Hoàn thiện ông tá quản trị nhân lự tại trung tâm nghiên ứu và phát triển điện thoại di động samsung việt nam

Vì vậy để đáp ứng vấn đề này, yêu cầu nghiên cứu và hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trở nên quan trọng cho doanh nghiệp.Xuất phát từ những lý do trên và nhu cầu hiện tại của doanh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

_

TRẦN NGUYÊN HÀO

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG SAMSUNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

_

TRẦN NGUYÊN HÀO

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG SAMSUNG VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 15BQTKDBK2 -11

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS TRẦN HỒNG NGUYÊN

HÀ NỘI, 2017

L I C Ờ ẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, đầu tiên em xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô trong trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội, đặc bi t cảm ơn các thầy cô trong ệviện đào t o sau đạ ại học đã truyền đạt kiến thức và những kinh nghiệm quý báu trong suốt thời gian em học tập tại trường Cá nhân tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu s c đố ớắ i v i TS.Trần Hồng Nguyên đã t n tình hưậ ớng dẫn và truyền đạt kiến thức để em hoàn thành

đề tài nghiên cứu này, mặc dù r t h n h p v thấ ạ ẹ ề ời gian nhưng Thầy đã dành nhiều công s c vàứ kinh nghiệm quý báu của mình để hướng d n emẫ một cách nhiệt tình, chu đáo Chúc thầy cô có thật nhiề ức khỏe, thành công trong công việc và cu c su s ộ ống

Em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới ban lãnh đạo Trung tâm nghiên cứu

điện thoại di động Samsung Việt Nam và các anh chị đồng nghiệp đã tạo điều ki n giúp ệ

em có được nh ng thông tin, những số liệu c n thiữ ầ ết và các đánh giá một cách tổng quan

để giúp cho việc đề xuất các giải pháp trong Luận văn tốt nghiệp

Với sự nỗ lự ếc h t sức mình em đã cố ắ g ng hoàn thành luận văn đúng hạn với nội dung đầy đủ Tuy nhiên do vẫn còn hạn chế về trình độ và phạm vi thời gian có h n nên ạluận văn chắc chắc sẽ không tránh khỏi nh ng thi u sót Em rữ ế ất mong nhân được sự chỉbảo, góp ý của các thầy cô và các bạn đồng nghiệp để Luận văn được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

LỜI CAM ĐOAN

Tên tôi là: Trần Nguyên Hào

Chuyên nghành: Quản trị kinh doanh

Tôi xin cam đoan :

1.Luận văn thạc sỹ kinh tế“Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Trung

tâm nghiên cứu và phát triển điện thoại di động Samsung Việt Nam” là do chính tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS.Trần Hồng Nguyên

2 Các tài liệu, số liệu dẫn chứng mà tôi sử dụng trong đề tài là có thực và do bản thân tôi thu thập, xử lý mà không có bất kỳ sự sao chép không hợp lệ nào

Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về sự cam đoan này

Tác gi ả

Tr ầ n Nguyên Hào

MỤC LỤC

DANH M C VI T T T v Ụ Ế Ắ

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

DANH MỤC CÁC HÌNH vii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 9

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 9

1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 9

1.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 9

1.1.2 Vai trò, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 10

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 11

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 11

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nhân lực 12

1.2.3 Chức năng duy trì nhân lực 12

1.3 Các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực 13

1.3.1 Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực 13

1.3.1.1 Khái niệm và ý nghĩa của kế hoạch hóa nguồn nhân 13

1.3.1.2 Nội dung của công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực: 14

1.3.2 Công tác tuyển dụng nh n lựcâ 25

1.3.3 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực 35

1.3.3.1 Xác định nhu cầu cần đào tạo 35

1.3.3.2 Lập kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực 37

1.3.3.3.Thực hiện kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực 37

1.3.4 Công tác bố trí nhân lực và đánh giá thực hiện công việc 42

1.3.5 Công tác lương thưởngvà đãi ngộ 45

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực 46

1.4.1 Các yếu tố bên ngoài 46

1.4.2 Các yếu tố bên trong 47

Kết luận chương I 48

CHƯƠNG 2 49

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN DI ĐỘNG SAMSUNG VIỆT NAM 49

2.1 Vài nét khái quát về Trung tâm SVMC 49

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm SVMC 49

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của SVMC 49

2.1.3 Cơ cấu tổ chức Trung tâm 50

2.1.4 Kết quả thực hiện sản xuất của Công ty 55

2.2 Thực trạng nhân sự hiện nay của Trung tâm SVMC 55

2.3 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực 58

2.3.1 Thực trạng công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực 58

2.3.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực 60

2.3.3 Thực trạng công tác đào tạo, phát triển nhân lực 69

2.3.3.1 Công tác xác định nhu cầu, lập kế hoạch nhân lực cần đào tạo 69

2.3.3.2 Ưu nhược điểm của công tác đào tạo phát triển nhân lực 71

2.3.4 Công tác bố trí nhân lực và đánh giá thực hiện công việc 72

2.3.5 Thực trạng công tác lương thưởng và đãi ngộ 76

2.3.5.1 Công tác tiền lương 76

2.3.5.2 Tiền thưởng cho các danh hiệu thi đua và chính sách phúc lợi 80

2.4 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực 82

2.4.1 Các yếu tố bên ngoài Trung tâm 82

2.4.2 Các yếu tố bên trong Trung tâm 84

2.5 Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm 86

2.5.1 Những mặt đã đạt được 86

2.5.2 Những hạn chế và nguyên nhân 87

Kết luận chương II 89

CHƯƠNG 3 90

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN DI ĐỘNG SAMSUNG VIỆT NAM 90

3.1 Một số định hướng phát triển và một số mục tiêu của Trung tâm 90

3.1.1 Căn cứ định hướng phát triển của Trung tâm giai đoạn 2012-2020 90

3.1.2 Định hướng phát triển nhân lực của Trung tâm 91

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Trung tâm giai đoạn 2016 đến năm 2020 91

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nhân lực 91

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động 95

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng nhân lực 102

3.2.4 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 104

3.2.5 Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên 107

3.2.6 Một số ý kiến đề xuất khác 112

Kết luận chương III 115

KẾT LUẬN 116

PHỤ LỤC 118

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

động Samsung Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1-1 Mức thang điểm ……… 37

Bảng 1-2 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng………38

Bảng 2-1 Báo cáo kết quả kinh doanh SEV………49

Bảng 2-2 Cơ cấu lao động theo trình độ……… 50

Bảng 2-3 Cơ cấu nguồn nhân lực tại Trung tâm SVMC tại năm 2016… 51

Bảng 2-4 Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác làm việc trong lĩnh vực di động……….52

Bảng 2-5 Kết quả tuyển dụng năm 2016……….56

Bảng 2-6 Kết quả tuyển dụng của Trung tâm giai đoạn 2012-2016…… 60

Bảng 2-7 Số liệu thống kê công tác đào tạo từ năm 2012 đến năm 2016 64

Bảng 2-8 Bảng phân bố số lượng lao động tại các phòng……… 67

Bảng 2-9 Bảng câu hỏi về công tác đánh giá nhân viên……… 69

Bảng 2-10 Bảng câu hỏi về mức độ hài lòng về lương của nhân viên…… 71

Bảng 2-11 Bảng lương của nhân viên Trung tâm……… 72

Bảng 2-12 Bảng thưởng cho kỳ nghỉ chung……… 74

Bảng 2-13 Mức thưởng một số danh hiệu tiêu biểu……… 75

Bảng 3-1 Dự kiến thị trường mới và nguồn nhân lực mới cho năm tới… 88

Bảng 3-2 Nội dung kế hoạch hóa nhân lực khi so sánh 2 phương án…….88

Bảng 3-3 Kiểm tra trước khi tổ chức đào tạo………100

Bảng 3-4 Dự kiến số lượng người và thời gian đào tạo, kinh phí……….100

Bảng 3-5 Bảng nội dung đánh giá nhân viên các bộ phận………105

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Lợi ích của việc phân tích công việc……….13

Hình 1.2 Các bước tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp……… 26

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Trung tâm……… 45

Hình 2.2 Thử việc………55

Hình 2.3 Quy trình tuyển dụng……… ………… 59

Hình 2.4 Phân bố số lượng lao động tại các phòng……… 67

Hình 2.5 Công tác đánh giá cán bộ……… 70

Hình 2.6 Đánh giá mức độ hài lòng về lương……… 72

Hình 3.1 Quy trình tuyển dụng đề xuất……… 91

Hình 3.2 Quy trình đánh giá đề xuất……… 103

để sử dụng lao động một cách hợp lý và mang lại hiệu quả cao đang được các nhà quản trị nhân lực quan tâm như tiền lương, tiền thưởng, bố trí công việc phù hợp với trình độ, Các nhà quản trị nguồn nhân lực cũng cần phải có chiến lược để phát triển nguồn nhân lực hiện tại cũng như định hướng nhân lực trong tương lai và cần áp dụng khoa học công nghệ để tạo ra lợi thế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

Trung tâm nghiên cứu và phát triển phần mềm điện thoại di động Samsung Việt Nam là một trong những Trung tâm di động của tập đoàn Samsung tại nước ngoài với mục tiêu để nghiên cứu và phát triển phần mềm di động Samsung Trong những năm gần đây Trung tâm không ngừng phát triển mở rộng thị trường ra các nước Châu Á và Châu Âu Tuy nhiên trong quá trình hoạt động vẫn còn những vấn đề về quản trị nhân lực như phân công lao động chưa phù hợp, phân công công việc mang tính bắt buộc phải thực hiện, ép tiến độ dự án dẫn đến làm thêm ngoài giờ nhiều và gây căng thẳng cho người lao động, Vì vậy để đáp ứng vấn đề này, yêu cầu nghiên cứu và hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trở nên quan trọng cho doanh nghiệp.Xuất phát từ những lý do trên và nhu cầu hiện tại của doanh nghiệp cùng với sự hướng dẫn của TS.Trần Hồng Nguyên, sự đồng ý của Viện đào tạo sau đại học và Khoa Kinh tế và quản lý thuộc Đại Học Bách Khoa Hà Nội, em đã lựa chọn đề tài:

“Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm nghiên cứu và phát triển điện thoại di động Samsung Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ nhằm có những biện pháp quản lý tốt nguồn nhân lực

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài

2.1 Những công trình nghiên cứu

2

- Sách, giáo trình

Tại Việt Nam có nhiều tài liệu, sách nghiên cứu về nhân lực, quản trị nhân lực, đào tạo nhân lực dưới nhiều góc độ khác nhau Những tài liệu này đã đi sâu và sát với tình hình thực tiễn của đất nước hiện này, có thể kể đến một số sách như dưới đây:

- PGS TS Trần Kim Dung (2015), Bài giảng Quản trị Nguồn Nhân lực, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

Giáo trình đã khái quát về quản trị nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo phát triển, đánh giá kết quả và trả công lao động

- Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân.

Giáo trình đã cung cấp những kiến thức cơ bản về quản trị nhân lực trong

tổ chức, bao gồm: Thiết kế và phân tích công việc, kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực, bố trí nhân lực và thôi việc, tạo động lực trong lao động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, quản trị tiền công và tiền lương, các hình thức trả công, các khuyến khích tài chính và quan hệ lao động,

- Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động – Xã hội Giáo trình này đề cập tới những kiến thức cơ bản về quản trị nhân lực như: Sự hình thành và phát triển nhân lực, kế hoạch hóa nhân lực, phân tích công việc, bố trí nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, quản trị tiền công, các phúc lợi cho người lao động,

- Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị Nhân lực, NXB Thống Kê,

Hà Nội

Giáo trình này đề cập đến tổng quan về quản trị nhân lực, vai trò của quản trị nhân lực, kế hoạch hóa và bố trí nguồn nhân lực, phát triển đánh giá nguồn nhân lực và giáo trình còn đề cập đến thù lao, phúc lợi, các hình thức trả lương

3

- Luận văn

1 Phạm Trần Duy (2016), “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực ở tổng công ty cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel”, luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh, Đại học Bách Khoa, Hà Nội

Luận văn đã giải quyết được các vấn đề chính là: tìm hiểu và hệ thống các lý luận cơ bản về quản trị nhân lực, chỉ ra được thực trạng và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực ở tổng công ty cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel

2 Nguyễn Hồng Anh (2013), “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần FPT”, luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh, Đại học Bách Khoa, Hà Nội

Luận văn đã giải quyết được các vấn đề chính là: tìm hiểu và hệ thống các lý luận cơ bản về quản trị nhân lực, chỉ ra được thực trạng và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực ở tổng công ty cổ phần FPT

3 Nguyễn Thị Quỳnh Mơ (2014), “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Nam Sơn”, luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh, Đại

học Bách Khoa, Hà Nội

Luận văn đã giải quyết được các vấn đề chính là: tìm hiểu và hệ thống các lý luận cơ bản về tuyển dụng, chỉ ra được thực trạng và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Nam Sơn

4 Trần Việt Cường (2016), “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại tổng công ty mạng lưới Viettel”, luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh, Đại học Bách Khoa, Hà Nội

Luận văn đã giải quyết được các vấn đề chính là: tìm hiểu và hệ thống các lý luận cơ bản về đào tạo, chỉ ra được thực trạng và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo tại Công ty mạng lưới Viettel

2.2 Kết luận

- Đưa ra được các nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung

- Chỉ ra được các lý thuyết về hình thức, nội dung và phương pháp đào tạo

- Chỉ ra được thực trạng điển hình tại một số doanh nghiệp và đưa ra những giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp ở Việt Nam

Tuy vậy, các tài liệu giáo trình, luận văn, công trình nghiên cứu đều chưa đi sâu vào phân tích nội dung của việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong lĩnh vực phần mềm điện thoại di động Do đó, đề tài luận văn có kế thừa nội dung nghiên cứu ở trên nhưng không trùng lặp về các công trình nghiên cứu trước đó

3 Mục đích nghiên cứu

Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm nghiên cứu và phát triển di động Samsung Việt Nam

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu :

- Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực và các nhân tố tác động đến quản trị nguồn nhân lực

- Phạm vi nghiên cứu: Do phạm vi thời gian nên luận văn chỉ nghiên cứu những vấn đề liên quan đến quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm nghiên cứu và phát triển di động Samsung Việt Nam từ năm 2012 2016, đề xuất giải pháp đến -năm 2020

5

5 Phương pháp nghiên cứu:

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

5.1.1 Ph ương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

a Nguồn bên trong doanh nghiệp

Các dữ liệu được thu thập từ bộ phận Nhân sự, bộ phận Tài Chính của doanh nghiệp trong phạm vi nghiên cứu trong 4 năm 2012, 2013, 2014, 2015, 2016 bao gồm: bảng cơ cấu nhân sự, báo cáo tài chính, bảng cơ cấu nguồn nhân lực, cơ cấu lao động theo trình độ, cơ cấu lao động theo thâm niên, báo cáo kết quả tuyển dụng, bảng kết quả công tác đào tạo, bảng phân bổ nhân viên theo các phòng ban, bảng công tác đánh nhân viên, tình hình lương, thưởng cho nhân viên và định hướng trong 2 năm tới

b Nguồn bên ngoài doanh nghiệp

Được thu thập từ các bài viết trên báo, tạp chí, internet, đề tài nghiên cứu khoa học của trường Đại học kinh tế quốc dân về các vấn đề xung quanh chủ đề quản trị nhân lực, hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp

5.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Luận văn đã sử dụng phương pháp khảo sát, điều tra trắc nghiệm và phỏng vấn sâu để thu thập dữ liệu cho đề tài Các mẫu khảo sát được thực hiện đối với các nhà quản trị, nhân viên Các bước tiến hành của phương pháp này như sau:

a. Phương pháp điều tra trắc nghiệm

*Bước 1: Chọn mẫu điều tra

Đề tài luận văn sử dụng mẫu điều tra đối với các nhà quản trị cấp trưởng phòng, trưởng bộ phận và nhân viên

*Bước 2: Thiết kế phiếu điều tra

- Phiếu điều tra về mức độ hài lòng công việc được thiết kế với các câu hỏi với nội dung về việc có yêu thích công việc hiện tại hay không, công việc có nhiều đổi mới và có mục tiêu công việc rõ ràng hay không, có thường xuyên được đào tạo hay không, môi trường làm việc có an toàn không, có hài lòng về nhận xét, đánh giá để thăng tiến hay không

6

- Phiếu điều tra về mức độ hài lòng về lương của nhân viên với các câu hỏi: có hài lòng với mức lương hiện tại của công ty hay không, có hài lòng với tieu chí đánh giá để tăng lương hay không, cách chia lương, thưởng có hợp lý và đúng tiến độ hay không

- Phiếu điều tra về công tác đánh giá nhân viên với các câu hỏi: việc đánh giá nhân viên có công bằng khách quan hay không, các tiêu chí đánh giá nhân viên

có hợp lý hay không, anh chị có tin vào kết quả đánh giá hay không

*Bước 3: Phát phiếu điều tra

Phiếu điều tra được phát ra trong thời gian từ ngày 10/3/2016 đến ngày 20/3/2016 Địa điểm phát phiếu tại Trung tâm nghiên cứu và phát triển di động Samsung Việt Nam

- Đối với nhà quản trị: 30 phiếu

- Đối với nhân viên: 145 phiếu

*Bước 4: Thu phiếu điều tra

- Đối với nhà quản trị: 30 phiếu hợp lệ chiếm 100%

- Đối với nhân viên: 145 phiếu hợp lệ chiếm 100%

*Bước 5: Phân tích và xử lý kết quả

Tổng hợp lại các mẫu phiếu điều tra hợp lệ, nhập các dữ liệu và tiến hành phân tích xử lý dữ liệu

*Bước 6: Kết luận

Từ các con số đã được xử lý đưa ra kết luận từng vấn đề nêu ra trong phiếu điều tra, sau đó tổng hợp kết luận chung kết quả điều tra

b) Phương pháp phỏng vấn sau

- Phỏng vấn nhà quản trị cấp cao tạo Trung tâm nghiên cứu SVMC

- Nội dung phỏng vấn về các vấn đề: kế hoạch đào tạo, lương thưởng, đánh giá nhân viên

- Số lượng nhà quản trị đã phỏng vấn: 5 người gồm có giám đốc Trung tâm SVMC và 4 tổng trưởng phòng của Trung tâm SVMC

7

- Tổng hợp ý kiến của các chuyên gia sau đó phân tích và đưa ra kết luận chung

5.1.3 Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu

Đối với dữ liệu thứ cấp

Thống kê các dữ liệu thu thập được và tiến hành phân tích để lựa chọn các tài liệu và thông tin cần thiết cho việc nghiên cứu đồng thời loại bỏ những thông tin hay tài liệu không còn phù hợp với tình hình hiện tại

- Sử dụng phương pháp so sánh: để đánh giá quy mô đội ngũ nhân viên,

cơ cấu đội ngũ nhân viên, kế hoạch hóa nguồn nhân lực

- Phương pháp tổng hợp các thông tin liên quan tới lĩnh vực điện thoại di động, báo cáo kinh doanh, báo cáo tình hình nhân sự, tình hình tuyển dụng, đánh giá nhân viên, lương thưởng, đào tạo để từ đó dùng phương pháp nhận định và đánh giá các vấn đề đó để xác định được nhân tố ảnh hưởng và thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm SVMC

- Phương pháp so sánh: Sử dụng để so sánh quy mô đội ngũ nhân viên, cơ cấu nhân viên, kế hoạch hóa nhân lực, đào tạo, đánh giá nhân viên, đã thu thập và tổng hợp được trong giai đoạn 2012 2016 So sánh về các con số giữa các năm để từ -

đó thấy được tình hình tăng hay giảm, sự tăng hay giảm này ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm như thế nào

- Phương pháp phân tích: Được sử dụng để phân tích các kết quả đã tổng hợp được Qua sự phân tích đó thấy được sự tăng giảm của các chỉ tiêu và tìm hiểu nguyên nhân tại sao lại có sự tăng hoặc giảm đó và nó có ảnh hưởng đến mục tiêu đạt được của công ty hay không, ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm như thế nào

Đối với dữ liệu sơ cấp

Luận văn dùng các phương pháp thống kê để tiến hành tổng hợp lại các phiếu điều tra Sau đó xử lý phân tích dữ liệu từ số phiếu được tổng hợp, quy đổi % (tổng 100%) để so sánh các chỉ số và đưa ra kết luận chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm

8

- Thống kê dữ liệu: các dữ liệu thu thập từ mẫu phiếu điều tra trắc nghiệm được nhập vào bảng Excel

- Sau đó dựa tren bảng dữ liệu Excel quy đổi % (tổng 100%) sau đó đưa

ra kết luận chung về các công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm

6 Bố cục luận văn:

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận và phụ lục các tài liệu tham khảo luận văn bao gồm các phần sau:

- Chương 1: Lý luận chung về công tác quản trị nguồn nhân lực

- Chương 2: Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Trung tâmnghiên cứu và phát triển di động Samsung Việt Nam

- Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm nghiên cứu và phát triển di động Samsung Việt Nam

9

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC

1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Con người là nhân tố quyết định để một tổ chức có thể hình thành, hoạt động

và phát triển Do đó nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là sức lực của con người hay nguồn lực của con người Về cơ bản nhân lực bao gồm thể lực và trí lực

Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể phục thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, thời gian làm việc và nghỉ ngơi Thể lực con người còn phụ thuộc vào giới tính, tuổi tác và thời gian công tác Trí lực chỉ suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu, lòng tin, nhân cách từng con người.Trí lực không chỉ do thiên bẩm mà còn phụ thuộc vào quá trình phấn đấu, rèn luyện của mỗi cá nhân

Ở góc độ kinh tế ta có thể thấy con người sử dụng thể lực và trí lực của mình như một phương tiện để sản xuất hàng hóa dịch vụ để tạo ra của cải vật chất Nhân lực được xem như một tài sản, một nguồn lực chủ yếu, cần thiết cho quá trình hình thành, tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Ở Việt Nam có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực (còn gọi là Quản trị nhân sự, Quản lý nhân sự, Quản lý nguồn nhân lực) Theo giáo sư người Mỹ Dimok: “Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra liên quan tới một loại công việc nào đó” Theo giáo sư Mỹ Felix Migro “Quản trị nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng đạt mức tối đa nhất có thể Như vậy quản trị nhân lực là một chức năng ”

cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết các vấn đề liên quan đến con người gắn với

Dù ở góc độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là hoạt động liên quan đến con người bởi con người đóng vai trò quan trọng đến sự thành công và phát triển của doanh nghiệp.Các nhà quản lý cần đưa ra những quyết định mang tính chiến lược về sử dụng nguồn nhân lực để có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.

1.1.2 Vai trò, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng trong thành lập, tồn tại và phát triển doanh nghiệp Trong đó con người là yếu tố Trung tâm của sự phát triển, tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức

Về mặt chính trị, xã hội: quản trị nhân lực thể hiện sự công bằng, bình đẳng trên cơ sở thực hiện nguyên tắc phân phối theo lao động vào hiệu quả sản xuất kinh doanh Tác động tích cực của quản trị nhân sự làm cho người lao động có thêm lòng tin đối với doanh nghiệp, phúc lợi xã hội, ý thức được những đóng góp của người lao động đối với xã hội Quản trị nhân lực giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa xã hội, doanh nghiệp và người lao động Bên cạnh đó sự phát triển của một xã hội dựa trên cơ sở hạ tầng kinh tế Kinh tế có ổn định, phát triển thì mới đạt được mục tiêu dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng

Về mặt kinh tế: uản trị nhân lực giúp cho các doanh nghiệp nâng cao năng qsuất lao động, tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực Trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt thì việc các nhà quản trị nhân lực bố trí người đúng

11

việc, chính sách đãi ngộ người lao động tốt thì doanh nghiệp sẽ phát triển mạnh Quản trị nhân lực quyết định hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp thông qua việc tìm kiếm, lựa chọn cơ chế tích hợp và các phương án tác động lên người lao động sao cho số lượng, chất lượng sản phẩm con người tạo ra là cao nhất Tóm lại quản trịnguồn nhân lực giúp doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển thông qua việc sử dụng người lao động Các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức và có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằn tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quản của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhiên viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực, khích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc

và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp [2]

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho

cả tổ chức và nhân viên Trong thực tiễn, hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật, trả công, Tuy nhiên các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực có thể được phân chia thành ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nhân lực

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Chức năng này ch trọng vấn đề đảm bảo c đủ số lượng ú ó nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho c ng việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển đúng người ôcho đ ng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh ú

các hoạt động như: dự b o, hoạch định nh n lực, phá â â ín t ch c ng việc, phỏng vấn, ôtrắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nh n lực của doanh nghiệp â

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo phát triển nhân lực ,

Nhóm chức năng này chú trọng việc n ng cao năng lực của nhâ ân vi n, đảm êbảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, tr nh độ lành nghề cần thiết ì

để hoàn thành tốt c ng việc được giao và tạo điều kiện cho lao động được ph t triển ô átối đa c c năng lực cá á nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp

và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp

Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện, đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật c ng nghệ cho c n bộ quản lý và c n bộ chuyô á á ên

môn nghiệp vụ

1.2.3 Chức năng duy trì nhân lực

Nhóm chức năng này ch trọng đến việc duy tr và sử dụng c hiệu quả nhú ì ó ân lực trong doanh nghiệp Nh m chức năng này gồm hai chức năng nhỏ là kó ích thích, động vi n lao động và duy trê ì, phát triển c c mối quan hệ lao động tốt đẹp trong ádoanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các ch nh s ch và cí á ác hoạt động nhằm khuyến kh ch, động vi n lao động trong doanh nghiệp làm việc hăngí êsay, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết

13

sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, rả lương cao và tcông bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhâ ó sán c ng kiến, cải tiến kỹ thuật, có

đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy t n của doanh nghiệp, là ínhững biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập

và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích động viên

Chức năng quan hệ lao động li n quan đến những hoạt động nhằm hoàn thiện ê

môi trường là việcvà c c mối quan hệ trong c ng việc như: ký kết hợp đồng lao m á ôđộng, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao t ếi p nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng này sẽ vừa gi p doanh nghiệp tạo ra bầu không khú í tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thoả m n với c ng việc ã ô và doanh nghiệp

1.3.Các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực

Phân tích c c nội dung của c ng t c quản trị nguồná ô á nhân lực là công việc đầu tiên cần thiết phải biết của mọi quản trị gia trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực Phân tích sẽ giúp cho nhà quản trị đưa ra được các chính sách và thực hiện các chương tr nh hành động đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt độngì có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

1.3.1.Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực

1.3.1.1 Khái niệm và ý nghĩa của kế hoạch hóa nguồn nhân

Để tồn tại và phát triển một doanh nghiệp phải giải quyết hiệu quả các vấn đề liên quan đến bốn lĩnh vực cơ bản đó là: tài chính, quản trị sản xuất, marketing, và quản trị nhân sự Việc giải quyết không chỉ tập trung vào những vấn đề đã và đang phát sinh đòi hỏi sự giải quyết mà phải hướng tới tương lai nhằm dự đoán và đối

14

phó với những vấn đề sẽ xảy ra trong tương lai Do vậy, công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cần thiết mang lại tính chủ động, giảm thiểu rủi ro và tăng hiệu quả Đứng dưới góc độ như vậy, công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quan trọng, cần thiết làm cơ sở cho hiệu quả của việc sử dụng nguồn nhân lực cũng như hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh Có nhiều định nghĩa khác nhau về kế hoạch hóa nguồn nhân lực, dưới đây là một trong số những định nghĩa:

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình mà thông qua nó doanh nghiệp bảo đảm được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm việc, phù hợp với yêu cầu của công việc [8]

Mục tiêu của kế hoạch hóa nguồn nhân lực: ác định những tiêu chuẩn để bố xtrí lại nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, xác định rõ lao động lưu chuyển, số lao động cần thu hút vào làm việc thông qua tuyển dụng, xác định số người cần đào tạo mới, đào tạo lại, hay nâng cao Dự đoán được mức tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả làm việc

Phân tích đánh giá việc thực hiện công việc của từng cá nhân trong doanh nghiệp, dự đoán khả năng của họ trong tương lai Căn cứ vào nhiệm vụ của kế hoạch sản xuất kinh doanh các mức hao phí lao động, mức phục vụ, các tiêu chuẩn tính toán định biên cần thiết trong kỳ kế hoạch nhằm bảo đảm cho sản xuất trong doanh nghiệp được tiến hành bình thường và tiết kiệm tối ưu

Ý nghĩa của kế hoạch hóa nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp có thể xác định được nhu cầu nhân lực trong thời gian tới, thích nghi với môi trường cạnh tranh khốc liệt

Giúp cho doanh nghiệp xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai được ổn định và hiệu quả cao

1.3.1.2 Nội dung của công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực:

a Thiết kế công việc

15

Thiết kế công việc là quá trình kết hợp các phần việc rời rạc lại với nhau để hợp thành một công việc trọn vẹn nhằm giao phó cho một cá nhân hay một nhóm nhân viên thực hiện Nói cách khác, thiết kế công việc là quá trình xác định các công việc cụ thể cần hoàn thành và các phương pháp sử dụng để hoàn thành công việc đó, cũng như mối quan hệ của công việc đó với các công việc khác trong tổ chức

Một khi phân tích công việc đã được tiến hành một cách hệ thống với bản mô

tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc có chất lượng cao, tổ chức có thể sử dụng những thông tin này để thiết kế hoặc tái thiết kế công việc Những thông tin này là rất quan trọng trong việc xây dựng các yếu tố cấu thành nên công việc, thể hiện cách thức tối đa hóa hiệu suất công việc và mang lại sự thỏa mãn ở nhân viên cũng như khách hàng

Các yếu tố cần xác định

Tính thông lệ của công việc: tính thông lệ của công việc được thể hiện ở mức

độ xuất hiện các công việc, một công việc được gọi là có tính thông lệ cao khi công việc đó có xu hướng xuất hiện thường xuyên, ổn định trong một thời gian dài Ngược lại một công việc được gọi là tính thông lệ thấp khi mà nó xuất hiện không

có quy luật, bất thường, mức độ xuất hiện không thường xuyên, không ổn định

Dòng công việc:dòng công việc trong tổ chức thường chịu ảnh hưởng bởi tính chất, bản chất của sản phẩm hay dịch vụ Sản phẩm hay dịch vụ thường gợi ý trình

tự hoặc sự cân đối giữa các công việc nếu tiến trình tạo ra sản phẩm hay dịch vụ muốn hoàn thành hiệu quả Ví dụ như khung điện thoại phải được chế tạo trước bộ phận màn hình hay bàn phím Sau khi trình tự công việc được phân định, sự cân đối giữa các công việc mới được thiết lập

Chất lượng cuộc sống lao động: là mức độ thỏa mãn các nhu cầu khác nhau của họ trong cuộc sống hàng ngày

Khả năng của người lao động: khả năng của người lao động ảnh hưởng rất lớn đến thiết kế công việc Vì thế công việc phải được thiết kế một cách đơn giản và đòi hỏi ít công tác đào tạo

16

Tính chất của môi trường: mỗi doanh nghiệp được xem như là một hệ thống hoạt động trong môi trường của nó, đó là tập hợp các hệ thống, phân hệ khác có mối quan hệ tác động qua lại với doanh nghiệp Doanh nghiệp tác động vào môi trường thông qua đầu ra còn môi trường tác động lên doanh nghiệp thông qua đầu vào Khi môi trường thay đổi, trạng thái ổn định của doanh nghiệp trong môi trường cũng bị phá vỡ Để thiết lập lại cân bằng mới, các doanh nghiệp phải có những phản ứng thích đáng trước sự thay đổi của môi trường đã thay đổi Theo quan điểm này, việc thiết kế công việc cũng phải phù hợp với trạng thái vận động biến đổi của môi trường, khi môi trường ổn định thì các kiểu thiết kế công việc thiên về kết cấu chặt chẽ, ngược lại khi môi trường nhiễu loạn thì thiết kế có xu hướng thiên về kiểu linh hoạt

Các phương pháp thiết kế

* Thiết kế c ng việc theo c nhô á ân

Chuyên môn hóa công việc: kiểu thiết kế này là chia nhỏ công việc, giao cho

mỗi cá nhân ít việc nhưng khối lượng mỗi phần tăng lên Người thiết kế sẽ phân chia công việc thành những thao tác, động tác, sau đó sắp xếp chúng nhằm tối thiểu thời gian và những nỗ lực của người lao động Chuyên môn hóa công việc nhằm giúp tiết kiệm thời gian, cần ít đầu tư và cho phép người công nhân học việc nhanh chóng Chi phí đào tạo ở mức thấp nhất vì người công nhân chỉ thạo một hoặc một

số công việc

Luân chuyển công việc: người lao động thay đổi vị trí công tác theo một quy trình nhất định Thường thì nhân viên làm việc ở mỗi vị trí công tác không quá 2-3 năm còn nhà quản trị thì khoảng 4 5 năm sẽ được chuyển đổi vị trí công tác một -lần, việc chuyển đổi vị trí này được thực hiện chủ yếu trong phạm vi nhóm công việc có chuyên môn giống hoặc gần nhau

Mở rộng công việc: đây là kiểu thiết kế công việc dựa trên việc mở rộng phạm

vi thực hiện công việc của nhân viên bằng cách tăng thêm việc và giảm khối lượng công việc trong mỗi phần việc Trình độ của người lao động ngày càng tăng lên, họ

có khả năng đảm nhiệm tốt nhiều công việc khác nhau cùng lúc, do đó việc thiết kế

17

công việc theo hướng mở rộng công việc là cách thiết kế hợp lý nhằm đảm bảo thích ứng tốt với sự thay đổi, đồng thời khai thác triệt để khả năng lao động của người nhân viên

Làm phong phú hóa công việc: đây là kiểu thiết kế công việc bằng cách mở rộng công việc theo chiều sâu Gia tăng thêm nhiệm vụ và quyền hạn theo chiều sâu cho người lao động, tạo điều kiện cho người lao động được tự quyền quyết định nhiều hơn trong công việc của họ, đồng thời tăng mức độ tự chịu trách nhiệm một cách tương ứng Những trách nhiệm được tăng thêm là không tương tự như những

gì mà nhân viên đã làm Phong phú hóa công việc có thể giống như việc thăng tiến

ở mức độ ít

Thiết kế công việc theo module: nhà thiết kế cần nghiên cứu kỹ lưỡng về các

công việc phải thực hiện sau đó họ tìm cách chia nhỏ công việc thành các phần việc nhỏ cố gắng sao cho mỗi phần việc như vậy có thể được một người lao động hoàn thành trong vòng vài giờ Các phần việc phân chia phải mang tính đồng nhất Sau

đó người ta cho phép người lao động được tự do lựa chọn phần việc của mình theo

ý thích Nếu có những phần việc nhàm chán hoặc khó khăn không ai thích làm thì nhà quản trị sẽ tiến hành chia đều cho mọi người

* Thiết kế công việc theo nhóm

Nhóm lao động hội nhập: nhóm được tổ chức bao gồm nhiều chuyên môn khác nhau để có khả năng thực hiện được một khối lượng công việc hoàn chỉnh nhất định Đứng đầu nhóm là trưởng nhóm có nhiệm vụ điều khiển sự phối hợp hoạt động chung của cả nhóm, nhóm được giao quyền lực rất lớn từ việc tổ chức sản xuất, mua bán nguyên vật liệu, cho đến việc lựa chọn nhân sự và trả lương cho nhân viên

Nhóm lao động tự quản: đây là kiểu tổ chức lao động bằng cách làm phong phú hóa công việc theo chiều sâu Các nhóm lao động hỗn hợp được giao cho các mục tiêu phải thực hiện trong những khoảng thời gian nhất định với mức chi phí cho trước, nhóm có trách nhiệm tự xác định các nhiệm vụ phải làm và tổ chức thực hiện các nhiệm vụ đó Nhóm được giao toàn quyền quyết định mọi vấn đề quản lý để

18

thực hiện mục tiêu đặt ra Đặc điểm của nhóm lao động tự quản là không có người phụ trách chung, mọi công việc của nhóm sẽ do tất cả mọi thành viên của nhóm cùng nhau thảo luận và quyết định

Nhóm chất lượng: đây là dạng của nhóm thu hút những người tình nguyện, được huấn luyện để khắc phục các nhiệm vụ đặc biệt quan trọng, khó khăn khi cần thiết Nhóm chất lượng không phải là một cấu trúc ổn định mà nó chỉ được hình thành khi có nhu cầu, lúc đó các thành viên của nhóm liên quan đến vấn đề cần giải quyết sẽ được triệu tập để tham gia giải quyết vấn đề, khi công việc hoàn thành nhóm sẽ tự giải tán, các thành viên trở về làm việc tại bộ phận làm việc chính của mình Nhóm này chủ yếu hoạt động ngoài giờ, họ được doanh nghiệp cấp kinh phí

để nghiên cứu

* Phâ ín t ch c ng việcô

Phâ ín t ch c ng việc là quô á trình thu thập về công việc một cách có hệ thống Phân tích công việc được tiến hành nhằm xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc đó và các kỹ năng, năng lực quyền hạn và trách nhiệm cụ thể cần phải có

để thực hiện công việc đó một cách tốt nhất

Lợi ch của việc phí ân tích công việc

-Phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc và chỉ ra loại nhân công cần thiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo

- Định hướng cho quá trình tuyển dụng, lựa chọn và hoàn thiện việc bố trí nhân viên Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên

- Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc làm cơ sở cho việc xác định hệ thống tiền lương và mức thù lao cần thiết cho mỗi công việc

- Qua mô tả công việc có thể chỉ ra được những yếu tố có hại cho sức khỏe và an toàn của người lao động Nếu những yếu tố có hại này không thể khắc phục được thì chỉ cần thiết phải thiết kế lại công việc để loại trừ chúng

19

Hình 1-1. Lợi ích của việc phân tích công việc

Phân tích công việc

(Nguồn:[2])

Bản m tả c ng việc: liệt kê chính xác và súc tích những điều mà nhân viên ô ôphải thực hiện Nó cho ta biết nhân viên làm cái gì, làm thế nào và các điều kiện mà các nhiệm vụ đó được thực hiện Do đặc thù về quy mô, trình độ và cách thức tổ chức của các doanh nghiệp và do mục đích phân tích công việc khác nhau nên trong thực tế không có sự hống nhất cơ bản mô tả công việc t

Bản chi tiết tiêu chuẩn thực hiện công việc: được rút ra từ bản mô tả công việc, nó trả lời câu hỏi Những đặc điểm và kinh nghiệm nào là cần thiết để hoàn “

tất công việc một cách hiệu quả?” Bản chi tiết tiêu công việc rất hữu ích trong việc hướng dẫn chiêu mộ và lựa chọn nhân viên

Để có thể xây dựng được bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc được chính xác, cần thu thập được các loại thông tin sau đây trong phân tích công việc:

Tuyển trọn,

chọn lựa huấn luyệnĐào tào, nhân viên Đánh giá Xác định giá trị công việc Trả công, khen thưởng

20

- Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện tổ chức hoạt động của doanh nghiệp, chế độ lương bổng, khen thưởng, tầm quan trọng của công việc trong doanh nghiệp, các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động, sự cố gắng về thể lực, những rủi o khó tránh, sự tiêu hao năng lượng trong quá trình làm việcr ,

- Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc như các phương pháp làm việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, cách thức làm việc với khách hàng, cách thức phối hợp hoạt động của các nhân viên khác, cách thức thu thập, xử lý các loại số liệu và cách thức làm việc với các loại máy móc, trang thiết bị kỹ thuật

- Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có như trình độ học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời, ngoại hình, sở thích, sức khỏe, quan điểm tham vọng, các đặc điểm cá nhân có khi thực hiện công việc,

- Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như số lượng, chủng loại, quy trình kỹ thuật và tính năng tác dụng của các trang bị kỹ thuật, cách thức sử dụng, bảo quản tại nơi làm việc

- Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân viên, bao gồm cả các quy trình về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc

b Phương pháp phân tích và xác định nhu cầu nhân lực

Phân tích và xác định nhu cầu nhân lực (số lượng, cơ cấu nghề nghiệp và trình độ) phù hợp với nhiệm vụ của doanh nghiệp từng thời kì trên cơ sở khai thác hợp lý

và có hiệu quả khả năng lao động của họ

Quá trình này được thực hiện theo các bước sau:

Bước 1: Phân tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Bước 3: Xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích

Bước 4: Xác định nhu cầu nhân lực

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực

21

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương tr nh quản trị nguồn ì nhân lực trong bước 5

Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

Nội dung các bước được thực hiện như sau:

* Bước 1: Phân tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng

Môi trường bên ngoài: bao gồm các yếu tố như khung cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, thay đổi về khoa học kỹ thuật và công nghệ, khách hàng, và thay đổi về chính trị, chính quyền/ đoàn thể

Môi trường bên trong: bao gồm sứ mạng và mục đích của công ty, chính sách

và chiến lược của công ty, bầu không khí văn hóa của công ty, các cổ đông, và sau cùng là công đoàn

Thực hiện bước này sẽ giúp cho nhà quản trị biết được doanh nghiệp của mình đang ở đâu? Đang làm gì? Định hướng chiến lược phát triển? Qua đó nhà quản trị cũng sẽ hiểu được nhân lực của mình ra sao? Đội ngũ nhân lực của mình cónhững ai? Chất lượng? hừa, thiếu những gT ì? Cộng với sự hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp th chiến lược phát triển nhân lực như thế nào? ì

*Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Bước này giúp cho nhà quản trị xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp Qua đó nhà quản trị sẽ xác định được cần phải thay đổi, bổ sung g ? Để làm tốt bước này nhà quản trị cần hiểu r quản trịì õ nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính hệ thống, vừa có tính chất quá trình

- Đánh giá thực chất nguồn nhân lực của doanh nghiệp: việc phân tích sẽ làm

rõ thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp và mức độ sử dụng nó

Nó có ý nghĩa lớn cho ta hiểu hơn về nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp và thông qua đó làm cơ sở cho dự báo cả nhu cầu cũng như về nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai Để làm được điều này cần thu thập đầy đủ các thông tin sau:

số lao động trong năm tới bằng cách tính toán đơn giản:

Số lao động năm sau theo mỗi loại= Số lao động của loại đó năm trước – Số

ra đi, số thăng tiến hay về nghỉ hưu của mỗi loại

* Bước 3: Xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích

Căn cứ vào mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp nhà quản trị sẽ đưa ra được khối lượng công việc cần thực hiện trong trung hạn, dài hạn và đồng thời tiến hành phân tích trong ngắn hạn để có được khối lượng công việc cụ thể làm cơ sở tiến hành xác định nhu cầu nhân lực

* Bước 4: Xác định nhu cầu nhân lực

Trên cơ sở các dự báo trên doanh nghiệp có thể áp dụng các phương pháp định lượng hoặc định tính để dự báo nhu cầu nh n lực â

Nhóm các phương pháp định lượng gồm: phương pháp phân tích xu hướng (phương pháp này kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát triển chung, phương pháp phân tích tương quan (phương pháp này ít chính xác do không tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất lượng nhân viên cũng như thay đổi về quy trình công nghệ, tổ chức kỹ thuật của doanh nghiệp), phương

23

pháp hồi qui (phương pháp này có ưu điểm là có thể đưa nhiều biến số ảnh hưởng đến nhu cầu nhân viên vào dự báo nhưng phương pháp này tương đối phức tạp), sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên (phương pháp này dựa trên cơ sở dự báo về khối lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thiết thực hiện, theo phương pháp tối đa, tối thiểu và phương pháp khả thi, theo hệ thống chương tr nh lập sẵn ìtrên m y t nh gi p cho doanh nghiệp c thể mau chóng dự b o được nhu cầu nhân á í ú ó áviên trong tương lai)

* Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nh n lựcâ

Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và nguồn lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và một số chương trình,

kế hoạch nguồn nhân lực nhằm gi p cho doanh nghiệp, điều chỉnh, thích nghi với úcác yêu cầu mới

Phân tích mức cung nội bộ: xác định xem hiện nay có bao nhiêu người trong mỗi công việc Mỗi công việc ước tính có bao nhiêu người sẽ ở lại chỗ cũ, bao nhiêu người sẽ chuyển sang công việc khác và bao nhiêu người sẽ rời bỏ công việc của mình và tổ chức

Phân tích mức cung ở thị trường lao động bên ngoài: trước sự phát triển của xã hội và sự phát triển của khoa học kỹ thuật, trên thị trường xuất hiện nhiều loại ngành nghề mới với sự đòi hỏi về trình độ và chuyên môn cao, điều này yêu cầu các doanh nghiệp phải biết thích ứng với những sự phát triển đó nếu như không muốn

bị lạc hậu và tụt hậu

Xác định những quá trình phát triển dự kiến: giai đoạn này bắt đầu bằng việc thống kê tất cả các yếu tố nội tại và ngoại lai có khả năng làm biến đổi nhu cầu về nguồn nhân lực hoặc ảnh hưởng tới nội dung công việc và năng lực mà công việc đòi hỏi, thậm chí tạo ra những công việc mới hoặc làm mất đi một số công việc cũ.Phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai: giai đoạn này chỉ bao hàm việc đánh giá sự khác biệt về lượng và về chất giữa kết quả dự báo về nguồn nhân lực và việc xác định nhu cầu tương lai đã thực hiện trước đó Ví dụ: thừa hay thiếu biên chế trong một số công việc, một số công việc trong tương lai

Lập sơ đồ thay thế: chỉ ra một cách cụ thể những nhân viên có thể thực hiện những công việc mà được dự báo là thiếu người hay cần phải thay thế

So sánh giữa cung cầu nhân lực và các khả năng điều chỉnh: sau khi đã thiết lập được dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực và lập dự án cung cấp nhân lực, các doanh nghiệp cần phải so sánh các ước lượng về cung cầu lao động đó Trường hợp nếu nhu cầu dự báo vượt quá khả năng cung cấp thực tế thì doanh nghiệp sẽ thiếu công nhân và ngược lại nếu nguồn cung cấp mà lớn hơn nhu cầu dự báo thì doanh nghiệp sẽ thừa nhân công Qua đó doanh nghiệp sẽ phát hiện ra các nguyên nhân dẫn đến chênh lệch và có biện pháp điều chỉnh:

Điều chỉnh về mặt số lượng lao động của doanh nghiệp: tuyển dụng mới, tạm tuyển theo mùa, đặt gia công bên ngoài, cho nghỉ hưu, cho thôi việc, huy động làm thêm giờ hay giảm giờ làm việc

- Điều chỉnh về mặt chất lượng lao động của doanh nghiệp: tiến hành đào tạo lại, đào tạo bổ sung hay tuyển dụng thêm các nhân viên có trình độ khoa học cao cấp, trình độ quản lý cao hoặc có kế hoạch bồi dưỡng và đề bạt cán bộ

- Điều chỉnh về mặt chất lượng lao động của doanh nghiệp: có sự hiểu biết, biết làm, biết ứng xử,

- Điều chỉnh về mặt cơ cấu tổ chức: một khi có sự biến động lớn hoặc khi cần thiết phải tổ chức lại bộ máy quản lý, doanh nghiệp phải nghiên cứu và thiết kế lại tổ chức

* Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương tr nh quản trị nh n ì â

lực

25

Thực hiện bước này gi p cho nhà quản trị c thể sử dụng hiệu quả nhất nhú ó ân lực của mình Cũng như phối hợp các ch nh s ch, kế hoạch, chương tr nh quản trị í á ìnguồn nhân lực của doanh nghiệp trong lĩnh vực kh c như: đào tạo và ph t triển, trả á á

công, động vi n, khuyến kh ch tại nơi làm việcê í ,…

Cụ thể, c c biện ph p thường được p dụng khi cầu vượt cung gồm cá á á ó:

- Đào tạo, t i đào tạoá

- Đề bạt nội bộ

- Tuyển từ bên ngoài

- Sử dụng lao động kh ng thường xuyô ên

- Sử dụng lao động của các công ty đối tác

- Thực hiện chế độ làm th m giờê ,

* Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

Mục đ ch của kiểm tra, đí ánh giá là hướng dẫn c c hoạt động hoạch định nguồnánhân lực, x c định c c sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, cá á ác nguyên nh n dẫn âđến c c sai lệch đ và đề ra biện ph p hoàn thiện á ó á

Cá ác đ nh gi định lượng thường cá ó tính kh ch quan hơn và gi p cho doanh á únghiệp thấy được c c sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cá ách rõ ràng hơn trong các lĩnh vực sau: số lượng và chất lượng nhân viên, năng suất lao động, tỷ lệ thuyên chuyển nhân vi n, đặc biệt là những nh n vi n mới tuyển, chi ph tuyển ê â ê í dụng đối với một nhân viên, sự hài l ng của nhò ân viên đối với c ng việcô ,

1.3.2 Công tác tuyển dụng nh n lực â

Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Đồng thời, là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người

đã thu hút được

Quá trình tuyển dụng phải đáp ứng được các yêu cầu sau:

-Tuyển dụng phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực

Như vậy dưới góc độ của nhà quản lý, quá trình tuyển dụng nhân lực bao gồm: xây dựng kế hoạch tuyển dụng, tổ chức thực hiện tuyển dụng và kiểm tra, đánh giá

công tác tuyển dụng

Xác định người thực hiện tuyển dụng: tuyển dụng là một trong những chức năng cơ bản của nhà quản trị nguồn nhân lực Phòng nguồn lực chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển dụng của tổ chức

Xác định nhu cầu tuyển dụng: xác định nhu cầu tuyển dụng là việc thẩm định xem doanh nghiệp có thực sự cần tuyển nhân viên không, tuyển bao nhiêu người, tuyển người để làm gì và cần tuyển người có những tiêu chuẩn như thế nào Các nhu cầu tuyển dụng sắp xếp theo thứ tự mức độ quan trọng và cấp thiết giảm dần như sau:

- Tuyển dụng thay thế: thay thế nhân viên xin thôi việc, bị sa thải, hoạt động tuyển dụng phải được thực hiện nhanh chóng để đảm bảo tính liên tục của công việc Nhân viên được thăng chức hay chuyển bộ phận hoặc nghỉ hưu, cần phải được chuẩn bị trước 1 khoảng thời gian

- Tuyển dụng ứng phó: hoạt động này thường diễn ra khi doanh nghiệp nhận được khối lượng công việc lớn trong một khoảng thời gian nhất định Để đảm

- Tuyển dụng dự án: hoạt động này đi đôi với một dự án hay một chương trình của doanh nghiệp tạo ra nhu cầu lao động.

- Tuyển dụng thường niên: hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách và kế hoạch quản lý dự trù nhân lực Ở các tập đoàn lớn thường diễn ra loại tuyển dụng này

Xác định nguồn tuyển dụng: bao gồm nguồn bên trong và bên ngoài

* Nguồn b n trongê : gồm những người đang làm việc cho tổ chức hoặctuyển dụng thông qua những người đang làm việc cho tổ chức đó

- Phương pháp 2: t am khảo ý kiến nội bộ hoặc sự gó ý, giới thiệu của nh n h p âviên trong từng bộ phận kh c nhau, phương phá áp này cụ thể t m thấy người th ch ì íhợp cho doanh nghiệp cần tuyển

- Phương ph p 3: lưu trữ kỹ năng, phương ph p này được sử dụng khi doanh á ánghiệp lưu trữ các thông tin về lý lịch cá nhân, kinh nghiệm công tác, năng lực công việc của đội ngũ c n bộ cá ông nh n viâ ên trong hệ thống má íny t h để khi cần thiết cán

bộ quản lý c thể t m ngay được những người ph hợp đề bạt cho những vị tó ì ù rí mới của công tác cần bổ sung, cần tuyển

Ưu điểm của nguồn nội bộ:

- Người được tuyển đã quen thuộc với doanh nghiệp, với văn hóa và cách làm việc tại doanh nghiệp

28

- Họ sẵn sàng các mối liên hệ công việc, họ hiểu nhu cầu của các bộ phận

mà họ đã từng làm

- Người quản lý có thể cho biết những nhận xét chính xác và công bằng

về phẩm chất và hiệu quả làm việc của họ Nhanh chóng đáp ứng được các yêu cầu thông qua đào tạo

- Khuyến khích nhân viên tìm kiếm cơ hội, phát triển nghề nghiệp ngay trong doanh nghiệp và gắn bó với doanh nghiệp

- Tuyển dụng từ nội bộ ít tốn kémvề tài chính, độ tin cậy về tính trung thực cao hơn

Nhược điểm: có khả năng g y ra sự đảo lộn cơ cấu tổ chức của một vài bộ âphận trong doanh nghiệp Ứng cử viên không thành công thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo dẫn đến những xung đột về tâm

lý ôi khi gâ, đ y ra m u thuẫn kh ng đâ ô áng có

* Nguồn từ bên ngoài

Là việc thu nhập ứng cử viên từ bên ngoài doanh nghiêp vào làm việc thông qua các phương pháp sau:

- Phương pháp 1: cử các nhân viên đến các trường đại học, cao đẳng, trung học dạynghề, những người đang trong tình trạng chưa có việc làm để lựa chọn , những người thích hợp với yêu cầu công việc

-Phương pháp 2: thông qua sự giới thiệu của người thân, bạn bè của những người trong doanh nghiệp

- Phương pháp 3: thông báo rộng khắp thông qua phương tiện thông tin đại chúng, các văn phòng giới thiệu việc làm để thu hút tuyển mộ nhân viên

n

+ Ưu điểm: gười mới được tuyển sẽ mang lại nhiều thứ mới mẻ cho bộ phận của họ.Tạo cơ hội để thay đổi văn hóa của doanh nghiệp hoặc bộ phận Người mới tuyển sẽ giúp người quản lý có điều kiện mở rộng phạm vi kỹ năng và kinh nghiệm trong bộ phận mình

+ Nhược điểm: chi phí tuyển dụng tốn kém tiền, mất thời gian để hướng dẫn

họ làm quen với công việc Nếu chỉ tuyển người ở bên ngoài thì sẽ gây tâm lý thất

29

vọng cho những người trong tổ chức vị họ nghĩ rằng họ không có cơ hội để thăng tiến Nếu tuyển dụng người lao động từ các đối thủ cạnh tranh thì cần chú ý tới an ninh bí mật công nghệ

Xác định phương pháp tuyển dụng

Sàng lọc hồ sơ: hồ sơ dự tuyển của ứng viên thường cung cấp các thông tin cơ

bản về trình độ học vấn và trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, thông tin cá nhân, Tuy nhiên thông tin rút ra từ hồ sơ dự tuyển sẽ không đủ để đánh giá toàn diện về ứng viên nhưng có thể loại bớt những ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu

Kiểm tra, trắc nghiệm: kỹ thuật kiểm tra hoặc trắc nghiệm thường được sử dụng để đánh giá tiêu chí mà nghiên cứu hồ sơ hay phỏng vấn không làm được Phương pháp tuyển dụng này được sử dụng để loại bớt những ứng viên không phù hợp một cách nhanh chóng

Phỏng vấn tuyển dụng: là một hoạt động trao đổi thông tin trực tiếp được thiết

kế để qua đó nhận biết được sự thật về kiến thức, kinh nghiệm, thành công và thất bại trong quá khứ và mục tiêu công việc của họ thế nào Quan sát phản ứng của ứng viên với các câu hỏi còn giúp đánh giá được khả năng giao tiếp và khả năng diễn đạt của họ

Điều tra xác minh: phương pháp này thường được thực hiện khi nhà tuyển dụng đã có quyết định lựa chọn Mục đích của việc này là để củng cố cho quyết định lựa chọn Có thể yêu cầu các ứng của viên cung cấp tên của một số người giới thiệu Điều tra xác minh phải được thực hiện ngay khi có quyết định lựa chọn và trước khi mời ứng viên nhận việc

Xác định nơi tuyển dụng và thời gian tuyển dụng

Nơi tuyển dụng là nơi phát sinh nhu cầu tuyển dụng hay là nơi mà doanh nghiệp chiếm đóng cũng có thể là nơi mà doanh nghiệp lựa chọn phụ thuộc yêu cầu của công việc và đặc điểm thị trường lao động

Lưu ý khi xác định nơi tuyển dụng là các tổ chức cần xác định rõ nơi nào là thịtrường lao động quan trọng nhất của mình, mà ở đó có nhiều đối tượng thích hợp

30

nhất cho công việc cần tuyển Bên cạnh đó, phân tích lực lượng lao động hiện tại để xác định nguồn gốc của những người lao động tốt nhất Nếu doanh nghiệp lạm dụng quá nhiều vào một thị trường lao động thì sẽ làm tăng khả năng phân biệt đối xử và giảm chất lượng tuyển dụng

Cùng với việc xác định nơi tuyển dụng thì các tổ chức cần xác định thời gian hay cụ thể là thời điểm tuyển dụng Để xác định thời gian và thời điểm, tổ chức cần phân chia quá trình tuyển dụng thành nhiều bước nhỏ, với mỗi bước công việc sẽ tương ứng với một mốc thời gian Ngược lại kế hoạch tuyển dụng phải gắn với thời gian trước mắt và lâu dài

Xác định chi phí tuyển dụng: chi phí thời gian trong việc xác định và xây dựng nhu cầu Tiền trả cho các văn phòng tuyển dụng Chi phí thời gian trong việc duyệt thư và hồ sơ xin việc cũng như phỏng vấn Chi phí liên quan đến sắp xếp cho nhân viên mới vào làm việc

Thu hút người xin việc: dựa vào các nguồn cung cấp ứng viên đã xác định trong kế hoạch tuyển dụng để lựa chọn các phương pháp và thực hiện việc thu hút ứng viên phù hợp Có thể thu hút nguồn qua các ứng viên nội bộ hoặc thu hút nguồn ứng viên bên ngoài

- Thu hút nguồn ứng viên nội bộ: thông báo về việc tuyển dụng trong toàn doanh nghiệp bằng cách dán trên bảng tin, gửi thông báo qua thư điện tử, Thông báo phải cung cấp đầy đủ thông tin về vị trí cần tuyển, các yêu cầu đối với ứng viên, cách đăng ký dự tuyển, phương pháp tuyển chọn Tiếp cận thông qua sự

giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức

- Thu hút nguồn ứng viên bên ngoài: thông qua đăng quảng cáo, thuê dịch vụ tuyển dụng, đề nghị nhân viên giới thiệu, tham gia hội chợ việc làm, tiếp cận các cơ sở đào tạo, chọn từ nguồn dữ liệu sẵn có của doanh nghiệp, tiếp cận trực tiếp

Trong các phương pháp trên, có 2 phương pháp phổ biến là đăng quảng cáo và thuê dịch vụ tuyển dụng