Phân tíh và đề xuất một số giải pháp chiến lược cho hoạt động kinh doanh của công ty tnhh thiết bị điện việt á giai đoạn 2010 2015

Với một môi trờng kinh doanh đầy tính cạnh tranh nh vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải xác định đúng các yếu tố môi trờng và yếu tố nội tại bên trong doanh n

-

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌCNGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN

LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ ĐIỆN VIỆT Á

GIAI ĐOẠN 2010 - 2015

LÊ ĐỨC THUẬN

Người hướng dẫn khoa học : TS ĐẶNG VŨ TÙNG

HÀ NỘI – 2009

Trong quá trình làm Luận văn, tác giả đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của các thầy cô giáo trong khoa Kinh tế & Quản lý và đặc biệt là sự chỉ bảo tận tình, của Giáo viên hướng dẫn – TS Đặng Vũ Tùng , qua đó tác giả

đã tiếp thu và học hỏi được nhiều kiến thức và kinh nghiệm quý báu trong thực tế Đây là cơ hội để tác giả có thể đánh giá, tổng kết lại những gì mình

đã học tập trong suốt thời gian qua Qua đây tác giả muốn gửi lòng biết ơn sâu sắc đến:

TS Đặng Vũ Tùng, người thầy đã tận tâm hướng dẫn và giúp đỡ tác

giả trong quá trình làm luận văn.

Các Thầy, Cô giáo trong khoa Kinh tế & Quản lý Trường Đại Học – Bách Khoa Hà nội đã tận tình giảng dạy và giúp đỡ tác giả trong quá trình học tập và rèn luyện tại trường.

Ban Lãnh đạo và các bạn đồng nghiệp trong Công ty TNHH Thiết bị điện Việt Á đã hỗ trợ, giúp đỡ & cung cấp dữ liệu cần thiết để tác giả thực hiện đề tài này

Mặc dù với sự nỗ lực hết mình, nhưng do thời gian và kinh nghiệm của bản thân tác giả còn hạn chế, nên bản luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót Tác giả rất mong nhận được sự góp ý chân thành của các Thầy, Cô giáo và các bạn đồng nghiệp.

Xin trân thành cảm ơn !

Tác giả

LÊ ĐỨC THUẬN

Mục lục

Trang

Và QUảN TRị CHIếN LƯợC KINH DOANH

1.1 Chiến lợc và quản trị chiến lợc kinh doanh 5

1.1.2 Quản trị chiến lợc kinh doanh 8 1.1.3 Quá trình quản trị chiến lợc kinh doanh 10 1.1.4 Yêu cầu khi xây dựng chiến lợc kinh doanh 12

1.2 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lợc 13

1.2.2 Hệ thống mục tiêu chiến lợc 14 1.2.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu 14

1.3 Phân tích môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp 15

1.3.4 Phân tích môi trờng quốc tế 25

1.4 Phân biệt các loại hình chiến lợc kinh doanh 28 1.4.1 Các chiến lợc kinh doanh tổng quát 28 1.4.2 Các chiến lợc kinh doanh bộ phận chức năng 34

1.5 Các phơng pháp phân tích lựa chọn chiến lợc 37 1.5.1 Ma trận thị phần tăng trởng BCG 37

1.5.3 Ma trận SWOT và các kết hợp chiến lợc 41

Chơng II: Phân tích các nhân tố chiến lợc

của Công ty TNHH thiết bị điện Việt á

2.1 Tổng quan về ngành sản xuất, lắp ráp tủ bảng điện 44

2.2 Tổng quan về hoạt đông sản xuất kinh doanh của Công ty

2.2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH thiết bị điện Việt á 45

2.2.3 Tình hình sử dụng nguyên vật liệu và năng lợng 52

2 2 4 Năng lực sản xuất qua các năm 2005 2008 52 2.2.5 Tiêu thụ sản phẩm qua các năm 2005- 2008 53 2.2.6 Tình hình tài chính qua các năm 2005- 2008 54

2.3 Phân tích các nhân tố chiến lợc của Công ty TNHH thiết bị

2.3.2 Phân tích môi trờng tác nghiệp 61

2.3.4 Đánh giá các yếu tố nội bộ của Công ty 71

Chơng III: Đề xuất các giải pháp chiến lợc

3.1.1 Mục tiêu dài hạn của Công ty 83 3.1.2 Mục tiêu trớc mắt của Công ty 85

3.2.1 Đối với nhóm sản phẩm tủ điều khiển bảo vệ 86 3.2.2 Đối với nhóm sản phẩm thang máng cáp 88 3.2.3 Đối với nhóm sản phẩm tủ hạ thế 89 3.2.4 Đối với nhóm tủ bảng điều khiển công nghiệp 89 3.2.5 Đối với nhóm sản phẩm tủ trung thế 90

3.3 Các chiến lợc kinh doanh bộ phận chức năng 91 3.3.1 Nâng cao chất lợng nguồn nhân lực 91 3.3.2 Nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng 95 3.3.3 Tăng cờng công tác nghiên cứu và phát triển 96

lời giới thiệu

1 Sự cần thiết của đề tài

Trong những năm qua đất nớc đã có những bớc phát triển vợt bậc, kinh tế tăng trởng cao trong nhiều năm Bên cạnh đó trong bối cảnh hiện nay khi mà xu hớng quốc tế hóa đang ngày càng phát triển, sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội luôn biến đổi làm cho môi trờng kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro Với một môi trờng kinh doanh đầy tính cạnh tranh nh vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải xác

định đúng các yếu tố môi trờng và yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp để

từ đó phân tích, nắm bắt xu hớng biến động và xây dựng chiến lợc kinh doanh phù hợp nhằm tận dụng triệt để các cơ hội để giảm thiểu những nguy cơ

đảm bảo cho sự phát triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp mình

Thực tế cho thấy những doanh nghiệp nào xây dựng chiến lợc kinh doanh phù hợp thì doanh nghiệp đó sẽ thành công Ngợc lại những doanh nghiệp hoạt động không có chiến lợc hoặc hoạch định chiến lợc không đúng thì hoạt động cầm chừng và thụ động trớc những biến đổi của môi trờng kinh doanh mà không thể phát triển đợc thậm chí còn phải trả giá cho những quyết định kinh doanh sai lầm đó Qua đó chúng ta thấy đợc tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh đối với quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Công ty TNHH Thiết bị điện Việt là một trong những đơn vị dẫn đầu á của ngành sản xuất, lắp ráp tủ bảng điện trong việc tìm kiếm con đờng đi thích ứng với nền kinh tế thị trờng Những năm đầu của nền kinh tế thị trờng, khi Công ty mới thành lập đã trải qua nhiều cuộc thử nghiệm có cả những thành công và những thất bại để có đợc kết quả nh hôm nay Đây cũng là một minh chứng cho vai trò của chiến lợc kinh doanh Khi doanh nghiệp không có chiến lợc kinh doanh định hớng cho hoạt động của mình

thì sẽ phải mày mò, thử nghiệm và thậm chí trả giá cho những sai lầm của mình Vì vậy để tiếp tục đứng vững trên thị trờng và thích ứng đợc với những biến đổi không ngừng diễn ra trong môi trờng kinh doanh đòi hỏi công

ty phải xây dựng cho mình một chiến lợc kinh doanh phù hợp

2 Đối tợng và phạm vi nghiên cứu

Vận dụng những lý luận và phơng pháp luận về chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp, bài luận văn đã đa ra các luận cứ để xây dựng chiến lợc kinh doanh cho Công ty TNHH thiết bị điện Việt á

- Đối tợng nghiên cứu: Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá và đa ra định hớng xây dựng chiến lợc kinh doanh dựa trên những lý luận chung về xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu: Dựa vào những số liệu cụ thể về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH thiết bị điện Việt á

3 Phơng pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu dựa vào phơng pháp luận duy vật biện chứng kết hợp với những kiến thức đã học đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH thiết bị điện Việt á Ngoài ra còn sử dụng các phơng pháp nh: thống kê, phân tích, mô hình hóa, dự báo để phân tích đánh giá và đa ra các chiến lợc kinh doanh của Công ty

4 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo nội dung chính của luận văn gồm 3 chơng:

Chơng I: Lý thuyết chung về chiến lợc và quản trị chiến lợc kinh doanh Chơng II: Phân tích các nhân tố chiến lợc của Công ty TNHH thiết bị điện Việt á

Chơng III: Đề xuất các giải pháp chiến lợc cho Công ty TNHH thiết bị điện

Việt á

CHƯƠNG I: Lý THUYếT CHUNG Về CHIếN LƯợC

Và QUảN TRị CHIếN LƯợC KINH DOANH 1.1 CHIếN LƯợC Và QUảN TRị CHIếN LƯợC KINH DOANH

1 1.1 Chiến lợc kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lợc kinh doanh

Chiến lợc đợc hiểu là khoa học hoạch định, điều khiển và nghệ thuật

sử dụng các nguồn lực, phơng tiện trong các hoạt động quân sự có quy mô lớn, có thời gian dài để tạo ra u thế nhằm chiến thắng đối thủ, là nghệ thuật khai thác những chỗ yếu nhất và mang lại cơ hội thành công lớn nhất (Nguyễn Thừa Lộc, 2005)

Chiến lợc là phơng thức mà công ty sử dụng để định hớng tơng lai nhằm đạt đợc những thành công (Phan Thị Ngọc Thuận, 2006)

Ra đời vào khoảng những năm sáu mơi của thế kỷ XX, chiến lợc kinh doanh dần dần đợc sử dụng phổ biến ở doanh nghiệp với nhiều quan niệm khác nhau theo các cách tiếp cận khác nhau nh:

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Porter cho rằng: Chiến lợc “kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Theo cách tiếp cận coi chiến lợc kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản lý, Alfred Chandler viết: Chiến lợc kinh doanh là việc xác định các “mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chơng trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt đợc các mục tiêu cơ bản

đó”

Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá, James B.Quinn cho rằng: Chiến lợc “kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu, các chính sách và chơng trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”

Cũng theo cách tiếp cận trên, William J.Glueck viết: “Chiến lợc kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp

đợc thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ đợc thực hiện (Nguyễn Văn Nghiến, 2006)”

Ngoài ra chiến lợc kinh doanh hay chiến lợc cạnh tranh còn đợc

định nghĩa theo 6 y u tố dới đây:ế

- Thị trờng sản phẩm: Cơ hội của doanh nghiệp tùy thuộc vào sản phẩm của

nó, thị trờng mà nó phục vụ, các nhà cạnh tranh mà nó có thể đơng đầu hay né tránh và mức độ hội nhập của nó

- Mức độ đầu t: Nên chọn lựa những khả năng sau: hoặc đầu t mở rộng hoặc đầu t thâm nhập thị trờng sản phẩm, hoặc đầu t để duy trì vị thế hiện tại, hoặc giảm thiểu đầu t để rút lui, hoặc thanh lý để giải thể doanh nghiệp

- Chiến lợc chức năng: Cách thức cạnh tranh có thể dồn vào một hay nhiều chức năng sau đây: Chiến lợc sản phẩm, chiến lợc vị thế, Chiến lợc giá cả, chiến lợc phân phối, chiến lợc sản xuất, chiến lợc công nghệ thông tin, chiến lợc phân khúc, chiến lợc toàn cầu

- Tài sản chiến lợc và năng lực chiến lợc: Năng lực chiến lợc là những khía cạnh vợt trội của doanh nghiệp Tài sản chiến lợc là sức mạnh tài nguyên của doanh nghiệp so với các đối thủ khác Khi ra chiến lợc cần chú ý đến phí tổn cũng nh sự có thể tạo lập/ duy trì tài sản và năng lực làm cơ sở cho lợi thế cạnh tranh lâu dài SCA của doanh nghiệp

- Sự phân bổ tài nguyên: Tài nguyên tài chính và các tài nguyên phi tài chính nh nhà xởng, thiết bị, con ngời tất cả đều phải đợc phân bổ Quyết

định phân bổ là yếu tố then chốt đối với chiến lợc

- Tác dụng hiệp đồng giữa các doanh nghiệp: chỉ những doanh nghiệp đạt

đợc tác dụng hiệp đồng mới có lợi thế vợt trội so với những doanh nghiệp bỏ qua hoặc không khai thác đợc tác dụng hiệp đồng này

Nhìn chung, chiến lợc là tập hợp các hành động, quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt đợc những mục tiêu đã đề

ra, và nó cần xây dựng sao cho tận dụng đợc những điểm mạnh cơ bản bao

gồm các nguồn lực và năng lực của tổ chức cũng nh phải xét tới những cơ hội, thách thức của môi trờng

Nh vậy, Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp đợc hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các

đơn vị kinh doanh trong chiến lợc tổng thể của doanh nghiệp Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh, điều kiện tiên quyết phải xây dựng chiến lợc kinh doanh và tổ chức thực hiện chiến lợc tốt (Nguyễn Văn Nghiến, 2006)

1.1.1.2 Vai trò của chiến lợc kinh doanh

Nền kinh tế thị trờng luôn luôn biến động, sự tồn tại và phát triển trong kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc trớc hết vào tính đúng đắn của chiến lợc đã vạch ra và thực thi tốt các chiến lợc đó Vai trò của chiến lợc kinh doanh bắt nguồn từ những u điểm cơ bản, tác động của chiến lợc trong kinh doanh so với doanh nghiệp không xây dựng và thực hiện chiến lợc kinh doanh

Thứ nhất, có chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích

và hớng đi của doanh nghiệp làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phơng án kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phơng pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó của cán bộ quản lý trong thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Thứ hai, trong điều kiện môi trờng kinh doanh biến đổi nhanh chóng, tạo ra muôn vàn cơ hội tìm kiếm lợi nhuận nhng cũng đầy nguy cơ có thể xảy

ra Có chiến lợc sẽ giúp doanh nghiệp chủ động tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh khi chúng vừa xuất hiện để đa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi trờng đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh

đạt hiệu quả cao nhất

Thứ ba, chiến lợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ

động tác động tới môi trờng, làm thay đổi môi trờng cho phù hợp với sự

Thứ t, trong môi trờng cạnh tranh gay gắt, thông qua phân tích toàn diện đầy đủ các yếu tố của môi trờng vĩ mô, môi trờng tác nghiệp giúp doanh nghiệp xác định đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó đa ra các giải pháp tổng thể nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng

Bên cạnh đó, quá trình xây dựng chiến lợc kinh doanh trên cơ sở theo dõi một cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng nh bên ngoài doanh nghiệp, nắm đợc xu hớng biến đổi của thị trờng; cùng với việc triển khai thực hiện chiến lợc kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trờng, và thậm chí còn làm thay đổi cả môi trờng hoạt động để chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh, đạt đợc doanh lợi cao, tăng năng suất lao động, cải thiện môi trờng, cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trờng

1.1.2 Quản trị chiến lợc kinh doanh

1.1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lợc

Quản trị chiến lợc kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trờng hiện tại cũng nh tơng lai, hoạch định các mục tiêu của các doanh nghiệp đề

ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nằm đạt đợc các mục tiêu đó trong môi trờng hiện tại cũng nh trong tơng lai (Nguyễn Văn Nghiến, 2006)

Quản trị chiến lợc gồm có ba giai đoạn: (1) Xây dựng và phân tích chiến lợc kinh doanh là quá trình phân tích hiện trạng, xác định các cơ hội, nguy cơ đến với doanh nghiệp từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, dự báo tơng lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lợc phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp; (2) Triển khai chiến lợc kinh doanh là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lợc vào hoạt động của các doanh nghiệp Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao; (3) Kiểm tra và thích nghi chiến lợc là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lợc với hoàn cảnh môi trờng của các doanh nghiệp

1.1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lợc kinh doanh

Trong điều kiện môi trờng kinh doanh luôn luôn biến động, tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quản trị chiến lợc kinh doanh giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tơng lai Đòi hỏi ngời lãnh

đạo phân tích và dự báo các điều kiện môi trờng trong tơng lai gần cũng nh tơng lai xa Khi đó họ sẽ nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trờng kinh doanh

Quá trình quản trị chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hơng đi của mình, khiến các nhà quản trị phải xem xét và xác

định xem doanh nghiệp đi theo hớng nào và khi nào thì đạt tới vị trí đó Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tơng lai giúp cho nhà quản trị cũng nh nhân viên nắm vững đợc việc gì cần làm để đạt đợc thành công Nh vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tợng nói trên đạt đợc những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp

Nhờ có quá trình quản trị chiến lợc, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trờng liên quan Do sự biến động và tính phức tạp của môi trờng ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm đợc vị thế chủ động tấn công hoặc phòng thủ Quyết định chủ động là

cố gắng dự báo điều kiện môi trờng và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các

điều kiện sao cho doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra Quyết định chủ động phòng thủ là dự báo các điều kiện môi trờng trong tơng lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối u hoá vị thế của doanh nghiệp bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trớc và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng đợc cơ hội tiềm tàng (Nguyễn Văn Nghiến, 2006)

Tóm lại, quản trị chiến lợc là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện

đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty Tuy vậy mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và đợc xem nh là nghệ

1.1.3 Quá trình quản trị chiến lợc kinh doanh

Quản trị chiến lợc kinh doanh là một quá trình thờng xuyên, liên tục

và đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp, bao gồm các hoạt động nh sau:

1.1.3.1 Phân tích môi trờng kinh doanh

Phân tích môi trờng kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội, đe doạ,

điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Quản trị chiến lợc kinh doanh là việc tận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe doạ từ phía môi trờng Môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp đợc phân định thành môi trờng bên ngoài và môi trờng bên trong

Phân tích môi trờng bên ngoài là việc phân tích sự ảnh hởng của các yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm nhận dạng những đe doạ để né tránh, và những thời cơ để tận dụng

Phân tích môi trờng bên trong là việc phân tích, nhận thức những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu nhiệm vụ hoạt

động sản xuất kinh doanh và với đối thủ cạnh tranh

Thông tin là yếu tố quan trọng xây dựng cũng nh thực hiện chiến lợc Thông tin phong phú, đợc xử lý tốt, kịp thời, bảo đảm tính sát thực khả thi cho các mục tiêu, các phơng án của chiến lợc Trên thực tế, doanh nghiệp nào bỏ ra nhiều công sức cho việc thu thập thông tin môi trờng trên diện rộng thì khả năng sống còn của doanh nghiệp đó cao hơn

1.1.3.2 Xây dựng chiến lợc

Xây dựng chiến lợc bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lợc phù hợp cho tổ chức Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp

tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lợc:

- Chiến lợc Công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn nh: hoạt

động nh thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì trong lĩnh vực kinh doanh ấy Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các ngành kinh doanh của tổ chức đều có thể làm thay đổi chiến lợc Công ty

- Chiến lợc chức năng: Là những quyết định và hành động hớng mục tiêu

đợc xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một

tổ chức nh: bộ phận sản xuất (chế tạo), tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân sự, tài chính kế toán, công nghệ thông tin…

- Chiến lợc cạnh tranh: Những chiến lợc cạnh tranh nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà tổ chức đang hoặc muốn có, đồng thời xem xét đến việc

tổ chức đó tiến hành cạnh tranh nh thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh hay ngành cụ thể

1.1.3.3 Thực hiện chiến lợc

Hình thành hoặc xây dựng chiến lợc là cha đủ đối với các nhân viên của tổ chức mà cần phải thực hiện chiến lợc Thực hiện chiến lợc là quá trình đa những chiến lợc khác nhau của tổ chức vào thực thi Các biện pháp thực hiện những cấp khác nhau của chiến lợc đợc gắn chặt với việc xây dựng chiến lợc

1.1.3.4 Đánh giá chiến lợc

Giai đoạn cuối của quản lý chiến lợc là đánh giá chiến lợc Tất cả chiến lợc tùy thuộc vào thay đổi tơng lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lợc hiện tại, (2) đo lờng các thành tích và (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh Giai đoạn đánh giá chiến lợc

là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công tơng lai Sự

thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có t tởng thỏa mãn phải trả giá cho sự tàn lụi

Có thể tổng quát mô hình các giai đoạn quản trị chiến lợc kinh doanh nh sau: (Lê Văn Tâm, Phạm Hữu Huy, 2007)

Phân tích, đánh giá

môi trờng và xác Xây dựng và Tổ chức thực thi Kiểm tra, đánh giá

định hệ thống mục tiêu lựa chọn CLKD chiến lợc KD và điều chỉnh CLKD

Sơ đồ 1.1 Mô hình tổng quát các giai đoạn quản trị

chiến lợc kinh doanh

1.1.4 Yêu cầu khi xây dựng chiến lợc kinh doanh

Trong xây dựng chiến lợc kinh doanh cần phải chú ý các điểm sau:

- Chiến lợc kinh doanh phải gắn với thị trờng:

+ Các doanh nghiệp xây dựng chiến lợc kinh doanh trên cơ sở điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trờng và khai thác tối đa các thời cơ, các thuận lợi, các nguồn lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lợng, chất lợng, chủng

loại và thời hạn thích hợp Có thể coi “chiến lợc phải thể hiện tính làm chủ

Phân tích

và đánh giá môi trờng bên ngoài

Xây dựng chiến lợc kinh doanh

Xác định chiến lợc ngắn hạn

Hệ thống mục tiêu tơng lai

Lựa chọn chiến lợc kinh doanh

Xác định các chính sách hỗ trợ

Huy động

và phân

bổ nguồn lực

Kiểm tra,

đánh giá và

điều chỉnh chiến lợc

thị trờng của doanh nghiệp là phơng châm, là nguyên tắc quản trị chiến ” lợc của doanh nghiệp

+ Việc xây dựng chiến lợc kinh doanh phải làm tăng đợc thế mạnh của doanh nghiệp, giành u thế cạnh tranh trên thị trờng

+ Chiến lợc phải thể hiện tính linh hoạt cao và vì thế xây dựng chiến lợc chỉ đề cập những vấn đề khái quát, không cụ thể

- Khi xây dựng chiến lợc kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong kinh doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu

- Trong chiến lợc kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh doanh chiến lợc và những điều kiện cơ bản để đạt đợc mục tiêu đó

- Chiến lợc kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại chiến lợc: chiến lợc kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng quát bao trùm, có tính chất quyết định nhất và chiến lợc kinh doanh bộ phận bao gồm những vấn đề mang tính chất bộ phận nh chiến lợc sản phẩm, chiến lợc giá cả, chiến lợc tiếp thị, chiến lợc khuyếch trơng

- Chiến lợc kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung mà phải thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu quả tối đa trong sản xuất kinh doanh

Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến lợc thì cha đủ vì dù cho chiến lợc xây dựng có xây dựng hoàn hảo đến đâu nếu không triển khai tốt, không biến nó thành các chơng trình, chính sách kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn phát triển cũng sẽ trở thành vô ích, hoàn toàn không có giá trị làm tăng hiệu quả kinh doanh mà vẫn phải chịu chi phí kinh doanh cho công tác này

1.2 Xác Định nhiệm vụ Hệ thống mục tiêu ch , iến lợc 1.2.1 Nhiệm vụ chiến lợc

Đó là một tuyên bố cố định có tính chất lâu dài về mục đích của doanh nghiệp, nó phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác Các tuyên bố này

có thể là nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý kinh doanh từ đó xác định các lĩnh vực kinh doanh sản phẩm dịch vụ, nhu cầu thị trờng

Nội dung của nhiệm vụ chiến lợc chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thị trờng Khi đề ra nhiệm vụ chiến lợc cần chú ý đến những yếu tố: lịch sử hình thành, mong muốn của ban lãnh đạo, các điều kiện môi trờng kinh doanh, nguồn lực hiện có và các khả năng sở trờng của doanh nghiệp Nhiệm

vụ chiến lợc giúp lãnh đạo xác định mục tiêu dễ dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác

định mức độ u tiên của doanh nghiệp nhằm đánh giá tiềm năng của từng đơn

vị kinh doanh và vạch ra hớng đi tơng lai của doanh nghiệp

1.2.2 Hệ thống mục tiêu chiến lợc

+ Mục tiêu chiến lợc: là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt đợc,

đợc suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhng cụ thể và rõ ràng hơn, đợc lợng hóa thành những con số: mức tăng trởng, mức lợi nhuận, doanh số, thị phần… Thờng có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn

+ Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp muốn đạt đợc trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ thể: mức lợi nhận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội

+ Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt đợc trong một chu kỳ, đợc lợng hóa thành con số

1.2.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu

- Phải rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp;

- Có tính liên kết, tơng hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác;

- Phải xác định đợc mục tiêu u tiên, thể hiện thứ bậc của mục tiêu, nhiệm

vụ đề ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn

1.3 PHÂN TíCH MÔI TRƯờNG KINH DOANH của DOANH

nGHIệP

Mục đích của việc phân tích môi trờng kinh doanh là để xác định các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trờng vĩ mô và vi mô

Đó là quá trình xem xét các nhân tố môi trờng khác nhau và xác định mức độ

ảnh hởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp Phán đoán môi trờng (diagnostic) dựa trên cơ sở những phân tích, nhận định về môi trờng

để từ đó tận dụng cơ hội hoặc làm chủ đợc những nguy cơ ảnh hởng đến doanh nghiệp Việc phân tích môi trờng bao gồm: phân tích môi trờng vĩ mô

và phân tích môi trờng vi mô (hay còn gọi là môi trờng ngành)

Sơ đồ 1.2: MÔ PHỏNG MÔI TRƯờNG KINH DOANH CủA DOANH NGHIệP

1.3.1 Phân tích môi trờng vĩ mô

1.3.1.1 Môi trờng kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hớng tơng lai là ảnh hởng đến thành công và chiến lợc của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc độ tăng trởng của nền kinh tế, lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá hối đoái Các biến

động của những yếu tố này đều ảnh hởng đến doanh nghiệp

- Tốc độ tăng trởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc

độ phát triển của thị trờng do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh Sức mua của tổng thể thị trờng cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

- Lãi suất: lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ Lãi

suất cao hay thấp đều ảnh hởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trờng Lãi suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân c và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khả năng thanh toán của thị trờng bị co lại sức mua giảm sút là nguy cơ đối với doanh nghiệp

- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hởng lớn tới những doanh nghiệp

kinh doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu

- Tỷ lệ lạm phát tăng lên thì việc kiểm soát giá cả, tiền công lao động cũng

không làm chủ đợc, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm

1.3.1.2 Môi trờng công nghệ

Nhân tố công nghệ có ảnh hởng lớn đối với chiến lợc kinh doanh của các doanh nghiệp cũng nh các ngành công nghiệp Thời điểm hiện nay là thời

điểm công nghiệp phát triển nên việc phán đoán xu hớng công nghiệp là vấn

đề hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Sự thay đổi về công nghệ ảnh hởng lớn đến những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ

Những chiều hớng/ biến cố trong công nghệ có thể là cơ hội cho những doanh nghiệp có khả năng huy động vốn đầu t, nhng cũng có thể là mối đe dọa cho những doanh nghiệp bị gắn chặt vào công nghệ cũ

Trong sự phát triển của xã hội, chắc chắn là rất cần phải chuyển sang công nghệ mới Tuy nhiên không phải vì thế mà bỗng nhiên các doanh nghiệp

đang sử dụng công nghệ cũ bị thua lỗ Một là những công nghệ cũ vẫn có ngời mua trong thời gian dài, một phần vì các doanh nghiệp tiếp tục cải tiến những công nghệ đó Hai là khó mà tiên đoán sự ra đời của công nghệ mới, bởi vì việc nghiên cứu công mới là rất tốn kém và không hoàn chỉnh; hơn nữa

nó thờng bắt đầu từ những thị trờng phụ Vả lại công nghệ mới có chiều hớng tạo ra thị trờng mới chứ không xâm lấn thị trờng hiện tại

Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công nghệ, nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sản phẩm, dịch vụ

1.3.1.3 Môi trờng văn hóa - xã hội

Đối với quản trị chiến lợc, yếu tố văn hóa, xã hội là nhạy cảm, hay thay đổi nhất Lối sống của dân c tự thay đổi nhanh chóng theo xu hớng du nhập những lối sống mới, dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi Trình độ dân trí cao hơn, do vậy nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của ngời tiêu dùng về chất lợng, phong phú về chủng loại sản phẩm sẽ cao hơn Đây là một thách thức với các nhà sản xuất

Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trờng văn hóa – xã hội nhất định Doanh nghiệp và môi trờng văn hóa xã hội đều có mối –liên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra Môi trờng văn hóa xã hội có thể ảnh hởng đến các – quyết định mang tính chiến lợc nh: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối

Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm về giá trị cuộc sống sẽ làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng và ảnh hởng tới

quyết định mua sắm hàng hóa này và từ chối hay giảm việc mua sắm hàng hóa khác làm xuất hiện cơ hội hay đe dọa đối với doanh nghiệp

1.3.1.4 Môi trờng tự nhiên

Môi trờng tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi trờng sinh thái Đe dọa từ những sự thay đổi của khí hậu làm ảnh hởng lớn đối với các doanh nghiệp Do vậy việc dự đoán trớc những yếu tố thay đổi của khí hậu thời tiết làm cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đa ra những quyết

định về sản phẩm của mình

Môi trờng tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là nguồn cung cấp nguyên liệu, năng lợng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn Những điều đó làm cho chi phí kinh doanh tăng lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử lý chất thải, đóng thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trờng

1.3.1.5 Môi trờng chính phủ, pháp luật, chính trị

Các nhân tố luật pháp, chính trị ảnh hởng đến chiến lợc phát triển của doanh nghiệp theo những hớng khác nhau Chúng có thể là cơ hội đối với doanh nghiệp này những lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác Chính sách

mở rộng khuyến khích nhiều thành phần kinh tế tham gia vào hoạt động kinh doanh sản xuất là nguy cơ đối với các doanh nghiệp nhà nớc nhng lại là cơ hội đối với các nhà sản xuất kinh doanh t nhân đợc tham gia thị trờng

Có thể nhận thấy sự ảnh hởng của các chính sách của chính phủ đối với sản xuất kinh doanh nh thế nào Ví dụ nh chính sách thuế: thuế cao sẽ bất lợi cho kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh Trong điều kiện của Việt Nam các doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất còn quan tâm tới tính ổn định của thuế suất Thuế suất không ổn định dẽ gây khó khăn cho các dự kiến chiến lợc kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp Sự ổn định

về chính trị, hoàn chỉnh về hệ thống luật pháp luôn là sự quan tâm lớn của các nhà sản xuất kinh doanh

1.3.2 Phân tích môi trờng ngành (môi trờng tác nghiệp)

Môi trờng tác nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hởng trực tiếp

đến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành Một ngành sản xuất bao gồm nhiều doanh nghiệp đa ra những sản phẩm, dịch vụ nh nhau hoặc

có thể thay thế đợc cho nhau; vấn đề là phải phân tích, phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trờng ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của mình Sau đây là một mô hình rất phổ biến của Michael Porter với

5 lực lợng cạnh tranh:

Sơ đồ 1.3 – MÔ HìNH 5 LựC LƯợNG CủA M.PORTER

1.3.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Lực lợng thứ nhất trong mô hình của M.Porter là quy mô cạnh tranh trong số các doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm đợc nhiều lợi nhuận hơn Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành sản xuất thờng tập trung vào những nội dung chủ yếu sau:

- Tính chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng thỏa

mãn một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ u tiên khi mua sắm giữa các sản phẩm có công dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu

Khách hàng Nhà cung cấp

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sản phẩm, dịch vụ thay

- áp lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngành cạnh tranh đó là số

lợng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh Nếu các doanh nghiệp là nhỏ lẻ, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnh tranh sẽ phân tán Nếu nhu cầu thị trờng lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm, ngợc lại nếu nhu cầu thị trờng nhỏ thì cạnh tranh trở nên gay gắt

- Hàng rào lối ra khỏi ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong ngành xấu

đi, kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rút khỏi ngành; Chi phí khi rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất và mất mát, thậm chí bị phá sản bao gồm:

+ Chi phí đầu t: nhà xởng, thiết bị, công nghệ…

+ Chi phí trực tiếp chuẩn bị đầu t, các thủ tục hành chính…

+ Chi phí xã hội: đào tạo công nhân, sa thải công nhân…

1.3.2.2 Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng nhập ngành trong tơng lai, đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại đang sản xuất Các doanh nghiệp hiện tại thờng cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn tham gia nhập ngành, vì thị trờng cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị trờng và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, thậm chí vị trí của doanh nghiệp có thể thay đổi Mức

độ lợi nhuận của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc chủ yếu vào chi phí gia nhập ngành cao hay thấp (rào chắn công nghiệp), bao gồm:

- Vốn đầu t ban đầu cao thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ mới

sẽ ít hơn Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu t phải bỏ một lợng tiền nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào nh máy móc thiết bị, nguyên vật liệu… để tạo ra những sản phẩm đầu ra Nh vậy nếu đầu t ban

đầu càng lớn thì sự mạo hiểm rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập ngành phải cân nhắc nhiều hơn khi ra quyết định đầu t

- Lợi thế về giá thành: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho phép

sản xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong cạnh

tranh Muốn giữ đợc lợi thế này, doanh nghiệp phải luôn dẫn đầu về công nghệ, phải chú trọng công tác quản trị kinh doanh, để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

- Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Khi khách hàng đã

quen với nhãn hiệu sản phẩm thờng dùng hiện tại, chi phí cho việc xây dựng một nhãn hiệu hàng hóa mới thờng phải mất nhiều thời gian và tốn kém chi phí

- Lợi thế do quy mô sản xuất: Khi quy mô sản xuất lớn thì chi phí cố định

trung bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có quy mô lớn thì có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ mới càng nhiều

- Rào cản về mặt pháp lý: là những quy định của Nhà nớc về các điều kiện

đợc tham gia kinh doanh nh điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình độ lực lợng lao động các quy định càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp ra nhập ngành và ngợc lại

1.3.2.3 áp lực của nhà cung cấp

Các nhà cung ứng có khả năng là một áp lực đe dọa đối với ngành sản xuất khi họ tăng giá bán, hạn chế số lợng, chất lợng không đảm bảo Doanh nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp Tuy nhiên nhà cung cấp chỉ có thể gây sức ép đợc đối với doanh nghiệp trong trờng hợp sau:

- Có ít nhà cung cấp cho ngành sản xuất

- Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế

- Có u thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ

- Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm

1.3.2.4 áp lực của khách hàng

Khách hàng là danh từ chung để chỉ những ngời hay tổ chức sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp Có thể chia khách hàng thành năm

đối tợng sau: ngời tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại lý, bán sỉ; các nhà mua công nghiệp

Khách hàng là đối tợng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm, nhận biết đối tợng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở xác định thị trờng sản phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu t cần thiết Nhu cầu của khách hàng là yếu tố cơ bản nhất đợc các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm

để quyết định đợc nên hay không nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đối với sản phẩm đó Khả năng gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn Khách hàng thờng gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những trờng hợp sau:

- Họ là khách hàng mua với quy mô lớn

- Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, có nhiều lựa chọn

- Có khả năng hội nhập ngợc để sở hữu toàn bộ hay một phần việc sản xuất

ra sản phẩm

Khi khách hàng có u thế hơn ngời bán, tất yếu phải giảm giá và tăng chất lợng sản phẩm, dịch vụ, có nghĩa là lợi nhuận sẽ giảm

1.3.2.5 Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nhng nó có thể ảnh hởng

đến khả năng sinh lợi của thị trờng là mối đe dọa cho doanh nghiệp Cần đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng dễ cải tiến, chuyển

đổi do những tiến bộ về công nghệ mang lại

Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ về công nghệ Muốn đạt đợc thành công trong công việc kinh doanh của mình các doanh nghiệp cần phải dành các nguồn lực cần thiết để phát triển công nghệ mới vào chiến lợc phát triển

1.3.3 Phân tích môi trờng nội bộ doanh nghiệp

Môi trờng nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp để nhận biết đợc những điểm mạnh cũng nh điểm yếu của doanh nghiệp đó tạo cơ sở cho việc hoạch định chiến lợc và thực thi chiến lợc kinh doanh Đối tợng đợc xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra ở bên trong của doanh nghiệp, trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp Những nhân tố chính đó là: nguồn nhân lực, tài chính, kế toán, marketing, hệ thống thông tin, hệ thống tổ chức …

1.3.3.1 Yếu tố nguồn nhân lực và tổ chức

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Con ngời cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trờng, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lợc của doanh nghiệp Chỉ có những con ngời làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho doanh nghiệp, yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm:

- Bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh đạo

- Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp

- Trình độ tay nghề, t cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các chính sách cán bộ linh hoạt và hiệu quả

Công tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có tác động tích cực hoặc cản trở đối với việc thực hiện các chơng trình hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp Yếu tố tổ chức liên quan đến trình độ năng lực

và kinh nghiệm của cán bộ lãnh đạo các cấp, làm cho doanh nghiệp trở nên năng động, thích ứng với sự biến đổi của thị trờng Việc xây dựng đợc một nền nếp tổ chức hợp lý, linh hoạt và có khả năng khuyến khích các nhân viên hoạt động với năng suất cao nhất, có sự gắn bó với doanh nghiệp, xây dựng

đợc văn hóa doanh nghiệp lành mạnh…

1.3.3.2 Yếu tố nghiên cứu phát triển (R&D)

Công tác nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngợc lại Yếu tố về nghiên cứu phát triển sản xuất bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng

thu nhận, ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật và sản xuất để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trờng

Bộ phận nghiên cứu phát triển phải thờng xuyên theo dõi các điều kiện môi trờng kinh doanh, các thông tin về đổi mới công nghệ, quản lý… giúp hệ thống đợc cập nhật, bổ sung những luồng thông tin mới nhất nhằm có chiến lợc đổi mới kịp thời về công nghệ

1.3.3.3 Yếu tố tài chính kế toán

Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm các việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra thực hiện các công tác tài chính chung của công ty, lập các báo cáo tài chính và phản ảnh tình hình tài chính chung của công ty một cách kịp thời Bộ phận tài chính kế toán có liên quan tác động trực tiếp tới tất cả các lĩnh vực hoạt động khác, có trách nhiệm chính liên quan đến nguồn lực về tài chính, khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn cho các chơng trình đầu t phát triển của công ty, kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính, chi phí vốn, khả năng kiểm soát giá thành, lập kế hoạch giá thành, chi phí tài chính và lợi nhuận

1.3.3.4 Yếu tố sản xuất, kỹ thuật

Hoạt động sản xuất gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, nó ảnh hởng đến

sự thành công của doanh nghiệp, nó bao gồm các vấn đề liên quan đến kỹ thuật sản xuất, công nghệ sản xuất, năng suất, khả năng kiểm soát chi phí sản xuất, hàng tồn kho, cung ứng nguyên vật liệu… Các yếu tố sản xuất, kỹ thuật cho thấy khả năng đáp ứng đợc nhu cầu về chất lợng và số lợng theo yêu cầu của thị trờng, việc kiểm soát đợc chi phí sản xuất rất quan trọng, nó liên quan đến chính sách giá cả của hàng hóa sản phẩm

1.3.3.5 Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm

Bộ phận marketing của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tổ chức tiêu thụ hàng hóa, nó nghiên cứu những nhu cầu của thị trờng để

đề ra những chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, cải tiến sản phẩm

mới đa ra thị trờng, cung cấp hàng theo quy mô lớn, thu thập thông tin thị trờng nhằm đa ra chính sách phù hợp cho doanh nghiệp…

Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lợc marketing ngời ta thờng chú ý tới những khía cạnh sau:

- Đa dạng hóa sản phẩm, cơ cấu sản phẩm, chất lợng, chu kỳ sống của sản phẩm…

- Tổ chức hoạt động của kênh phân phối, khả năng cung ứng với quy mô lớn

- Chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch trơng, xúc tiên bán hàng, nhãn mác sản phẩm

- Dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng…

1.3.4 Phân tích môi trờng quốc tế của doanh nghiệp

Ngày nay, xu hớng toàn cầu hóa ảnh hởng đến sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong nớc, nhất là đối với những ngành liên quan đến xuất nhập khẩu Sự thay đổi của môi trờng quốc tế thờng phức tạp hơn, tính cạnh tranh cao hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nhận biết, phân tích đợc

để từ đó tạo ra những cơ hội cho mình hoặc giảm thiểu những rủi ro do việc toàn cầu hóa, khu vực hóa mang lại

Việc Việt Nam gia nhập ASIAN và WTO tạo ra nhiều cơ hội cho các sản phẩm có lợi thế cạnh tranh, nhng bên cạnh đó là những thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam có thể mở rộng thị trờng xuất khẩu ra nhiều nớc, nhng những thách thức trong cạnh tranh sẽ lớn hơn rất nhiều Tự do hóa thơng mại cũng là một đe dọa với các nhà sản xuất kinh doanh của Việt Nam

Các doanh nghiệp không giao dịch trực tiếp với nớc ngoài vẫn cần phải tính khả năng ảnh hởng của môi trờng quốc tế vì nó ảnh hởng gián tiếp đến doanh nghiệp thông qua môi trờng vĩ mô và vi mô

- ảnh hởng tới môi trờng kinh tế: mỗi sự biến động của nền kinh tế thế

giới đều có ảnh hởng nhất định tới nền kinh tế của các quốc gia ở những mức

độ khác nhau Sự phát triển kinh tế của quốc gia này ảnh hởng tới sự phát triển của quốc gia khác và có liên quan đến nền kinh tế thế giới

- ảnh hởng tới môi trờng chính trị pháp luật: Trên cơ sở mối quan hệ

ngoại giao giữa các chính phủ sẽ hình thành quan hệ giao lu buôn bán trên thị trờng quốc tế Bất kỳ sự thay đổi nào trong mối quan hệ ngoại giao đều có thể dẫn tới sự điều chỉnh trong chính sách kinh tế đối ngoại và sự điều chỉnh

đó có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới doanh nghiệp

- ảnh hởng tới môi trờng công nghệ: Tiến bộ khoa học công nghệ thế giới

tạo ra công cụ lao động mới hay sản phẩm mới đều tác động tới môi trờng công nghệ trong nớc

- Các yếu tố xã hội, tự nhiên ở nớc ngoài đều có thể ảnh hởng tới doanh

nghiệp cho dù doanh nghiệp không trực tiếp hoạt động trên thị trờng quốc tế, chẳng hạn khi khai thác dầu mỏ khó khăn, giá dầu trên thế giới tăng lên làm cho chi phí kinh doanh trong nớc tăng theo Khách hàng nớc ngoài luôn là

bộ phận khách hàng tiềm ẩn đầy tiềm năng mà khi có cơ hội tăng trởng thì doanh nghiệp phải tính đến Doanh nghiệp cũng cần phải coi nhà cung ứng nớc ngoài là bạn hàng tiềm ẩn, nhất là khi có lợi về giá Bất kỳ doanh nghiệp nớc ngoài nào đều có thể tung ra các sản phẩm thay thế; do vậy cần theo dõi bớc phát triển sản phẩm và khả năng chiến lợc của các công ty nớc ngoài hoạt động cùng lĩnh vực

1.3.5 Ma trận cơ hội và nguy cơ

Phơng pháp xây dựng ma trận giúp cho nhà quản trị nhận biết đợc những cơ hội tốt nhất và những nguy cơ xấu nhất, đồng thời cân đối đợc giữa các yếu tố mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ sao cho có lợi nhất Phơng pháp này dựa trên nguyên tắc nguồn lực có hạn của mỗi doanh nghiệp, do vậy phải phân

định các yếu tố theo thứ tự u tiên Các mô hình này dựa trên giá trị kỳ vọng,

đợc tính bằng giá trị của kết quả kỳ vọng nhân với xác suất có thể xảy ra

- Ma trận cơ hội

Đánh giá tác động của cơ hội tùy theo mức độ quan trọng của cơ hội và xác suất mà doanh nghiệp có thể tận dụng đợc cơ hội đó Nếu cơ hội ở khu vực góc trên bên trái thì đợc u tiên cao, nếu ở góc dới bên phải thì miền u tiên là thấp, còn ở 3 ô chéo bảng thì mức u tiên là trung bình

SƠ Đồ 1.4: MA TRậN CủA CƠ HộI

- Ma trận nguy cơ:

Ma trận đánh giá tác động của các nguy cơ và xác suất mà doanh nghiệp gặp phải những nguy cơ đó là cao hay thấp, mức độ nguy cơ ảnh hởng

đối với doanh nghiệp từ hiểm nghèo tới nhẹ

Hiểm nghèo Sự tác động của nguy cơ Nhẹ Cao

SƠ Đồ 1 MA TRậN CủA nguy CƠ 5:

1.4 PHÂN BIệT CáC LOạI hình CHIếN LƯợC KINH DOANH

Có thể phân chia chiến lợc kinh doanh thành hai loại: chiến lợc tổng quát và chiến lợc bộ phận Chiến lợc tổng quát là các chiến lợc thực hiện ở cấp doanh nghiệp, nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên cơ

sở thỏa mãn các yêu cầu của nhà lãnh đạo cao cấp nhất của doanh nghiệp Chiến lợc bộ phận là chiến lợc đợc thực hiện ở cấp các phòng ban chức năng của doanh nghiệp nhằm thực hiện đợc mục tiêu của chiến lợc tổng quát

1.4.1 Các chiến lợc kinh doanh tổng quát

1.4.1.1 Chiến lợc tăng trởng tập trung

a, Chiến lợc xâm nhập thị trờng

Là tìm cách tăng trởng trong thị trờng hiện tại với các sản phẩm hiện

đang sản xuất có thể đợc thực hiện theo các hớng sau:

- Tăng sức mua sản phẩm: biểu thị mối liên hệ giữa những tần suất mua và

khối lợng hàng mua mỗi lợt Vì vậy để tăng sức mua hàng có thể thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm một cách thờng xuyên hơn hoặc sử dụng mỗi lần với số lợng nhiều hơn

- Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: bằng chiến lợc Marketing với

các chính sách về sản phẩm, giá, nơi tiêu thụ và khuyến mãi, dịch vụ sau bán hàng…

- Mua lại, sát nhập đối thủ cạnh tranh: Nếu các cơ hội tăng thị phần khác

không hấp dẫn thì hãng có thể xem xét mua đứt hoặc tìm cách sát nhập với một trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình

- Tăng quy mô của tổng thể thị trờng bằng cách làm cho những ngời từ

trớc đến nay không tiêu dùng sản phẩm mà hãng đang kinh doanh (thị trờng

không tiêu dùng tơng đối) bắt đầu tìm đến những sản phẩm đó bằng các biện pháp marketing, biện pháp kích cầu…

b, Chiến lợc phát triển thị trờng

Việc tìm kiếm thị trờng mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp

đang sản xuất là rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hóa, sản phẩm nh: Tìm thịtrờng trên các thị trờng mới tìm nhà phân phối mới, mở (rộng lực lợng bán hàng hoặc mở thêm mạng lới tiêu thụ mới…); Tìm các thị trờng mục tiêu mới: tìm kiếm các nhóm đối tợng khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong thị trờng hiện tại hoặc phát triển các kênh tiêu thụ mới hoặc

sử dụng phơng tiện quảng cáo mới); Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: sản phẩm có nhiều công dụng mà doanh nghiệp có thể khai thác

c, Chiến lợc phát triển sản phẩm

Chiến lợc phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trờng hiện tại hoặc bán cho khách hàng hiện tại Chiến lợc này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp

- Phát triển sản phẩm riêng biệt:

+ Cải tiến tính năng của sản phẩm bằng cách hoán cải bổ sung thêm hoặc bố trí lại các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ

+ Cải tiến về chất lợng làm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền, khẩu vị hoặc các tính năng khác của sản phẩm

+ Cải tiến kiểu dáng, mẫu mã, kích cỡ: cải tiến hình thức thẩm mỹ bằng cách thay đổi màu sắc, thiết kế bao bì, kết cấu sản phẩm

- Phát triển cơ cấu ngành hàng: Phơng án chủ yếu là bổ sung thêm các mặt

hàng mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện tại đang sản xuất theo ba cách phát triển nh sau:

+ Nối dài cơ cấu mặt hàng hớng xuống phía dới, khi cơ cấu ngành hàng của doanh nghiệp đang ở đỉnh điểm của thị trờng cần xem xét tới

việc tăng thêm các mặt hàng để lấp kín khoảng trống ở phía dới đó là tạo ra những sản phẩm có tính năng tác dụng kém hơn, bán với giá rẻ hơn để phục vụ khúc dới của thị trờng

+ Kéo dãn lên trên: là bổ sung các loại sản phẩm phục vụ cho phần trên của thị trờng, đa ra những sản phẩm tinh xảo hơn

+ Kéo dãn hai chiều: khi doanh nghiệp đang chiếm vị trí khúc giữa của thị trờng thì có thể kéo dãn theo hai hớng bằng cách đa ra những sản phẩm mới phục vụ cho cả phần trên cũng nh phần dới của thị trờng + Lấp kín cơ cấu mặt hàng: tức là tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu hiện tại

+ Hiện đại hóa cơ cấu mặt hàng: khi chiều dài cơ cấu mặt hàng còn chấp nhận đợc nhng cần thiết phải có các điều chỉnh nhằm đổi mới kiểu dáng hoặc đa vào các ứng dụng công nghệ mới

1.4.1.2 Chiến lợc tăng trởng hội nhập

Chiến lợc tăng trởng hội nhập phù hợp với mục tiêu và các chiến lợc dài hạn mà các doanh nghiệp đang thực hiện, cho phép củng cố vị thế, phát huy đầy đủ khả năng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Để thực hiện chiến lợc này các doanh nghiệp có thể liên kết, liên doanh với các nhà cung cấp yếu tố đầu vào hoặc đảm nhận tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nhằm tạo thế chủ động cho hoạt động sản xuất kinh doanh Sự liên doanh, liên kết sẽ tạo ra một thế mạnh và có thể tạo ra một hớng kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ mới Chiến lợc tăng trởng hội nhập gồm:

a, Liên kết hội nhập dọc ngợc chiều

Hội nhập dọc ngợc chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trởng bằng cách nắm quyền hoặc tăng cờng sự kiểm soát đối với đầu vào (vật t, thiết bị, tiền vốn, nguồn nhân lực) để hoàn toàn chủ động về số lợng, chất lợng và thời gian cho sản xuất kinh doanh

b, Liên kết hội nhập thuận chiều

Đây là chiến lợc nắm quyền hay tăng việc kiểm soát đối với đầu ra cho sản phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối Khi các nhà tiêu thụ gây sức ép đối với các doanh nghiệp làm tiêu thụ chậm Để giải quyết vấn

đề này doanh nghiệp phải liên kết để bảo đảm chắc chắn cho việc tiêu thụ các sản phẩm của mình

Khi thực hiện phơng án chiến lợc này, doanh nghiệp có thể lập các cửa hàng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm; hay liên kết với các cơ sở tiêu thụ

c, Liên kết hội nhập chiều ngang

Đây là chiến lợc nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát đối với các

đối thủ cạnh tranh về sản xuất cung cấp sản phẩm, dịch vụ Thông thờng mỗi loại sản phẩm có thể có nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất và cung ứng trên cùng một thị trờng dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm, khó khăn trong sản xuất cũng nh tiêu thụ các sản phẩm

Để khắc phục tình trạng này các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lợc liên kết hội nhập theo chiều ngang bằng cách thôn tính những đối thủ yếu; liên kết, thỏa hiệp với một số đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh quyền kiểm soát thị trờng, khống chế các đối thủ còn lại

1.4.1.3 Chiến lợc đa dạng hóa

Đây là chiến lợc thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm dịch vụ trên các thị trờng khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận

và tăng trởng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

a, Đa dạng hóa đồng tâm

Chiến lợc này nhằm đa vào sản xuất những sản phẩm mới nhng có liên quan với sản phẩm hiện có, tạo thêm sản phẩm mới, tiết kiệm vật t, thiết bị; tận dụng đợc nguồn lao động, tạo ra thị trờng mới, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Chìa khóa để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ

các lợi thế của doanh nghiệp nh thiết bị máy móc, nguồn nhân lực, kinh nghiệm tiếp thị sản phẩm của doanh nghiệp

a, Đa dạng hóa chiều ngang

Phơng án này đa vào sản xuất cung cấp các sản phẩm dịc vụ mới về h mặt công nghệ không liên quan gì đến sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất Việc hình thành chiến lợc này là khi sản phẩm dịch vụ của công ty đến thời

điểm bão hòa, làm giảm doanh thu, lợi nhuận, buộc doanh nghiệp phải đa ra thị trờng sản phẩm dịch vụ mới để tạo khúc thị trờng mới, tăng quy mô thị trờng hiện có

b, Đa dạng hóa kiểu hỗn hợp

Phơng án này đa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau Nghĩa là hớng vào thị trờng mới các sản phẩm dịch vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm dịch

vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất cung cấp

Khi thực hiện chiến lợc đa dạng hóa hỗn hợp doanh nghiệp phải có đủ nguồn lực, năng lực thực hiện Đồng thời thực hiện chiến lợc đa dạng hóa hỗn hợp đòi hỏi đầu t lớn cho nên suy giảm lợi nhuận trớc mắt, vì vậy cần

dự báo chính xác nếu không sẽ bị động trong sản xuất kinh doanh

1.4.1.4 Chiến lợc liên doanh liên kết

Chiến lợc này là các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh

Nguyên nhân hình thành chiến lợc liên doanh liên kết là xuất phát từ

sự phân công lao động và chuyên môn hóa Do đó Doanh nghiệp không thể sản xuất một sản phẩm dịch vụ hoàn chỉnh, có chất lợng, mà phải phụ thuộc lẫn nhau

Ngoài ra kinh tế thị trờng phát triển làm cho các quy luật hoạt động mạnh hơn, cạnh tranh gay gắt hơn, vì thế các doanh nghiệp phải liên kết với nhau để giải quyết một số vấn đề đặt ra trong sản xuất kinh doanh Việc liên

kết còn tạo điều kiện phân công lao động quốc tế, giải quyết các vấn đề đặt ra trên thị trờng thế giới, thị trờng mỗi nớc, thị trờng khu vực Đây cũng là

sự phù hợp quy luật tích tụ và tập trung vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh

1.4.1.5 Chiến lợc suy giảm

Khi ngành không còn có cơ hội tăng trởng dài hạn, khi nền kinh tế không ổn định, hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn sản xuất kinh doanh hiện tại thì cần có chiến lợc suy giảm phù hợp

a, Chiến lợc cắt giảm chi phí

Đây là biện pháp tạm thời hớng vào việc giảm bớt các chi phí không mang lại hiệu quả Thông thờng là giảm chi phí cho các hoạt động và tăng năng suất lao động Các biện pháp cụ thể tùy thuộc vào tình hình thực tế thờng bao gồm việc giảm thuê mớn, cho nhân viên nghỉ việc

b, Chiến lợc thu lại vốn đầu t

Quá trình này diễn ra trong trờng hợp khi doanh nghiệp nhợng bán hoặc đóng cửa một trong các cơ sở của mình nhằm thay đổi cơ bản nội dung hoạt động Chiến lợc này đợc áp dụng với những cơ sở không có triển vọng phù hợp với chiến lợc cung của doanh nghiệp Kết quả của việc thu hồi vốn

đầu t dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để tập trung vào những bộ phận

có tiềm năng hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới

c, Chiến lợc giải thể

Đây là chiến lợc cuối cùng để giảm thiểu thiệt hại khi doanh nghiệp không còn khả năng cạnh tranh trên thơng trờng; chiến lợc này đợc thực hiện khi áp dụng tất cả các chiến lợc suy giảm khác mà không cứu nguy đợc doanh nghiệp

1.4.1.6 Chiến lợc hỗn hợp

Nhiều chiến lợc đợc thực hiện hỗn hợp để tăng trởng hoạt động sản xuất kinh doanh Việc hình thành chiến lợc này là do hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng, các doanh nghiệp thờng không thể có

những chiến lợc một cách ổn định và lâu dài, chiến lợc nào cũng có u nhợc điểm, chính vì vậy buộc các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lợc hỗn hợp Thực tế cho thấy, doanh nghiệp nào thực hiện chiến lợc hỗn hợp sẽ năng động hơn, cơ hội kinh doanh tốt hơn, rủi ro ít hơn

1.4.2 Các chiến lợc kinh doanh bộ phận (chức năng)

1.4.2.1 Chiến lợc sản xuất sản phẩm

a, Chiến lợc sản phẩm dịch vụ

Chiến lợc sản phẩm dịch vụ là đa ra những sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trờng và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ Chiến lợc sản phẩm dịch vụ là xơng sống của chiến lợc kinh doanh Trình độ sản xuất kinh doanh càng cao, cạnh tranh thị trờng càng gay gắt thì vai trò của chiến lợc sản phẩm càng trở nên quan trọng Không có chiến lợc sản phẩm thì không có chiến lợc giá cả, chiến lợc phân phối, chiến lợc giao tiếp và khuyếch trơng Nếu chiến lợc sản phẩm sai lầm, sẽ dẫn đến sai lầm của một loạt các hoạt động marketing khác

Chiến lợc sản phẩm bảo đảm cho sản xuất cung cấp các sản phẩm

đúng, gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng nhằm thực hiện các mục tiêu tổng quát bao gồm:

+ Chiến lợc thiết lập chủng loại: là tiếp tục bảo đảm giữ vị trí chiếm lĩnh thị trờng bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đã đạt đợc về kỹ thuật và khách hàng tín nhiệm

+ Chiến lợc hạn chế chủng loại: là chiến lợc đơn giản hóa cơ cấu chủng loại, tập trung phát triển một số ít sản phẩm có triển vọng đợc lựa chọn

+ Chiến lợc thay đổi chủng loại: là chiến lợc tiếp tục thay đổi thể thức thỏa mãn yêu cầu nhằm nâng cao số lợng khách hàng Việc thay đổi có thể thực hiện bằng cách thay đổi hình dáng, kích thớc, màu sắc… sản phẩm để tăng

sự hấp dẫn với khách hàng

+ Chiến lợc hoàn thiện sản phẩm: là chiến lợc cải tiến các thông số chất lợng của sản phẩm dịch vụ Sản phẩm dịch vụ đợc hoàn thiện theo mong muốn của khách hàng và đợc khách hàng chấp nhận

+ Chiến lợc đổi mới chủng loại: là chiến lợc phát triển sản phẩm dịch vụ mới củng cố thị trờng hiện tại, xâm nhập vào thị trờng mới

b, Chiến lợc thị trờng

Chiến lợc thị trờng là xác định nơi sản xuất, cung cấp, nơi sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong hiện tại và tơng lai Trong cơ chế thị trờng doanh nghiệp lấy nhu cầu của khách hàng làm đối tợng kinh doanh Không có thị trờng thì các doanh nghiệp không có điều kiện tồn tại để phát triển

Xác định thị trờng sai tức là xác định sai đối tợng phục vụ thì mọi nỗ lực trong sản xuất, tổ chức tiêu thụ đều trở nên vô nghĩa bởi vì hàng hóa dịch

vụ đó không bán đợc Điều này cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽ không có khả năng tăng trởng và phát triển

Mục tiêu của chiến lợc thị trờng là nghiên cứu tìm hiểu những đòi hỏi của thị trờng về đặc điểm cơ, lý, hóa; công dụng, nhãn hiệu và số lợng sản phẩm dịch vụ; nghiên cứu phơng thức phân phối sao cho thuận tiện nhất để khai thác tối đa khả năng của thị trờng

c, Chiến lợc giá cả

Chiến lợc giá là định giá cho từng loại sản phẩm dịch vụ ứng với từng thị trờng, từng thời kỳ để tiêu thụ nhiều sản phẩm một cách hiệu quả nhất Nó

là một yếu tố quan trọng ảnh hởng đến mức tiêu thụ sản phẩm hàng hóa dịch

vụ, vì giá là một trong những tiêu chuẩn quan trọng mà khách hàng cân nhắc trớc khi quyết định sử dụng một sản phẩm, dịch vụ hàng hóa Chiến lợc giá

có ảnh hởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp Thiết lập chiến lợc giá cả đúng đắn giúp doanh nghiệp giữ vững, mở rộng thị trờng, cạnh tranh thắng lợi, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh Chiến lợc giá

bao gồm những nội dung sau:

+ Chiến lợc ổn định giá: là chiến lợc duy trì mức giá hiện tại, đợc áp dụng trong điều kiện giá bán đã đáp ứng đợc mục tiêu về tối đa hóa lợi nhuận, tối

đa hóa doanh thu

+ Chiến lợc tăng giá: là chiến lợc đa giá lên cao hơn các mức giá hiện tại,

đợc áp dụng khi sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp đợc a chuộng, khách hàng đã quá ngỡng mộ chất lợng, kiểu dáng về loại sản phẩm, dịch vụ đang cung cấp Khi áp dụng chiến lợc này phải chú ý quan sát sự phản ứng của khách hàng và đối thủ cạnh tranh, nếu không sẽ thất bại

+ Chiến lợc giảm giá: Là chiến lợc hạ thấp các mức giá hiện tại Chiến lợc này áp dụng khi xuất hiện dấu hiệu giảm cầu hoặc có sự xuất hiện những nguy cơ từ phía đối thủ cạnh tranh; cũng có thể áp dụng chiến lợc này ở thời kỳ suy giảm trong chu kỳ sống của sản phẩm, bắt đầu xâm nhập thị trờng mới hoặc thực hiện một chơng trình marketing

+ Chiến lợc giá phân biệt: là việc sử dụng những mức giá bán khác nhau cho các đối tợng khách hàng khác nhau, căn cứ vào khối lợng mua, thời

điểm mua, nhằm phục vụ nhu cầu mang tính chuyên biệt Mục đích của chiến lợc giá phân biệt nhằm khai thác triệt để độ co dãn của cầu so với giá sao cho tăng khối lợng tiêu thụ, tăng thị phần, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

1.4.2.3 Chiến lợc nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức

Nhằm xác định quy mô, cơ cấu và yêu cầu chất lợng lao động ứng với chiến lợc sản xuất kinh doanh đã xác định Chất lợng nguồn nhân lực ảnh

hởng lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nếu nhân lực yếu kém, không đợc đào tạo thì hạn chế trong việc tiếp nhận chuyển giao công nghệ, kỹ thuật mới, hạn chế năng suất, chất lợng và hiệu quả sản xuất

Vấn đề tổ chức nguồn nhân lực giữ vai trò rất quan trọng, nó phụ thuộc vào trình độ nhận thức và quản lý của đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp, quyết định đến việc làm sao để thực hiện đợc các chiến lợc kinh doanh một cách hiệu quả nhất Các nhà quản lý cần đợc luôn luôn bồi dỡng, nâng cao kiến thức quản lý kinh doanh trong cơ chế thị trờng, nâng cao năng lực điều hành doanh nghiệp đảm bảo sự phát triển bền vững

1.4.2.4 Chiến lợc Marketing

Chức năng Marketing của một doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc theo đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững Hai yếu tố quan trọng nhất trong Marketing là khách hàng và đối thủ cạnh tranh Chiến lợc Marketing của một tổ chức đều nhằm vào việc quản lý có hiệu quả hai nhóm này Các chiến lợc Marketing chính bao gồm thị trờng phân đoạn hoặc thị trờng mục tiêu, dị biệt hóa, xác định vị trí và các quyết định chiến lợc Marketing phối hợp

Trên cơ sở xác định nhiệm vụ chiến lợc và đánh giá các yếu tố về môi trờng bên ngoài cũng nh các yếu tố bên trong của doanh nghiệp có thể sử dụng các mô hình chiến lợc để xây dựng chiến lợc kinh doanh của mỗi doanh nghiệp và những giải pháp thực hiện các chiến lợc đó Xin đợc đề cập tới một số mô hình đang đợc sử dụng phổ biến trong lĩnh vực quản trị chiến

lợc của doanh nghiệp

1.5.1 Ma trận thị phần tăng trởng BCG (Boston Consulting Group)

Đây là một mô hình cổ điển nhằm phân tích danh mục vốn đầu t (portfolio) đợc biểu diễn dới dạng một ma trận thiết lập bởi hai thông số: thị phần tơng đối và tốc độ tăng trởng thị trờng Mô hình BCG đợc phát triển

từ lý thuyết đờng cong kinh nghiệm, nhằm phân tích năng lực từng lĩnh vực hoạt động của một công ty đa ngành so với các ngành khác trong tổ chức từ đó rút ra các chiến lợc phù hợp, còn gọi là ma trận thị phần/tăng trởng Định vị các đơn vị chiến lợc kinh doanh (Stratergic Business Unit: SBU) trong ma trận giúp ta ra các quyết định phân bổ nguồn lực cơ bản và xem xét sự dịch chuyển của các SBU trong từng thời điểm

- Trục hoành: thị phần tơng đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lợc (SBU) so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất (doanh số của công ty/doanh số của đơn vị đứng đầu ngành)

- Trục tung: phản ánh tốc độ tăng trởng hàng năm của thị trờng

- Vòng tròn: biểu thị vị trí tăng trởng/ thị phần của đơn vị đó, kích thớc vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu sản phẩm

Sơ đồ 1.6: MA TRậN THị PHầN TĂNG TRƯởNG BCG

Vị trí của các vòng tròn ở mỗi ô biểu thị nh sau:

- Nhóm “ Con bò sữa ” (Vị trí cạnh tranh lớn, tăng trởng nhỏ): Trong nhóm này doanh nghiệp có vị trí thống trị thể hiện kinh nghiệm sản xuất cao hơn các nhà cạnh tranh khác, giá thành sản phẩm nhỏ nhất và một tỷ lệ lợi nhuận cao,

tỷ lệ tăng trởng thấp vì vậy nhu cầu tăng vốn thấp nhng dòng tiền thu đợc nhiều nên ta có thể dành đầu t vào các sản phẩm khác và việc nghiên cứu phát triển

Ngôi sao Thế

đôi ngả

Điểm chết

Con bò sữa