Một số giải pháp nhằm hoàn thiện ông tá quản trị nguồn nhân lự tại tổng ông ty công nghiệp thự phẩm đông nai

Do đú việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhõn sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải được quan tõm hàng đầu.- Nghiờn cứu về QTNNL sẽ giỳp cho cỏc nhà quản biế

*********♦♦*********

PHAN TẤN THÀNH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM ĐỒNG NAI

LUẬN VĂN CAO HỌCCHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

B

TS ÙI XUÂN HỒI

HÀ NỘI 2008

LỜI CẢM ƠN

Tác giả xin trân trọng cảm ơn các Thầy giáo, Cô giáo Khoa Kinh tế và Quản lý Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy và giúp đỡ – trong suốt khóa học

Tác giả xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến Tiến sĩ – Bùi Xuân Hồi đã tận tâm hướng dẫn và giúp đỡ trong suốt quá trình thực hiện hoàn thành luận văn Mặc dù với sự cố gắng của bản thân, nhưng do thời gian và trình độ còn hạn chế, nên bản luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót Tác giả rất mong nhận được sự góp ý chân thành của các Thầy, Cô giáo và các bạn đồng nghiệp nhằm bổ sung - hoàn thiện trong quá trình nghiên cứu tiếp vấn đề này Xin chân thành cảm ơn

Hà Nội, tháng 1 năm 200

Tác giả

à Phan Tấn Th nh

DANH M Ụ C CÁC BẢ NG BI Ể U, H Ì NH VẼ, C C TỪ VIẾ Á T T T Ắ

DANH M Ụ C CÁ C H Ì NH Ẽ V

Hình 1.1 Cách nhìn chi ến lượ c về QTNNL 11 Hình 1.2 Các chứ c năng c ủ a QTNNL 14 Hình 1.3 Qu tr á ình ho ạch đị nh ngu n nhân l c 16 ồ ự Hình 1.4 Cá c giai đoạ n c ủa tiế n trình tuy n d ể ụng 22 Hình 1.5 H ệ thống đ nh giá á năng lự c thực hiệ n công vi ệ c củ a nhân viên 39 Hình 1.6 Qu tr á ình qu n tr theo m ả ị ụ c tiêu 43 Hình 1.7 Mô hình qu ả trị nguồ n nhân l c 49 ự

DANH M Ụ C CÁ C B NG Ả , BIỂ U

B ảng 1.1 B ảng đ á nh gi á tình hình th ực hiệ n công vi ệc của nhân viên 41

B ảng 2.1 Qui tr ình s n xu ả ất thuốc l điế á u 53

B ảng 2.2 Danh m ục một số ết bị ả thi s n xu t 54 ấ

B ả ng 2.3 Cá c chỉ tiêu sả n xu t kinh doanh 56 ấ

Sơ đồ ổ t ch c Công ty 58 ứ

B ảng 2.4 Phân lo ại lao độ ng theo gi ính và i 59 ới t độ tuổ

B ảng 2.5 Nhu c ầu lao động cầ n tuy ển theo đề xu t các phòng ban năm 2008 62 ấ

B ả ng 2.6 K t qu ế ả tuyể ụng lao động của Công ty năm 2007 66 n d

B ả ng 2.7 Cơ cấ u viên ch ứ c c c ph á òng ban theo ch ứ c vụ , trì nh độ 71 Biểu đồ 2.1 Cơ cấu chuyên môn lao độ ng của công ty 2008 72

B ảng 2.8 Thực trạng trình độ chuyên môn nghiệp vụ và tuổi đời 75

B ảng 2.9 B ảng tổng hợp kế t qu phân tí ả ch đ á nh giá v cá ề c tồ ại v n t à nguyên nhân

trong công tá c quả ị nguồ n tr n nhân l c c a Công ty 109 ự ủ

B ảng 3.1 Ma trậ n ra quy ết đị nh tuy n d ng 119 ể ụ

B ả ng 3.2 B ả ng t m tắt kỹ ó năng mẫ u 121

B ả ng 3.3 Tiêu chuẩn đ á nh gi á năng lự c th c hi n công vi c nhân viên 125 ự ệ ệ

B ảng 3.4 Đ á nh gi năng lự á c th c hi n công vi c c a nhân viên 126 ự ệ ệ ủ

CÁ C TỪ VIẾT TẮ T Công ty : Tổng Công ty Công nghi p Th c ph m Đ ng nai (Công ty m ) ệ ự ẩ ồ ẹ ;

SXKD : Sả n xu t kinh doanh; ấ TCLĐ: Tổ chức lao động; MMTB á: M y m c thiế ị ó t b CBCNV án b công nhân viên : C ộ ; KTTC : K toế án tà i ch ính; KDTH : Kinh doanh t ổng hợ p

KTCN : Kỹ thu ật Công nghệ; WTO: Word Trade Organization (T ổ chứ c thương m ạ i thế giới)

M Ụ C LỤ C PHẦN MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 8

1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 8

1.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực: 8

1.1.2 Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 9

1.2 CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 12

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 12

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển 13

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 13

1.3 CÁC NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NNL 15

15

1.3.1 Các nội dung của chức năng thu hút nguồn nhân lực 15

a Xác định nhu cầu nhân lực b Tuyển dụng nhân lực 22

27

c Công tác bố trí, sắp xếp nhân lực vào các vị trí. 1.3.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 28

29

a Xác định nhu cầu nhân lực cho đào tạo b Lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 33

33

c Thực hiện các kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực. 1.3.3 Nội dung của chức năng duy trì nguồn nhân lực 38

38

a Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên b Công tác lương thưởng và đề bạt 43

45

c Kế hoạch hoá cán bộ kế cận 1.4 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 47

47

1.4.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 1.4.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong 48

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NNL TẠI TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM ĐỒNG NAI 50

2.1 KHÁI QUÁT QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 50

50

2.1.1 Giới thiệu về Tổng Công ty công nghiệp thực phẩm Đồng Nai 2.1.2 Quá trình hình thành 50

2.1.3 Ngành nghề sản xuất kinh doanh, sản phẩm chính và trang thiết bị hiện tại 51

TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM ĐỒNG NAI 60

2.2.1 Phân tích công tác thu hút nguồn nhân lực 60

60

a Hiện trạng công tác xác định nguồn nhân lực tại đơn vị.

b Phân tích hiện trạng công tác tuyển dụng tại Công ty 63

68

c Bố trí sắp xếp nhân viên vào các vị trí.

d Tổng kết đánh giá về ưu nhược điểm Công tác thu hút nguồn nhân lực 77

78

2.2.2 Phân tích công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực

79

a Thực trạng việc xác định nhu cầu và lập kế hoạch nhân lực cần đào tạo

b Đánh giá về công tác thực hiện kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực 83

85

c Đánh giá ưu nhược điểm của công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực

2.2.3 Phân tích công tác duy trì và phát triển nguồn nhân lực của Công ty 86

P 86

a hân tích công tác đánh giá nhân viên

b Phân tích công tác lương thưởng và chế độ đãi ngộ 96

a Môi trường bên ngoài.

b Môi trườ ng bên trong 108

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC CHO TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP THỰC

PHẨM ĐỒNG NAI 112

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP

THỰC PHẨM ĐỒNG NAI TRONG THỜI GIAN TỚI 112

3.1.1 Mục tiêu chiến lược phát triển Tổng công ty 112

112

3.1.2 Mục tiêu phát triển của Công ty mẹ

3.2 HỆ THỐNG LẠI CÁC TỒN TẠI TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

115 NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY.

3.3.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc

của nhân viên 122

3.3.3 Giải pháp 3: Thay đổi một số chi tiết trong qui trình qui hoạch cán bộ lãnh đạo

quản lý tại đơn vị nhằm tạo cơ hội cho những người trẻ tuổi có năng lực 128

PHẦN MỞ ĐẦU

I Lý do chọn đề tài:

Với tư cách là thành viên của WTO, thành viên của ASEAN, Việt Nam đang thực hiện quá trình hội nhập mạnh mẽ vào đời sống kinh tế quốc tế Sự hội nhập ấy tạo cho Việt Nam một “thế” thuận lợi Tuy nhiên, điều quan trọng là phải có “lực” thực sự mới có thể giữ vững “thế” đó và phát triển Liên quan đến tạo “lực”, một trong những bài toán đang đặt ra là nhân lực Có thể nói, không

có nhân lực, không có con người, lực lượng lao động với tay nghề, phẩm chất cần thiết thì không thể vận hành nền kinh tế - xã hội

Và làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn, thử thách lớn nhất đối với các nhà lãnh đạo của doanh nghiệp Quản trị làm sao cho hiệu quả, sử dụng thế nào cho hợp lý, thu hút, dự trữ nguồn nhân lực sao cho đảm bảo được sự phát triển bền vững nhằm mang lại sự hài hòa lợi ích của

cả doanh nghiệp và người lao động Để giải quyết vấn đề này thì việc phân tích thực trạng để từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực là cần thiết đối với doanh nghiệp

Năm 2005, Tổng Công ty Công Nghiệp Thực Phẩm Đồng Nai được thành lập trên cơ sở tổ chức lại Công ty TNHH một thành viên Thuốc Lá Đồng Nai (Công ty ) mẹ và 16 đơn vị thành viên hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - con Với vai trò đầu tàu trong lĩnh vực công nghiệp, mà chủ yếu là công nghiệp thực phẩm nên sự phát triển của Công ty phải hướng mạnh vào mục tiêu công nghiệp hóa hiện đại hóa nông nghiệp nông thôn của tỉnh nhà Trong đó vai trò quản lý, điều hành của Tổng Công ty Công Nghiệp Thực Phẩm Đồng Nai (Công ty mẹ)

là hết sức quan trọng trong sự phát triển theo định hướng mục tiêu phát triển của toàn tổ hợp Tổng Công ty Do đó cần phải làm tốt công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty mẹ, đẩy mạnh sự phát triển của Công ty mẹ đủ sức là nòng cốt cho toàn tổ hợp đi đôi với phát huy sức mạnh tổng hợp mối quan hệ hợp tác hỗ trợ lẫn nhau giữa các doanh nghiệp trong cơ cấu Tổng Công ty Chính

vì vậy tác giả đã chọn đề tại “ Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác

quản trị nguồn nhân lực cho Tổng Công ty Công Nghiệp Thực Phẩm Đồng

Nai” đáp ứng nhu cầu quan lý điều hành của Công ty mẹ đồng thời hỗ trợ hiệu quả các doanh nghiệp thành viên trong hiện tại và cho những định hướng phát triển của Tổng Công ty trong tương lai

II Mục tiêu của đề tài:

Nghiên cứu đưa ra các luận cứ và định hướng xây dựng các giải pháp hòan thiện công tác quản lý nhân lực tại Tổng Công ty Công Nghiệp Thực Phẩm Đồng Nai (Công ty mẹ) căn cứ trên những cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

III Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi nghiên cứu được xác định là lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực trong Tổng Công ty Công Nghiệp Thực Phẩm Đồng Nai với đối tượng nghiên cứu là tất cả cán bộ, công nhân viên của Tổng Công ty Công Nghiệp Thực Phẩm Đồng Nai

I V Phương pháp nghiên cứu:

- Nghiên cứu lý thuyết: nghiên cứu và tổng hợp các tài liệu lý thuyết về QTNNL hiện có

- Nghiên cứu thực tiễn: Tiến hành thu thập thống kê, phân tích, tổng hợpcác số liệu trong phạm vi đề tài nghiên cứu từ các phòng chức năng của Tổng Công ty Công Nghiệp Thực Phẩm Đồng Nai

V Nộ i dung của đề tài:

Nội dung của đề tài gồm phần mở đầu, ba chương nội dung chính, phần kết luận, mục lục và tài liệu tham khảo

- Phần mở đầu

- Chương I: Cơ sở lý luận về công tác QTNNL trong DN

- Chương II: Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Công Nghiệp Thực Phẩm Đồng Nai

- Chương III: Một số giải pháp nhằm hòan thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Tổng Công ty Công Nghiệp Thực Phẩm Đồng Nai

1.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực:

K t ể ừ khi hình thành xã hội loài ngư i, con ngườ ời bi t h p quế ợ ần thành tổ chức thì vấn đề quản trị ắ b t đầu xuấ ện Mỗt hi i hình thái kinh tế xã h i đ u gắn ộ ềliền với một phương thức s n xu t nhấ ịả ấ t đ nh, xu hướng của quản trị ngày càng phức tạp cùng với s phát triự ển ngày càng cao của nền kinh tế xã h i Trên thị ộtrường ngày nay, các doanh nghiệp đang đ ng trưứ ớc thách thức phải tăng cường

tối đa hiệu quả cung c p các s n ph m d ch v c a mình Đi u này đòi h i ph i ấ ả ẩ ị ụ ủ ề ỏ ả

có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới các phương thức Marketing và bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệu qu Các doanh ảnghiệp hàng đ u thườầ ng c g ng đ t o s cân b ng giố ắ ể ạ ự ằ ữa tính chất nhất quán và

s ựsáng tạo Đ đạể t được mục tiêu này, họ ự d a vào mộ ốt s tài s n lớả n nh t của ấmình đó là “nguồn nhân lực” Công tác quản trị ngu n nhân lực giúp tìm kiếm, ồphát triển và duy trì đ i ngũ nhân viên và quộ ản lý có chất lượng- những người tham gia tích c c vào s thành công c a công ty Mự ự ủ ột trong những yêu cầu chính của quả ị nguồn nhân lực là tìm ra đúng ngư i, đúng s lưn tr ờ ố ợng và đúng thờ ểi đi m trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghi p và nhân viên Khi lựa ệchọn được những người có kỹ ng thích hợp làm vină ệc ở đúng v ị trí thì cả nhân viên lẫn công ty đều có lợi

• Khái niệm về nhân l c: Bao gồ ấ ự m t t cả các ti m năng c a con ngư i ề ủ ờtrong mộ ổ ứt t ch c hay xã h i (k c nh ng thành viên trong ban lãnh đạo doanh ộ ể ả ữnghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghi p sệ ử ụ d ng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá tr o đứ ểị đạ c đ thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp

• Qu ả n trị nguồn nhân lự c - M ột vài quan điể m ti p c n: “ Quả ế ậ n tr ịnguồn nhân lực là t hổ ợp toàn bộ ụ m c tiêu, chiến lược và công c mà qua đó, ụcác nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghi p dùng làm nệ ền tảng cho cung cách ứng xử để phát triển doanh nghiệp”

Một khái ni m khác:ệ “Quản trị ngu n nhân lựồ c là tất cả các ho t đ ng, ạ ộchính sách và các quyế ịt đ nh quản lý liên quan và có ảnh hư ng đở ến mối quan

h ệgiữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó Qu n tr nguồả ị n nhân l c ựđòi hỏi ph i có tầm nhìn chiếả n lược và gắn v i chiớ ến lược ho t đ ng c a công ạ ộ ủty” Ở đây danh từ “Quản trị” bao gồm các khía cạnh nhân sự liên quan đến cơ

cấu, điều hành và phát triển.- Cơ cấu: Xây dựng cách lãnh đạo cho nhân s , t o ự ạcho nhân sự các h thệ ống (phù h p vợ ới các yế ốu t bên trong và bên ngoài DN)

để đi u khiển quá trình.- Điều hành: Nghĩa là chỉ đạề o nhân lực trong ý nghĩa điều khiển cung cách ứng xử của nhân viên qua quá trình lãnh đạo nhân viên và chế ự ệ ố ng h th ng nhân sự- Phát triển: Là cách lãnh đ o đạ ể khuyến khích khả năng học h i hoàn thi n liên tỏ ệ ục việc tạ ựo d ng cơ cấu tổ ch c và điều hành tổ ứ

ch c.ứ

V ậ y Quản trị nguồn nhân lực là gì? Các doanh nghiệp đều có các nguồn

lực, bao gồm ti n b c, v t ch t, thi t b và con người cần thiế ể ạề ạ ậ ấ ế ị t đ t o ra hàng hóa

và dịch vụ mà doanh nghi p đưa ra th trư ng Hầu h t các doanh nghiệ ị ờ ế ệp đều xây dựng các thủ ụ t c và quy trình về cung c p nguyên vấ ật liệu và thiết bị nhằm

đảm b o vi c cung cấp đầ ủả ệ y đ chúng khi c n thiầ ết Tương tự như v y, các doanh ậnghiệp cần phải quan tâm đến qui trình quản lý con người - một nguồn lực quan

trọng của họ Qu ả n trị ngu ồ n nhân lự c bao g m t t cả ữ ồ ấ nh ng quy t đ nh và hoạt ế ị

độ ng qu n lý có nh hư ng đ n mố ả ả ở ế i quan h gi a doanh nghiệ ệ ữ p và đ i ngũ nhân ộ viên của doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực:

Mục tiêu chủ ếu của quản trị nguồn nhân lực là nhằ y m đảm bả ủ ốo đ s

lượng người lao động v i mứớ c trình độ và k năng phù h p, b trí h vào đúng ỹ ợ ố ọcông việc, và vào đúng th i đi m đờ ể ể đạ t đư c các m c tiêu cợ ụ ủa doanh nghiệp Như vậy, m t câu h i đ t ra: ai phụ trách quả ịộ ỏ ặ n tr ngu n nhân l c trong quồ ự ản lý

doanh nghiệp? rõ ràng câu trả ờ ẽ l i s là: mọi nhà qu n lý trong doanh nghiệp ả

Quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình độphù hợp, vào đúng công vi c và vào đúng th i điệ ờ ểm thích hợ ểp đ thực hi n mục tiêu ệcủa công ty.Nhưng dù ở ấ b t cứ xã h i nào vấ ề ấộ n đ m u ch t củố a qu n tr v n là ả ị ẫquản trị nguồn nhân lực

Jeff Alef, phó tổng giám đốc điều hành, kiêm giám đốc bộ phận nguồn nhân lực tại ngân hàng đệ nhất Chicago phát biểu:

“Đã có một thời nguồn vốn được được sử dụng như là một lợi thế cạnh tranh, nhưng ngày nay khả năng huy động vốn với số lượng lớn là điều dễ dàng Cũng có lúc, công nghệ tạo ra cho bạn một lợi thế cạnh tranh, thậm chí việc này cũng dễ dàng đạt được trong thời đại ngày nay cùng với xu thế toàn cầu hóa và quốc tế hóa Và cũng có lúc, cụ thể là trong lĩnh vực công nghiệp và dịch vụ tài chính, khi mà chu kỳ bán rã của sản phẩm rất dài Giờ đây, bạn không thể duy

trì lợi thế lâu dài dựa trên loại sản phẩm hoặc dịch vụ mà bạn cống hiến Lợi

thế duy nhất và lâu dài là con người ”

Như ậ v y có thể thấ ự phát triển của một quốc gia, tổ ứ y s ch c phụ thu c vào ộnguồn l trí tuực ệ và tay nghề ủ c a con người là chủ ế y u thay vì d a vào ngu n tài ự ồnguyên vốn, v t chất trậ ước đây thì nguồn nhân l c càng óng vai trò quan trọng ự đ

h ơn Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích, nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất

ổn định

Việc nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực là hết sức cần thiết bởi vì:

- Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn

đề đáng quan tâm đối với mọi lọai hình tổ chức hiện nay

- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải được quan tâm hàng đầu.

- Nghiên cứu về QTNNL sẽ giúp cho các nhà quản biết cách lắng nghe, lý biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn với nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức

Công tác quản trị nguồn nhân lực có mối liên hệ trực tiếp với tất cả các quá trình của doanh nghiệp, giữ vai trò quan trọng trong việc tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Hình 1.1: Cách nhìn chiến lược về quản trị nguồn nhân lực

Do đó để tạo nên hiệu quả tối đa, chức năng quản trị nguồn nhân lực cần được phối hợp với tất cả các quá trình chiến lược của tổ chức Hiệu quả của tổ

chức sẽ gia tăng tùy theo mức độ tổ chức áp dụng, triển khai các hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm bổ sung, đồng thời hỗ trợ cho các chính sách và

Quản trị

nguồn

nhân lực

Nghiên cứu& Phát triển

Tài chính

Mục tiêu chiến lược

Sản xuất Marketing

hoạt động nguồn nhân lực cũng như những cấu thành khác của chiến lược chung

Vì vậy quan tâm đến công tác quản trị nguồn nhân lực, đặt ra các chính sách, chiến lược phát triển nguồn nhân lực phụ thuộc vào mục tiêu trước mắt và lâu dài là một việc làm hết sức cần thiết cho sự phát triển thành công trong hiện tại cũng như vươn xa trong tương lai không chỉ với doanh nghiệp mà còn đối với cả quốc gia

1.2 CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.

Họat động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho quản trị nhân lực rất nhiều vấn đề cần giải quyết Bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, những biến động không ngừng của thị trường lao động hay những thay đổi của pháp luật về lao động… Do đó các hoạt động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong các tổ chức khác nhau Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo 03 nhóm chức năng chủ yếu sau:

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu lao động và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp

doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó nhóm chức năng này thường có các hoạt động như: dự báo, hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm,thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho lao động trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho lao động được phát triển tối đa các năng lực cá nhân

Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho lao động mới nhằm nhằm xác định năng lực thực tế của lao động và giúp lao động làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời các doanh nghiệp cũng lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại lao động mỗi khi có sự thay đổi

về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật

Nhóm chức năng này thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình

độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản

lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọngđến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ là kích thích, động viên lao động và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

- Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, đông viên lao động trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc

hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp Trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến

kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó việc xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện ông việc của cnhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

- Chức năng quan hệ lao động liên quan đến những hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường là việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp m đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng này sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thoả mãn với công việc và doanh nghiệp

Thu hót nguån nh©n lùc

Môc tiªu cña qu¶n trÞ nguån nh©n lùc

§µo t¹o ph¸t triÓn nguån

Duy tr×

nguån nh©n lùc

Hình 1.2 Các chức năng của Quản trị nguồn nhân lực

Từ mục tiêu chiến lược của Doanh nghiệp sẽ có mục tiêu của Quản trị nguồn nhân lực Từ mục tiêu của Quản trị nguồn nhân lực sẽ có các hoạt động tương ứng cho việc thu hút, tuyển dụng, đào tạo, duy trì nguồn nhân lực cho tổ chức Hình 1.2 cho ta thấy được mối quan hệ tương quan của 3 chức năng của Quản trị nguồn nhân lực, tầm quan trọng của mỗi chức năng là như nhau Mỗi một chức năng của nguồn nhân lực đều có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp ảnh hưởng đến 02 chức năng còn lại, mối quan hệ này không phải là mối quan hệ chỉ huy mà là mối quan hệ qua lại tạo nên thế chân kiềng vững chắc phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

1.3 CÁC NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Phân tích nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ cho nhà quản trị cái nhìn toàn diện về hiện trạng nguồn nhân lực của đơn vị từ đó đề ra những chính sách, chương trình hành động để đảm bảo cho Doanh nghiệp có đủ nhân lực với những phẩm chất, kỹ năng thích hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao, đồng thời có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nhân viên nhằm đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và sự phát triển trong tương lai cũng như có chế độ đãi ngộ thỏa đáng cho người lao động

1.3.1 Các nội dung của chức năng thu hút nguồn nhân lực

a Xác định nhu cầu nhân lực

Đây là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp

có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao Quá trình này cần được thực hiện

trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược

và chính sách kinh doanh chung của doanh nghiệp uá trình hoạch định thực Qhiện theo các bước sau:

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.

- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) và nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn)

- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và

đề ra các chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

Sau đây là các bước thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực

Hình 1.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

 Bước 1: Phân tích môi trường xác định mục tiêu và chiến lược cho

doanh nghiệp.

Thực hiện bước này sẽ giúp cho nhà quản trị biết được doanh nghiệp của mình đang ở đâu? đang làm gì? àm cơ sở cho việc xác định mục tiêu chiến lược lcho Doanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng Qua đó nhà quản trị cũng sẽ hiểu được nguồn nhân lực của mình ra sao? đội ngũ nhân

lực của mình có những ai? chất lượng? thừa,thiếu những gì? Cùng với sự hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp thì chiến lược phát triển nguồn nhân lực như thế nào?

 Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp.

Thực hiện bước này giúp cho nhà quản trị xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của nguồn nhân lực của doanh nghiệp Cần phải phân tích nguồn nhân lực trên 2 phương diện: hệ thống và quá trình

Về phương diện hệ thống quản trị nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố:

- Nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác như mức

độ nhiệt tình, tận tâm, sáng kiến trong công việc

- Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa các bộ phận

- Các chính sách: tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen thưởng.,v.v

Về phương diện quá trình quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Việc phân tích này đòi hỏi phải đặt ra các yếu tố hệ thống và các quá trình hoạt động vào trong môi trường làm việc cụ thể với các yếu tố: công việc, phong cách lãnh đạo, các giá trị văn hoá, tinh thần trong doanh nghiệp Kết quả hoạt động của quản trị nguồn nhân lực cần được phản ánh ở cả hiệu quả làm việc của

tổ chức doanh nghiệp lẫn hiệu quả làm việc của các cá nhân trong doanh nghiệp Hiệu quả quản trị nguồn nhân lực thường được thể hiện qua các chỉ tiêu: năng suất lao động, giá trị gia tăng bình quân đầu người, chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian, hiệu quả sử dụng công suất máy móc, tai nạn lao động, tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên, ý thức thực hiện kỷ luật lao động.v.v

 Bước 3: Dự báo nhu c u nguồn nhân lực ầ

Vấn đề d ựbáo nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp thư ng được áp ờdụng cho các mục tiêu, kế ạ ho ch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở ủ c a các

d ự báo về khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện, trình độ trang bị ỹ k

thuật và khả năng thay đổi về công nghệ ỹ k thuật, sự thay đổi về ổ chức hành t chính làm nâng cao năng su t lao đấ ộng như: áp dụng nhóm chấ ợt lư ng, nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công việc, làm phong phú n i dung công viộ ệc, thay đổi cơ cấu tổ ứ ch c, cơ cấu ngành ngh , kh năng tài chính cề ả ủa doanh nghiệp để

có thể thu hút lao động lành ngh trên thề ị trư ng lao động ờ

Đểcó thể ự báo tương đối chính xác nhu cầu ngu d ồn nhân lực, có thể áp dụng các phương pháp d báo như: ự

- Phương pháp phân tích xu hướng nh m nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong ằcác năm qua để ự d báo nhu cầu nhân viên trong giai đo n sắ ới Phương ạ p tpháp này mang tính chấ ịt đ nh hướng kém chính xác do dự báo ch d a vào ỉ ự

yếu tố thời gian và xu hướng phát triển chung

- Phương pháp phân tích tương quan để ự d báo nhu c u nhân viên bầ ằng cách

s dử ụng hệ ố giữa mộ ạ ợ s t đ i lư ng về quy mô s n xuất kinh doanh giống như ảkhối lượng sản ph m, hàng hóa doanh sẩ ố bán hàng, v.v… và số ợ lư ng nhân viên cần thiết tương ứng Phương pháp này ít chính xác do không tính đến sự thay đổi về cơ c u và chấ ất lư ng nhân viên cũng như sợ ự thay đ i về công ổnghệ, kỹ uth ật trong Doanh nghiệp

- Phương pháp hồi qui: Phương pháp này sử dụng một số nhân tố tương quan với nhu cầu lao động như doanh số bán ra, sản lượng trong kỳ kế hoạch, năng suất lao động……để dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai trên cơ sở tổng hợp những nhân tố tác động đến phương trình dự báo, có khả năng dự báo chính xác nhưng tương đối phức tạp

- Phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia: Phương pháp này đượ ửc s dụng rộng rãi trong thực tiễn và giữ vai trò quan trọng trong d báo nhu cự ầu nhân viên Các chuyên gia dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá phân tích ảnh hưởng của các yế ốu t môi trư ng, khảờ năng thích ng của ứdoanh nghiệp trong việc nâng cao chất lượng của các s n ph m d ch v ả ẩ ị ụ

- Ngoài ra có thể ử ụ s d ng máy tính để ự d báo nhu cầu nhân viên Trên cơ sở các dự báo v kh i lư ng s n phề ố ợ ả ẩm, dịch v , thụ ời gian cần thiết thực hiện, v.v… theo các phương án tối đa, tối thi u, phương án khả thi, theo hệ ốể th ng

chương trình lập sẵn trên máy vi tính, doanh nghiệp có thể mau chóng dự báo

được nhu c u ầ nhân viên tương ứng c n thiết cho tương lai ầ

Đối với mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, sau khi xác định được khối lượng công việc cần thiết được thực hiện, doanh nghiệp cần tiến hành thực hiện phân tích công việc Phân tích công việc sẽ giúp cho doanh nghiệp xác định được nhu cầu số lượng nhân viên với các phẩm chất kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong tương lai và làm cơ sở cho việc phân công bố trí lại cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế hoặc tuyển dụng thêm nhân viên mới

 Bướ c 4: Ti n hành phân tích quan h cung c ế ệ ầ u, khả năng đi u chỉnh ề

c ủ a hệ thố ng ngu n nhân lực ồ

Trên cơ sở so sánh d báo nhu c u ngu n nhân lự ầ ồ ực trong các kế ạ ho ch dài hạn và nguồn nhân l c sẵn có, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và mộ ốự t s chương trình, kế ho ch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệạ p điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới Ch ng h n, theo kế hoẳ ạ ạch đổi mớ qui trình i công nghệ cũng như t ổ chức sản xuất kinh doanh sẽ thay đ i, ổ Doanh nghiệp sẽ

có s ự xáo trộn nhân sự Khi đó, doanh nghiệp ph i th c hi n ho c k t hợp một ả ự ệ ặ ế

s ốbiện pháp như: ti n hành đào tế ạo lạ ộ ối m t s nhân viên c a doanh nghiệp hay ủcần thực hiện các chương trình tuy n sinh đào tể ạo, sau đó, tuyển ch n những ọhọc viên xuấ ắt s c nh t cho doanh nghiệp Đồấ ng th i doanh nghiệờ p cũng cần phải quyết định nên có những chính sách gì phối hợp giữa các khâu tuyển dụng, đào

tạo và lương b ng, đãi ngổ ộ để duy trì được đội ngũ lao động gi i? Vi c chu n bị ỏ ệ ẩcho nhu cầu nguồn nhân lực tương lai giúp cho doanh nghiệp nâng cao tính cạnh tranh và hoạ ột đ ng kinh doanh có hiệu quả cao hơn so với việc chỉ đơn thu n ầgiải quyết khi có vấ ền đ xuất hiện Nên lưu ý là các dự báo ngu n nhân lồ ực không phải là nh ng con sữ ố ố đị c nh, chúng cần được xem xét lại theo những điều kiện, b i cảố nh c th c a doanh nghi p ụ ể ủ ệ

Phân tích khả năng cung cầu lao động cho các kế ạ ho ch ngắ ạn, sẽ giúp n hcho doanh nghiệ ềp đ ra các chính sách, k ho ch và chương trình cụ ể ềế ạ th v nguồn nhân lực của doanh nghiệp như cần tuy n d ng thêm bao nhiêu nhân ể ụviên, cơ cấu ngành nghề, tiêu chuẩn ra sao; cần áp dụng các chương trình, khóa

huấn luyện nào, nội dung đào tạo, huấn luyện, quyề ợn l i và trách nhiệm của các

đối tượng tham dự, nguồn kinh phí cho đào tạo, huấn luyện, d tính hi u qu c a ự ệ ả ủđào tạo, huấn luyện ch lương b ng, đãi ngế độ ổ ộ nên có gì sử ổ ổa đ i, b sung? Các doanh nghiệp cần lưu ý quan tâm đến tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc khi xác định nhu cầu tuyển dụng theo công thức:

Nhu cầu tuyển dụng = Số cần có Số hiện có + (% nghỉ việc * số hiện có) -

 Bướ c 5: Th c hiện các chương trình, biện pháp, chính sách quản trị ự nguồn nhân lực

Sau khi phân tích quan h cung cệ ầu ngu n nhân lồ ực, Doanh nghiệp sẽ xác

định được tình trạng nhân lực hiện tạ ẽ ải, s x y ra 2 trường hợp

 Trườ ng h p thi ợ ế u hụ t nhân viên: Doanh nghiệp thường áp dụng một ho c ặnhiều các biện pháp sau:

- Đào tạo, tái đào tạo

- Đề bạt nội bộ

- Sử dụng lao động không thường xuyên

- Sử dung lao động vệ tinh

- Thực hiện chế độ làm thêm giờ

 Trườ ng h p th a nhân viên ợ ừ

Tình trạng thừa nhân viên xuất hiệ là do nhiều nguyên nhân Việc sắp n

xếp lại cơ cấu tổ chức, cũng như thực hi n vi c chia tách s có tình trệ ệ ẽ ạng mộ ố t sđơn vị ẽ ừ s th a nhân viên Đi u này đòi hề ỏi phải có biện pháp thật khéo léo trong quá trình s p xắ ếp lạ ựi l c lư ng lao độợ ng c a doanh nghi p Các bi n pháp có thủ ệ ệ ểđược áp d ng đ gi i quy t tình tr ng thụ ể ả ế ạ ừa nhân viên như:

− C ho nghỉ việc (tạm thời hoặ c vĩnh vi ễ n) Nghỉ ạm thời xảy ra khi khối tlượng công việc giảm xuống; không đảm bảo có đủ ệ vi c cho mọi nhân viên; ngay khi khối lượng công việc trở ạ l i bình thư ng, nhân ờ viên sẽđược g i lại làm viọ ệc Nghỉ vĩnh viễn áp dụng trong hai trường hợp: (a) khi công việc giảm xuống và chưa có khả năng khôi ph c l i; (b) khi ụ ạ

doanh nghiệp áp dụng công ngh m i ho c tinh gi n biên chếệ ớ ặ ả nh m ằnâng cao hiệu quả ả s n xuất kinh doanh, khi đó, đối tượng nghỉ việc vĩnh viễn là những nhân viên không có những kỹ năng ho c có những kỹ ặnăng không cần thiết để ế ti p tục thực hiện công việc trong doanh nghiệp

− Doanh nghiệ p cũng có th ể áp d ng bi n pháp cho nhân viên nghỉ không ụ ệ

ăn lương. Đây là một trong s nh ng bi n pháp làm gi m chi phí lao ố ữ ệ ả

động, thường áp dụng đố ới v i nhân viên không có khó khăn về tài chính

và vẫn có thời gian để ả gi i quyết các v n đ cá nhân Ngoài ra, những ấ ềnhân viên có các kỹ năng hoặc thực hiện những công việc không có triển

vọng tốt ở doanh nghiệp trong tương lai có thể ngh đi h c văn hóa, ỉ để ọngoại ngữ ọ, h c thêm một ngh mới, đi tìm việề c khác ho c t kinh doanh ặ ự

− N ghỉ hưu sớ Có hai cách thự m c hi n: (a) doanh nghiệp có thể đềệ nghị nhân viên nhận lương hưu th p hơn mấ ức bình thường cho đến khi nhân viên đủ ổ tu i ho c thâm niên phục vụ đểặ ngh hưu; (b) doanh nghiệp cũng ỉ

có thể mua s năm phục vụố còn l i c a nhân viên cho đ n khi nhân viên ạ ủ ế

đạt tu i v hưu b ng cách tr cho nh ng nhân viên nghỉ hưu sớổ ề ằ ả ữ m s tiền ốtương ứng v i số ớ lương hưu củ ọa h

− Ngoài ra còn mộ ố ệ t s bi n pháp khác như: cho thuê lao động, gi m b t ả ớgiờ làm việc hoặc làm việc chung, không bổ sung nhân viên trong bất cứ trường h p nào có nhân viên rờ ỏợ i b công vi c như ngh vi c, ngh hưu, ệ ỉ ệ ỉthuyên chuyển công tác

Tuy nhiên dù áp dụng bấ ứ t c hình thức giảm biên ch nào kế ể trên, doanh nghiệp cũng nên có chương trình trợ ấ c p, hư ng dẫn cho những nhân viên này ớmau chóng thích nghi vớ ềi đi u kiện mớ ằi b ng cách: đào t o hưạ ớng d n cho nhân ẫviên cách đi xin việc, động viên kích thích họ ề ậ v v t chất và tinh thầ ển đ giúp h ọgiảm bớt mặ ảc c m tâm lý khi không còn được làm việc cũ Điều này không những có tác dụng t t đố ớố i v i nh ng nhân viên trong diữ ện giảm biên chế mà còn

có tác động tích cự ốc đ i với những nhân viên khác trong doanh nghiệp, kích thích nhân viên nâng cao ý th c trung thành, làm viứ ệc t n tâm và gậ ắn bó lâu dài

với doanh nghiệp

 Bướ c 6: Ki m tra, đánh giá tình hình thự ể c hi n ệ

Mục đích của ki m tra, đánh giá là hướể ng d n các ho t đ ng hoặ ịẫ ạ ộ c đnh nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế ạ ho ch và thực hiện, các nguyên nhân dẫ ến đ n các sai l ch đó và đ ra các bi n pháp hoàn thiện Các đánh giá ệ ề ệ

bằng đ nh lư ng thư ng có tính khách quan hơn và giúp cho doanh nghiệị ợ ờ p th y ấđược các sai lệch giữ ế ạa k ho ch và thực hiện một cách rõ ràng hơn trong các lĩnh vực sau: s ợốlư ng và chất lư ng nhân viên; năng su t lao đợ ấ ộng; t l ệthuyên ỷchuyển nhân viên, đặc bi t là những nhân viên mớệ i tuy n; chi phí tuy n dể ể ụng

đố ới v i mộ ốt s nhân viên; s hài lòng cự ủa nhân viên đối với công vi c ệ v.v…

b Tuyển dụng nhân lực

Hoạt động tuyển dụng nhân viên trong tổ chức bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có được đủ ứng viên có chất lượng, lựa chọn trong số các ứng viên những người phù hợp nhất với tổ chức và hỗ trợ để họ có khả năng hoạt động trong Công ty Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân viên, đó có thể là uy tín, tình hình tài chính, chính sách về nhân sự (tiền lương, thăng tiến, đãi ngộ) và cung cầu về lao động trên thị trường Có thể tóm tắt 03 giai đoạn của tiến trình tuyển dụng như sau:

Hình 1.4: Các giai đoạn cuả tiế ình tuyể ụn tr n d ng

Trong tiến trình tuyển dụng mục tiêu của cá nhân và tổ chức có thể mâu thuẩn với nhau Tổ chức cố gắng đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của ứng viên nhưng ứng viên cố gắng chỉ giới thiệu điểm mạnh và ngược lại trong khi ứng viên cố gắng khám phá cả mặt tốt và hạn chế của tổ chức thì tổ chức chỉ bộc lộ các khía cạnh tích cực

Có 02 nguồn lao động lao động chủ yếu mà Doanh nghiệp tuyển dụng: Nguồn bên trong và bên ngoài

Nguồn bê n trong:

CHIÊU MỘ

LỰA CHỌN

ĐÀO TẠO HỘI NHẬP

Các vị trí trống sẽ được điền khuyết từ những ứng viên trong nội bộ Doanh nghiệp, những người có khả năng sẵn sàng cho vị trí công việc mới Các nhà quản trị có thể sử dụng một trong 03 cách hoặc cả 03 cách sau cho việc tuyển chọn nhân viên trong nội bộ:

1 Sử dụng phương pháp niêm yết chỗ làm hoặc niêm yết công việc còn

trống Bảng niêm yết này được dán ngay chỗ công khai cho mọi người

trong Doanh nghiệp biết Trên đó nêu rõ những yêu cầu cụ thể của công việc đó, cũng như về quyền hạn, nhiệm vụ, trách nhiệm đối với công việc Ngoài ra, nêu rõ yêu cầu về trình độ, kinh nghiệm cá nhân của người dự tuyển

2 Tham khảo ý kiến nội bộ hoặc sự góp ý, giới thiệu của nhân viên trong từng bộ phận khác nhau, phương pháp này có thể tìm thấy người thích hợp cho doanh nghiệp cần tuyển

3 Trong hồ sơ nhân viên có các thông tin của nhân viên như tuổi tác, sức khỏe, trình độ học vấn, chuyên môn, các lớp đào tạo đã qua, các khả năng đặc biệt khác, mức lương …… có thể được lưu trữ bằng tay hoặc máy vi tính, được sử dụng trong việc xác định ai trong số các nhân viên hiện tại có thể được thăng cấp hoặc phù hợp với vị trí công tác mới

Ưu điểm: người được chọn dã được nhận biết về khả năng do lãnh đạo có thể theo dõi qua quá trình làm việc của họ; động viên các nhân viên hiệ tại: n họ

có khả năng và tin rằng sẽ được thăng tiến nếu như họ thể hiện được mình; giảm bớt thời gian đào tạo, tuyển chọn cũng như ít tốn kém hơn; tối đa hóa an toàn trong công việc hiện tại của Doanh nghiệp

Nhược điểm: không tận dụng được tài năng sự sáng tạo của của những ứng viên bên ngoài; Nếu khả năng mở rộng của Doanh nghiệp nhanh chóng sẽ dẫn đến việc thiếu hụt nguồn cung nội bộ, khi đó một nhân viên có thể được thăng

tiến sớm trong khi chưa sẵn sàng cho vị trí mới; Xảy ra hiệu ứng gợn sóng khi một vị trí trống được điền khuyết thì vị trí thứ hai sẽ được tạo ra và nếu vị trí này cũng được điền khuyết từ nội bộ sẽ có vị trí trống thứ 3 và cứ thế; Làm tổ chức

bị chai lỳ, mất đi sự linh hoạt; hình thành nên nhóm các ứng viên “không thành công” là những người không được chọn từ đó có tâm lý bất phục lãnh đạo, không hợp tác, gây chia rẽ bè phái, mất đoàn kết trong nội bộ….

Nguồn bên ngoài

Nguồn lao động bên ngoài rất đa dạng, phong ph , có thể kể đến các như úsau:

- Bạn bè của các nhân viên hiện tại: Các nhân viên đang làm trong doanh nghiệp thường biết rõ bạn bè của họ đang cần một việc làm và nếu biết doanh nghiệp đang tuyển người họ sẽ giới thiệu bạn bè của mình vào làm trong Công ty

- Sinh viên các trường đại học, cao đẳng: Các trường đại học cao đẳng ngày

nay đã trở thành một nguồn cung cấp nhân lực quan trọng cho các doanh nghiệp Họ là những người trẻ tuổi, chưa vướng bận những lo toan của cuộc sống gia đình, vẫn còn giữ thói quen học tập nên rất dễ đào tạo, huấn luyện,

có sức bật và nhiều sáng kiến Các doanh nghiệp lên kế hoạch tuyển mộ những sinh viên này trước khi họ ra trường

- Thông qua các cơ quan lao động: Các cơ quan lao động như các sở lao động, liên đoàn lao động, các trung tâm tư vấn và giới thiệu việc làm … là những đơn vị trung gian giới thiệu người đi làm cho các Công ty, xí nghiệp Họ có sẵn nghiệp vụ chyên môn về công tác tuyển mộ, tuyển chọn nên đã thực hiện giai đoạn sơ khởi như kiểm tra lý lịch và phỏng vấn sơ bộ

- Nhân viên cũ của doanh nghiệp: Những nhân viên cũ khi đã rời bỏ doanh nghiệp để làm cho một doanh nghiệp khác nhưng cảm thấy không tốt hơn hoặc giải quyết việc cá nhân của họ, sau một khoảng thời gian họ muốn quay trở về làm việc tại doanh nghiệp Đối với một số doanh nghiệp họ không chấp nhân việc tuyển lại số nhân viên này, tuy nhiên có nhiều doanh nghiệp nhận thấy những nhân viên này sau khi quay trở lại đã làm việc tốt hơn, vui

vẻ hơn và có tinh thần trung thực, trách nhiệm hơn trước kia Điều quan trọng là nhà quản trị phải thận trọng để tránh cho nhân viên có tư tưởng rằng

họ có thể rời khỏi doanh nghiệp và quay trở lại bất kỳ lúc nào mà không bị mất mát gì.

- Nhân viên của các doanh nghiệp khác, các đối thủ cạnh tranh: Tuyển dụng

nhân viên của các doanh nghiệp khác là con đường ngắn nhất và hiệu quả nhất để có được nhân lực có sẵn tay nghề bởi vì chi phí cho việc tập sự cũng như đào tạo sẽ giảm đi đáng kể Một vấn đề cần quan tâm là sau khi tuyển

dụng những người này thì phải giải quyết ổn thỏa mối quan hệ của “người

đặc biệt” này với những nhân vật hiện có trong doanh nghiệp

- Các ứng viên tự nộp đơn xin việc: Doanh nghiệp không hề đăng quảng cáo tuyển người, và cũng không ai giới thiệu, nhưng do bức bách về việc làm nên một số người tự ý đến hoặc gửi đơn xin việc đến doanh nghiệp Đối với trường hợp này nếu như doanh nghiệp hiện không có nhu cầu tuyển dụng họ thì có thể giữ hồ sơ họ lại , đến lúc cần người thì đã sẵn một độ quân dự bịi Tùy theo từng Doanh nghiệp mà có cách thức chiêu mộ các ứng viên khác nhau như:

- Cử nhân viên đến các trường đại học, cao đẳng để liên hệ tìm những sinh viên đáp ứng được yêu cầu của Doanh nghiệp và có nguyện vọng muốn làm việc cho Doanh nghiệp sau khi ra trường

- Thông qua sự giới thiệu người thân, bạn bè của những người trong đơn vị

- Thông báo rộng khắp thông qua phương tiện thông tin đại chúng, các văn phòng giới thiệu việc làm để thu hút tuyển mộ nhân viên

Ưu điểm: Mang lại nhiều ý tưởng, quan điểm mới cho Doanh nghiệp; Tiết kiệm được chi phí đào tạo khi tuyển được nhân viên có kinh nghiệm; Khả năng lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc cao hơn, không làm đảo lộn cơ cấu cũ của doanh nghiệp

Nhược điểm: Hạn chế lớn nhất là tốn nhiều chi phí và thời gian; tồn tại rủi

ro trong việc thuê những ứng viên không chứng tỏ được tiềm năng trong suốt quá trình lựa chọn; không khuyến khích nhân viên hiện tại bởi vì nó làm giảm thiểu cơ hội thăng tiến

Phác họa các bước tiến trình tuyển dụng nhân lực :

Bước 1: Thông báo tuyển dụng.

Là quá trình thu hút người có khả năng nộp đơn xin việc Bước này cần đưa

ra các yêu cầu về công việc cần tuyển chọn một cách rõ ràng, chính xác, đầy đủ như: Công việc cụ thể và vị trí cần tuyển mộ ố lượng lao động cần tuyển mộ, s , yêu cầu đối với các ứng viên ( tuỳ theo từng công việc mà đưa ra các yêu cầu cụ thể về trình độ, kỹ năng tuổi tác…) iều kiện làm việc, các khoản lương , chế , đ

độ đãi ngộ đối với người lao động của doanh nghiệp

Bước 2 : Quá trình tuyển chọn: sau khi các ứng viên nộp đơn xin việc sẽ

tiến hành lựa chọn những ứng viên thích hợp nhất

Quá trình này bao gồm các công việc sau:

- Nghiên cứu và xem xét hồ sơ dự tuyển cán bộ tuyển chọn có thể loại ngay hồ

sơ của những người không phù hợp với yêu cầu của công việc

- Trắc nghiệm: chọn ra được những người có khả năng trong số những ứng viên còn lại ở bước 1

- Tiếp xúc sơ bộ ( phỏng vấn ban đầu) Cán bộ tuyển chọn thông qua cuộc phỏng vấn hiểu được một phần động cơ làm việc, phong cách của các ứng viên đó Trong buổi tuyển phỏng vấn đó, cán bộ được tuyển chọn cũng biết được mong muốn, nguyện vọng của họ đối với công việc

- Phỏng vấn tuyển chọn (phỏng vấn sâu): Đây là phương pháp tuyển chọn hữu hiệu đự c sử dụng từ khá lâu Nó bổ sung cho các công tác trên nó cho phép ơngười cán bộ tuyển chọn đánh giá ứng cử viên một cách rõ ràng mà các bài trắc nghiệm không làm được Có nhiều cách phỏng vấn: Phỏng vấn cá nhân, phỏng vấn theo nhóm, phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn tự do Tùy theo loại công việc hoặc chức vụ mà ứng viên đảm trách sau này mà Giám đốc/Trưởng phòng nhân sự, Tổng Giám đốc, lãnh đạo trực tiếp sau này của ứng viên hoặc các chuyên viên phỏng vấn sẽ là người phụ trách phỏng vấn

Bước 3: Thẩm tra lại trình độ và tiểu sử công làm việc.

Việc thẩm tra này có thể thực hiện được thông qua sự tiếp xúc với bạn bè đồng nghiệp, lãnh đạo cũ của các ứng viên đó Mục đích của quá trình này để tìm hiểu, xác định độ tin cậy của thông tin thu được Bước này tuy cần thiết

nhưng ở Viờt Nam ỏp dụng rất khú khăn, bởi vỡ tớnh đố kỵ, duy tỡnh cảm thường chi phối cỏc cõu trả lời, đấy là chưa kể phải tốn cụng mới được cung cấp tin tức nhưng chưa chắc đó đầy đủ.

Bước 4: Kiểm tra sức khoẻ và ra quyết định tuyển chọn

Cỏc ứng cử viờn cú thể điền vào bản khai về tỡnh hỡnh sức khoẻ và sau đú bỏc sỹ sẽ thẩm tra lại tỡnh hỡnh thực tế của người được tuyển Nếu đạt sẽ được tuyển chọn và ứng viờn phải trải qua quỏ trỡnh thử thỏch (nếu cú)

Bước 5: Ra quyết định tuyển dụng

Giai đoạn này kết thỳc quỏ trỡnh tuyển chọn ( Sau khi đó làm thử và đỏnh giỏ kết quả cụng việc) Giỏm đốc Cụng ty sẽ căn cứ vào kết quả của cỏc bước trờn để ra quyết định tuyển chọn hoặc từ chối Những việc ra quyết định này phải được thụng qua cả hội đồng tuyển chọn và sự đồng ý của giỏm đốc Cụng ty chứ khụng dựa vào ý kiến chủ quan của từng cỏ nhõn riờng biệt

c Cụng tỏc bố trớ, sắp xếp nhõn lực vào cỏc vị trớ

Bố trớ người lao động là việc quan trọng nhất đối với cỏc nhà quản lý Vỡ việc bố trớ sắp xếp này quyết định phần lớn đến kết quả làm việc của người lao động và đến kết quả sản xuất kinh doanh của Cụng ty Vỡ người lao động chỉ hoàn thành tốt cụng việc phự hợp với khả năng của mỡnh Cũn đối với những cụng việc vượt quỏ khả năng của họ, họ sẽ khụng hoàn thành được mà cũn gõy

ra tõm lý chỏn nản, khụng muốn tiếp tục làm việc nữa Ngược lại, nếu bố trớ người lao động với cụng việc cú yờu cầu thấp hơn khả năng của họ, họ sẽ mất đi

cơ hội phỏt huy khả năng, sự sỏng tạo của mỡnh để đúng gớp cho sự phỏt triển của doanh nghiệp Việc này gõy ra thiệt thũi rất lớn cho cả người lao động và cho cả doanh nghiệp Do vậy nhà quản lý giỏi phải nắm bắt và phỏt hiện được trỡnh độ của người lao động, bố trớ họ vào cụng việc thớch hợp nhất để vừa mang lại lợi ớch cho người lao động, vừa mang lại lợi ớch cho toàn doanh nghiệp

Yêu cầu đầu tiên mà các nhà quản lý phải thực hiện trong công tác bố trí lao

động là xác định đúng yêu cầu công việc Sau đó, phải đánh giá chính xác trình

độ, nghiệp vụ của ngời lao động Từ đó bố trí cho họ vào những công việc cụ thể sao cho phù hợp với khả năng của từng ngời Trong quá trình sử dụng lao

động cần có sự giám sát và giúp đỡ để họ có thể hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ

1.3.2 Đào tạo và phỏt triển nguồn nhõn lực

Ngày nay cựng với sự phỏt triển khoa học và cụng nghệ, kiến thức của loài người trong cỏc lĩnh vực tớch lũy với tốc độ nhanh Theo ước tớnh của cỏc nhà khoa học ngày nay cứ sau 5 năm kiến thức của loài người được tớch lũy gấp đụi Và chớnh do mụi trường kinh doanh ngày càng biến đổi, cạnh tranh nờn việc đào tạo và phỏt triển nguồn nhõn lực để thớch ứng với mụi trường ngày càng trở thành nhiệm vụ quan trọng của cỏc nhà quản trị nguồn nhõn lực

ễng Mark Nielsen, chuyờn gia cao cấ ủp c a Business Edge, trong một cuộc hội thảo tổ ứ ch c tại Vi t Nam vào cuối 2004 đưa ra nhận xột: cú nhiều phương phỏp ệgiỳp Doanh nghi p phỏt triệ ển, và đào tạo ngu n nhõn lồ ực là một trong nh ng ữcỏch đú Trước hết, Doanh nghi p cệ ần xỏc đ nh đưị ợc nhu cầu đào tạo nhõn lực

c a ủ đơn vị Đõy là điề ấ u r t quan trọng, vỡ nú ảnh hưởng nhiề ếu đ n mứ ộc đ thành cụng c a Doanh nghiủ ệp, nhưng lại thư ng b ờ ị lónh đạo cỏc Doanh nghiệp lơ là Lónh đạo Doanh nghi p thường cho đú là cụng việ ủ ộ ậệ c c a b ph n tuyể ụn d ng lao

động, cũn mỡnh thỡ tập trung vào việc sản xu t và kinh doanh nhiấ ều hơn

Nhưng khi chiến lược kinh doanh c a Doanh nghiủ ệp thay đ i, đũi hổ ỏi nhõn viờn phải cú nh ng kiữ ến thức và kỹ năng mớ ể ựi đ th c hi n đư c mục tiờu kinh doanh ệ ợ

đề ra; ho c khi k t qu làm viặ ế ả ệc của cỏ nhõn khụng đạt yờu cầu vỡ thiế ỹ năng, u kkhi một nhõn viờn đượ ề ạc đ b t lờn v trớ cao hơn hay đổi sang cụng việc khỏc , ịchớnh là lỳc Doanh nghiệp nghĩ đến chuyện đào tạo

Có mộ ột đ i ngũ nhân viên năng động và sáng tạo là DN có được nguồn tài

sản quí giá, và chính đ i ngũ này s giúp các lãnh độ ẽ ạo thực hi n đư c chiệ ợ ến lược kinh doanh của mình

a Xác định nhu cầu nhân lực cho đào tạo

* Phân tích nhu cầu đào tạo

Đào tạo được sử dụng khi tổ chức xác định có sự thiếu hụt về thành tích và

sự thiếu hụt này có thể được đáp ứng bằng đào tạo

Nếu không có sự phân tích, đánh giá về sự cần thiết phải tiến hành đào tạo hay không thì có khả năng không hiệu quả và lãng phí tiền bạc Hơn nữa, đào tạo không thích hợp cũng có thể gây nên thái độ tiêu cực ở người được đào tạo, làm giảm thiểu mong muốn được tham gia vào các chương trình đào tạo trong tương lai Khi phân tích nhu cầu đào tạo phải chú tâm đến 3 lĩnh vực chính yếu:

tổ chức, tác nghiệp, nhân viên

Phân tích tổ chức: Kết quả tuyển chọn nhân viên sẽ chỉ ra liệu có cần phải đào tạo những nhân viên để có thể hoàn thành tốt công việc không Hiệu quả hoạt động của Doanh nghiệp được đánh giá thông qua các tiêu thức như sản lượng, chất lượng, phế phẩm, tai nạn, nghỉ việc, bỏ việc cần đánh giá được khả năng ảnh hưởng do nhân viên không được đào tạo đầy đủ Các nhu cầu tương lai về nhân lực của Doanh nghiệp cũng là cơ sở để đưa ra các chương trình đào tạo, những bộ phận nào nên được đào tạo trước Và cuối cùng là khả năng của người đào tạo, cơ sở vật chất, nguồn lực tài chính và thứ tự ưu tiên các việc hoàn thành các chương trình đào tạo phải được xem xét như một phần của phân tích tổ chức

Phân tích tác nghiệp: nhằm xác định loại kỹ năng, các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc Nó gần giống với phân tích công việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hướng nhân viên chứ không phải là định hướng công việc Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện tốt công việc Loại phân tích này thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên

Phân tích nhân viên: loại phân tích này chú trọng đến các năng lực và các

đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng xem ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong qúa trình đào tạo Các chương trình chỉ nên chú trọng đến các đối tượng thực sự được đào tạo Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng của cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên

*Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật

Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật thường áp dụng theo các phương pháp sau:

Phương pháp trực tiếp

Căn cứ vào bản phân tích công việc, căn cứ vào tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lư ng công nhân kỹ ợthuật của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận, phân xưởng, sau đó tổng hợp lại thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp Phương pháp này tương đối phức tạp,lâu nhưng chính xác

Phương pháp tính toán 1

Phương pháp tính toán 1 căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của từng loại công nhân

kỹ thuật tương ứng, theo công thức sau:

Ti Kti = -

Qi x Hi

Trong đó:

Kti: Nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i

Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i cần thiết trong tương lai

Qi: Quỹ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i

Hi: Khả năng hoàn thành vượt mức công việc trong kỳ triển vọng của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i

Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị chính

N: Số lượng máy móc, thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách

Phương pháp tính toán theo chỉ số

Dự toán nhu cầu công nhân kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của khối lượng sản phẩm, dịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch, theo công thức sau:

Isp x Ikt/cn Ikt = -

Iw

Trong đó:

Ikt : Chỉ số tăng công nhân kỹ thuật ở kỳ kế hoạch

Isp : Chỉ số tăng khối lượng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch

Ikt/cn : Chỉ số tăng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở kỳ

kế hoạch

Iw : Chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch

Phương pháp này cho số liệu không chính xác bằng cách tính ở hai phương pháp trên đây, do đó, thường chỉ dùng để dự báo nhu cầu công nhân kỹ thuật cho các doanh nghiệp lớn trong các kế hoạch dài hạn

* Xác định nhu cầu tuyển sinh

Sau khi xác định được nhu cầu công nhân kỹ thuật cần có ở kỳ kế hoạch, nhu cầu đào tạo sẽ xác định theo công thức:

Nhu cầu tăng bổ sung = Nhu cầu cần có Số hiện có + Nhu cầu thay thế -

Nhu cầu thay thế giành cho những người sẽ nghỉ hưu, mất sức lao động, nghỉ việc, chuyển công tác… Nhu cầu thay thế thường được xác định theo số thống kê hàng năm và được tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số công nhân kỹ thuật

Trong quá trình đào tạo, thường có một tỷ lệ nhất định học viên bị rớt hoặc không đáp ứng yêu cầu tuyển của doanh nghiệp Do đó, nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo, và được xác định theo công thức:

Nhu cầu đào tạo Nhu cầu tuyển sinh đào tạo = -

1 - % rơi rớt trong đào tạo

* Xác định nhu cầu phát triển năng lực cho các quản trị gia

Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo nói chung đều có thể sử dụng

để xác định nhu cầu đào tạo, phát triển cho các quản trị gia Tuy nhiên việc xác định nhu cầu phát triển năng lực quản trị có một số điểm đặc thù do tính chất của công việc quản trị Nhu cầu đào tạo các quản trị gia phụ thuộc trực tiếp vào chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là chính sách tuyển dụng, đào tạo, kích thích nhân viên Các doanh nghiệp có tính chất đề bạt, thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu phát triển quản trị cao và thường xuyên quan tâm đến việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực cho đội ngũ cán

bộ, nhân viên hiện tại Khi đó, trong doanh nghiệp cần xây dựng biểu đồ thay thế nhân viên và phiếu thăng chức Doanh nghiệp sẽ xác định những cán bộ, nhân viên có tiềm năng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công việc hiện tại và dự đoán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi được đề bạt lên các chức vụ cao hơn Những quản trị gia hoặc nhân viên có

đầy đủ phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện các trọng trách mới sẽ không cần phải đào tạo, phát triển thêm Những quản trị gia hiện đang “có vấn đề” trong thực hiện công việc hiện tại sẽ không hoặc không có khả năng thanh tiến

sẽ cần được bồi dưỡng thêm để hoàn thành công việc hiện tại Riêng đội ngũ các quản trị gia đang thực hiện tốt công việc hiện tại, có khả năng tiềm tàng phát triển nhưng cần được bồi dưỡng, chuẩn bị thêm mới có thể đảm đương cương vị, trách nhiệm mới là những người cần được chú trọng đặc biệt trong các kế hoạch đào tạo, phát triển quản trị của doanh nghiệp

b Lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Sau khi nhu cầu đào tạo đã được xác định, doanh nghiệp cần chuyển các nhu cầu đào tạo này sang các mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của doanh nghiệp đối với kết quả đào tạo Những mục tiêu này sẽ được sử dụng để xác định các chương trình, nội dung đào tạo, các hình thức tiến hành, thời gian và đối tượng tham dự các khoá đào tạo Đồng thời, trong mục tiêu đào tạo cần xác định học viên phải tiếp thu học hỏi được gì về các loại và mức độ của các kiến thức, kỹ sảo, khả năng thực hiện công việc sau quá trình đào tạo

Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định được nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần đi đến các bước tiếp theo là lập kế hoạch xác định nội dung và phương pháp đào tạo Đây là vấn đề đòi hỏi các doanh nghiệp cần thận trọng vì tất cả các chi phí trong đào tạo đều phải được hoàn vốn

c Thực hiện các kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực

* Đào tạo tại nơi làm việc

Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức

vụ khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra được những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt hơn Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạch đào tạo giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với những nhân viên có trình độ lành nghề thấp Các nghiên cứu cho thấy có khoảng 90% các chương trình đào tạo được thực hiện tại nơi làm việc

Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có:

• Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ

Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn Phương pháp này được áp dụng để đào tạo cả công nhân

kỹ thuật lẫn các quản trị gia Khi đào tạo công nhân kỹ thuật, quá trình thực hiện diễn ra như sau:

- Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc

- Thao tác mẫu cách thức thực hiên công việc

- Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần

- Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho công nhân cách thức thực hiện tốt hơn

- Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân đến khi

họ đạt được những tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng công việc

Đào tạo theo kiểu kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ có các ưu, nhược điểm chủ yếu sau:

+ Ưu điểm:

 Đơn giản, dễ tổ chức, lại có thể đào tạo được nhiều người một lúc

 Ít tốn kém Trong quá trình đào tạo, học viên đồng thời tạo ra sản phẩm, doanh nghiệp không cần có các phương tiện chuyên biệt như phòng học, đội ngũ cán bộ giảng dậy riêng…

 Học viên nắm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo

+ Nhược điểm:

 Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm, do đó có thể hướng dẫn học viên không theo trình tự từ dễ đến khó, không theo đúng quy trình công nghệ khiến học viên khó tiếp thu Trong một số trường hợp, học viên còn học được cả thói quen xấu của người hướng dẫn, sau này sẽ rất khó sửa lại

 Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với công việc của họ nên không nhiệt tình hướng dẫn.

 Nếu không được quản lý đúng đắn thì chi phí có thể cao vì hỏng hóc máy móc, không làm thỏa mãn khách hàng

• Luân phiên thay đổi công việc :

Học viên được luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phân khác, được học những cách thức thực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung lẫn phương pháp.

- Giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ,

dễ dàng thích ứng với các công việc khác nhau Doanh nghiệp có thể phân công

bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban có hiệu quả cao hơn còn nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn

- Giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình

và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp

* Đào tạo ngoài nơi làm việc

Ngoài nơi làm việc thường áp dụng các phương pháp đào tạo sau đây:

• Phương pháp nghiên cứu tình huống.

Phương pháp này thường áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị Học viên được trao bản mô tả các tình huống về các vấn đề tổ chức, quản lý đã xẩy ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác tương tự Mỗi học viên sẽ tự phân tích các tình huống, trình b y suy nghĩ và cách thức giải àquyết vấn đề với các học viên khác trong nhóm hoặc trong lớp Thông qua thảo luận, học viên tìm hiểu được cách tiếp cận quan điểm và cách giải quyết các vấn

đề phức tạp trong Công ty

+ Ưu điểm của phương pháp nghiên cứu tình huống:

− Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi người tham gia, phát biểu các quan điểm khác nhau và đề ra quyết định

− Giúp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đề thực tiễn

Để nâng cao hiệu quả của phương pháp đào tạo này, cần chú ý:

 Đưa ra các tình huống thật, từ trong hoạt động của Công ty Điều này làm học viên say mê với tình huống, giúp học viên hiểu thêm về công việc trong doanh nghiệp và dễ dàng chuyển các kiến thức đã học thành kinh nghiệm cho công tác

 Chuẩn bị tình huống kỹ lưỡng trước khi thảo luận trên lớp

• Trò chơi quản trị

Phương pháp này thường áp dụng các chương trình lắp sẵn trên máy vi tính

để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị của các học viên Các học viên thường được chia thành một số nhóm, mỗi nhóm đóng vai các thành viên trong ban giám đốc của một doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp khác trên thị trường đại phương

+Ưu điểm của trò chơi quản trị:

 Trò chơi rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó

 Học viên học được cách phán đoán những gì của môi trường kinh doanh sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp

 Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp

 Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợp tác, làm việc tập thể

+ Nhược điểm chủ yếu:

 Trò chơi quản trị đòi hỏi chi phí rất cao

 Học viên chỉ được quyền lựa chọn một trong số phương án lập sẵn, trong khi đó, thực tiễn thường đòi hỏi có rất nhiều phương án thực hiện sáng tạo khác nhau

• Phương pháp hội thảo

Các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng thủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khả năng kích thích, động viên nhân viên, khả năng ra quyết định…

Đề tài của hội thảo có thể là:Quản trị học Quản trị nguồn nhân lực, , Tâm lý

và nghệ thuật lãnh đạo Quản trị marketing Quản trị dự án Quản trị, kinh doanh , , , quốc tế Quản trị tài chính Quản trị sản xuất, , ,

• Chương trình liên hệ với các trường đại học

Các trường đại học có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản trị như sau:

- Các chương trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh… Các chương trình này có thể kéo dài từ vài ngày đến vài tháng

Ví dụ, trường Đại học Kinh tế Tp Hồ Chí Minh có mở các lớp CEO nhằm bồi dưỡng nâng cao trình độ và cập nhật các kiến thức, kinh nghiệm mới nhất cho các giám đốc, bộ phận quản lý của các Công ty

- Các chương trình, các khoá đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức cơ bản về từng lĩnh vực như tài chính, kế toán…

- Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp như cao học quản trị kinh doanh hoặc sau đại học,… Các khoá này thường được tổ chức theo kiểu tại chức, học viên học ngoài giờ vào buổi tối hoặc mỗi quý tập trung một đợt học khoảng một hai tuần

• Phương pháp nhập vai

Mục đích của phương pháp này là tạo ra tình huống giống như thật và yêu cầu học viên phải đóng vai một nhân vật nào đó trong tình huống Ví dụ: học viên sẽ phải nhập vai một vị giám đốc, ra lệnh kỷ luật một nhân viên, vốn là nhân viên xuất sắc của doanh nghiệp, do buồn chuyện gia đình, đã uống rượu say, đã gây gổ với một khách hàng lớn, gây hậu quả nghiêm trọng hoặc phải nhập vai một vị tổng giám đốc, phải đọc lời diễn văn nhậm chức Việc thực hiện các bài nhập vai thường gây ra các cuộc thảo luận, tranh cãi giữa các thành viên tham gia Phương pháp này thường rất thú vị, không tốn kém và rất hữu ích để phát triển nhiêu kỹ năng mới và giúp học viên nhạy cảm với tình cảm của người khác Để học viên cảm thấy không bị lãng phí thời gian, người hướng dẫn cần chuẩn bị kỹ lời giải thích về ý nghĩa của hành động và hướng dẫn đối với người thực hiện

• Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu

Phương pháp này thường được sử dụng để:

- Huấn luyện cho các quản trị gia cấp dưới, cách thức điều khiển, quản lý nhân viên

- Huấn luyện cho các quản trị gia cấp trung về cách thức thực hiện các giao tiếp, sửa đổi và thói quen xấu trong công việc

- Huấn luyện cho nhân viên và các “sếp” trực tiếp của họ cách thức trình bầy các khó khăn, thiết lập mối quan hệ tin tưởng song phương…

Trình tự thực hiện như sau:

 Học viên được xem mô hình mẫu Học viện được xem phim, video trong đó có trình bầy mẫu cách thức thực hiện một vấn đề nhất định cần nghiên cứu Ví du, cách thức nhà lãnh đạo bắt tay, chào hỏi nhân viên, hoặc cách thức phê bình cấp dưới,…

 Học viên làm theo cách chỉ dẫn mẫu

 Người hướng dẫn cung cấp các thông tin phản hồi về cách thức thực hiện của học viên

Học viên được kích thích, động viên để áp dụng bài học vào trong thực tiễn giải quyết và xử lý công việc hàng ngày

1.3.3 Nội dung của chức năng duy trì nguồn nhân lực

a Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá thực hiện công việc là sư so sánh kết quả thực tế thực hiện công việc của người lao động với các tiêu chuẩn đặt ra từ trước Các chương trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng

và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong công việc Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau như:

- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẩu và so với các nhân viên khác

- Giỳp nhõn viờn điều chỉnh, sửa chửa cỏc sai lầm trong quỏ trỡnh làm việc

- Kớch thớch động viờn nhõn viờn thụng qua những điều khoản về đỏnh giỏ, ghi nhận và hỗ trợ

- Cung cấp cỏc thụng tin làm cơ sở cho cỏc vấn đề đào tạo, trả lương khen thưởng, thuyờn chuyển nhõn viờn , cải tiến cơ cấu tổ chức v.v

- Phỏt triển sự hiểu biết về Cụng ty thụng qua đàm thoại về cỏc cơ hội và hoạch định nghề nghiệp

- Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trờn và cấp dưới

Việc đánh giá này phải đợc thảo luận với ngời lao động và phải đợc tiến hành một cách công khai và đợc xây dựng trên cơ sở các văn bản cụ thể Cán bộ quản lý sẽ đo lờng kết quả thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ Trên cơ sở đo lờng thành tích cá nhân làm cơ sở để trả lơng, thởng, đào tạo hoặc đề bạt, giáng cấp đối với nhân viên Nó cho phép nhà quản lý đánh giá tiềm năng ngời lao động cũng nh tiềm năng phát triển của doanh nghiệp

Việc đánh giá thực hiện công việc tạo ra bầu không khí văn hoá tốt đẹp trên cơ sở công bằng và mối quan hệ giữa cá nhân và cá nhân, giữa cá nhân và lãnh

đạo

Hỡnh 1.5: Hệ thống đỏnh giỏ năng lực thực hiện cụng việc của nhõn viờn

Hệ thống đánh giá: Chính là các chỉ tiêu về mặt số lợng, chất lợng mà ngời lao động cần phải đạt đợc trong quá trình làm việc Các chỉ tiêu này cần

Mục đớch của

tổ chức

Thụng tin phản hồi cỏ nhõn

Tiờu chuẩn mẫu từ bản

mụ tả cụng việc và mục đớch của tổ chức

Đỏnh giỏ thực hiện cụng việc

Sử dụng trong họach định nguồn nhõn lực, trả lương khen thưởng, đào tạo và kớch thớch

Mục đớch của

cỏ nhõn

Thụng tin phản hồi tổ chức