CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM ĐỒNG NAI
3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM ĐỒNG NAI TRONG THỜI GIAN TỚI
3.3.1 Giải pháp 1: Cải tiến qui trình thu hút tuyển dụng của công ty
Theo những phân tích đánh giá v ề thực trạng công t c tuyá ển dụng của công ty ởChương 2 thì hiện nay công ty chưa tuyển chọn đư c những ứng viên ợ có chất lượng mà đặc biệt những ứng viên có ìtr nh độcao. Nguyên nhân của v n ấ đề nà à y l do công tác thu hút, tuyển dụng a công ty đang thcủ ực hiện theo những qui định của qui chế tuyển dụng được ban hành ngày 07/07/2004. Tuy nhiên quy chế tuyển dụng này của Công Ty chưa thật sự khoa học được thể hiện qua chính bản thân của những qui định trong qui chế còn sơ sài, chưa có những hướng dẫn cụ thể cho việc thực hiện qui trình tuyển dụng. Bên cạnh đó trải qua hơn 5 năm áp dụng với rất nhiều sự thay đổi mà qui chế này vẫn chưa một lần được sửa đổi bổ sung cho phù hợp với từng giai đoạn hoạt động của công ty mà đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay việc tuyển chọn được những ứng viên có chất lượng, phù hợpcó thể là yếu tố quyết định đến sự thành công của công ty.
b. Mục tiêu:
Tuyển dụng được những nhân viên phù hợp, mang lại hiệu quả làm việc tốt hơn cho Công ty đồng thời cũng dễ dàng hơn trong việc bố trí, sắp xếp công việc, đào tạo nhân viên sau này.
c. Nội dung của giải pháp
Quyết định tuyển dụng được xem là một trong những quyết định quan trọng nhất của nhà quản trị. Một quyết định tuyển dụng tốt được đưa ra là công
ty sẽ có thêm một hoặc nhiều nhân viên phù hợp, mang lại hiệu quả làm việc tốt hơn cho Công ty đồng thời cũng dễ dàng hơn trong việc bố trí, sắp xếp công việc, đào tạo nhân viên sau này.
Và để có được những quyết định tuyển dụng tốt thì Công ty phải có được một đội ngũ các ứng viên có chất lượng thông qua tiến trình thu hút các ứng viên và một qui trình tuyển dụng khoa học, phù hợp với những điều kiện của Công ty.
Đối với việc tuyển dụng lao động mới từ nguồn bên ngoài: đề xuất bổ sung một số điểm mới cho qui trình tuyển dụng hiện tại
Bước 1: Xác định yêu cầu công việc của những vị trí cần tuyển dụng: Sau khi có được nhu cầu tuyển dụng của các phòng ban, phòng TCLĐ sẽ đối chiếu với bảng mô tả công việc để xác định ở vị trí cần tuyển nhân viênphải hội đủ các tiêu chuẩn nào: về trách nhiệm và nhiệm vụ chính liên quan đến công việc hững yêu cầu cơ bản cần thiết để thực hiện công việc (trình độ học vấn và , n kinh nghiệm), đặc điểm cá nhân cần có (cẩn thận, khả năng giao tiếp tốt hay hoạt bát, nhanh nhẹn...).
Bước 2: Thu thập hồ sơ các ứng viên.
Số lượng hồ sơ các ứng viên càng nhiều thì cơ hội cho việc tuyển chọn được những nhân viên có chất lượng càng cao. Công ty có thể tiếp cận được với ứng viên bằng nhiều cách:
- Quảng cáo, chiêu mộ các ứng viên qua báo chí, Internet, qua các trung tâm giới thiệu việc làm,...
- Đến các trường Đại học, cao đẳng để liên hệ với những sinh viên sắp ra trường.
- Qua sự giới thiệu của những nhân viên hiện tại.
- Có thể chiêu mộ trở lại những nhân viên đã nghỉ việc trước đây hoặc những người đã nghỉ hưu nhưng vẫn còn đầy nhiệt huyết trong công việc và kinh nghiệm của họ vẫn còn rất hữu ích với Công ty.
Đồng thời Công ty cũng phải thông báo đến ứng viên rất chi tiết về thủ tục, những điều kiện cụ thể để chỉ những ứng viên đáp ứng đủ những điều kiện
đó đến đăng ký. Hạn chế mức thấp nhất những trường hợp gởi gắm qua sự quen biết, nếu có cũng cần đối xử bình đẳng khách quan như những ứng viên khác.
Bước 3: Tuyển chọn nhân viên gồm những công việc sau
- Xét hồ sơ xin việc: phân tích xem ứng viên có đạt mức độ tiêu chuẩn gần nhất vớicông việc mà Công ty muốn tuyển như: trình độ học vấn , chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm, tuổi tác, giới tính, tình trạng gia đình... Có thể chia hồ sơ ra làm 3 hạng: hạng A (khá, tốt, đủ điều kiện), hạng B (trung bình, có thể chấp nhận), hạng C (yếu, kém, loại).
- Phỏng vấn sơ bộ: đây là lần tiếp xúc đầu tiên giữa ứng viên với Công ty nên cần tạo không khí thoải mái, cởi mở tránh cho các ứng viên sự e dè hoặc có cảm tưởng xấu về Công ty Nhân viên phụ trách tuyển dụng sẽ . chịu trách nhiệm thực hiện công việc này. Ở giai đoạn này phỏng vấn viên sẽ làm quen với các ứng viên bằng các câu hỏi về cá nhân, gia đình, cá tính, nhân cách của ứng viên và một số câu hỏi mang tính tổng quát về chuyên môn đồng thời kết hợp thẩm tra tính xác thực của những thông tin mà ứng viên cung cấp qua hồ sơ xin việc (lý lịch, bằng cấp..). Sau đó sẽ cho các ứng viên thực hiện một bài trắc nghiệm về kiến thức tổng quát (làm trên giấy, chỉ áp dụng đối với những ứng viên thuộc cấp quản trị) để tìm hiểu xem trình độ hiểu biết tổng quát của ứng viên có thể đạt đến trình độ nào. Các lĩnh vực trắc nghiệm có thể gồm: toán học, văn học, kinh tế, sử, địa lý, sinh vật, triết học, quản trị học, âm nhạc, báo chí, phim ảnh, thể thao...
Loại các ứng viên không đạt yêu cầu, đối với một số ứng viên có trình độ, kinh nghiệm về một lãnh vực mà hiện tại Công ty chưa cần tuyển thì có thể lưu hồ sơ lại cho những lần tuyển kế tiếp.
- Phỏng vấn sâu:để đánh giá ứng viên có thực sự đủ kiến thức hoặc trình độ đối với công việc sau này hay không, đánh giá trực tiếp về dáng vóc, cách ăn nói cũng như thái độ và tác phong của ứng viên, ngoài ra còn có thể yêu cầu các ứng viên bổ túc thêm hồ sơ còn thiếu.
Tùy theo từng yêu cầu cụ thể về vị trí làm việc của ứng viên mà người phỏng vấn có thể là Trưởng phòng/ Nhân viên nhân sự, Giám đốc công ty hoặc Ủy quyền, Người chỉ huy trực tiếp của ứng viên sau này.
Người phỏng vấn cần nắm rõ mục tiêu cuộc phỏng vấn, lãnh vực muốn tìm hiểu để đặt những câu hỏi chính xác và ngắn gọn sao cho ứng viên có thể diễn tả đầy đủ những gì mà họ muốn trình bày cũng như những gì mà người phỏng vấn muốn biết. Những câu hỏi thường được đặt ra là những câu hỏi liên quan đến quá trình nghề nghiệp của ứng viên, liên quan đến trình độ học vấn, những công việc mà ứng viên đã làm qua, những quan niệm, cảm nghĩ của ứng viên về mục đích sống, sự thành công trong nghề nghiệp, mức lương, thời gian có thể bắt đầu làm việc...
- Đánh giá ứng viên:
Sau khi đã phỏng vấn tất cả ứng viên, dùng ma trận ra quyết định được trình bày sau đây để so sánh các ứng viên bằng cách tính tổng số điểm và xem lại các ghi chú từ những cuộc phỏng vấn.
Bảng 3.1: Ma trận ra quyết định tuyển dụng
Tên công việc
Tên ứng viên
Đánh giá từng lĩnh vực chính
Học vấn Kinh nghiệm
Thành tích công
việc
Kỹ năng và kiến
thức
Cá tính
Khen thưởng hay
đánh giá trước đây
TỔNG CỘNG
Điểm số của từng lĩnh vực được tính từ 1 5, tùy theo tính chất của từng - công việc mà tầm quan trọng của các lĩnh vực sẽ khác nhau.
- Ra quyết định tuyển dụng: Là bước cuối cùng trong quy trình tuyển dụng, bước này được dựa vào tổng số điểm của từng ứng viên ở ma trận trên.
Sau đó ứng viên được chọn sẽ có quyết định thử việc, nếu có bản nhận xét
tốt của đơn vị tiếp nhận khi hết thời gian thử việc, thì ứng viên đó sẽ được ký hợp đồng chính thức.
Tuyển từ nguồn nội bộ:
Trước khi tuyển dụng lao động bên ngoài công ty nên tạo cơ hội cho các ứng viên nội bộ trong Công ty tham gia vào quá trình tuyển dụng tại Công ty.
Điều này sẽ giúp Công ty bố trí lại được lực lượng lao động hợp lý hơn, tiết kiệm được thời gian và chi phí cho đào tạo lao động mới hơn. Mặt khác việc tuyển dụng nội bộ này còn có ưu điểm là nhân viên của Công ty sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc
Tuy nhiên hiện nay Công ty rất khó khăn trong việc nhận biết được trong số những nhân viên hiện tại ai là người thích hợp nhất cho vị trí trống hiện tại.
Trên cơ sở đó xin đề xuất phương án xây dựng Hệ thống bản tóm tắt kỹ năng nhân sự để thu thập, cập nhật thông tin về kinh nghiệm, giáo dục, và các khả năng đặc biệt của nhân viên giúp xác định các ứng viên cho mục đích thăng tiến, thuyên chuyển, đào tạo được dễ dàng hơn.
Để tạo ra sự thống nhất và đồng bộ trong cách thức tiến hành lập bản tóm tắt kỹ năng:
- Bộ phận nhân sự lập bản mẫu tóm tắt kỹ năng nhân viên sau đó đưa vào hệ thống ISO của Công ty, phổ biến đến các phòng ban;
- Các nhân viên tự điền thông tin cá nhân vào bản sau đó các tổ trưởng kiểm tra, trưởng phòng đánh giá lại và xác nhận;
- Tất cả bản tóm tắt kỹ năng sẽ được gởi về bộ phận nhân sự kèm theo file trên máy vi tính. Bộ phận nhân sự tập hợp tất cả đưa vào hệ thống theo dõi chất lượng nhân lực làm cơ sở đánh giá và đề bạt cho nhân viên;
- Định kỳ 06 (sáu) tháng sẽ cho nhân viên tự cập nhật thông tin qua bảng câu hỏi và gởi về bộ phận nhân sự.
Bảng 3.2: Bản tóm tắt kỹ năng (mẫu) BẢN TÓM TẮT KỸ NĂNG
Tên nhân viên: Ngày in:
Mã số nhân viên: Phòng:
TIN TỨC CHÍNH KINH NGHIỆM LÀM VIỆC
1. Kỹ sư cơ khí
2. Vị trí: Phó phòng Kỹ thuật
&Công nghệ
Từ Đến Mô tả
1. 2006 2008 Phó phòng KT&CN 2. 2004 2006 Nhân viên
3. 2001 2004 Nhân viên bảo trì tại Cty X.
GIÁO DỤC CÁC KHOÁ ĐẶC BIỆT CHỨNG CHỈ
1. Đại học Kỹ thuật . Năm 2000 2. Trung cấp Lý luận chính trị
1. Đào tạo ISO Năm 200 6 2. Đào tạo nâng cao kiến thức
về Auto Card, năm 2006 3. Bồi dưỡng kiến thức quản lí
do công ty tổ chức Năm 2007
1. Chứng chỉ đánh giá viên nội bộ do BVQI cấp 2. Chứng chỉ
giám sát xây dựng.
NGÔN NGỮ 1. Anh văn: B
SỞ THÍCH 1. Nghe nhạc
2. Bóng đá Chữ ký nhân viên……….
Ngày……….
Phòng nhân sự:…………
Ngày:…………
* Kiến nghị: Tất cả các phòng ban rà soátlại Bản mô tả công việccủa tất cả các vị trí của bộ phận mình, hoàn thiện đồng bộ theo mẫu đã đăng ký ISO làm cơ sở cho việc tuyển dụng, đào tạo.
d. Kết quả kỳ vọng:
Tuyển dụng theo quy trình cụ thể, rõ ràng khoa học sẽ có được những con người có kỹ năng phù hợp, có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc và có được lực lượng lao động đủ năng lực với năng suất lao động cao. Chi phí cho
việc đào tạo về sau cũng sẽ giảmhơn so với qui trình tuyển dụng hiện nay.
Việc tạo cơ hội cho nhân viên trong nội bộ Công ty được tham gia vào tuyển dụng sẽ giúp Công ty giảm bớt chi phí của việc tuyển dụng bên ngoài cũng như chi phí đào tạo ban đầu cho nhân viên mới, rà soát lại nhân viên của các phòng ban tránh những trường hợp có những đơn vị thực tế là dư người nhưng vẫn tuyển dụng thêm mà lẻ ra đơn vị đó nên có kế họach đào tạo tái bố trí.
e. Tính khả thi:
Tài chính, Thời gian: Về mặt tài chính thì việc tuyển dụng theo qui trình tuyển dụng đề xuất sẽ tăng so với qui trình cũ và cũng mất nhiều thời gian hơn nhưng chi phí, thời gian tăng thêm sẽ không đáng kể nếu như tuyển được một đội ngũ nhân lực có chất lượng.
Nhân lực: nhân viên phụ trách việc tuyển dụng của Công ty cần được dành nhiều thời gian hơn trong việc chuẩn bị về hồ sơ, các câu hỏi trắc nghiệm trong các buổi phỏng vấn, cũng như việc tổng hợp, phân tích, đánh giá các ứng viên. Các cán bộ quản trị Công ty cũng cần chuẩn bị các nội dung phỏngvấn các ứng viên thật hiệu quả tùy theo từng vị trí tuyển chọn.
3.3.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
a. Cơ sở đề xuất giải pháp:
Muốn làm chủ được đội ngũ nhân viên có năng lực, có trình độ kỹ thuật cao, sự nhiệt tình và lòng trung thành với Doanh nghiệp không còn cách nào khác phải có một sự đánh giá và đãi ngộ thật công bằng và xứng đáng đối với những người đã cống hiến cho Doanh nghiệp. Đãi ngộ về mặt vật chất và tinh thần đều có vai trò quan trọng và kích thích con người làm việc hăng say trong công việc, có trách nhiệm với chính mình, với công việc, với đồng nghiệp, tạo được bầu không khí làm việc thoải mái, họ cảm thấy Doanh nghiệp như chính gia đình của mình. Do đó vấn đề đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên phải được đặt lên hàng đầu Đánh giá năng lực thực hiện công việc của . người lao động nhằm:
- Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp các thông tin phản hồi cho người lao động biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với những người lao động khác.
- Giúp người lao động tự điều chỉnh, sữa chữa những sai lầm trong quá trình làm việc nhằm nâng cao và hoàn thiện hiệu quả công tác
- Kích thích, động viên người lao động thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ. Đồng thời qua đó cũng cung cấp cho Lãnh đạo Công ty biết được các thông tin về khả năng thăng tiến của mỗi người lao động để làm cơ sở cho việc đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển ngươì lao động, cải tiến cơ cấu tổ chức…và xem xét lập quy hoạch đào tạo bồi dưỡng nguồn cán bộ kế cận trong tương lai.
- Tăng cường mối quan hệ tốt đẹp giữa người lao động với các cán bộ quản lý lãnh đạo, giữa cấp trên và cấp dưới…
Trên cơ sởphân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty ã đ chỉ ra một số ồ t n tại trong công tá ác đ nh gi nhân viên cá ủa công ty (Bảng 2.9) thì hiện tại Công ty chưa có một hệ thống, qui trình tiêu chuẩn cụ thể nào cho việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên. Quá trình hoàn thành công việc của nhân viên chỉ được đánh giá bằng những tiêu chuẩn khen thưởng hàng năm rất chung chung, ai cũng được khen thưởng trừ những trường hợp quá tệ. Do đó hệ thống đánh giá không mang lại chút tác dụng nào trong việc kích thích động viên nhân viên phấn đấu, cũng như làm cơ sở cho những quyết định của Công ty về công tác quản trị nguồn nhân lực.
b. Mục tiêu:
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động giúp cho Công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo phát triển, nâng lương, khen - thưởng, quy hoạch đề bạt. Đạt được mục tiêu này sẽ giúp nhà quản trị xử lý - được các tồn tại trong tất cả các nội dung công tác của quản trị nguồn nhân lực như: bố trí, sắp xếp lao động hợp lý chưa; cần đào tạo gì thêm không; công tác lương thưởng, đãi ngộ được công bằng, thỏa đáng; làm cơ sở cho việc quy hoạch cán bộ kế cận...
c. Nội dung giải pháp:
Việc đánh giá thành tích nhân viên có rất nhiều phương pháp, vì thế việc lựa chọn và xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá là rất quan trọng sao cho đảm bảo tính khách quan, dân chủ trên cơ sở công khai, bảo đảm cho các kết luận về việc đánh giá là đúng và chính xác. Có thể áp dụng nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc của người lao động như: phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm, phương pháp lưu giữ, phương pháp quan sát hành vi… mỗi phương pháp đều có ưu nhược điểm riêng.
Nhằm đánh giá chính xác công việc thực hiện mỗi CNV của công ty, tác giả xin đề xuất việc đánh giá thực hiện công việc nhân viên theo phương pháp bảng điểm như sau:
1. Thời gian đánh giá: Thực hiện hàng tuần, vào cuối tuần. Cuối tháng sẽ tiến hành tổng hợp để tính điểm đánh giá của từng nhân viên.
2. Hình thức đánh giá: việc đánh giá thực hiện bằng biễu mẫu kèm theo quy định này. Việc đánh giá do Trưởng bộ phận thực hiện.
3. Nội dung đánh giá: