá cả thì chất lượng phục vụ là biện pháp hữu hiệu nhất kéo khách hàng tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp làm tốt công tác tổ chức quản lý lao động sẽ là tiền đề nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng

3.4 Nội dung của công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

Quản lý nhân lực là chức năng chung của quản lý xem con người với tư cách là nguồn lực Công tác quản lý nhân lực có một số nội dung chính gồm hình thành cơ cấu tổ chức, công tác tuyển chọn lao động, phân công lao động hợp lý, các biện pháp quản lý lao động, công tác đào tạo lao động

+ Hình thành cơ cấu tổ chức: Một doanh nghiệp quản lý không tốt

thường thiếu về mặt tổ chức, thiếu chu đáo, không cẩn thận Như vậy có nghĩa

là muốn quản lý tốt một doanh nghiệp trước hết phải hình thành một cơ cấu tổ chức hoàn thiện và đầy đủ

* Các nhân tố cần cân nhắc trong việc lựa chọn cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp:

- Tính chuyên môn hoá trong công việc: Nhà kinh tế học Adam Smiths

mô tả cái gì đang xảy ra trong quá trình sản xuất ở Scotland cách đây trên 200 năm đã quan sát được mức độ chuyên môn hoá tuỳ thuộc vào quy mô của thị trường và thấy rằng các XN khi áp dụng, mức sản lượng của từng công nhân cao hơn so với cách sử dụng một người làm tất cả các công đoạn sản phẩm Nguyên tắc này cũng đang trong nhiều lĩnh vực về sản xuất kinh doanh

Vì thế, quyết định mức chuyên môn hoá công việc là một trong những nhiệm vụ chính của Ban Giám đốc Về nguyên tắc chung thì chuyên môn hoá giúp cho nhân viên đạt năng suất cao và người quản lý sẽ quản lý công việc một cách chặt chẽ Nhưng phải tăng nhu cầu điều phối hoạt động của công nhân khi một người đã đảm đương một lĩnh vực chuyên môn riêng biệt Cuối cùng, mặc dù chuyên môn hoá trong công việc thường dẫn đến một

số vấn đề phức tạp Vì vậy, chuyên môn hoá đáng lẽ làm cho nhân viên thực hiện một cách đơn điệu và nhàm chán, họ thấy ít hứng thú và niềm vui trong công việc mất đi, động cơ làm việc, họ trở nên thờ ờ, lãnh đạm tỷ lệ sai sót sẽ tăng lên và chất lượng sẽ giảm sút Do đó, trách nhiệm của Ban Giám đốc sẽ sắp xếp công việc theo cách nào để đạt được tác dụng chuyên môn hoá, đồng thời tránh được hiệu quả xấu của nó

+ Bộ phận hoá: Thường một doanh nghiệp (kể cả doanh nghiệp tư nhân)

là một tổ chức có quy mô khá phát triển Vì vậy, Giám đốc doanh nghiệp cần phải tổ chức thành nhóm nhân viên có công việc liên hệ với nhau nhằm đảm bảo sự điều phối và kiểm soát các hợp đồng có hiệu quả Các nhóm được chia theo công việc này thường được gọi là các bộ phận tổ, đội hoặc các phòng ban Ví dụ trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh điện bộ phận sản xuất trực

phường, Tổ Thí nghiệm, bộ phận sản xuất gián tiếp gồm: Các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ, phòng Tổ chức hành chính, phòng Tài chính kế toán, Phòng Kinh doanh, Phòng Kỹ thuật, Phòng Kế hoạch vật tư…

Khi tổ chức sắp xếp các nhân viên thành các bộ phận nên quan tâm đến những vấn đề sau:

+ Phải quyết định mô hình giám sát vì mỗi bộ phận thường được bố trí một quản lý riêng chịu trách nhiệm điều phối và kiểm soát

+ Phải cung cấp điều kiện vật chất cho mỗi bộ phận

+ Phải có các biện pháp đánh giá cho mỗi bộ phận để việc sử dụng nguồn vốn có hiệu quả

+ Việc phân ban sẽ làm cho nhân viên trong các bộ phận gần gũi hơn có quan hệ qua lại với nhau Do vậy nó thúc đẩy việc phối hợp tốt hơn các hoạt động

Trong khi sắp xếp nhân viên, tổ chức họ thành các bộ phận giám đốc phải có quyết định về quyền hạn cho mỗi cá nhân và giám đốc các bộ phận Nếu không suy tính vấn đề này trước thì thời gian không lâu sau, những mâu thuẫn về quyền hạn sẽ nảy sinh Nếu việc quy định quyền hạn không được giải quyết thoả đáng thì rất dễ dẫn đến nạn lộng quyền hay ngược lại làm giảm tính năng động, tính sáng tạo, tự chủ của các bộ phận

- Phạm vi kiểm soát: Phạm vi kiểm soát liên quan đến số nhân viên của

từng doanh nghiệp, người ta có thể lựa chọn phạm vi kiểm soát rộng hay hẹp

- Phạm vi kiểm soát rộng: Có thể áp dụng đối với nhân viên cấp dưới có

tay nghề cao, cấp độ đào tạo cao Công việc của nhân viên cấp dưới khá tương đồng Công việc không đòi hỏi sự quan hệ thường xuyên giữa thuộc cấp và giám sát viên Việc phân bố nhân viên là trên bình diện hẹp sự kết hợp trong công việc của người nhân viên với mức độ cao

Trong trường hợp ngược lại thì việc áp dụng phạm vi kiểm soát hẹp là hợp lý có như vậy thì các tổ chức quản lý nhân lực mới chặt chẽ được

- Điều phối các hoạt động: Nhiều vấn đề phát sinh khi các hoạt động của

tổ chức không được điều phối thích hợp Đối với cơ cấu các tổ chức đơn giản, gồm một số ít người thì việc điều phối hay không phải là mối quan tâm của người lãnh đạo Nhưng khi cơ cấu tổ chức phát triển ngày càng trở lên phức tạp thì sẽ có nhiều vấn đề phát sinh Việc chuyên môn hoá và phân loại công việc giúp cho doanh nghiệp phát triển Khi các nhiệm vụ được phân ra thì việc điều phối hoạt động cho từng cá nhân và từng nhóm là quan trọng Kinh nghiệm cho thấy rằng, các rắc rối trong điều phối hoạt động ngày càng nhiều khi cơ cấu tổ chức phát triển

* Nguyên tắc chỉ đạo của việc xây dựng cơ cấu quản lý doanh nghiệp

- Phải đảm bảo nguyên tắc về thang bậc trong quản lý: Nguyên tắc này cho thấy mọi người trong tổ chức cần có một người lao động và họ làm việc dưới sự chỉ huy của người này Sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp trình bày mô hình chỉ huy theo thứ cấp Bất cứ nhân viên nào cũng có thể tìm ra vị trí của mình trên mô hình thang bậc, bắt đầu bằng giám đốc Quản lý theo thang bậc thường đạt hiệu quả cao vì hệ thống này xác định rõ cấp trên, cấp dưới cho tất

cả các lực lượng trong hệ thống, người nhân viên mới bất luận ở vị trí nào trong tổ chức cũng biết ngay mình sẽ chịu sự quản lý của ai

Thang bậc còn xác định mối quan hệ công việc của nhân viên với cơ quan

Nguyên tắc chỉ huy theo cấp bậc chú ý đến cấp dưới và cấp trên Ví dụ: Một tổng giám đốc muốn thay đổi điều gì ở bộ phận tổ, đội, phòng ban thì liên lạc với trưởng bộ phận phòng ban Người trưởng bộ phận sẽ nói lại với Giám đốc quản lý

Theo cấu trúc chỉ huy thang bậc, nhân viên trong từng tổ đội phòng ban

sẽ chịu trách nhiệm trước trưởng tổ, đội, phòng ban của mình, trưởng tổ đội

Do đó, nhân viên trong tổ đội phòng ban nên báo cáo với trưởng tổ đội, phòng ban chứ không nên liên hệ trực tiếp với Giám đốc doanh nghiệp Và cơ chế chỉ huy theo thang bậc đã trở thành một trong những nguyên tắc của tổ chức quản lý

Tính thống nhất trong quản lý và điều hành: Đối với nguyên tắc này, mỗi nhân viên chỉ chịu trách nhiệm trước một và chỉ một cấp trên mà thôi Nói cách khác, mỗi người chỉ có một người lãnh đạo, tuy nhiên, nguyên tắc này vẫn thường xuyên bị vi phạm ở hầu hết các tổ chức

3.5 Công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực

* Công tác tuyển dụng:

Đối với mỗi ngành nghề kinh doanh do yêu cầu chuyên môn hoá cao trong lao động tại các bộ phận đòi hỏi công tác tuyển chọn lao động trong doanh nghiệp phải đảm bảo đúng ngành nghề, yêu cầu chuyên môn mà các bộ phận đặt ra Do đó, công tác tuyển chọn và sử dụng lao động ở các bộ phận khác nhau sắp xếp khác nhau nhằm nâng cao hiệu quả lao động trong doanh nghiệp

* Yêu cầu của việc tuyển chọn:

- Tuyển chọn những người có trình độ chuyên môn cần thiết có thể làm được với năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt

- Tuyển chọn những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với doanh nghiệp mình

- Tuyển những người có sức khoẻ làm việc lâu dài trong doanh nghiệp hay còn tuỳ thuộc vào nhiệm vụ, quy mô kinh doanh của Doanh nghiệp, tính thời vụ để xác định việc tuyển chọn lao động hợp đồng dài hạn, ngắn hạn…Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính hay một sức ép nào đó sẽ dẫn đến hậu quả nhiều mặt về kinh tế và xã hội

* Nguyên tắc tuyển chọn

Căn cứ vào đơn xin việc, lý lịch, bằng cấp và giấy chứng chỉ về trình độ chuyên môn của người xin việc Căn cứ vào hệ thống câu hỏi và trả lời để tìm hiểu người xin việc, các câu hỏi này do doanh nghiệp đề ra Căn cứ vào việc phỏng vấn và trao đổi trực tiếp gặp gỡ và tiếp xúc giữa doanh nghiệp và người xin việc Căn cứ vào kiểm tra sức khoẻ, thi tay nghề, thử trình độ và các khả năng chuyên môn của người xin việc

* Các bước tuyển chọn:

Có hai phương pháp tuyển chọn là trắc nghiệm và phỏng vấn

- Trắc nghiệm có 4 loại trắc nghiệm cá nhân

+ Trắc nghiệm trí thông minh gồm có: Trắc nghiệm về sự thích nghi, trắc nghiệm về trình độ văn hoá và sự thông minh

+ Trắc nghiệm về kỹ năng, kỹ xảo trắc nghiệm ngắn khả năng ghi chép

rõ ràng các thuật ngữ trong kinh doanh

+ Trắc nghiệm về nhân cách: Những giá trị thực được coi trọng trong quan hệ giữa những con người Những giá trị mà cá nhân coi trọng đối với người bán hàng

* Phỏng vấn đánh giá: Phỏng vấn đánh giá được tiến hành để duyệt lại tất cả mọi vấn đề thuộc vào khả năng của người xin việc Việc này cho phép người phỏng vấn ra quyết định cuối cùng Phỏng vấn này thường kéo dài từ

30 - 60 phút Nói chung mục đích cuộc phỏng vấn này dùng để đánh giá chất

lượng con người, trình độ học vấn của họ Những kinh nghiệm và thời gian làm việc, định hướng nghề nghiệp và sự hoà nhập với mọi người

Hai hình thức tuyển chọn theo kiểu thi tuyển này đang được nhiều doanh nghiệp áp dụng bởi tình khách quan và khoa học của nó

* Công tác đào tạo

Công tác đào tạo lao động là một trong những yếu tố quan trọng cấu thành nên sự thành công của việc quản lý nhân lực Tuỳ thuộc vào phương thức quản lý của mỗi doanh nghiệp mà hình thành nên phương thức đào tạo khác nhau Doanh nghiệp đã áp dụng hai phương thức đào tạo đó là:

+ Đào tạo cơ bản ban đầu

+ Đào tạo liên tục tiếp theo

- Đào tạo cơ bản ban đầu: Trang bị kiến thức khung như đào tạo sinh viên trong các trương đại học

- Đào tạo liên tục tiếp theo: Nhằm vào những đối tượng đã và đang làm việc gồm hai hình thức cho nhân viên cũ kèm nhân viên mới

Tổ chức các khoá đào tạo riêng để phục vụ nhu cầu cụ thể cho doanh nghiệp

Việc đào tạo có hệ thống mang lại nhiều lợi ích như: Giảm thời gian học hỏi về công việc nhân viên được khuyến khích hơn thực hiện công việc một cách hăng say hơn, tốt hơn, trung thành với doanh nghiệp hơn

4 Các biện pháp quản lý lao động

4.1 Biện pháp kích thích lao động thông qua tiền lương và tiền thưởng

Quản lý lao động bằng các "đòn bảy kinh tế" để tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc, người sử dụng rất nhiều phương pháp trong đó có việc sử dụng các "đòn bẩy kinh tế" Các công cụ về đòn bẩy kinh tế như tiền

lương, tiền thưởng, giá cả tài chính Nhưng dưới góc độ quản lý nhân lực chúng ta thường quan tâm đến : công tác tiền lương, tiền thưởng Tiền lương, tiền thưởng có vị trí vai trò khá đặc biệt là bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị,

uy tín của người lao động đối với người trong gia đình, trong Công ty, trong

xã hội Vì vậy, nếu giải quyết được vấn đề tiền lương và tiền thưởng một cách thoả đáng là chúng ta đã tiến hành được phương pháp hữu hiệu nhất để quản

lý sử dụng tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp là nguồn nhân lực

* Nguyên tắc cơ bản khi tiến hành trả tiền lương lao động

Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động Điều này bắt nguồn từ bản chất của tiền lương là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động Tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu của người lao động Bởi vậy độ lớn tiền lương không phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng về số lượng và chất lượng lao động của người lao động đã hao phí mà còn phải đảm bảo nuôi sống gia đình họ

Tiền lương phải dựa trên cơ sở thoả thuận giữa người có sức lao động và

sử dụng sức lao động Song mức độ tiền lương phải luôn luôn lớn hơn hoặc bằng suất lương tối thiểu

Tiền lương trả cho người lao động phải phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động lao động của người lao động và hoạt động sản xuất kinh doanh

Đối với người lao động tiền thưởng là một khoản thu nhập không thường xuyên và thường có biên độ dao động khá lớn Song nhiều khi tiền thưởng lại có ý nghĩa quan trọng hơn cả tiền lương về mặt tinh thần Chính vì vậy khi xét duyệt tiền thưởng cho nhân viên, người quản lý phải đảm bảo thật công bằng, chính xác, tránh sự nhầm lẫn hoặc mọi thành viên có cống hiến khác nhau

4.2 Biện pháp quản lý hành chính

Bên cạnh việc sử dụng các "đòn bẩy kinh tế" việc quản lý hành chính nhân sự trong doanh nghiệp cũng là hết sức cần thiết Một số biện pháp hành chính thường được sử dụng gồm:

+ Xây dựng các danh hiệu thi đua: Lao động tiên tiến, chiến sĩ thi đua, nhân viên xuất sắc trong quý, trong tháng…

+ Xây dựng các hình thức khen thưởng, giấy khen, bằng khen

+ Xây dựng các nội quy, quy chế trong doanh nghiệp

Giám sát việc thực hiện các nội quy, quy chế của doanh nghiệp và luật pháp Nhà nước của nhân viên

5 Công tác sử dụng và phân bổ lao động

5.1 Công tác thuyên chuyển và điều động

Thuyên chuyển người lao động nhằm kích thích khả năng giỏi nhiều nghề và linh hoạt Mục đích cốt yếu của việc thuyên chuyển là nâng cao hiệu quả trong việc đạt tới mục tiêu, do đó thuyên chuyển đặt ra là một trong những khâu hoàn thiện tổ chức doanh nghiệp Tuy nhiên một vấn đề đặt ra là : Phải làm như thế nào để lao động quản lý sau khi thuyên chuyển vẫn hoàn thành nhiệm vụ của mình ở vị trí mới? Do vậy việc thuyên chuyển lao động quản lý phải rất thận trọng, nhất là trong việc chuyển những cán bộ cấp cao từ

vị trí này sang vị trí khác Tiến hành thuyên chuyển lao động quản lý từ bộ phận này sang phòng ban đảm nhận vị trí nhiệm vụ nhằm bố trí đúng người đúng việc phát huy tối đa khả năng của lao động quản lý

5.2 Công tác đề bạt bổ nhiệm.-

Song song với việc tiến hành thuyên chuyển lao động quản lý Doanh nghiệp tiến hành đề bạt, bổ nhiệm những cán bộ nhân viên thực sự có năng lực sang đảm nhận một vị trí công tác mới cao hơn kèm theo đó là trách nhiệm lớn hơn uy tín và kỹ xảo cao hơn, được trả lương cao hơn và thời gian lao động hoặc điều kiện làm việc tốt hơn Mục đích của việc đề bạt

+ Củng cố tính trung thành của lao động đối với tổ chức

+ Để giữ được những lao động tốt có tài năng

+ Để thưởng công đối với năng lực kỹ năng, kỹ xảo và tính thật thà của người lao động

+ Nhằm đề cao phẩm chất lao động

+ Khuyến khích người lao động phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình

+ Để giảm bớt sự biến động lao động

Với những ý nghĩa to lớn trên công tác đề bạt được đặt ra là một trong những hình nhằm tạo động lực cho cán bộ quản lý và một trong những yêu cầu tiến tới tinh giảm hoàn thiện chất lượng đội ngũ quản lý viên doanh nghiệp Đề bạt lao động trước hết phải dựa trên năng lực và thành tích của quản lý viên

Trên cơ sở phân tích công việc và những kết quả đánh giá việc thực hiện công việc sẽ cho cán bộ cấp cao xác định đúng năng lực của các nhân viên dưới quyền mình Dựa vào những thành tích và quản lý viên đã đạt được và khả năng của họ khi được bố trí vào một công việc mới gắn với quyền hạn và trách nhiệm họ phải đảm nhận, doanh nghiệp sẽ tiến hành đề bạt lao động quản lý dưới hình thức: đề bạt thẳng hay đề bạt ngang Như vậy thực hiện đề bạt nhằm khuyến khích tăng hiệu quả toàn diện của tổ chức và hỗ trợ sự phát triển nguồn lực cho toàn doanh nghiệp nói chung

Kết luận:

Công tác quản lý nhân lực đã và đang được rất nhiều nhà quản lý trong các Doanh nghiệp kinh doanh quan tâm, chú trọng như nâng cao chất lượng cuộc sống công nhân viên được thể hiện bằng chi trả tiền lương, xây dựng cơ chế thưởng cho cán bộ nhân viên Bên cạnh đó đẩy mạnh nâng cao công tác đào tạo nhân lực Muốn vậy để quản lý tốt nhân lực, đạt hiệu quả cao trong

việc kinh doanh của Doanh nghiệp, đòi hỏi nhà quản lý phải có kiến thức đầy

đủ và sự hiểu biết rất rộng rãi, chặt chẽ kết hợp với quản lý tốt

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI ĐIỆN LỰC BA ĐÌNH CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HÀ NỘI -

I QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA ĐIỆN LỰC

BA ĐÌNH CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HÀ NỘI -

Điện lực Ba Đình là một đơn vị thành viên trực thuộc Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội Do vậy tìm hiểu về lịch sử hình thành và phát triển của Điện lực Ba Đình, chính là tìm hiểu về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội

Nhà máy Đèn Bờ Hồ, tiền thân Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội được khởi công xây dựng vào tháng 1/1895 với quy mô nhỏ, có hai tổ máy phát điện 1 chiều công suất 50kW

- Năm 1899 nhà máy được lắp thêm 1 máy phát điện

- Năm 1922 nhà máy được lắp thêm 1 máy phát điện của Thuỵ Sỹ với công suất 1000kW

- Năm 1925 xưởng phát điện Yên Phụ được khởi công xây dựng

- Năm 1932 xưởng phát điện Yên Phụ được hoàn thành với 4 lò, 1 nồi hơi, 2 turbin tổng cộng suất là 3500kW

- Ngày 18/11/1933 Hà Nội và các tỉnh lân cận đã được cung cấp dòng điện xoay chiều, nhà máy Điện Hà Nội ra đời với xưởng phát điện Yên Phụ

và nhà máy Điện Bờ Hồ Người Pháp đã xây dựng trạm và lưới điện 35kV để cấp điện cho các tỉnh lân cận Hà Nội

Năm 1954 bằng chiến thắng Điện Biên một nửa Đất nước hoàn toàn giải phóng, quân ta tiếp quản Thủ đô

Từ năm 1954 ưới điện Hà Nội đã toả về các tỉnh Hư

Hải Dương, Hải Phòng, Bắc Ninh, Bắc Giang, Vĩnh Phúc, Việt Trì, Phú Thọ,

Hà Nam, Nam Định, Hà Tây, Hà Đông, trụ sở 69 Đinh Tiên Hoàng trở thành

trung tâm phân phối điện các tỉnh châu thổ sông Hồng Điện Hà Nội thực sự góp phần vào sự nghiệp xây dựng XHCN ở miền Bắc phát triển kiến trúc ở

Hà Nội nói riêng

-

Từ năm 1965 1973 đế quốc Mỹ đánh phá miền Bắc, trạm điện, cột điện là mục tiêu huỷ diệt của chúng N ười thợ điện Thủ đô vẫn bằng mọi gcách đáp ứng điện đầyđủ, kịp thời phục vụ quân và dân chiến đấu và sản xuất

-

Từ năm 1975 1985 đất nước thống nhất cũng như nhiều ngành khác, ngành Điện Thủ đô bắt tay vào phục hồi, củng cố và phát triển lưới điện đáp ứng yêu cầu về điện cho sự phát triển của Thủ đô Đây là thời kỳ cam go của ngành điện, đó là nguồn điện, lưới điện cũ nát, chắp vá, nạn câu móc lấy điện tràn lan Vào những năm này Sở Điện lực Hà Nội đã cố gắng đẩy nhanh tiến

độ cải tạo lưới điện, tăng cường công tác kiểm tra chống lấy cắp điện, dần dần

đã công tác cung ứng điện vào nề nếp

Sau năm 1986, đất nước bước vào thời kỳ đổi mới , cùng với toàn ngành điện Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội đã kịp thời chuyển mình theo

cơ chế mới, củng cố lưới điện, cấp điện an toàn liên tục cho các nhu cầu chính trị, kiến trúc, văn hoá, xã hội của Thủ đô, cải thiện mối quan hệ với khách hàng Đặc biệt từ khi trở thành Công ty hạch toán độc lập tháng 4/1995 đến nay Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội đã có nhiều đổi mới trong khâu kinh doanh, coi khách hàng là người bạn đồng hành động lực để phát triển

Đến nay lưới điện Hà Nội đã đáp ứng được các yêu cầu về cả công suất

và sản lượng điện của Thủ đô Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội là một đơn vị giữ vai trò chủ chốt trong việc cung cấp điện năng đối với sự phát triển chính trị, kiến trúc văn hoá xã hội, an ninh quốc phòng cũng như đời sống - sinh hoạt của Thành phố và nhân dân Thủ đô Công ty chịu trách nhiệm quản

lý vận hành từ cấp điện áp 0,4kV đến 110kV, đang trực tiếp vận hành quản lý

17 trạm 110 kV với tổng công suất 1413MVA

Với lịch sử 50 năm xây dựng, trưởng thành và kế tiếp sự nghiệp đến nay Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội có trên 3200 cán bộ công nhân viên trong đó có 500 người có trình độ đại học và trên đại học, trên 700 công nhân

kỹ thuật có tay nghề bậc 7/7 Với một đội ngũ cán bộ, kỹ sư, kỹ thuật, công nhân đông đảo có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao được đào tạo và trưởng thành trong lao động sản xuất, có kinh nghiệm nghề nghiệp vững vàng sẵn sàng tiếp thu những kiến thức khoa học và tiên tiến trong công tác quản lý vận hành lưới điện

Là một đơn vị trực thuộc của Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội, Điện lực Ba Đình tự hào về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty mình Hiện nay Điện lực có 355 cán bộ công nhân viên với 50 cán bộ công nhân viên có trình độ đại học và trên đại học, 57 công nhân kỹ thuật có tay nghề bậc 7/7

II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI ĐIỆN LỰC BA ĐÌNH

1 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của Điện lực Ba Đình (Sơ đồ cụ thể kèm theo )

Mô hình quản lý Điện lực Ba Đình được tổ chức theo hướng trực tuyến chức năng Trong đó Giám đốc Điện lực là người có quyền lực điều hành cao nhất, là đại diện hợp pháp trong mọi hoạt động của Điện lực chịu trách nhiệm trước pháp luật và giám đốc Công ty có trách nhiệm Lãnh đạo, sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn nhân lực Công ty giao cho

Hai phó giám đốc (Kỹ thuật và kinh doanh) là người giúp việc cho giám đốc được Giám đốc giao quản lý một số lĩnh vực theo sự phân công cụ thể và chịu trách nhiệm trước Giám đốc và pháp luật về lĩnh vực được phân công

Phòng TCHC

Phòng TCKT

Phòng KHVT&QLDA

Phòng Đ.Độ - thông tin

: Tham m

- Phòng Kế hoạch vật tư & Quản lý Dự án ưu, đề xuất giúp Giám đốc điều hành công tác kế hoạch, vật tư và QLDA Duyệt phương án đại tu vốn < 20 triệu trình Lãnh đạo duyệt, mua bán quản lý xuất nhập vật tư, quyết toán vật tư, theo dõi lập kế hoạch tháng, quý, năm; trình duyệt vốn với Giám đốc Công ty các hoạt động sản xuất kinh doanh điều động cân đối kế hoạch sản xuất kinh doanh, đề xuất theo dõi kế hoạch tháng, quý, năm, báo cáo kế hoạch tháng quý và các báo cáo với Công ty, điều động thực hiện kế hoạch,tổ chức hồ sơ mời thầu, tổ chức đấu thầu, giải quyết thủ tục tăng giảm tài sản cố định với Phòng Tài chính kế toán

- Phòng Tài chính kế toán : Trực tiếp tham mưu cho Giám đốc trong việc quản lý tài chính và tổ chức hạch toán kế toán đúng với các chế độ, chính sách, quy định về quản lý tài chính và hạch toán kế toán đúng với các chế độ

về quản lý tài chính và hạch toán kế toán của Nhà nước, Công ty và đặc điểm sản xuất kinh doanh của đơn vị

- Phòng Kỹ thuật : Quản lý kỹ thuật lưới điện, tổ chức kiểm tra kỹ thuật an toàn quản lý vận hành sửa chữa lưới điện, đảm bảo an toàn thiết bị và con người

- Phòng Thiết kế : Trực tiếp tham mưu cho Giám đốc kế hoạch thiết kế lưới điện hạ áp theo phân cấp của Công ty và kế hoạch của Điện lực

- Phòng Điều độ thông tin: Đảm bảo vận hành lưới điện an toàn liên tục, chất lượng cao phục vụ chính trị, sản xuất kinh doanh và đời sống nhân

dân Đề xuất kế hoạch đại tu, cải tạo lưới điện, cải tiến thiết bị nhằm nâng cao khả năng vận hành của lưới điện chịu trách nhiệm trước Giám đốc về việc quản lý sửa chữa sự cố lưới điện và những hư hỏng phát sinh 24/24 h hàng ngày

- Phòng Kinh doanh bán điện : Tham mưu giúp việc cho Giám đốc điều hành mọi hoạt động công tác kinh doanh của Điện lực Gồm 07 tổ trực thuộc: Tổ THKD, Tổ Hợp đồng, Tổ ĐHGC, Tổ Hoá đơn, Tổ Máy tính, Tổ thu tiền , Tổ treo tháo công tơ

* Các đơn vị sản xuất trực tiếp :

Ngoài các Phòng nghiệp vụ Điện lực Ba Đình còn có 5 Tổ, 6 Đội, 7 Đội QLĐP là các đơn vị trực tiếp tham gia và hoạt động kinh doanh của Điện lực, cụ thể là :

- Đội Diezen: Trực tiếp 24/24h sẵn sàng phát điện phục vụ Lăng Bác theo quy trình của Công ty, thực hiện các chế độ phát điện định kỳ bảo dưỡng thiết bị , thực hiện và chịu trách nhiệm công tác phòng chống cháy nổ do Đội quản lý, bảo quản tốt trang thiết bị, tài sản vật tư được trang bị, được phục vụ chính trị theo lệnh điều động, đảm bảo an toàn lao động và phát điện

- Đội Đại tu lưới điện: Thi công lắp đặt đường dây, hòm công tơ khách hàng phát sinh đại tu lưới điện và lắp đặt với mọi nguồn vốn thi công chống tổn thất các công trình <20 triệu, quyết toán các công trình, thi công các công trình dịch vụ về điện cho khách hàng, làm các công việc khác theo điều động của Lãnh đạo Điện lực

- Đội Quản lý vận hành lưới điện: Quản lý vận hành, sửa chữa , xử lý

sự cố lưới điện hạ và cao thế nhằm cung cấp điện an toàn, liên tục hiệu quả và kinh tế Thực hiện nhiệm vụ sửa chữa, bảo trì đại tu các loại máy biến thế MBA Đội gồm 4 tổ trực tiếp : Tổ Vận hành 1, 2, 3, 4 trong đó tổ vận hành 1,

2, 3 là tổ quản lý vận hành lưới điện hạ thế, Tổ vận hành 4 là tổ quản lý vận hành lưới điện trung thế nổi và ngầm

- Tổ Thí nghiệm Điện : thực hiện công tác Điện lực giao như thí nghiệm máy biến áp, cáp và một số thiết bị khác khi có yêu cầu vốn tài sản của Công ty và của khách hàng theo quy định phân cấp, có trách nhiệm quản

lý những tài sản được Công ty và Điện lực trang bị phục vụ cho thí nghiệm, chịu trách nhiệm với số liệu và chất lượng thí nghiệm quy trình, quy phạm kỹ thuật

- Đội Quản lý khách hàng P9 và Đầu nguồn : Ghi chỉ số công tơ P9,

sứ quán, công tơ đầu nguồn, đèn đường kiểm tra chống thất thoát điện năng, lập phương án củng cố để các công tơ hoạt động chính xác, thi công các phương án củng cố hệ thống đo đếm theo kế hoạch, phối hợp các biên bản là thực hiện thay độ P9 chết, cháy hỏng, định kỳ, khảo sát và thi công lắp đặt mới công tơ điện trở 3 giá, nghiệm thu hệ thống đo đếm các trạm mới đưa vào vận hành, kiểm định công tơ 01 fa, 03 fa và thực hiện các công việc khác do ban Lãnh đạo Điện lực phân công

- Đội Kiểm tra điện: Thực hiện kế hoạch kiểm tra chống thất thoát điện năng dưới mọi hình thức kiểm tra áp giá điện các khách hàng : Thay đổi mục đích sử dụng điện, ký lại hợp đồng, cấp điện mới … thực hiện kế hoạch kiểm tra giá mua điện của các khách hàng, hoàn thành kế hoạch phúc tra công

tơ, mở hòm kiểm tra công tơ thực hiện chương trình giảm tổn thất điện năng

do Điện lực giao, giải quyết các đơn thư của khách hàng và yêu cầu các đơn

vị trong Điện lực phản ánh về các điểm vi phạm trình hội đồng xử lý tranh chấp hợp đồng mua bán và dịch vụ về điện và làm các việc khác do Lãnh đạo Điện lực phân công

- Đội Chống tổn thất điện năng: Kiểm tra chống thất thoát điện năng dưới mọi hình thức theo kế hoạch và các nhiệm vụ phát sinh đột xuất do Điện lực giao

- Đội Quản lý điện phường: Quản lý, thực hiện sửa chữa điện cho khách hàng theo phân công của Điện lực, quản lý công tơ, ghi chỉ số công tơ

theo đúng quy trình kinh doanh điện năng, thực hiện các phương án củng cố nhánh dây, hòm công tơ bổ sung tiếp địa cột hòm công tơ… do Điện lực giao, thu tiền điện tư gia, quản lý chống thất thoát điện năng, thực hiện kiểm tra định kỳ phúc tra công tơ theo kế hoạch Điện lực giao, thường xuyên kiểm tra phát hiện kịp thời các khách hàng thay đổi mục đích sử dụng điện, tiếp nhận

và giải quyết các ý kiến của khách hàng

2 Phân công và sắp xếp lao động trong Điện lực Ba Đình :

Tính đến hết năm 2004, Điện lực Ba Đình tổng số có 358 CBCNV trong số đó CBCNV chính thức trong biên chế là 355 người (có 3 lao động hợp đồng đại lý do Điện lực ký); trong đó có 122 CBCNV là lự ượng này c llàm việc chủ yếu tại văn phòng và là lao động gián tiếp Về tuổi đời và trình

độ học vấn của CBCNV trong Điện lực có sự chênh lệch khá khác biệt

Biểu : Bố trí lực lượng lao động tại các đơn vị trong

26 Đội Quản lý điện phường 2 12

27 Đội Quản lý điện phường 3 16

28 Đội Quản lý điện phường 4 10

29 Đội Quản lý điện phường 5 20

30 Đội Quản lý điện phường 6 15

31 Đội Quản lý điện phường 7 11

32 Đội Chống tổn thất điện năng 6

Khi nào do yêu cầu của công việc trưởng các phòng ban có thể huy động bố trí nhân viên của mình đi làm việc vào các ngày thứ 7 & chủ nhật

* Phân công, bố trí lao động tại phòng kinh doanh : Phòng kinh doanh của Điện lực gồm 64 người trong đó bao gồm các đơn vị (Tổ Tổng hợp kinh doanh, Tổ Điều hành ghi chữ, Tổ chấm xoá nợ, Tổ treo tháo công tơ, Tổ Hợp đồng, Tổ máy tính, Tổ thu tiền, Tổ Hoá đơn) Do tính chất yêu cầu của công việc nên số lượng lao động được bố trí ở mỗi đơn vị thuộc phòng kinh doanh

là khác nhau Với sự phát triển của trình độ khoa học công nghệ trình độ

chuyên môn hoá trong dây chuyền sản xuất kinh doanh của phòng kinh doanh ngày càng tinh xảo Lực lượng Cán bộ công nhân viên ( CBCNV ) của phòng kinh doanh chủ yếu là những người có trình độ Hiện nay Điện lực đang áp dụng chương trình CMICS nên số lượng lao động trong mỗi đơn vị đã được tinh giản nhiều và phối hợp nhiều hơn trong công việc

* Phân công, bố trí lao động tại phòng Điều độ: Phòng Điều độ là đơn

vị có nhiệm vụ sửa chữa đảm bảo điện cho nhân dân và các cơ quan trên địa bàn sản xuất và sinh hoạt Do vậy phòng bố trí nhân viên của mình làm việc theo ca Số lượng CBCNV là 30 người trong đó bao gồm 4 lái xe ; số lượng CNV còn lại được phân công bố trí theo cặp và làm việc theo chế độ phân ca:

- Ca thứ nhất : từ 6h đến 14h; ca thứ hai từ 14h đến 22h; ca thứ ba từ 22h đến 6h

- Lao động tại phòng Điều độ ngoài 5 trưởng ca và 1 trưởng phòng là người có trình độ chuyên môn đã được qua đào tạo, còn lại là đội ngũ công nhân phần lớn đã tốt nghiệp qua trường CNKT Sóc Sơn Trong đó có nhiều công nhân bậc cao có nhiều kinh nghiệm nghề nghiệp

* Phân công, bố trí lao động tại tổ bảo vệ: Tổ Bảo vệ trực thuộc phòng TCHC bao gồm 11 người được bố trí theo hai khu vực làm việc của Điện lực:

* Phân công bố trí lao động tại đội Diezen: Đội Diezen có 11 người cũng ư phòng Điều Độ Đội có nhiệm vụ trực và đảm bảo điện liên tục cho nh

nhân dân và các cơ quan Đảng và Nhà nước Do đó đội cũng bố trí CNV trong đội mình làm việc theo chế độ 3 ca ; lực lượng lao động của đội Diezen phần lớn là những người có tuổi đời cao có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý và vận hành Diezen Đội trưởng hàng tuần có lịch phân ca cho các nhân viên trong mỗi ca trong đội cũng khá phù hợp, vừa tránh sử dụng lãng phí giờ công lao động vừa đảm bảo giải quyết kịp thời các sự cố bất trắc xảy

ra

* Phân công bố trí lao động tại các đội Quản lý vận hành lưới điện( QLVHLĐ ): Đội QLVHLĐ gồm 5 đơn vị : Văn phòng Đội vận hành, Tổ QLVH 1, 2, 3, 4 Cơ cấu của đội gồm 1 Đội trưởng, 2 Đội phó và 4 tổ trưởng Bốn tổ trưởng là người chịu trách nhiệm quản lý Lãnh đạo nhân viên trong đơn vị mình hoàn thành nhiệm vụ được giao Chịu trách nhiệm trước Đội trưởng và Giám đốc về công việc của Đội Công việc của đội là vận hành sửa chữa cung cấp điện năng cho nhân dân và các cơ quan đóng trên địa bàn Quận Tuỳ theo khối lượng công việc và địa bàn quản lý mà Đội có những bố trí sắp xếp số lượng nhân viên tương ứng cho các đơn vị trực thuộc

Chế độ làm việc của Đội là làm theo ca Tuy nhiên theo yêu cầu của công việc khi có sự cố hoặc làm các công trình cải tạo đường dây và TBA trực đảm bảo điện phục vụ các hoạt động chính trị của Đảng, Nhà nước Đội

có thể phải huy động nhân viên trong các đơn vị trực thuộc khác làm việc luân phiên liên tục 24/24h Sau đó tổ trưởng có thể sắp xếp công việc để thay thế nghỉ phép, nghỉ lễ

* Phân công bố trí lao động tại các đơn vị phục vụ phụ trợ gồm tổ thí nghiệm, lái xe, thủ kho, bảo vệ gồm 26 người

- Tổ Thí nghiệm có nhiệm vụ hiệu chỉnh định kỳ trong quản lý vận hành và sau sửa chữa nhỏ Tổ gồm 1 tổ trưởng và 3 nhân viên đều là những người có tay nghề cao và có rất nhiều kinh nghiệm nghề nghiệp việc phối kết

hợp với các đơn vị trong giải quyết sự cố do tổ trưởng điều hành đã mang lại

hiệu quả cao

- Tổ xe : Điện lực không có tổ xe riêng biệt như một bộ phận độc lập

nhưng CNV lái xe luôn đảm bảo hoàn thành mọi nhiệm vụ giao phó, giúp đỡ

đắc lực các đơn vị khác hoàn thành công tác sản xuất kinh doanh Tổ gồm 3

người (gồm 1 tổ trưởng và 2 nhân viên ) chế độ làm việc theo giờ hành chính

nhưng phần lớn các lái xe thường được huy động giải quyết sự cố bất kể khi

nào các đơn vị khác có yêu cầu

* Phân công và bố trí lao động tại các đội Quản lý điện phường ( QLĐP): Trong địa bàn Quận, quản lý có 12 Phường tương ứng với đó là 7

đội QLĐP được bố trí theo các phường khác nhau Tuỳ theo số lượng khách

hàng mà mỗi đội được phân công bố trí lao động một cách khác nhau:

- Đội QLĐP 1 gồm 17 người ( trong đó có 1 Đội trưởng, 10 công nhân

ghi chữ và 6 TNV thu tiền điện tư gia )

- Đội QLĐP 2 gồm 12 người (trong đó có 1 đội trưởng, 6 công nhân

ghi chỉ số công tơ và 5 TNV thu tiền điện tư gia)

- Đội QLĐP 3 gồm 16 người (trong đó có 1 đội trưởng, 9 công nhân

ghi chỉ số công tơ và 6 TNV thu tiền điện tư gia)

- Đội QLĐP 4 gồm 10 người (trong đó có 1 đội trưởng, 5 công nhân

ghi chỉ số công tơ và 4 TNV thu tiền điện tư gia)

- Đội QLĐP 5 gồm 20 người (trong đó có 1 đội trưởng, 10 công nhân

ghi chỉ số công tơ và 9 TNV thu tiền điện tư gia)

- Đội QLĐP 6 gồm 15 người (trong đó có 1 đội trưởng, 8 công nhân

ghi chỉ số công tơ và 6 TNV thu tiền điện tư gia)

- Đội QLĐP 7 gồm 11 người (trong đó có 1 đội trưởng, 5 công nhân

ghi chỉ số công tơ và 5 TNV thu tiền điện tư gia)

Việc phân công bố trí lao động tại các đội QLĐP là tương đối hợp lý Đối với nhóm công nhân ghi chỉ số công tơ chủ yếu là nam giới, số này là những công nhân đã được đào tạo qua trường CNKT Sóc Sơn ; nhóm TNV chủ yếu là nữ Đây là bộ phận tiếp xúc thường xuyên với khách hàng do đó yêu cầu của bộ phận này cần có những hiểu biết về quy trình kinh doanh, có thái độ phục vụ thanh lịch, hoà nhã với khách hàng

* Phân công và bố trí lao động tại Đội QLKH P9 và đầu nguồn: Đội QLKH P9 và đầu nguồn gồm 19 công nhân viên trong đó có 1 đội trưởng, 1

Tổ trưởng còn lại là công nhân ghi chữ, tính toán tổn thất và thu ngân viên

đ-ưa thông báo P8 và P9 Do yêu cầu của công việc nên Đội chia nhỏ thành 3

bộ phận : tổ QLKH P8&P9, tổ Quản lý đầu nguồn, thu ngân viên đưa thông báo P8&P9 nhân lực bố trí tại mỗi bộ phận khác nhau, lực lượng lao động của đội chủ yếu là những công nhân đã qua trường đào tạo nghề CNKT Sóc Sơn Nhận xét: Thông qua phân tích công tác phân công và sắp xếp lao động

ở trên ta thấy việc bố trí phân công lao động tại Điện lực Ba đình là tương đối hợp lý Đối với các phòng ban chức năng chuyên môn nghiệp vụ đã sử dụng những lao động có trình độ nghiệp vụ thông qua đào tạo chính quy, cơ bản; còn với bộ phận sản xuất trực tiếp đã bố trí nhân sự và phân công lao động hợp lý đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh

3 Tình trạng sử dụng nhân lực tại Điện lực Ba Đình

Số lượng lao động Điện lực Ba đình được Công ty duyệt theo định mức

là 359 người Đơn giá tiền lương giao cho Điện lực Ba đình được tính trên cơ

sở định mức lao động Trên cơ sở lao động định biên Điện lực phải tiết kiệm 10% lao động sống để bù vào những chi phí phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh Nhưng thực tế Điện lực Ba Đình đã sử dụng 358 CBCNV (trong

đó có 3 hợp đồng, đại lý do Điện lực ký) Như vậy nếu xét theo tỷ lệ lao động, Điện lực đang sử dụng số lượng lao động nhiều hơn so với thực tế yêu cầu Điều này sẽ được phân tích và cân đối cụ thể ở phần sau của Luận văn

Hình thức lao động tại Điện lực : Lao động ở Điện lực Ba đình chủ yếu

là những lao động trong biên chế (lao động ký hợp đồng không xác định thời hạn với Công ty) Phần lớn những lao động này do Công ty trực tiếp thi tuyển ứng với các chức danh quản lý, đối với lực lượng công nhân Công ty tổ chức thi đầu vào sau đó cho đi đào tạo qua trường CNKT Sóc Sơn Sau khi tốt nghiệp được trúng tuyển vào Công ty thông thường Công ty ký kết hợp đồng

từ 1 3 năm và phân công những lao động trúng tuyển về các Điện lực thuộc - Công ty Đối với Điện lực chỉ ký hợp đồng mang tính chất mùa vụ từ 3 - 6 tháng, hết thời hạn trên nếu Điện lực tiếp tục có nhu cầu và người lao động có

đủ năng lực đáp ứng yêu cầu của công việc thì hai bên thoả thuận ký tiếp

* Chất lượng đội ngũ lao động:

Trong thời đại phát triển của khoa học & công nghệ yêu cầu đội ngũ lao động phải có một trình độ chuyên môn nhất định, những hiểu biết cơ bản

về tin học, văn hoá, xã hội Nhìn chung đội ngũ người lao động tại Điện lực

Ba đình đều là những người có trình độ đào tạo nhất định Do tính chất công việc yêu cầu phải có những hiểu biết về chuyên môn nên đối với bất kể vị trí công tác nào người lao động cũng phải nắm được công việc của mình; có những xử lý nhanh chính xác mang hiệu quả cao Đội ngũ CNV làm việc tại văn phòng phần lớn đã tốt nghiệp đại học với các ngành tương ứng Những khâu việc đòi hỏi trình độ chuyên môn cao người lao động luôn tự học hỏi và tham gia các khoá tập huấn do Công ty tổ chức Những đơn vị sản xuất trực tiếp phần lớn là lực lượng công nhân đã được đào tạo dạy nghề qua trường CNKT Sóc Sơn

4 Phân tích cơ cấu lao động tại ĐLBĐ

Biểu: Cơ cấu công nhân viên chức Theo giới tính và theo độ tuổi

Phân theo độ tuổi giới tính -

TT Tên đơn vị Tổng số Dưới 30 Từ 30 - 39 Từ 40 - 49 Từ 50 - 59