Tỡm hiểu kỹ hơn việc làm quản trị nhõn lực, ta cú thể hiờu quản trị nhõn lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trỡ, phỏt triển, sử dụng, động viờn và cung cấp tiện nghi cho nhõn lực th n
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1.1 Khái niệm quản trị nhân lực
Mỗi tổ chức đều được cấu thành từ nguồn lực con người, bao gồm tất cả các thành viên làm việc trong tổ chức Nhân lực của tổ chức không chỉ là số lượng lao động mà còn là tiềm năng và trí tuệ của từng cá nhân, tạo nên sức mạnh cho sự phát triển bền vững.
Thể lực là sức khỏe tổng thể của cơ thể, phụ thuộc vào nhiều yếu tố như sức vóc, tình trạng sức khỏe, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, làm việc và nghỉ ngơi, cũng như hệ thống y tế Ngoài ra, thể lực còn bị ảnh hưởng bởi tuổi tác, thời gian công tác và giới tính của mỗi người.
Trí lực là khả năng suy nghĩ, hiểu biết, tiếp thu kiến thức, tài năng và nhân cách của mỗi cá nhân Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, tiềm năng thể lực của con người thường được khai thác triệt để, trong khi tiềm năng trí lực vẫn chưa được khai thác đầy đủ Khai thác trí lực là một lĩnh vực mới mẻ, chứa đựng nhiều bí ẩn và cơ hội chưa được khám phá.
Quản trị nhân lực, hay còn gọi là quản lý nhân sự, có nhiều cách hiểu và cách trình bày khác nhau từ các góc độ khác nhau.
Quản trị nguồn nhân lực là một chức năng thiết yếu trong quản trị tổ chức, bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển nhân lực, từ đó giúp đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Quản trị nhân lực là quá trình tuyển mộ, chọn lọc, duy trì, phát triển và sử dụng nguồn nhân lực trong tổ chức Đối tượng chính của quản trị nguồn nhân lực bao gồm người lao động, cán bộ và công nhân viên, cùng với các vấn đề liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của họ trong tổ chức Việc động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực cũng là những yếu tố quan trọng trong quản trị nhân lực.
Mục tiêu chính của mọi tổ chức là tối ưu hóa nguồn nhân lực để đạt được các mục tiêu đề ra Quản trị nhân lực không chỉ đảm bảo số lượng và chất lượng lao động cần thiết mà còn phát triển những phương pháp tối ưu để người lao động cống hiến hiệu quả Thiếu quản trị nhân lực, hoạt động của tổ chức sẽ không đạt hiệu quả, vì đây là yếu tố quyết định thành công hay thất bại trong kinh doanh Quản trị nhân lực tập trung vào việc quản lý con người trong nội bộ, đảm bảo họ thực hiện công việc hiệu quả và nhận thù lao xứng đáng Con người là yếu tố cốt lõi của tổ chức, quyết định sự tồn tại và phát triển của nó Do đó, quản trị nguồn nhân lực là lĩnh vực quan trọng trong mọi tổ chức, ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý các nguồn lực khác.
1.1.2 Tầm quan trọng và mục tiêu quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực là công tác quản lý con người trong nội bộ tổ chức, chịu trách nhiệm đưa nhân viên vào làm việc và trả thù lao phù hợp với sức lao động
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trường, các tổ chức cần cải tổ theo hướng tinh gọn và năng động để tồn tại và phát triển Yếu tố con người đóng vai trò quyết định trong quá trình này, do đó, việc tìm kiếm và giao đúng người vào vị trí phù hợp trở thành một vấn đề quan trọng đối với tất cả các loại hình tổ chức hiện nay.
Sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật và kinh tế yêu cầu các nhà quản trị phải linh hoạt trong việc quản lý Vì vậy, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo và điều động nhân sự là yếu tố quan trọng hàng đầu để đạt được hiệu quả tối ưu trong tổ chức.
Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp các nhà quản trị cải thiện kỹ năng giao tiếp, đặt câu hỏi và lắng nghe hiệu quả Họ sẽ tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, nhạy cảm với nhu cầu của họ, và đánh giá nhân viên một cách chính xác Điều này không chỉ giúp lôi cuốn nhân viên vào công việc mà còn tránh sai lầm trong tuyển chọn và sử dụng lao động, từ đó nâng cao chất lượng công việc và hiệu quả tổ chức.
Mục tiêu của quản trị nhân lực không chỉ là hiện thực hóa mong muốn của chủ doanh nghiệp về lợi nhuận và sự trung thành từ nhân viên, mà còn phải đáp ứng nhu cầu của nhân viên như được trả công xứng đáng, đối xử tốt, đào tạo và phát triển Nếu những mong muốn này không được thỏa mãn, thì khó khăn trong việc đạt được kỳ vọng của chủ doanh nghiệp sẽ gia tăng Do đó, quản trị nhân lực cần cân đối và thỏa mãn mong muốn của cả hai bên, nhằm tạo ra môi trường làm việc hiệu quả và bền vững.
CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Ngày nay, hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp đối mặt với nhiều thách thức trong quản trị nhân lực, bao gồm việc ứng phó với sự biến đổi của môi trường kinh doanh, sự biến động liên tục của thị trường lao động và những thay đổi trong pháp luật lao động Một trong những chức năng quan trọng trong quản trị nhân lực là thu hút nguồn nhân lực chất lượng, giúp doanh nghiệp duy trì và phát triển bền vững.
Công tác này gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức đủ nhân viên về số lượng, đảm bảo về chất lượng
Do vậy, tổ chức cần phải tiến hành:
- Kế hoạch hóa về nhân lực
- Phân tích, thiết kế công việc
- Biên chế nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực
1.2.1.1 Kế hoạch hóa về nhân lực:
Quá trình đánh giá nhu cầu nhân lực của tổ chức liên quan mật thiết đến mục tiêu chiến lược và các kế hoạch phát triển Điều này bao gồm việc xác định các yêu cầu nhân sự phù hợp và xây dựng các giải pháp hiệu quả để đáp ứng nhu cầu đó.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động phải được xác định dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức, bao gồm việc xác định loại lao động cần thiết và số lượng lao động cho từng công việc, nghề nghiệp Kế hoạch sản xuất kinh doanh cần được xây dựng ở ba mức độ: dài hạn, trung hạn và ngắn hạn, đồng thời phải có kế hoạch tương ứng về nguồn nhân lực Kế hoạch hóa nguồn nhân lực phải phát triển từ kế hoạch sản xuất kinh doanh, gắn liền với kế hoạch kinh doanh của tổ chức Thời hạn của các kế hoạch này rất linh hoạt và có sự khác nhau giữa các tổ chức và quốc gia trong từng thời kỳ Dưới đây sẽ xem xét mối quan hệ giữa kế hoạch hóa nguồn nhân lực và kế hoạch sản xuất kinh doanh theo từng mức độ.
Kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn với kế hoạch hóa nguồn nhân lực là rất quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững trong khoảng thời gian từ 3 năm trở lên Các tổ chức cần tập trung vào việc xác định rõ ràng tư tưởng chiến lược, bao gồm lý do tồn tại và những hành động cần thực hiện Để đạt được điều này, tổ chức phải xác định các sản phẩm và dịch vụ có giá trị cho hoạt động kinh doanh Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức là cần thiết để đánh giá khả năng cạnh tranh trong những năm tới Ngoài ra, cần xem xét những yếu điểm nghiêm trọng có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến sự phát triển bền vững của tổ chức trong thời gian dài.
Kế hoạch hóa lực lượng lao động trong sản xuất kinh doanh yêu cầu phân tích dài hạn về cơ cấu lao động, dưới tác động của các yếu tố như nhân khẩu học, văn hóa và xã hội Những thay đổi này có thể ảnh hưởng đáng kể đến lực lượng lao động tương lai của tổ chức.
Mỗi tổ chức cần nguồn nhân lực phù hợp để đạt được mục tiêu dài hạn Nếu kế hoạch hóa nguồn nhân lực không xác định được kỹ năng cần thiết cho tương lai, các kế hoạch sản xuất kinh doanh sẽ cần được điều chỉnh hoặc xem xét lại cho phù hợp.
- K ế ho ạ ch s ả n xu ấ t kinh doanh trung h ạ n v ớ ế i k ho ch ngu ồ n nhân l ự c: ạ
- K ế ho ạ ch s ả n xu ấ t kinh doanh ng ắ n h n v ạ ớ ế i k ho ch ngu ồ n nhân l ự c: ạ
Here is the rewritten article in Vietnamese, complying with SEO rules:Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn là một công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh tế và xã hội Để thực hiện thành công kế hoạch này, cần phải cân nhắc kỹ các yêu cầu về nguồn nhân lực, bao gồm số lượng lao động, kỹ năng, loại đào tạo cần thiết để đạt được mục tiêu kinh doanh Ngoài ra, người quản lý phải xem xét dự báo nguồn nhân lực, nếu thiếu hụt thì phải tuyển mộ thêm nhân lực, và nếu dư thừa thì phải quy định giảm bớt lao động, bao nhiêu người, ở bộ phận nào sẽ bị nghỉ việc, trong thời gian bao lâu và chế độ đối với người bị nghỉ việc như thế nào.
Các kế hoạch ngắn hạn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động hàng ngày của tổ chức Mặc dù kế hoạch dài hạn đã chỉ rõ định hướng của tổ chức, nhưng chúng chỉ có ảnh hưởng thực sự khi chuyển thành kế hoạch ngắn hạn Nhiều tổ chức duy trì dự báo kế hoạch từ 5 đến 10 năm Trong trường hợp này, các kế hoạch và dự báo thường được xem xét lại và cập nhật hàng năm để tổ chức luôn có một kế hoạch 5 năm và các kế hoạch hàng năm hướng tới các mục tiêu dài hạn của tổ chức.
Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực bao gồm:
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực bắt đầu bằng việc dự đoán nhu cầu nhân lực trong tương lai, tức là xác định số lượng nhân lực cần thiết cho tổ chức Nhu cầu nhân lực thường tăng khi nhu cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ tăng, và ngược lại, nhu cầu này giảm khi năng suất lao động được cải thiện Sự áp dụng công nghệ mới và kỹ thuật tiên tiến cho phép một số lượng lao động ít hơn vẫn có thể sản xuất ra số lượng sản phẩm và hoàn thành khối lượng công việc như trước đây.
Sau khi ước tính cung và cầu nhân lực cho năm tới, mỗi tổ chức sẽ đối mặt với ba tình huống: cung lao động bằng, lớn hơn hoặc nhỏ hơn cầu lao động Mỗi tình huống này đòi hỏi các giải pháp khác nhau, phù hợp với điều kiện cụ thể của từng tổ chức.
Dự đoán cầu nhân lực là việc xác định số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một khoảng thời gian nhất định Để xác định cầu nhân lực, cần xem xét các yếu tố bên ngoài như cạnh tranh trong và ngoài nước, tình hình kinh tế, luật pháp, cũng như sự thay đổi công nghệ và kỹ thuật Đồng thời, các yếu tố bên trong tổ chức như hạn chế ngân sách, mức sản lượng dự kiến, số loại sản phẩm và dịch vụ mới, cùng với cơ cấu tổ chức cũng đóng vai trò quan trọng trong việc dự đoán cầu nhân lực.
Dự đoán cầu nhân lực được phân thành hai loại chính: cầu nhân lực ngắn hạn và cầu nhân lực dài hạn Mỗi loại cầu này có thể áp dụng các phương pháp dự báo khác nhau, bao gồm cả phương pháp định tính và định lượng.
Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn trong vòng một năm là quá trình xác định nhu cầu lao động cụ thể cho từng nghề và loại nhân lực Thời gian dự đoán có thể linh hoạt, đặc biệt đối với các tổ chức sản xuất theo mùa, nơi khoảng thời gian có thể rút ngắn xuống còn 3 đến 6 tháng Phương pháp chủ yếu để dự đoán là phân tích nhiệm vụ và khối lượng công việc, bắt đầu bằng việc xác định các nhiệm vụ cần hoàn thành Sau đó, sử dụng tỷ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn biên để tính tổng số giờ lao động cần thiết cho mỗi loại công việc và sản phẩm Cuối cùng, quy đổi tổng số giờ lao động thành số lượng lao động cần thiết cho từng nghề, từ đó tổng hợp để có được nhu cầu nhân lực của tổ chức trong năm tới.
ảnh hởng của môi trờng đối với công tác quản trị nguồn nhân lực
quản trị nguồn nhân lực
Hiện nay, hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp đối mặt với nhiều thách thức trong quản trị nhân lực Những thách thức này bao gồm việc ứng phó với sự biến đổi của môi trường kinh doanh, sự thay đổi liên tục của thị trường lao động và các điều chỉnh trong luật pháp về lao động.
1.3.1 Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài
Điều kiện kinh tế xã hội của đất nước có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Trong bối cảnh kinh tế suy thoái hoặc không ổn định, doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều khó khăn trong việc phát triển nguồn nhân lực, dẫn đến việc không thể thực hiện các mục tiêu và chiến lược đã đề ra Doanh nghiệp cần duy trì một lực lượng lao động nhất định để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh, nhưng cũng phải giảm chi phí lao động thông qua việc giảm giờ làm, cho nhân viên nghỉ việc và cắt giảm phúc lợi.
Khi nền kinh tế phát triển ổn định và tích cực, doanh nghiệp có cơ hội mở rộng sản xuất và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Điều này giúp họ tuyển dụng lao động có trình độ cao, thu hút nhân tài và cải thiện điều kiện làm việc, từ đó thực hiện hiệu quả các mục tiêu và chiến lược kinh doanh.
Điều kiện văn hóa xã hội của mỗi quốc gia có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Mỗi dân tộc và quốc gia đều sở hữu nền văn hóa và bản sắc độc đáo, đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành nguồn nhân lực Nếu một nền văn hóa không theo kịp sự phát triển của thời đại, điều này sẽ cản trở việc cung cấp nhân tài có đủ trình độ và đạo đức Sự thay đổi giá trị văn hóa cũng gây ra nhiều thách thức cho quá trình phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Cơ chế chính sách, pháp luật của Nhà nước:
Cơ chế chính sách và pháp luật của nhà nước có tác động mạnh mẽ đến tất cả các hoạt động của doanh nghiệp, vừa tạo điều kiện thuận lợi vừa đặt ra những hạn chế cho sản xuất kinh doanh và quản lý nhân lực Các chính sách như chính sách dân số, chính sách kinh tế, và chính sách giáo dục - đào tạo đóng vai trò quan trọng trong việc định hình môi trường kinh doanh.
Chính sách dân số đóng vai trò quan trọng trong việc kiểm soát sự gia tăng dân số, có thể dẫn đến việc tăng hoặc giảm nguồn nhân lực Việc điều chỉnh chính sách này không chỉ ảnh hưởng đến số lượng dân số mà còn tác động đến chất lượng nguồn nhân lực trong xã hội.
Chính sách giáo dục và đào tạo đóng vai trò quan trọng trong phát triển nguồn nhân lực, là yếu tố nền tảng quyết định sự tiến bộ của xã hội Thời gian qua, sự thay đổi trong chính sách giáo dục của nhà nước đã phù hợp với xu hướng đổi mới, tạo ra nguồn nhân lực chất lượng cao và số lượng tăng trưởng Sự phối hợp đồng bộ giữa các chính sách và giải pháp giáo dục góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, không chỉ cho đất nước mà còn cho từng doanh nghiệp.
Các chính sách vĩ mô như tiền lương, thu nhập, bảo hiểm xã hội và các văn bản pháp luật liên quan tạo ra một môi trường pháp lý buộc doanh nghiệp phải tuân thủ Điều này ảnh hưởng đến quản trị kinh doanh tổng thể và quản trị nguồn nhân lực cụ thể trong doanh nghiệp.
- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật, công nghệ:
Sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật và công nghệ đã tạo ra thách thức cho các doanh nghiệp trong việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Để cạnh tranh hiệu quả trên thị trường, doanh nghiệp cần cải tiến công nghệ và đào tạo lao động mới có trình độ cao, đồng thời nâng cao kỹ năng cho lao động hiện tại Sự thay đổi này cũng dẫn đến việc sản xuất có thể đạt hiệu quả cao hơn với ít lao động hơn, ảnh hưởng lớn đến chiến lược hoạch định và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Môi trường cạnh tranh, hội nhập:
Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc ổn định và phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên trở nên vô cùng quan trọng Các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn về nguồn nhân lực Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần duy trì và phát triển nguồn nhân lực một cách hiệu quả, bởi nhân lực là tài nguyên quý giá nhất Nếu không có chính sách và chiến lược phát triển nguồn nhân lực hợp lý, doanh nghiệp sẽ dễ dàng mất nhân tài vào tay đối thủ cạnh tranh Rõ ràng, môi trường cạnh tranh ảnh hưởng lớn đến sự phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp.
1.3.2 Ảnh hưởng của môi trường bên trong
Môi trường nội bộ có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển nguồn nhân lực, bao gồm các yếu tố bên trong doanh nghiệp Doanh nghiệp cần nghiên cứu và phân tích kỹ lưỡng các yếu tố này để thúc đẩy sự phát triển chung cũng như nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực.
- Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp:
Mục tiêu doanh nghiệp là kết quả cụ thể mà doanh nghiệp hướng tới Sau khi phân tích môi trường, doanh nghiệp sẽ lựa chọn các mục tiêu hợp lý để xây dựng chiến lược Từ những mục tiêu này, doanh nghiệp phát triển các chiến lược tổng thể và các chiến lược chức năng như nguồn nhân lực, tài chính, và nghiên cứu phát triển.
Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng trong môi trường nội bộ, ảnh hưởng đến các lĩnh vực như sản xuất, kinh doanh, phát triển nhân lực và marketing Mỗi lĩnh vực này cần xác định các mục tiêu cụ thể dựa trên mục đích chung của doanh nghiệp Những mục tiêu và chiến lược này không chỉ định hình quá trình phát triển nguồn nhân lực mà còn giúp các nhà quản lý xây dựng chính sách phát triển phù hợp Tùy thuộc vào mục tiêu riêng biệt của từng doanh nghiệp, chiến lược phát triển nguồn nhân lực cũng sẽ khác nhau, nhằm đảm bảo có đủ nhân lực với năng lực, trình độ, kỹ năng và phẩm chất cần thiết để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
- Các chính sách của doanh nghiệp:
Các chính sách riêng của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong phát triển nguồn nhân lực, bên cạnh các chính sách chung của nhà nước Những chính sách này linh hoạt và phù hợp với từng giai đoạn trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp Chính sách trả lương và đãi ngộ hợp lý không chỉ khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả mà còn đảm bảo họ được bố trí vào các vị trí phù hợp với năng lực Thực hiện tốt các chính sách này sẽ góp phần tích cực vào việc duy trì và phát triển đội ngũ nhân viên chất lượng cho doanh nghiệp.
Đánh giá công tác quản trị nhân lực tại
Sau khi nghiên cứu chức năng quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, chúng ta nhận thấy rằng việc thực hiện tốt các chức năng này, cùng với chính sách hợp lý và phản ứng kịp thời với môi trường, sẽ giúp doanh nghiệp có nguồn nhân lực chất lượng, đáp ứng kế hoạch phát triển Do đó, việc đánh giá thực tế các hoạt động quản trị nguồn nhân lực hiện tại là rất quan trọng Rà soát thường xuyên các hoạt động này sẽ giúp xác định những điểm mạnh và những lĩnh vực cần cải thiện.
Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp được thực hiện thông qua việc xem xét các nhóm chức năng và các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực.
- Hoạch định nguồn nhân lực đang diễn ra như thế nào tại doanh nghiệp
- Việc tìm kiếm và thu hút nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đang được thực hiện như thế nào
- Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như thế nào tại doanh nghiệp
- Doanh nghiệp đang làm cách nào để duy trì và quản lý nhân viên
1.4 2 Nội dung và phương pháp thực hiện
Đánh giá thực tiễn hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp thông qua các tiêu chí theo nhóm chức năng, kết hợp với phương pháp thống kê, so sánh và chuyên gia, giúp xác định những hoạt động hiệu quả và những lĩnh vực cần điều chỉnh Cụ thể, việc đánh giá này sẽ tập trung vào các nhóm chức năng trong quản trị nguồn nhân lực để nâng cao hiệu quả hoạt động.
- Hoạch định nguồn nhân lực
- Tìm kiếm và thu hút nguồn nhân lực
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Duy trì và quản lý nguồn nhân lực
1.4.2.1 Tiêu chuẩn 1: Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
Hoạt động hoạch định nguồn nhân lực tại doanh nghiệp sẽ tiến triển tốt khi doanh nghiệp chú trọng đáp ứng các vấn đề quan trọng Nếu có vấn đề nào chưa được giải quyết, doanh nghiệp cần xem xét nguyên nhân và khắc phục kịp thời để cải thiện hoạt động này, từ đó đảm bảo sự phát triển bền vững trong quản lý nguồn nhân lực.
Các tiêu chí đánh giá tiêu chuẩn 1
Bảng 1.1 Bảng đánh giá công tác hoạch định nguồn nhân lực tại doanh nghiệp (Nguồn: phụ lục số 01 - trang 128)
Mức đ đánh giá ộ Nhận xét đánh giá
1 Trưởng phòng nhân s ự tham gia vào việc xây d ng chiự ến lược và k ế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
2 Nhu cầu nhân l c ự của doanh nghiệp có được xem xét thường xuyên
3 Doanh nghiệp có căn c ứ vào mục tiêu kinh doanh khi xem xét nhu cầu nhân lực
4 Doanh nghiệp có người ph trách vi c ụ ệ xem xét và đánh giá nhu cầu và thực trạng của nguồn nhân lực
5 Kết quả đánh giá thực trạng nguồn nhân lực đư c sử ụng cho ợ d các mục đích:
6 Các nhân viên có năng lực giỏi được quy hoạch cho những vị trí ch chủ ốt
7 Nếu có yêu cầu tinh giảm biên chế và tái cấu trúc, doanh nghiệp có lập kế ho ch cụ ểạ th cho những nhân viên bị dôi dư, được b trí lại, ố hay nh ng nhân viên ữ tiếp tục công tác tại vị trí đang đảm nhi m ệ
Mức độ đánh giá được xác định như sau cho từng tiêu chí như sau:
Sau khi thu thập 50 phiếu khảo sát từ cán bộ nhân viên doanh nghiệp, nếu tổng điểm đạt từ 200 đến 250, tương đương với mức đánh giá "tốt" và "rất tốt", thì nhận xét sẽ được ghi vào cột (A) là "tiếp tục phát triển".
- Nếu tổng số điểm thu về đạt từ 150 200 điểm tương đương với khá thì nhận - xét vào cột (B) là duy trì được
- Nếu tổng số điểm dưới 150 điểm tương đương với trung bình yếu thì nhận xét đánh giá vào cột (C) là cần thay đổi ngay
1.4.2.2 Tiêu chuẩn 2: Việc tìm kiếm và thu hút nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
Doanh nghiệp cần xem xét các vấn đề sau đây để đánh giá khả năng tìm kiếm và thu hút nguồn nhân lực, nhằm đáp ứng nhu cầu tuyển dụng hiện tại.
Hoạt động tìm kiếm và thu hút nguồn nhân lực tại doanh nghiệp sẽ tiến triển tốt nếu doanh nghiệp đáp ứng đầy đủ các vấn đề liên quan Nếu có vấn đề nào chưa được giải quyết, doanh nghiệp cần xem xét lý do không thực hiện được và lần lượt khắc phục những vấn đề đó.
Các tiêu chí đánh giá tiêu chuẩn 2
Bảng 1.2 Bảng đánh giá công tác tìm kiếm và thu hút nguồn nhân lực tại doanh nghiệp (Nguồn: phụ lục số 02)
Mức đ đánh giá ộ Nhận xét đánh giá
1 Vi c tuyệ ển d ng có ụ căn cứ vào k ho ch ế ạ nguồn nhân lực của doanh nghiệp
2 Doanh nghiệp có chính sách tuyển dụng viết thành văn bản
3 Kế ho ch tuyển ạ dụng đư c xây dựng ợ hoàn chỉnh trước khi tiến hành tuyển dụ ng
4 Thành phần tham gia vào việc xây dựng kế hoạch tuy n dể ụng
+ Giám đốc/Trư ng ở các bộ ph n ậ
5 Từng vị trí được tuyển dụng có được tiến hành phân tích công việc và mô tả công việc
6 Nguồn tuy n d ng ể ụ nội bộ được xem xét trước khi khai thác nguồn bên ngoài
7 Thành phần tham gia vào quá trình tuyển chọn nhân viên
+ Người qu n lý cả ủa b ộ phận có nhu cầu tuyển dụng
+ Người giám sát công việc c a vủ ị trí được tuyển dụng
8 Khi tuyển dụng, ngoài yêu cầu chuyên môn, doanh nghiệp có đặt ra yêu c u vầ ề thái độ ho c tính cách đối ặ với ứng viên
9 Doanh nghiệp có đánh giá hiệu qu c a ả ủ việc tuyển dụng sau mỗi lần tuyển dụng, dù thành công hay không
10 Doanh nghiệp có phân b kinh phí tuyổ ển dụng hàng năm
Mức độ đánh giá được xác định như sau cho từng tiêu chí như sau:
Với 50 phiếu khảo sát lấy ý kiến trực tiếp từ cán bộ nhân viên doanh nghiệp, nếu tổng số điểm đạt từ 200 đến 250, tương đương với mức đánh giá "tốt" và "rất tốt", thì nhận xét trong cột (A) sẽ là "tiếp tục phát triển".
- Nếu tổng số điểm thu về đạt từ 150 200 điểm tương đương với khá thì nhận - xét vào cột (B) là duy trì được
- Nếu tổng số điểm dưới 150 điểm tương đương với trung bình yếu thì nhận xét đánh giá vào cột (C) là cần thay đổi ngay
1.4.2.3 Tiêu chuẩn 3: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
Doanh nghiệp cần xem xét các vấn đề dưới đây để đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, từ đó tối ưu hóa đóng góp của nhân viên vào việc đạt được các mục tiêu kinh doanh.
Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đang tiến triển tốt khi đáp ứng các vấn đề quan trọng Doanh nghiệp cần xem xét lý do nếu có vấn đề chưa được giải quyết và đánh giá hiệu quả của các hoạt động đào tạo Việc cải thiện những vấn đề này sẽ góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và đáp ứng tiêu chí đánh giá tiêu chuẩn 3.
Bảng 1.3 Bảng đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp (Nguồn: phụ lục số 03)
Mức đ đánh giá ộ Nhận xét đánh giá
1 Doanh nghiệp có chính sách nêu rõ chủ trương của doanh nghiệp trong việc đào tạo và phát triển cho nhân viên
2 Những thay đổi trong chiến lư c, mục ợ tiêu, văn hóa doanh nghiệp, chăm sóc khách hàng có được xem xét trong quá trình hoạch đ nh đào t o ị ạ
3 Doanh nghi p có bệ ố trí người chuyên trách việc đào t o và phát ạ triển nhân viên
4 Hàng năm, doanh nghiệp có xây dựng kế hoạch chương trình đào tạo cho nhân viên
5 Hàng năm, doanh nghiệp có phân bổ ngân quỹ đào tạo
6 Doanh nghiệp có xây dựng quy trình đào t o ạ
7 Quy trình đào tạo của doanh nghiệp có đầy đ các bư c ch ủ ớ ủ yếu sau:
+ Xác định nhu cầu đào tạo
+ Lập kế hoạch và chuẩn bị đào t o ạ
+ Đánh giá hiệu quả đào tạo
8 Thành phần tham gia vào việc hoạch đ nh ị đào tạo và đánh giả ế k t quả sau đào tạo:
+ Người qu n lý ả ở các b ộ phận khác
+ Nhân viên được c đi ử đào tạo
9 Các kỹ năng, ki n ế thức và năng lực làm việc thực tế ủ c a nhân viên có được xem xét đến khi xác định nhu cầu đào tạo
10 Doanh nghiệp s n ẵ sàng tạo điều kiện cho nhân viên áp dụng các kiến thức và kỹ năng được đào tạo
11 Doanh nghiệp có theo dõi và đánh giá việc áp dụng ki n thế ức và kỹ năng của nhân viên sau đào tạo
12 Hàng năm, doanh nghiệp có thực hiện đánh giá hiệu qu làm ả việc của nhân viên
13 Doanh nghiệp đánh giá hiệu quả làm vi c ệ nhằm m c đích: ụ
+ Xác định nhu cầu đào tạo
+ Lập mục tiêu và cách thức phát tri n nghể ề nghiệp cho nhân viên
14 Thành phần tham gia vào quá trình đánh giá hiệu quả làm vi c ệ của nhân viên:
+Người giám sát/quản lý trực tiếp nhân viên
15 Doanh nghiệp có lập kế hoạch phát triển ngh nghiề ệp cho những nhân viên có năng lực giỏi
16 Doanh nghiệp giúp nhân viên xác định các mục tiêu và cách thức phát triển nghề nghi p ệ
17 Doanh nghiệ ạp t o cơ hộ ểi đ nhân viên trau dồi và th c hành ự các kỹ năng ngh ề nghiệp
Mức độ đánh giá được xác định như sau cho từng tiêu chí như sau:
Với 50 phiếu khảo sát từ cán bộ nhân viên doanh nghiệp, nếu tổng số điểm đạt từ 200 đến 250, tương đương với mức đánh giá "tốt" và "rất tốt", thì nhận xét trong cột (A) sẽ là "tiếp tục phát triển".
- Nếu tổng số điểm thu về đạt từ 150 200 điểm tương đương với khá thì nhận - xét vào cột (B) là duy trì được
- Nếu tổng số điểm dưới 150 điểm tương đương với trung bình yếu thì nhận xét đánh giá vào cột (C) là cần thay đổi ngay
1.4.2.4 Tiêu chuẩn 4: Công tác duy trì và quản lý nhân viên tại doanh nghiệp
Here is a rewritten paragraph that contains the main points of the original text, complying with SEO rules:"Để đánh giá hiệu quả quản lý nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần xem xét các vấn đề quan trọng sau đây Hiện tại, doanh nghiệp đang áp dụng những cách thức nào để duy trì và quản lý nhân sự? Công tác duy trì đã được thực hiện đầy đủ hay vẫn còn tồn tại những vấn đề cần khắc phục và hoàn thiện?"
Hoạt động duy trì quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp sẽ đạt hiệu quả cao khi đáp ứng đầy đủ các vấn đề quan trọng Doanh nghiệp cần xem xét lý do nếu có vấn đề chưa được thực hiện, đồng thời đánh giá xem việc thực hiện các vấn đề này có thể nâng cao hiệu quả của hoạt động quản lý nguồn nhân lực hay không.
Các tiêu chí đánh giá tiêu chuẩn 4
Bảng 1.4 Bảng đánh giá công tác duy trì và quản lý nhân viên tại doanh nghiệp (Nguồn: phụ lục số 04)
Mức đ đánh giá ộ Nhận xét đánh giá
1 Doanh nghiệp có cơ chế ả tr lương rõ ràng cho nhân viên
2 Chính sách lương thư ng đưở ợc truyền đ t ạ rõ ràng đến t t cấ ả các nhân viên
3 Chính sách tiền lương có đưa ra quy trình hướng dẫn cho các cấp quản lý trong quá trình thực hiện
4 Chính sách trả lương thưởng c a doanh ủ nghiệp có đư c cập ợ nhật theo nh ng thay ữ đổ ủi c a tình hình th ị trường
5 Vi c trệ ả lương có thể hiện được nh ng ai là ữ nhân viên giỏi
6 Ngoài phúc lợi xã hội, doanh nghiệp có chính sách phúc lợi riêng cho nhân viên:
+ Các chuyến nghỉ mát, tham quan
+ Quà tặng, ti c sinh ệ nhật, tiệc đ u năm, ầ cuối năm
+ Hỗ ợ tr gia đình c a ủ nhân viên
+ Hỗ ợ tr kinh phí đào tạo ngoài kế hoạch
7 Doanh nghiệp có chính sách đãi ngộ cho những nhân viên gắn bó lâu dài
8 Khi doanh nghiệp đưa ra mộ ết k ho ch, ạ quy trình hay chính sách mới có tham khảo ý kiến c a nhân viên ủ
9 Doanh nghiệp có xây dựng và phổ bi n ế các chuẩn mực giao tiếp và cư x gi a các ử ữ thành viên trong doanh nghiệp
10 Nh ng chuữ ẩn mực này có được các c p ấ quản lý và nhân viên hưởng ng và tuân ứ theo
Mức độ đánh giá được xác định như sau cho từng tiêu chí như sau:
Kết quả khảo sát với 50 phiếu từ cán bộ nhân viên doanh nghiệp cho thấy tổng điểm đạt từ 200 đến 250, tương đương với mức độ đánh giá "tốt" và "rất tốt" Điều này cho thấy doanh nghiệp cần tiếp tục phát triển và cải thiện các hoạt động của mình.
- Nếu tổng số điểm thu về đạt từ 150 200 điểm tương đương với khá thì nhận - xét vào cột (B) là duy trì được
- Nếu tổng số điểm dưới 150 điểm tương đương với trung bình yếu thì nhận xét đánh giá vào cột (C) là cần thay đổi ngay
GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN
2.1.1 Giới thiệu chung về công ty
Công ty Cổ phần Tư vấn công nghệ, Thiết bị và Kiểm định xây dựng (CONINCO) được thành lập từ việc chuyển đổi cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước, theo Quyết định số 1770/QĐ-BXD của Bộ trưởng Bộ Xây dựng vào ngày 22 tháng 12 năm 2006.
Các giai đoạn xây dựng và phát triển:
- Giai đoạn 1979 1994 hoạt động với chức năng là một Viện nghiên - cứu quốc gia
Ngày 16 tháng 4 năm 1979, tại Nghị định số 156-CP Viện Cơ giới hoá và Công nghệ xây dựng trực thuộc Ủy ban Xây dựng cơ bản Nhà nước, tiền thân của Công ty CONINCO được hình thành với chức năng nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực xây dựng kết hợp quản lý Thời kỳ này viện có chức năng nghiên cứu các đề tài khoa học và biên soạn tiêu chuẩn, quy phạm, thực hiện Dự án thực nghiệm, nghiên cứu biên soạn một số quy định và định mức kinh tế kỹ thuật phục vụ cho công tác quản lý của Nhà nước trong lĩnh vực xây dựng cơ bản Trong 15 năm nghiên cứu, triển khai đơn vị đã nghiên cứu, biên dịch và xây dựng hàng trăm Tiêu chuẩn, Quy trình quy phạm, đóng góp vào hệ thống Tiêu chuẩn Việt Nam (TCVN) và Tiêu chuẩn Xây dựng (TCXD)
- Giai đoạn 1994 2006 giai đoạn hoạt động với chức năng là một - doanh nghiệp nhà nước
Vào ngày 23 tháng 6 năm 1994, Viện Cơ giới hoá và Công nghệ xây dựng cùng với Công ty kiểm định xây dựng đã được sáp nhập để thành lập Công ty tư vấn công nghệ, thiết bị và kiểm định xây dựng.
Công ty đã chuyển đổi từ một Viện nghiên cứu sang mô hình doanh nghiệp Nhà nước, hoạt động trong lĩnh vực tư vấn xây dựng và tiếp tục tham gia nhiều đề tài nghiên cứu khoa học Dù gặp nhiều khó khăn, tập thể cán bộ công nhân viên đã đoàn kết, thích ứng với công việc mới và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, đạt được nhiều thành tích nổi bật.
Xây dựng và phát triển sản xuất là mục tiêu quan trọng, đồng thời tăng cường cơ sở vật chất để nâng cao năng lực tư vấn Đội ngũ cán bộ công nhân viên đã được phát triển lên tới 600 người, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Tăng trưởng doanh thu hàng năm của Công ty tăng bình quân 10 - 20%, giá trị tài sản cố định năm 2007 tăng gấp 10 lần so với năm 1994 khi mới thành lập;
Tham gia vào việc quản lý tiến độ và đảm bảo chất lượng cho các công trình trọng điểm của Nhà nước là rất quan trọng, đặc biệt trong việc phục vụ cho các sự kiện chính trị lớn như SEA GAMES 2003, Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ X, và Hội nghị Thượng đỉnh APEC.
- Giai đoạn 2006 đến nay là Công ty cổ phần do Nhà nước giữ cổ phầ chi phối
Thực hiện chủ trương của Đảng và Chính phủ về cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà nước, từ tháng 1/2007, Công ty Tư vấn Công nghệ, thiết bị và kiểm định xây dựng đã chính thức hoạt động theo mô hình công ty cổ phần nhà nước chi phối, thuộc Tập đoàn Tư vấn Xây dựng Việt Nam Với vai trò mới, lãnh đạo công ty đã phát huy tính năng động sáng tạo trong quản lý và chuyên môn, đạt được nhiều thành tích nổi bật.
Chuyển đổi thành công sang mô hình Công ty đại chúng (Cổ phần); đảm bảo hầu hết người lao động đều được hưởng lợi từ việc Cổ phần hóa;
Duy trì tăng trưởng, bảo toàn và phát triển vốn Nhà nước trong Công ty
Công ty cổ phần cam kết thực hiện đầy đủ nghĩa vụ tài chính đối với Ngân sách Nhà nước, đồng thời nâng cao đời sống cho toàn bộ cán bộ công nhân viên so với thời điểm trước khi chuyển đổi.
CONINCO là đơn vị tiên phong trong Tập đoàn tư vấn xây dựng Việt Nam, triển khai nhượng quyền thương hiệu tại Hà Nội (giấy chứng nhận số: 001 000001 do Sở Thương mại Hà Nội cấp), góp phần nhân rộng mô hình và phát triển thương hiệu CONINCO ngày càng vững mạnh.
Hệ thống nhượng quyền thương hiệu của công ty hiện đã mở rộng với 8 công ty nhượng quyền thương mại có vốn góp, 1 công ty liên doanh và 1 công ty hoạt động quốc tế.
Giới thiệu Công ty cổ phần CONINCO Máy xây dựng và công trình công nghiệp (CONINCO-MI)
CONINCO-MI, một trung tâm tư vấn về máy xây dựng và công trình công nghiệp thuộc Công ty cổ phần tư vấn Công nghệ, Thiết bị và Kiểm định xây dựng - CONINCO, tự hào về sự phát triển và thành công từ những năm 90 Kể từ khi tham gia vào lĩnh vực tư vấn xây dựng dân dụng và công nghiệp, CONINCO-MI đã cung cấp các sản phẩm tư vấn chất lượng cao, góp phần vào sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước.
Công ty CONINCO-MI chuyên về lĩnh vực tư vấn xây dựng bao gồm:
CONINCO MI chuyên cung cấp dịch vụ tư vấn đầu tư, thẩm tra dự án, thiết kế và tổng dự toán, giám sát thi công, cùng với chế tạo thiết bị công nghiệp Chúng tôi cung cấp giải pháp xử lý lọc bụi tĩnh điện cho các cơ sở sản xuất và thiết kế thiết bị phi tiêu chuẩn cho nhà máy xi măng và các ngành khác Với sự liên kết cùng các đối tác hàng đầu như Polysius, Loesche GmbH, Bedeschi SPA và ABB, cùng đội ngũ chuyên gia dày dạn kinh nghiệm, CONINCO MI cam kết cung cấp dịch vụ tư vấn chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu khách hàng và thích ứng với quá trình hội nhập kinh tế của ngành và đất nước.
2.1.2 Chức năng , nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty
2.1.2.1 Chức năng hoạt động của công ty theo giấy phép kinh doanh
- Giám sát công tác khảo sát địa chất, địa hình công trình xây dựng;
- Khảo sát địa chất, địa hình công trình xây dựng;
- Kiểm định chất lượng công trình xây dựng;
- Chứng nhận sự phù hợp về chất lượng công trình xây dựng;
- Giám sát lắp đặt thiết bị điện công trình: đường dây và trạm biến áp;
- Giám sát lắp đặt thiết bị công trình và thiết bị công nghệ hệ thống mạng thông tin - liên lạc công trình xây dựng;
- Dịch vụ hỗ trợ liên quan đến quảng bá và tổ chức du lịch;
- Hoạt động của các đại lý du lịch lữ hành nội địa;
- Vận tải hàng hóa bằng đường bộ;
- Vận tải hành khách bằng đường bộ;
- Vận tải hành khách bằng ô tô trong nội thành, ngoại thành (trừ vận tải bằng xe buýt);
- Cho thuê xe có động cơ;
- Cho thuê máy móc, thiết bị và đồ dung hữu hình;
- Tư vấn quản lý dự án (chỉ hoạt động xây dựng công trình khi đáp ứng đủ điều kiện năng lực theo quy định của pháp luật);
- Tổ chức tư vấn đầu tư ứng dụng công nghệ thông tin;
- Giám sát lắp đặt thiết bị công nghệ mạng điện tử viễn thông công - trình xây dựng;
- Giám sát thi công xây dựng và hoàn thiện cơ sở hạ tầng nông nghiệp nông thôn;
- Giám sát thi công xây dựng và hoàn thiện công trình thủy lợi;
- Giám sát thi công xây dựng và hoàn thiện công trình cầu và đường bộ;
- Thiết kế mạng điện tử - viễn thông công trình xây dựng;
- Thiết kế hệ thống thông tin liên lạc công trình xây dựng;-
- Thiết kế công trình thủy lợi;
- Thiết kế hạ tầng kỹ thuật;
- Thiết kế cấp thoát nước;
- Thiết kế kiến trúc công trình;
- Thiết kế công trình cầu, đường bộ;
- Sản xuất thiết bị băng tải và lọc bụi;
- Sản xuất vật liệu cho ngành xi măng và các nguyên vật liệu cho ngành xây dựng;
- Tổng thầu EPC và tổng thầu xây dựng công trình;
Chúng tôi cung cấp dịch vụ tư vấn lập hồ sơ mời thầu và đánh giá hồ sơ dự thầu, bao gồm các lĩnh vực xây lắp, lắp đặt thiết bị, mua sắm hàng hóa và tuyển chọn tư vấn Dịch vụ của chúng tôi không bao gồm việc xác định gói thầu, giúp khách hàng tối ưu hóa quy trình đấu thầu và đảm bảo tính minh bạch trong các dự án.
- Thiết kế, chế tạo cơ khí cho các thiết bị phi tiêu chuẩn trong các công trình công nghiệp;
- Thẩm tra dự án đầu tư, thiết kế kỹ thuật và tổng dự toán, quyết toán các công trình;
- Thi công xây dựng và lắp đặt thiết bị cho các công trình dân dụng và công nghiệp;
- Thiết kế lắp đặt thiết bị, công nghệ điện; Thiết kế cơ điện công trình công nghiệp;
- Thiết kế kết cấu công trình dân dụng, công nghiệp;
- Dịch vụ giới thiệu việc làm, chủ yếu giới thiệu cung cấp lao động có tay nghề và quản lý;
THỰC TRẠNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
2.2.1 Số lượng đội ngũ Đến thời điểm tháng 12 năm 2011 tổng số cán bộ nhân viên công ty là
Công ty hiện có tổng cộng 100 nhân viên, bao gồm 40 công tác viên, trong đó 90 người là cán bộ hợp đồng ngắn hạn và dài hạn tham gia trực tiếp vào sản xuất Số lượng cán bộ quản lý là 10 người Dưới đây là bảng số liệu về cán bộ nhân viên của công ty qua các năm.
Bảng 2.1 Số lượng cán bộ công ty từ năm 2008-2013
(không tính cộng tác viên)
Năm Số lượng cán bộ quản lý Số lượng kỹ sư Tổng số
2.2.2 Cơ cấu chất lượng theo trình độ trong công ty
Bảng 2.2 Bảng kê khai năng lực chuyên môn cán bộ công ty
6 Đo lường Tự động hoá- 01 01
Trình độ trên đại học: 03 người chiếm 3%
Trình độ đại học: 97 người chiếm 97%
Trình đô cao đẳng và trung cấp: không có
Hình 2.2 Cơ cấu theo trình độ
Trên đại học Đại học
2.2.3 Cơ cấu lao động theo chức năng
Tổng số lao động quản lý: 10 lao động chiếm 10%
Tổng lao động sản xuất: 90 lao động chiếm 90%
Hình 2.3 Cơ cấu lao động theo chức năng
2.2.4 Cơ cấu cán bộ theo độ tuổi
Bảng 2 : Phân loại lao động theo giới tính và độ tuổi3
(người) SL % SL % SL % SL % SL % %
Lao động quản lý Lao động sản xuất
Hình 2.4 Cơ cấu theo độ tuổi Nguồn: Phòng tổ chức hành chính nhân sự 2013
Theo thống kê, tỷ lệ người lao động dưới 30 tuổi chiếm 22%, từ 30-40 tuổi chiếm 46%, từ 40-50 tuổi cũng chiếm 26%, trong khi nhóm trên 50 tuổi chỉ chiếm 6% Sự trẻ hóa nhân lực tại công ty đang gia tăng, phản ánh xu hướng phát triển kinh tế hiện nay Độ tuổi trung bình của cán bộ nhân viên là 37, cho thấy cần thời gian để nâng cao năng lực chuyên môn và phẩm chất đạo đức Do đó, công ty cần có kế hoạch đào tạo và rèn luyện để phát triển nhân lực trong nhiều môi trường khác nhau Ngoài ra, việc tạo ra môi trường làm việc tốt, khuyến khích sự đoàn kết và hỗ trợ nhân viên học tập nâng cao trình độ là rất quan trọng để đáp ứng các yêu cầu ngày càng cạnh tranh của thị trường.
2.2.4 Về chất lượng của nguồn nhân lực tại công ty
Công ty hiện có một đội ngũ cán bộ quản lý giàu kinh nghiệm và trình độ cao, nhờ vào nguồn nhân lực chuyển tiếp từ trung tâm thuộc Công ty Cổ phần Tư vấn công nghệ, Thiết bị và Kiểm định xây dựng – CONINCO.
Xác định tri thức của người lao động là nền tảng cho sự thành công của công ty Trong những năm qua, công ty đã chú trọng vào việc tuyển dụng và thu hút nhân viên có trình độ, kinh nghiệm và năng lực Đồng thời, công ty cũng đầu tư vào đào tạo nhân viên hiện tại để nâng cao trình độ quản lý và kỹ năng làm việc.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CONINCO MÁY XÂY DỰNG VÀ CÔNG TRÌNH CÔNG NGHIỆP (CONINCO-MI)
ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY CONINCO-MI ĐẾN NĂM 2017
Công ty Cổ phần Tư vấn công nghệ, Thiết bị và Kiểm định xây dựng (CONINCO) hướng tới mục tiêu trở thành tổ chức tư vấn hàng đầu khu vực, với quy mô đa nghề và trình độ chuyên môn cao CONINCO cam kết giữ vị trí là một trong những đơn vị mạnh nhất cả nước trong lĩnh vực tư vấn và kiểm định xây dựng.
Công ty CONINCO-MI, thuộc hệ thống nhượng quyền của Công ty CONINCO, đặt ra mục tiêu phát triển bền vững với sự cải tiến liên tục về chất lượng sản phẩm và dịch vụ Để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, CONINCO-MI chú trọng nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua việc áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo Tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000.
Công ty CONINCO-MI cam kết đồng hành cùng khách hàng trong việc đạt được các mục tiêu đầu tư suốt vòng đời dự án Chúng tôi hợp tác với các nhà đầu tư từ mọi lĩnh vực kinh tế, bao gồm cả tổ chức và cá nhân trong và ngoài nước, nhằm hỗ trợ các chương trình hợp tác và tài trợ hiệu quả.
Phát huy truyền thống đoàn kết và học hỏi kinh nghiệm từ các thế hệ đi trước, toàn thể nhân viên công ty cùng nhau tạo nên sức mạnh tổng hợp để xây dựng một nền tảng ổn định và phát triển, là tiền đề cho mọi thành công Việc đào tạo nguồn nhân lực chủ chốt, bao gồm các kỹ sư giữ các chức danh như Chủ nhiệm tổng thể, Chủ nhiệm đồ án, và Chủ nhiệm hạng mục, đặc biệt chú trọng vào lực lượng nòng cốt như kỹ sư thiết kế và cán bộ quản lý, giúp công ty nhanh chóng tiếp cận khoa học công nghệ tiên tiến Công ty cũng quan tâm đến việc đào tạo ngoại ngữ và tin học, với sự tham gia tích cực của đông đảo nhân viên, nhằm nâng cao trình độ và hiệu quả công tác, góp phần quan trọng vào sự phát triển bền vững của công ty.
Tập trung vào đầu tư chiều sâu và đổi mới công nghệ, chúng tôi không ngừng nâng cấp trang thiết bị và đào tạo nguồn nhân lực để đủ năng lực tham gia và chiến thắng trong các dự án tư vấn trong nước và khu vực Đặc biệt, chú trọng đầu tư vào thiết bị và phần mềm thiết kế, tự động hóa trong thiết kế và giám sát, cùng với việc kết nối mạng trong công ty, giúp triển khai sản xuất và điều hành một cách thuận lợi, đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Công ty cam kết mở rộng và phát triển thị trường nhằm tạo đủ việc làm cho nhân viên, đồng thời đa dạng hóa sản phẩm trong lĩnh vực tư vấn Chúng tôi đảm bảo thu nhập ổn định cho nhân viên và phấn đấu đạt mức cao hơn năm trước, đồng thời thực hiện tốt nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nước.
Thực hiện nề nếp quy trình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO
Công ty Cổ phần Tư vấn công nghệ, Thiết bị và Kiểm định xây dựng tự hào với truyền thống đoàn kết, nhất trí và thực hiện dân chủ, công khai, bình đẳng trong mọi hoạt động Đơn vị đã kế thừa và phát triển hơn 30 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực này.
Công ty CONINCO-MI không ngừng nỗ lực phát triển, đóng góp tích cực vào sự nghiệp xây dựng, tạo ra nhiều việc làm và nâng cao thu nhập cho nhân viên.
3.1.2 Các chính sách của công ty a Sản xuất :
Để duy trì và phát triển kinh doanh, doanh nghiệp cần giữ mối quan hệ tốt với khách hàng truyền thống, đồng thời mở rộng thị trường và phát triển thêm các dịch vụ tư vấn nhằm thu hút khách hàng mới.
Tăng cường tỉ trọng công tác thiết kế chế tạo và các loại hình tư vấn truyền thống khác;
Tiếp tục xúc tiến công tác đầu tư tạo tiền đề đa dạng hóa sản phẩm của Công ty, góp phần phát triển bền vững Công ty;
Khuyến khích cải tiến và ứng dụng khoa học kỹ thuật nhằm tăng năng suất lao động, nâng cao thu nhập cho người lao động và đạt hiệu quả sản xuất tối ưu.
Here is a rewritten paragraph that complies with SEO rules:"Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, chúng tôi tiếp tục đầu tư mạnh mẽ vào trang thiết bị và cơ sở vật chất hiện đại, đồng thời tăng cường công tác đào tạo nguồn nhân lực tư vấn chuyên nghiệp Nhờ đó, năng suất lao động được nâng cao, thu nhập của cán bộ nhân viên cũng được cải thiện, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng thị trường."
Tiếp tục các chương trình quảng bá và xây dựng thương hiệu trên các trang web, trên các phương tiện thông tin đại chúng
Tiếp tục tăng cường hợp tác với các đối tác nước ngoài, liên danh hoặc làm thầu phụ nước ngoài
Tận dụng cơ hội để quảng bá dịch vụ của công ty thông qua các kênh truyền hình, báo chí và đặc biệt là các phương tiện thông tin của Ngành, nhằm nâng cao nhận thức xã hội về thương hiệu và dịch vụ mà công ty cung cấp.
Nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ chăm sóc khách hàng của công ty thông qua việc duy trì và cải tiến Hệ thống quản lý chất lượng theo Tiêu chuẩn ISO 9001:2000.
Bảng 3.1: Mục tiêu thị phần của công ty CONINCO-MI
Tư vấn thi t k , th m tra ế ế ẩ 2 3 5 7
Mua bán thiết bị 0.1% 0.5% 1% 2% c Chính sách nhân sự
Tận dụng hiệu quả nguồn lực hiện có và nâng cao năng lực quản lý cho đội ngũ lãnh đạo, đồng thời nâng cao chuyên môn cho người lao động Đa dạng hóa các hình thức sử dụng nguồn nhân lực, bao gồm việc thuê chuyên gia, tư vấn, cộng tác viên và lao động theo mùa vụ để tối ưu hóa hiệu suất làm việc.
Hoàn thiện cơ chế phân phối thu nhập, khuyến khích người lao động Tăng cường công tác nghiên cứu khoa học và phát huy sáng kiến
Tổ chức đào tạo nội bộ, thi lấy chứng chỉ bằng cấp quốc tế cho đội ngũ lao động
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CONINCO- MI
Nước ta đang đổi mới theo nền kinh tế thị trường với xu thế hội nhập, cạnh tranh vừa là cơ hội vừa là thách thức cho sự phát triển của các doanh nghiệp, đặc biệt là Công ty CONINCO-MI Các tiềm lực cạnh tranh thể hiện qua chất lượng dịch vụ, hiệu quả, sự đa dạng sản phẩm và giá thành Để đối phó với những thách thức này, Công ty CONINCO-MI cần có chiến lược phát triển toàn diện và chủ động Một trong những nhiệm vụ quan trọng mà Công ty VDC chú trọng là công tác quản trị nhân lực nhằm đảm bảo đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho Công ty CONINCO-MI đang thực hiện các nhiệm vụ kinh doanh trong bối cảnh cạnh tranh ngành xây dựng diễn ra rất mạnh mẽ.
Sau khi nghiên cứu và phân tích các hoạt động của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CONINCO-MI, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình quản lý nhân lực, bao gồm việc cải thiện hệ thống đào tạo, tăng cường giao tiếp nội bộ và áp dụng công nghệ thông tin vào quản lý.
3.2.1 Giải pháp thứ nhất Cải tiến qui trình thu hút tuyển dụng của công ty : a Cơ sở đề xuất
Theo phân tích trong Chương 2, công ty hiện chưa tuyển chọn được ứng viên chất lượng, đặc biệt là ứng viên có trình độ cao Nguyên nhân chính là do quy chế tuyển dụng chưa khoa học, với các quy định còn sơ sài và thiếu hướng dẫn cụ thể cho quy trình Quy chế này vẫn đang được sửa đổi để phù hợp với từng giai đoạn hoạt động của công ty, nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao trong việc tuyển chọn ứng viên chất lượng.
Tuyển dụng nhân viên phù hợp không chỉ nâng cao hiệu quả làm việc cho công ty mà còn giúp việc bố trí, sắp xếp công việc và đào tạo nhân viên sau này trở nên dễ dàng hơn.
* Tuyển dụng lao động mới từ nguồn bên ngoài:
Bước 1: Xác định yêu cầu công việc của những vị trí cần tuyển dụng:
Sau khi nhận được nhu cầu tuyển dụng từ các phòng ban, phòng tổ chức hành chính nhân sự sẽ đối chiếu với bảng mô tả công việc để xác định các tiêu chuẩn cần thiết cho vị trí tuyển dụng Điều này bao gồm trách nhiệm và nhiệm vụ chính của công việc, các yêu cầu cơ bản để thực hiện nhiệm vụ, cũng như các đặc điểm cá nhân cần có của ứng viên.
Bước 2: Thu thập hồ sơ các ứng viên
Số lượng hồ sơ ứng viên lớn giúp tăng cơ hội tuyển chọn nhân viên chất lượng cao Công ty có thể tiếp cận ứng viên qua nhiều phương thức khác nhau.
- Quảng cáo, chiêu mộ các ứng viên qua báo chí, Internet, qua các trung tâm giới thiệu việc làm,
- Đến các trường Đại học, cao đẳng để liên hệ với những sinh viên sắp ra trường
- Qua sự giới thiệu của những nhân viên hiện tại
Công ty có thể xem xét việc chiêu mộ lại những nhân viên đã nghỉ việc hoặc những người đã nghỉ hưu, vì họ vẫn mang trong mình nhiệt huyết và kinh nghiệm quý báu Đồng thời, cần thông báo chi tiết về thủ tục và các điều kiện cụ thể để chỉ những ứng viên đủ tiêu chuẩn mới được đăng ký.
Bước 3: Tuyển chọn nhân viên gồm những công việc sau
Trong quá trình xét hồ sơ xin việc, cần phân tích xem ứng viên có đáp ứng các tiêu chí mà công ty yêu cầu hay không, bao gồm trình độ học vấn, chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm, tuổi tác, giới tính và tình trạng gia đình Hồ sơ có thể được chia thành ba hạng: hạng A (đạt yêu cầu tốt), hạng B (trung bình, có thể chấp nhận) và hạng C (không đạt yêu cầu).
Phỏng vấn sơ bộ là bước đầu tiên trong quy trình tuyển dụng, nơi ứng viên và Công ty tạo dựng bầu không khí thoải mái và cởi mở để giảm bớt sự e dè của ứng viên Nhân viên tuyển dụng sẽ thực hiện phỏng vấn bằng cách đặt câu hỏi về cá nhân, gia đình và tính cách của ứng viên, đồng thời kiểm tra tính xác thực của thông tin trong hồ sơ xin việc Giai đoạn này cũng bao gồm một bài trắc nghiệm kiến thức tổng quát dành cho ứng viên cấp quản trị, với các lĩnh vực như toán học, văn học, kinh tế, lịch sử, địa lý, sinh vật, triết học, quản trị học, âm nhạc, báo chí, phim ảnh và thể thao để đánh giá trình độ hiểu biết của ứng viên.
Công ty sẽ loại bỏ những ứng viên không đạt yêu cầu, nhưng sẽ lưu hồ sơ của những ứng viên có trình độ và kinh nghiệm phù hợp trong lĩnh vực mà công ty chưa cần tuyển dụng, nhằm xem xét cho các đợt tuyển dụng sau.
Phỏng vấn sâu là phương pháp hiệu quả để đánh giá xem ứng viên có đủ kiến thức và trình độ cho công việc hay không Qua đó, nhà tuyển dụng có thể trực tiếp quan sát dáng vóc, cách ăn nói, thái độ và tác phong của ứng viên Ngoài ra, phỏng vấn còn tạo cơ hội để yêu cầu ứng viên bổ sung hồ sơ nếu còn thiếu thông tin.
Người phỏng vấn có thể là Trưởng phòng, Nhân viên nhân sự, Giám đốc công ty, Ủy quyền hoặc Người chỉ huy trực tiếp của ứng viên, tùy thuộc vào yêu cầu cụ thể về vị trí làm việc của ứng viên.
Người phỏng vấn cần xác định rõ mục tiêu và lĩnh vực phỏng vấn để đặt câu hỏi chính xác và ngắn gọn, giúp ứng viên diễn đạt đầy đủ thông tin cần thiết Các câu hỏi thường tập trung vào quá trình nghề nghiệp, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, cũng như quan điểm của ứng viên về mục đích sống, thành công trong sự nghiệp, mức lương mong muốn và thời gian có thể bắt đầu làm việc.
Sau khi phỏng vấn tất cả ứng viên, hãy sử dụng ma trận ra quyết định để so sánh và đánh giá họ Bằng cách tính tổng điểm và xem xét lại các ghi chú từ các cuộc phỏng vấn, bạn sẽ có cái nhìn tổng quát hơn về từng ứng viên.
Bảng 3.2: Ma trận ra quyết định tuyển dụng
Tên Đánh giá từng lĩnh vực chính ứng viên Học vấn Kinh nghiệm
Kỹ năng và kiến thức
Khen thưởng hay đánh giá trước đây
Tổng điểm số cho từng lĩnh vực được tính từ 1 đến 5, với mức độ quan trọng khác nhau tùy thuộc vào tính chất của công việc.