Phân tích chiến lược và đề xuất một số giải pháp chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty cổ phần thương cảng Vũng Tàu VCP đến năm 2010

Phân tích chiến lược và đề xuất một số giải pháp chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty cổ phần thương cảng Vũng Tàu VCP đến năm 2010 Phân tích chiến lược và đề xuất một số giải pháp chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty cổ phần thương cảng Vũng Tàu VCP đến năm 2010 luận văn tốt nghiệp thạc sĩ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG CẢNG

VŨNG TÀU (VCP) ĐẾN NĂM 2010

BÙI CHÍ LỢI

HÀ NỘI-2006

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG CẢNG

Chương 1: KHÁI NIỆM, LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC,

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

3

1.1.1 Sự ra đời và phát triển lý thuyết về chiến lược kinh doanh 3

1.1.3 Phân biệt chiến lược với một số khái niệm khác 6

1.1.5 Căn cứ xây dựng chiến lược của doanh nghiệp 7

1.2 Quản trị chiến lược của doanh nghiệp 8 1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược 8

1.2.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược 9 1.2.1.3 Đặc điểm của quản trị chiến lược có hiệu quả 10 1.2.1.4 Thành phần nhân sự liên quan đến quản trị chiến lược 10

1.2.1.6 Các yêu cầu của chiến lược phát triển ngành 11 1.2.2 Quá trình hoạch định chiến lược 13

1.2.2.4 Thực hiện chiến lược 36

Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA

CÔNG TY CP THƯƠNG CẢNG VŨNG TÀU(VCP)

37

2.1 Giới thiệu về Công ty CP Thương Cảng Vũng tàu 37 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 37

2.2.1 Một số khái niệm liên quan đến cảng biển 44

2.2.3 Hệ thống cảng biển Tỉnh Bà rịa-Vũng tàu 49 2.2.4 Khối lượng hàng rời và container qua nhóm cảng biển cảng

2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 67 2.3.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 72 2.3.2.3 Khách hàng tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ cung ứng 77 2.3.2.4 Các dịch vụ sản phẩm thay thế, bổ sung 80

2.3.3 Phân tích nội bộ của Công ty VCP trong việc cung ứng dịch

vụ cảng biển và sửa chữa tàu dịch vụ dầu khí

2.3.4.2 Dự báo nhu cầu đến năm 2010 và định hướng đến 2020 98

Chương 3: MỤC TIÊU VÀ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT

TRIỂN CÔNG TY VCP ĐẾN 2010

100

3.1 Quan điểm chiến lược của công ty VCP đến năm 2010 100 3.1.1 Căn cứ hình thành mục tiêu chiến lược 100

a Định hướng ngành nghề phát triển chiến lược: 102

b Định hướng hình thành các nhóm cảng: 103

f Định hướng phát triển mạng lưới: 105

g Định hướng quy trình cung cấp dịch vụ: 105

h Định hướng công tác quảng cáo, giá cả, khuyến mãi: 105

3.3.1 Lựa chọn chiến lược bộ phận 112 3.3.2 Chiến lược phát triển cơ sở vật chất, kỹ thuật phục vụ ngành

cảng biển theo hướng chuyên nghiệp hóa

113

3.3.3 Chiến lược liên doanh liên kết 117 3.3.4 Chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ cung ứng 119 3.3.5 Chiến lược khuếch trương thương hiệu, xúc tiến bán hàng 126

KẾT LUẬN 135 TÓM TẮT LUẬN VĂN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

M Ở ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài:

Xu hướng hội nhập và tòan cầu hóa là xu hướng tất yếu trong xã hội ngày nay, tham gia vào sân chơi bình đẳng của những tổ chức, cá nhân cùng tham gia trao đổi, giao lưu, buôn bán hàng hóa, sản phẩm của mình theo cơ chế thị trường

“thuận mua vừa bán” và “ tiền nào của ấy” Ở đây không có chổ đứng cho những sản phẩm kém chất lượng kết quả của cách làm “giả tạo” đã và đang tồn tại ở Việt nam, những sản phẩm đó sẽ không được thị trường chấp nhận

Thật sự không phải ngẩu nhiên mà Chính Phủ ra quyết định quy họach tổng thể phát triển hệ thống cảng biển Việt nam đến năm 2010, mà xuất phát từ nhận thức đúng đắn những cơ hội và thách thức trước xu thế hiện nay và nhất là khi Việt nam chính thức gia nhập vào tổ chức WTO Trước những đối thủ cạnh tranh mới với nguồn tài chính dồi dào, nhân lực và kinh nghiệm kinh doanh hơn hẵn thật sự là thách thức lớn cho sự tồn tại của các doanh nghiệp trong nước

Để đủ sức đứng vững, phát huy nội lực bản thân và tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế những thách thức, Các doanh nghiệp trong nước trong đó bao gồm VCP cần thiết xây dựng cho mình chiến lược phát triển phù hợp với khả năng của mình, không những giúp cho bản thân đứng vững trước những thách thức, tận dụng tốt các cơ hội để phát triển bền vững lâu dài, mà còn góp phần cho việc thực hiện tốt chương trình phát triển cảng biển của Chính phủ Việt nam

Từ yêu cầu thực tế nhận thấy rằng cần thiết phải nghiên cứu một cách khoa học và có hệ thống chiến lược phát triển cảng biển phù hợp, nên đã chọn đề tài

nghiên cứu” Phân tích chiến lược và đề xuất một số giải pháp chiến lược phát

triển kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương cảng Vũng tàu (VCP) đến năm 2010” cho luận tốt nghiệp cao học

2 Mục đích của đề tài:

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận chung về chiến lược và quản trị chiến lược của doanh nghiệp; thực trạng sản xuất kinh doanh của VCP; phân tích chiến lược, định hướng phát triển cảng biển của VCP đến năm 2010 để đưa ra những giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược phát triển đó

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Nghiên cứu trong lĩnh vực cảng biển và đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề lý luận và thực tiển về chiến lược phát triển cảng biển của VCP

Phạm vi nghiên cứu: tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng phát triển cảng biển và chiến lược phát triển cảng biển của VCP đến năm 2010 từ đó đưa ra một số giải pháp chính nhằm thực hiện thành công chiến lược

Phạm vi số liệu phục vụ nghiên cứu đề tài này năm 2000 đến năm 2005

4 Phương pháp nghiên cứu:

- Cơ sở lý luận: Kế thừa và áp dụng kết quả khoa họa đã được nghiên cứu

- Số liệu: sử dụng kết quả khảo sát Tư vấn Thiết kế Cảng-Kỹ thuật biển; Phòng Kế toán-Tài vụ của VCP; Chi tiết quy hoạch cảng biển của Chính phủ…

- Xử lý số liệu bằng các phương pháp như thống kê, phân tích, so sánh…

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiển của đề tài:

Vận dụng linh động và sáng tạo cơ sở khoa học đã được nghiên cứu vào hoạt động thực tiển của doanh nghiệp đem lại kết quả như mong đợi không những chứng minh được những gì đúc kết, rút ra trong quá trình nghiên cứu khoa học là đúng đắn, mà còn góp phần mang lại hiệu quả kinh tế cho bản thân doanh nghiệp và cho nền kinh tế đất nước Điều này khích lệ các nhà kinh tế, khoa học không ngừng nghiên cứu, phát minh ra những cơ sở lý luận mới với hiệu quả kinh tế mà nó mang lại cho doanh nghiệp, quốc gia và tòan thế giới vận dụng nó

Chương 1: KHÁI NIỆM, LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1 Sự ra đời và phát triển lý thuyết về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự trong chiến tranh thời xưa, với ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh Theo từ điển Larouse:” Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng” Về sau nhờ lợi ích của nó mà chiến lược được ứng dụng sang các lĩnh vực khoa học khác như: chính trị, văn hóa, kinh tế, xã hội, công nghiệp, môi trường…

Trong lĩnh vực kinh doanh, chiến lược phát triển vào nữa đầu thế kỷ 20 Đến những năm 1950, dựa trên cơ sở phân tích các tiềm lực về tài nguyên, mà các doanh nghiệp đã đưa ra các chủ trương, ý tưởng hoạch định chiến lược Trong thời kỳ này môi trường kinh doanh của doanh nghiệp có sự thay đổi lớn do:

 Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, công nghệ được áp dụng trong sản xuất và quản lý diễn ra với tốc độ cao, làm cho chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng ngắn, mức độ rủi ro trong kinh doanh tăng cao

 Giao dịch kinh tế quốc tế phát triển mạnh, đầu tiên là xuất khẩu hàng hóa, kế tiếp là xuất khẩu tư bản, xuất khẩu lao động, đầu tư ra nước ngòai Sau thế chiến thứ 2, hoạt động kinh doanh vượt qua ranh giới của một quốc gia, dẫn đến xu hướng toàn cầu hóa cao

 Sự phát triển của xã hội tiêu dùng, cung vượt xa cầu, nhu cầu người tiêu dùng phát triển rất nhanh, họ ngày càng đòi hỏi nhiều hơn, trở nên khó tính hơn vì họ được thông tin đầy đủ hơn về sản phẩm

Từ 03 yếu tố trên tạo nên môi trường cạnh tranh khốc liệt, phương thức cạnh tranh đa dạng, phạm vi cạnh tranh ngày càng lớn…trong điều kiện như thế các doanh nghiệp nhận ra rằng, quản lý nội bộ trước đây đã đưa họ đến thành công chỉ là điều kiện cần Điều kiện đủ để một doanh nghiệp thành công lúc này phụ thuộc phần lớn vào khả năng phản ứng của doanh nghiệp trước những biến đổi của môi trường

Trong điều kiện đó, quản lý chiến lược xuất hiện như là một cứu cánh trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp Quản lý chiến lược là hành vi ứng xử của doanh nghiệp với môi trường, xuất hiện trong điều kiện có cạnh tranh Nhiều tác giả cho rằng không có cạnh tranh thì không có chiến lược Nơi nào có cạnh tranh càng cao, càng khốc liệt, nới ấy rất cần có chiến lược Chiến lược có tính hướng ngoại, khi nói đến chiến lược phải đề cập đến môi trường

1.1.2 Các khái niệm về chiến lược:

Tùy theo từng cách thức tiêp cận khác nhau mà có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược:

 Theo cách tiếp cận cạnh tranh, do chiến lược xuất phát từ chiến tranh:

- Micheal Porter cho rằng:” Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

- K.Ohmea cho rằng:” mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới cũa sự thỏa thuận” Ông nhấn mạnh:” không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh”

Như vậy theo cách này thì chiến lược không phải tìm cách để doanh thu năm sau cao hơn năm trước, mà làm sao thắng được đới thủ cạnh tranh do chiến lược luôn hướng ngoại

 Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản lý: Alfred Chandler cho rằng:” Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được mục tiêu cơ bản đó”

 Theo cách tiếp cận kế họach hóa:

- James B.Quinn cho rằng:” Chiến lược kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế họach phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể dính lại với nhau”

- William J.Glueck cho rằng:” Chiến lược kinh doanh là một kế họach mang tính thống nhất, tính tòan diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

Nhìn nhận cách khác, chiến lược là nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng), phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)?,

sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó (lợi thế)?, những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn lực)?, những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (môi trường)?, những giá trị và kỳ vọng nào

mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần là gì (các nhà góp vốn)?

Nhìn chung, cho dù nhìn nhận hay tiếp cận ở bất kỳ khía cạnh nào, thì chiến lược cũng là cách thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai của mình trong hiện tại nhằm đạt được những thành công Chiến lược kinh doanh là chiến lược đảm bảo sự thành công đó của doanh nghiệp Thực chất của chiến lược kinh doanh là làm sao nắm được lợi thế cạnh tranh trước đối thủ 1.1.3 Phân biệt khái niệm chiến lược với một số khái niệm khác:

- Chiến lược là các kế hoạch lớn, kế hoạch dài hạn xây dựng trên cơ sở phân tích và dự báo sự tác động của môi trường bên ngòai và đánh giá nội lực của bản thân, nhằm tạo lợi thế cạnh tranh với các đối thủ Chiến lược có những khác biệt so với những thuật ngữ khác cần được phân biệt và hiểu rỏ để tránh lầm lẫn:

- Chiến thuật là các bước thực hiện nhằm tạo thương hiệu hay đạt những mục tiêu đề ra trong thời hạn nhất định Trước khi thực hiện bất cứ chiến thuật nào trước khi bạn xác định được nó nằm ở đâu trong chiến lược tổng thể

- Kế hoạch là một công đoạn trong quá trình thực hiện chiến lược, gồm các chỉ tiêu, mục tiêu cần đạt được trên cơ sở các nguồn lực về tài chính, cơ sở vật chất, nhân lực Kế hoạch gồm kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn

- Qui hoạch là bố trí sắp xếp tổng thể các mục tiêu cần được thực hiện một cách hợp lý theo không gian lãnh thổ nhất định có tính đến nguồn lực và thời gian thực hiện làm cơ sở cho lập kế hoạch dài hạn

1.1.4 Vai trò của chiến lược:

Chiến lược đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là các cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường và có ý nghĩa đặc biệt đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp:

- Giúp cho doanh nghiệp nhận thức rỏ mục đích hướng đi của mình làm cơ

sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn bằng cách sử dụng phướng pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn

bó của cán bộ quản lý trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

- Giúp cho doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao

- Giúp cho doanh nghiệp tạo thế chủ động tác động tới môi trường, làm thay đổi môi trường cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, tránh tình trạng thụ động Cho phép phối hợp một cách hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau

- Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị trí cạnh tranh, tăng trưởng về doanh

số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp, nâng cao đời sống cán bộ công nhân, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

1.1.5 Căn cứ xây dựng chiến lược của doanh nghiệp:

Chiến lược phát triển của một doanh nghiệp cần dựa trên các cơ sở sau đây:

 Đường lối của Đảng, chính sách pháp luật của Nhà nước

 Quy hoạch của Ngành, địa phương và quy hoạch tổng thể của cả nước

 Năng lực của doanh nghiệp: thông qua kết quả phân tích tác động của môi trường kinh bên ngòai và nội lực hiện có

Chiến lược kinh doanh được lập ra cho khoảng thời gian tương đối dài thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm và luôn chịu sự tác động và chi phối của môi trường xung quanh như: thay đổi của đường lối chính sách, tình hình thị trường trong và ngòai nước Chiến lược hình thành thông qua các bước nghiên cứu thực trạng, nhận thức về quan điểm của Nhà nước, nhận định và dự báo về thị trường hiện tại và thị trường tiềm năng nhằm đề ra những sách lược phát triển phù hợp

1.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP:

1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược:

1.2.1.1 Khái niệm:

- Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý

- Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm

vụ và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường bên ngòai Từ việc chuẩn đoán sự biến đổi của môi trường, đánh giá tiềm năng của doanh nghiệp đến việc đưa ra các định hướng chiến lược và tổ chức thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược khi có thay đổi ngoài dự kiến

- Theo Garry D Smith:” Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề

ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”

1.2.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược:

- Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy được mục đích và hướng

đi của mình một cách rỏ ràng hơn, buộc các nhà quản trị cần phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp nên đi theo hướng nào và khi nào thì đạt đến vị trí đó

- Với sự tác động của môi trường xung quanh luôn biến đổi tạo ra những

cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quản trị chiến lược giúp nhà quản trị chú trọng hơn nữa vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa, điều này giúp họ dễ dàng nắm bắt và khai thác tốt các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ do tác động xấu của môi trường gây ra

- Nhờ có quá trình quản lý chiến lược mà doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Tính phức tạp từ sự biến động của môi trường buộc các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động tấn công hay phòng thủ, một mặt cố gắng dự báo điều kiện môi trường

và sau đó tác động hay làm thay đổi các điều kiện sao cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra (tấn công), mặt khác dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của doanh nghiệp bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng

- Theo kết quả của một số công trình nghiên cứu, khi doanh nghiệp thực hiện quản trị chiến lược sẽ đạt được kết quả tốt hơn so với khi không vận dụng quản trị chiến lược Tuy nhiên điều này không phải khẳng định là doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ luôn thành công, mà nó chỉ có ý nghĩa là vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro trong kinh doanh, có khả năng đón trước và tranh thủ các thời cơ khi chúng xuất hiện

1.2.1.3 Đặc điểm của quản trị chiến lược có hiệu quả:

- Một chiến lược kinh doanh và tầm nhìn rõ ràng trong tương lai

- Một phương hướng chiến lược đã được các nhà quản lý cấp cao tán thành, đã kể đến cả những đối tác và những người góp vốn

- Một cơ chế cho trách nhiệm giải trình (với các khách hàng trong việc đáp ứng kỳ vọng của họ cũng như trọng tâm trong việc đáp ứng được các mục tiêu chính sách)

- Một khuôn khổ chung cho người quản lý ở một vài cấp độ (từ quản lý bao quát cho tới việc sắp xếp những báo cáo nội bộ) để đảm bảo rằng bạn có thể cùng phối hợp mọi thứ với nhau (nhiều mục tiêu) thậm chí cả khi có sự cạnh tranh giữa thứ tự những công việc ưu tiên và các mục tiêu khác nhau

- Khả năng khai thác cơ hội và ứng phó trước những thay đổi từ bên ngoài (bất ổn) bằng cách thực hiện tiếp các quyết định chiến lược

- Một khuôn khổ chặt chẽ cho quản trị rủi ro - liệu có thể cân bằng giữa những rủi ro và phần thưởng của một phương hướng kinh doanh, đương đầu với những thay đổi rủi ro định sẵn hay đảm bảo tính liên tục trong kinh doanh hay không?

1.2.1.4 Thành phần nhân sự liên quan đến quản trị chiến lược:

Vai trò chủ chốt bao gồm:

- Các nhà quản trị kinh doanh và giám đốc điều hành cấp cao, họ cần phải tìm ra những cơ hội cho cách làm việc mới để có thể giúp tổ chức đó nhận ra những vấn đề thay đổi trong lĩnh vực phục vụ, họ cũng cần phải nhận thức được

sự cần thiết phải sắp xếp lại tổ chức khi phương hướng chiến lược thay đổi

- Các nhà quản trị cao cấp chịu trách nhiệm xem xét và đánh giá lại các yêu cầu về cung cấp dịch vụ cơ bản và những nhà quản trị chịu trách nhiệm tìm kiếm các phương thức để cung cấp các dịch vụ đó

- Các nhân viên chịu trách nhiệm thực hiện, đánh giá chiến lược kinh doanh trong tổ chức; họ cần phải tôn trọng đối tác và người góp vốn kinh doanh chịu ảnh hưởng của chiến lược đó trong bối cảnh kinh doanh rộng mở hơn 1.2.1.5 Các nguyên tắc:

Vấn đề chiến lược mà tổ chức đang phải đối mặt và những ứng phó trước các vấn đề này sẽ yêu cầu những kỹ năng trong quản trị chiến lược – đó là khả năng nhận thức và giải quyết thành công những vấn đề chiến lược của tổ chức

Những vấn đề này bao gồm:

- Giải quyết nhu cầu của khách hàng chứ không phải lợi ích của tổ chức

- Sử dụng tiền có hiệu quả và tạo ra giá trị lớn hơn

- Cung cấp các dịch vụ đã được cải thiện và đổi mới cho khách hàng

- Quá trình xây dựng sách lược do nhiều người cùng thực hiện

- Gia tăng đối thoại với khách hàng và đối tác

- Phối hợp tốt hơn giữa cấp cao nhất (Tổng giám đốc) đến cấp thấp nhất (nhân viên)

- Các nhà quản lý ở mọi cấp độ trong tổ chức có thể cần phải ra quyết định

về các vấn đề kinh doanh vào bất kỳ lúc nào, và một số quyết định có thể coi như

“chiến lược” - mặc dù vào lúc đó nó không được coi là chiến lược Bất kỳ một chiến lược tập trung vào kinh doanh cần phải đủ linh hoạt để đáp ứng những nhu cầu liên tục thay đổi

1.2.1.6 Các yêu cầu của chiến lược phát triển ngành:

- Chiến lược phát triển ngành kinh tế có những nét đặc trưng cơ bản như:

 Những mục tiêu cơ bản của ngành phải được xác định rỏ ràng và phải đạt được trong từng thời kỳ Những mục tiêu này phải được quán triệt ở mọi cấp trong tổ chức, ở mọi mặt hoạt động của ngành đó

 Chiến lược phát triển ngành cần đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu việc khai thác có hiệu quả, sử dụng các nguồn lực nhằm phát huy lợi thế cạnh tranh

 Chiến lược phát triển ngành cũng cần được phản ánh trong một quá trình tương đối dài và liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược phát triển ngành khi xây dựng cần phải đáp ứng những yêu cầu cơ bản sau:

 Chiến lược phát triển ngành phải đảm bảo sự an tòan của ngành trong quá trình phát triển, tránh được những rủi ro, hiểm họa của môi trường Đồng thời phải đạt được mục tiêu tăng vị thế cạnh tranh của ngành so với đối thủ trên thị trường

 Chiến lược phát triển ngành cần các định rõ mục tiêu, phạm vi phát triển và các điều kiện cơ bản nhất để thực hiện Do chiến lược là những hoạch định trong tương lai với nhiều biến đổi phức tạp, không thể dự báo chính xác, vì thế cần có những chiến lược dự phòng, tính đến những khả năng xấu nhất có thể xảy ra mà ngành gặp phải Chiến lược dự phòng sẽ là chiến lược thay thế có thể ứng đối nhanh nhạy với những thay đổi, hạn chế thấp nhất tác hại của rủi ro

 Chiến lược phát triển ngành phải dự báo được môi trường phát triển trong tương lai Nhà hoạch định chiến lược cần phải nhanh nhạy và quyết đoán trong việc nắm bắt cơ hội khi thời cơ đã đến, mặc khác cần tránh thái độ cẩu thả trong hoạch định chiến lược mà phải trả giá đắt cho sự thất bại

 Trong nền kinh tế thị trường, hoạch định chiến lược cần căn cứ vào

dự báo nhu cầu của thị trường trong tương lai Điều này lệ thuộc khá nhiều vào nguồn lực nội bộ cần phát huy thế mạnh của từng mặt và khai thác triệt để nhằm tạo lợi thế cạnh tranh của ngành

1.2.2 Quá trình hoạch định chiến lược:

Quá trình quản trị chiến lược là một qua một trình thường xuyên, liên tục

và đòi hỏi có sự tham gia của tất cả thành viên trong doanh nghiệp Quá trình này bao gồm các nội dung sau:

1.2.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh:

Phân tích môi trường kinh doanh-gồm môi trường bên ngòai và mội trường bên trong- nhằm tìm ra những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Quản trị chiến lược kinh doanh là tận dụng và phát huy điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc khai thác cơ hội và tránh né, giảm thiểu các đe dọa từ phía môi trường

a Phân tích môi trường bên ngoài:

Nhằm nhận dạng được những cơ hội có thể tận dụng và các mối đe dọa để

có phương cách né tránh, từ những tác động của các yếu tố bên ngòai đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1 Phân tích môi trường vĩ mô

Dù có nhiều vấn đề khác nhau của môi trường vĩ mô, tuy nhiên 05 yếu tố quan trọng bao trùm sau đây cần thiết tập trung phân tích:

 Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế đặc trưng bởi các yếu tố có ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm các yếu tố như:

tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, tỷ lệ lạm phát tăng/giảm, tỷ lệ thất nghiệp

tăng/giảm, lãi suất ngân hàng, sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá, thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân trên đầu người tăng/giảm, xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài tăng/giảm…mỗi yếu tố này có thể là tạo cơ hội hay là mối đe dọa cho sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp Việc phân tích này sẽ giúp cho nhà quản trị tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về xu thế chính của sự biến đổi của môi trường tương lai

Thí dụ như: khi tốc độ tăng trưởng cao nền kinh tế cao sẽ làm phát sinh thêm các nhu cầu mới (cơ hội) cho sự phát triển của nền kinh tế, nhưng mối đe dọa mới lại là xuất hiện thêm đối thủ cạnh tranh Khi thu nhập bình quân đầu người tăng làm phát sinh nhu cầu tiêu dùng (cơ hội), tuy nhiên khi giảm sẽ dẫn đến giảm nhu cầu tiêu dùng, sức mua giảm, nguy cơ phá sản cao

 Môi trường kỹ thuật và công nghệ

Là yếu tố tác động mạnh mẽ đến chiến lược kinh doanh của ngành và nhiều doanh nghiệp Sự biến đổi của khoa học kỹ thuật, công nghệ và ứng dụng

nó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý làm chao đảo nhiều lĩnh vực, nhưng cũng làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn Chu kỳ sống của sản phẩm và vòng đời của công nghệ ngắn dần, sự tiến bộ của công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ siêu dẫn đang được sử dụng như là một thế mạnh quan trọng làm tăng khả năng cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp

Nhằm hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và dành lấy cơ hội trong kinh doanh, các doanh nghiệp cần thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát sao diễn biến sự phát triển khoa học kỹ thuật và công nghệ và thị trường của chúng, tập trung ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển Cố gắng tích lũy năng lực tài chính để mua được những sáng

chế, áp dụng ngay công nghệ mới phù hợp nhằm giành ưu thế cạnh tranh so với đối thủ

 Môi trường chính trị và pháp luật

Sự ổn định hay không ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp hay chính sách quản lý vĩ mô như các chính sách, quy chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính…có thể tạo cơ hội hay nguy cơ đối với doanh nghiệp, nhiều khi sự tác động của yếu tố này lại là nguyên nhân chính quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Thật sự điều này có y nghĩa đặc biệt đối với doanh nghiệp muốn xâm nhập vào thị trường thế giới

 Môi trường văn hóa xã hội

Các yếu tố như dân số, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hóa, cộng đồng doanh nhân, sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng, trình độ dân trí nâng cao…đều tác động đến

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, là yếu tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm, dịch vụ

Nhiệm vụ của nhà quản trị phải phân tích kịp thời những sự thay đổi này để có thông tin đầy đủ và có hệ thống, giúp cho việc hoạch định chiến lược

có căn cứ toàn diện, vì các yêu tố này thường thay đổi chậm nên các doanh nghiệp thường dễ bỏ sót trong khi xem xét vấn đề chiến lược, điều này đôi khi dẫn đến thảm họa khó lường

 Môi trường yếu tố tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiểm môi trường nước, môi trường không khí…đã và đang đặt ra

nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế, nên không thể coi là ngòai cuộc đối với các doanh nghiệp được

Các doanh nghiệp cần tuân thủ triệt để những luật lệ và tìm sự đồng thuận của dư luận xã hội về các quy định bảo vệ môi trường, bảo đảm cho sự phát triển của bản thân doanh nghiệp với sự phát triển bền vững của nền kinh tế

2 Phân tích môi trường ngành (môi trường vi mô):

Doanh nghiệp hoạt động không độc lập mà luôn bị tác động trực tiếp của các yếu tố bên ngoài đến hoạt động kinh doanh của mình Sự tác động này quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh giữa bản thân doanh nghiệp với các đối thủ cùng ngành Vấn đề đặt ra là các nhà quản trị doanh nghiệp cần phân tích và nhận dạnh chính xác các yếu tố môi trường này có ảnh hưởng như thế nào đến chiến lược phát triển kinh doanh của mình, để có cơ sở nhận ra các cơ hội hay thách thức ảnh hưởng xấu đến chiến lược của mình

Môi trường ngành gồm 05 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh trong ngành, đối thủ cạnh tranh tiềm năng, sản phẩm thay thế, quyền lực nhà cung ứng

và quyền lực của khách hàng

 Đối thủ cạnh tranh trong ngành:

Đây là các đối thủ cạnh tranh hiện có của doanh nghiệp hoạt động trong ngành Họ và doanh nghiệp cùng tìm mọi cách, mỗi bên bằng cách riêng của mình, cố gắng giành lấy thế thượng phong trong việc kinh doanh như: tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận, chiếm lĩnh thị phần lớn thông qua các chính sách như: giảm giá, khuyến mãi, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo sự khác biệt trong cung cách phục vụ hay trong chính bản thân sản phẩm…

Khi phân tích mức độ cạnh tranh trong ngành, cần đề cập đến 03 yếu tố

cơ bản:

Cơ cấu cạnh tranh: số lượng các đối thủ cạnh tranh, theo đó quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu và thị phần nắm giữ…Khi có nhiều đối thủ có tiềm lực ngang nhau thì cường độ cạnh tranh trong ngành rất khốc liệt Vì thế các nhà quản trị cần phân tích và xác định số lượng đối thủ cạnh tranh và tỷ trọng đối thủ ngang sức chiếm bao nhiêu trong số đó Các đối thủ ngang sức có những điểm nào mạnh hơn, điểm nào yếu hơn Đánh giá xem doanh nghiệp đang nằm ở vị trí nào? tìm cách để vươn lên vị trí cao hơn…

Nhu cầu của thị trường và chu kỳ sống của sản phẩm: sự tăng giảm nhu cầu thị trường là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành lên cao nhất Khi nhu cầu có xu hướng chững lại hoặc suy giảm thì sự tăng sản lượng tiêu thụ của doanh nghiệp này sẽ làm cho doanh nghiệp khác giảm sản lượng tiêu thụ

Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn không cho doanh nghiệp

ra khỏi ngành Rào chắn càng cao thì mật độ cạnh tranh càng lớn Ở đây rào chắn

có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược

- Sự đe dọa của đối thủ mới nhập ngành: thường là những đối thủ có những khả năng mới, thường có nguồn lực lớn và muốn chiếm lĩnh thị trường Điều này có thể mang lại những hệ lụy như giảm giá bán sản phẩm, tăng chi phí đầu vào cho doanh nghiệp hiện tại, từ đó làm giảm mức sinh lợi của ngành Sự

đe dọa này phụ thuộc vào độ chắn nhập ngành và sự phản ứng từ phía các nhà sản xuất hiện có:

+ Rào cản nhập ngành: gồm tiết kiệm do qui mô; sự cá biệt hóa sản phẩm; nhu cầu về vốn lớn; chi phí chuyển dịch; khó thâm nhập vào mạng lưới phân phối; những bất lợi về giá độc lập với qui mô sản xuất Về phương diện

chiến lược vai trò của từng nhân tố của rào cản nhập ngành phụ thuộc vào tính chất lâu dài của chúng và phương pháp thâm nhập thị trường của đối thủ mới nhập ngành Một số đối thủ mới nhập ngành có nguồn lực và khả năng lớn có thể vượt qua rào chắn dễ dàng, nhưng nhìn chung rào chắn vào ngành là một thách thức không nhỏ đối với những đối thủ tiềm năng

+ Sự chống trả của các doanh nghiệp trong ngành hiện tại: Thông thường các doanh nghiệp trong ngành có xu hướng chống lại sự xâm nhập của các đối thủ khác muốn vào ngành, vì nhiều nguyên nhân, nhưng chủ yếu là lợi ích hiện tại của ho bị giảm; các doanh nghiệp có tiềm lực lớn để đấu tranh; các doanh nghiệp đã đầu tư lớn vào ngành sản xuất kinh doanh hiện tại; mức tăng trưởng của ngành thấp, khi có thành viên mới sẽ làm làm giảm sút sản lượng của các nhà sản xuất kinh doanh hiện tại

 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng:

Đây là mối đe dọa của các đối thủ cạnh tranh trong tương lai, dù hiện tại

họ chưa có mặt hoạt động trong cùng ngành, nhưng khả năng tham gia vào ngành trong lương lai gần là rất lớn Điều này tạo ra mối đe dọa cho khả năng chia sẽ thị phần hiện có, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai Tương tự như cạnh tranh trong ngành, nếu như có các yếu tố tạo nên rào chắn ra khỏi ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn nhập ngành Sức ép của đối thủ tiềm năng gia nhập ngành phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế-kỹ thuật của ngành và mức độ hấp dẫn của ngành đó

Khi phân tích mức đe dọa của các đối thủ tiềm năng, thông thường phân tích các yếu tố tạo nên rào cản các đối thủ ấy nhập ngành, là việc tập hợp các yếu

tố ngăn cản những doanh nghiệp mới tham gia kinh doanh trong một ngành nào

đó Khi rào chắn càng cao thì sự đe dọa càng thấp

 Sản phẩm thay thế:

Là sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay của ngành khác nhưng có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng thay cho những sản phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp Ví dụ Gas có thể thay thế cho điện, than, củi…trong tiêu dùng sinh họat hàng ngày Vận tải biển có thể thay thế cho vận tải đường bộ, đường hàng không…sự tồn tại của sản phẩm thay thế làm hạn chế mức tăng lợi nhuận, khả năng khống chế giá cả của doanh nghiệp Nhất là những sản phẩm thay thế

có những tính ưu việt vượt trội, mang lại lợi ích cao cho người tiêu dùng, nhưng chi phí lại thấp Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất cho sự xuất hiện sản phẩm này là sự tiến bộ của khoa học công nghệ sản xuất

Để hạn chế ảnh hưởng của sản phẩm thay thế, doanh nghiệp cần nghiên cứu và phân tích kỷ liệu các sản phẩm nào xuất hiện trên thị trường có khả năng làm khách hàng từ bỏ thói quen sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp? vì sao khách hàng lại yêu thích sản phẩm đó? Làm thế nào để sản phẩm thay thế không làm ảnh hưởng đến việc cung ứng hàng hóa của doanh nghiệp ra thị trường? đây

là những vấn đề cần rất cần các nhà quản trị quan tâm

 Quyền lực nhà cung ứng:

Đây là khách hàng cung ứng các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy móc thiết bị, vật tư, nguyên nhiên vật liệu, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn, dịch vụ vận chuyển…trong quá trình cung ứng cho doanh nghiệp, các khách hàng này vì mục đích kinh doanh của mình có thể gây sức ép đối với doanh nghiệp về giá cả, phương thức thanh toán, phương thức cung cấp, thời gian cung cấp… quyền lực này đôi khi làm giảm lợi ích của doanh nghiệp, tuy nhiên trong nhiều trường hợp tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho doanh nghiệp

Phân tích quyền lực của nhà cung ứng giúp nhà quản trị xác định được nhà cung ứng nào gây nhiều sức ép nhất đối với doanh nghiệp để có những chiến lược ứng xử linh hoạt, như tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, hợp đồng cung ứng lâu dài mang lại lợi ích thỏa đáng cho cả hai phía…

 Quyền lực của khách hàng:

Khách hàng là những người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, đây là nhân tố vô cùng quan trọng của hoạt động kinh doanh, họ vừa là thượng đế lại là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp; họ vừa có thể đem cơ hội đến doanh nghiệp, cũng là người làm giảm đi lợi nhuận của doanh nghiệp Vì thế cần đảm bảo hài hòa lợi ích khách hàng và bản thân doanh nghiệp, mục tiêu là tìm mọi cách thỏa mản nhu cầu của khách hàng ở mức cao nhất có thể được Tuy nhiên vì quyền lợi chính đáng của mình mà khách hàng có thể đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá cả, điều kiện giao hàng, chất lượng sản phẩm

Khi phân tích nhân tố này, nhà quản trị cần xác định rỏ khách hàng nào

là quan trọng nhất? số lượng hàng hóa mà những khách hàng đó tiêu thụ chiếm bao nhiêu phần trăm trong tổng sản phẩm Trường hợp số lượng khách hàng này

từ bỏ doanh nghiệp thì hậu quả sẽ như thế nào? làm sao để giữ khách và phát triển thêm khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng

Sau khi phân tích sự tác động của môi trường bên ngòai, cần đưa ra những kết luận cần thiết cho quá trình quyết định chiến lược sản phẩm gồm:

+ Kết quả của ngành: mức sinh lợi, mức tăng trưởng…

+ Những cơ hội và thách thức

+ Những yếu tố chính của môi trường có thể đảm bảo cho sự thành công

b Phân tích môi trường bên trong-phân tích nội bộ:

Là phân tích sự biến đổi trong quá khứ cũng như trong tương lai về tiềm năng, năng lực hiện tại của doanh nghiệp trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh khác, để từ đó có chính sách phù hợp nhằm tăng lợi thế cạnh tranh với các đối thủ khác

Những phân tích môi trường nội bộ sẽ góp phần tạo nên một hệ thống căn cứ hoạch định chiến lược hoàn chỉnh Môi trường nội bộ bao gồm: năng lực sản xuất, các nguồn lực tài chính, nhân lực, các bộ quản lý, trình độ công nghệ hiện có, uy tín sản phẩm…để xác định vị trí của mình mới có thể đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp với khả năng và hiệu quả cao nhất

 Phân tích các nguồn lực nội bộ:

1 Về nhân sự:

Nhân sự là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp, mọi họat động sản xuất kinh doanh ở bất khâu nào đều do con người điều khiển Khi phân tích nhân sự của một doanh nghiệp cần tiến hành ở 03 cấp: Ban giám đốc; cán bộ quản lý và công nhân viên

- Ban giám đốc: cấp điều hành cao nhất của doanh nghiệp Các quyết định của từng thành viên trong Ban Giám đốc, đặc biệt là Giám đốc hay Tổng giám đốc quyết định đến hiệu quả kinh doanh Khi phân tích các thế mạnh và điểm yếu của họ cần tập trung vào một số điểm như: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, quan hệ xã hội, tính quyết đoán, khả năng đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và ê kíp của ban giám đốc có thật sự là một tập thể thống nhất hay không

- Cán bộ quản lý: cấp trưởng phó phòng, giám đốc điều hành các đơn

vị trực thuộc: có chức năng tham mưu, điều hành hoạt động của từng bộ phận và đơn vị mà mình phụ trách Khi phân tích cần tập trung một số điểm sau:

+ Điểm mạnh và yếu của cán bộ quản lý về: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, khả năng quản lý và đưa ra các quyết định, khả năng tạo dựng ê kíp làm việc năng động, sáng tạo có hiệu quả, mức độ phù hợp với công việc được giao

+ Hiệu quả làm việc tập thể của nhóm cán bộ quản lý trong việc tham mưu cho Ban giám đốc để triển khai chiến lược tổng quát của toàn doanh nghiệp

- Cán bộ quản lý trung gian cấp dưới, đốc công và công nhân viên: là những người thực hiện trực tiếp việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, trình độ chuyên môn, tay nghề, khả năng làm việc tập thể,…ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng và khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng Việc đánh giá nhân tố này cần quan tâm những vấn đề sau: kế hoạch

về nguồn nhân lực của doanh nghiệp ra sao? từ việc xác định nhu cầu, kế hoạch tuyển chọn, đào tạo, đào tạo lại, bố trí và đãi ngộ…quy trình đánh giá quá trình thực hiện phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp như thế nào…

2 Lĩnh vực sản xuất, kỹ thuật:

- Phân tích chi phí sản xuất so với sản phẩm cùng loại trên thị trường

- Cách thức tổ chức sắp xếp, sử dụng phương tiện sản xuất kinh doanh

- Hiệu quả sử dụng các phương tiện sản xuất, bao gồm cả hiệu năng kỹ thuật và việc khả năng khai thác công suất sử dụng

- Chương trình và phương pháp kiểm tra định kỳ thiết bị sản xuất kinh doanh

- Trình độ công nghệ và chi phí bỏ ra trang bị công nghệ so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

- Chương trình nghiên cứu phát triển

3 Nghiên cứu phát triển:

- Chương trình phát triển sản phẩm mới, sản phẩm cải tiến và sản phẩm thay thế của doanh nghiệp

- Đánh giá hiệu quả của từng chương trình

4 Marketing:

- Phân loại sản phẩm và mức độ đa dạng hóa phẩm của doanh nghiệp

- Chương trình nghiên cứu thu thập thông tin và triển thị trường

- Thị phần

- Cơ cấu mặt hàng dịch vụ và khả năng mở rộng

- Chu kỳ sống của từng loại sản phẩm, dịch vụ

- Các kênh phân phối và mức độ kiểm soát

- Chiến lược quảng cáo, quảng bá thương hiệu có hiệu quả

- Quy mô tài chính, nguồn vốn và cơ cấu vốn

- Quan hệ giữa người chủ sở hữu, người đầu tư và cổ đông

- Khả năng huy động vốn ngắn, trung và dài hạn

- Vốn lưu động, cơ cấu vốn đầu tư

- Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu

- Các vấn đề về nộp ngân sách, lãi vay, tỷ lệ lãi

- Đánh giá hiệu quả của hệ thống kế toán đang áp dụng hiện hành trong nhiệm vụ phục vụ cho việc lập kế hoạch

6 Khả năng tổ chức:

Công tác tổ chức trong doanh nghiệp khoa học hợp lý, tinh gọn, phù hợp với quy mô, đặc điểm của từng doanh nghiệp là yếu tố tích cực mang lại hiệu quả kinh tế cao Việc phân tích yếu tố này cần quan tâm:

- Chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận và chiến lược chức năng hỗ trợ của doanh nghiệp có phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp?

- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có phù hợp với chiến lược phát triển hay không?

- Qui trình ra quyết định có hiệu lực trong việc ra quyết định chiến lược của doanh nghiệp hay không?

7 Nền nếp tổ chức doanh nghiệp:

Mỗi doanh nghiệp có một nền nếp riêng đặc trưng của từng doanh nghiệp Việc phân tích yếu tố này cần tập trung vào vấn đề:

- Uy tín của doanh nghiệp, tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp

- Hệ thống kiểm soát tổ chức chung, bầu không khí và nền nếp tổ chức

- Sử dụng các phương pháp và kỹ thuật hệ thống hóa trong việc ra quyết định

- Năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất

- Hệ thống kế hoạch hóa chiến lược

- Vị trí địa lý của doanh nghiệp

- Các khả năng về liên doanh liên kết, hợp tác phát triển kinh doanh

- Quy mô sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có phù hợp với chiến lược của mình? và hiệu suất sử dụng công suất hiện tại bao nhiêu?

 Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:

Khả năng duy trì và nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đó Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, thông thường khi phân tích cần đề cập đến các yếu tố sau:

1 Năng suất lao động:

Mục đích là đánh giá thành tích các chính sách đầu tư và hiệu quả của công tác quản lý Phân tích này cho thấy được sự thay đổi của suất giá trị gia tăng theo mật độ vốn, từ đó đánh giá hiệu quả của các phương án đầu tư Các chỉ tiêu được dùng để phân tích là: giá trị gia tăng/vốn cố định; giá trị gia tăng/tổng

số lao động; vốn cố định/tổng số lao động

2 Giá thành sản phẩm:

Là chi phí đầu vào tham gia trực tiếp trong quá trình tạo ra sản phẩm Đây thật sự là yếu tố quan trọng trong việc hình thành giá cả của hàng hóa Các doanh nghiệp luôn tìm mọi cách nhằm giảm giá thành sản phẩm đến mức có thể

để tăng khả năng cạnh tranh

3 Mức sinh lợi của vốn đầu tư:

Thể hiện qua các chỉ tiêu kinh tế như: tổng số lợi nhuận; tỷ suất lợi nhuận; hệ số sinh lời; số vòng quay của vốn…nhằm đánh giá hiệu quả của vốn đầu tư

Mức sinh lợi của vốn đầu tư phụ thuộc vào trình độ tổ chức quản lý, cơ

sở vật chất, áp dụng khoa học kỹ thuật của từng doanh nghiệp Mực sinh lợi càng cao càng phản ảnh được tính hiệu quả của công tác quản trị của doanh nghiệp

4 Chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng cho khách hàng:

Chất lượng sản phẩm là yếu tố hàng đầu đảm bảo khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Vì suy cho cùng mọi họat động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đều tập trung vào phục vụ khách hàng, đáp ứng nhu cầu thị hiếu của khách hàng Chất lượng của sản phẩm, dịch vụ cần được chú trọng và quan tâm đúng mức, một khi chất lượng sản phẩm đảm bảo và được thị trường chấp thuận thì khả năng mở rộng và chiếm lĩnh thị trường của sản phẩm càng cao

5 Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường

Thương trường là đấu trường, một khi đã tham gia thì dù muốn hay không cũng phải chấp nhận luật chơi ” thắng-bại” Muốn giành phần thắng không phải dễ, nhưng cũng không phải quá khó, điều này không chỉ phụ thuộc vào năng lực của bản thân doanh nghiệp mà còn đòi hỏi phải có “ kinh nghiệm trên chiến trường” Đây là những thủ thuật để tận dụng cơ hội kinh doanh, nắm bắt thị trường, thông tin về nhu cầu khách hàng…để có chiến lược thích hợp

6 Vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp:

Trong chiến trường “biết người biết ta, trăm trận trăm thắng” Trong kinh doanh cũng tương tự, cần phải biết hiện tại doanh nghiệp là ai? ở vị trí nào

so với đối thủ cạnh tranh? từ đó đưa ra những chính sách phù hợp với khả năng

và vị trí của mình nhằm cải thiện và nâng cao vị trí cạnh tranh của mình trên thương trường

7 Sự linh họat:

Chiến lược rất cần sự biến hóa linh động, luôn luôn trong tư thế sẵn sàng đối phó với mọi tình huống dưới tác động của môi trường, để có những chính sách phù hợp Sự nhạy bén, linh động mang tính sáng tạo trong việc phân tích và dự báo trước những biến động của thị trường là rất cần thiết Một khi doanh nghiệp có bước chuẩn bị kỹ và thay đổi phù hợp như cho ra đời những sản phẩm mới thay thế sản phẩm của đối thủ hiện hành với nhiều tính ưu việt hơn, chính sách linh hoạt trong giá cả…

8 Bầu không khí trong nội bộ của doanh nghiệp:

Đoàn kết là sức mạnh vô địch Một khi mọi người lao động với cùng một mục tiêu vì lợi ích chung, thì tinh thần và thái độ làm việc của mọi thành viên trong doanh nghiệp sẽ chú trọng tập trung vào phục vụ khách hàng, tìm mọi cách thỏa mản yêu cầu chính đáng của khách hàng Điều này quyết định hiệu quả của các qui trình sản xuất kinh doanh, phục vụ khách hàng, góp phần tạo ra những sản phẩm có chất lượng tốt, giảm thiểu sai sót, tiết kiệm chi phí, nâng cao chất lượng phụ vụ khách hàng và được khách hàng chấp nhận Có được điều này xem như doanh nghiệp đã có yếu tố “nhân hòa”, đây là yếu tố vô hình quyết định

sự thành công

1.2.2.2 Các loại chiến lược:

 Chiến lược tổng quát: là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đưa

ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài

Chiến lược tổng quát bao gồm 03 mục tiêu chiến lược sau:

a Tăng khả năng sinh lợi:

Mục đích kinh doanh của tất cả doanh nghiệp là thu được lợi nhuận càng cao càng tốt Đây là lợi ích chính đáng bởi lẽ không ai muốn mình kinh doanh thua lỗ bao giờ?! Khả năng sinh lợi càng cao thì doanh nghiệp càng có lãi,

do vậy mọi doanh nghiệp đều muốn tìm mọi cách tối đa hóa lợi nhuận với chi phí gia tăng càng thấp càng tốt

Mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp phải là tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt, cho dù họat động trong môi trường cạnh tranh hay không

b Tạo thế lực trên thị trường

Đây là mục tiêu thứ hai mà doanh nghiệp đặt ra phải đạt được trong chiến lược kinh doanh của mình, cho dù trong thời kỳ nhất định nào đó doanh nghiệp có thể chấp nhận bỏ vốn đầu tư lớn và tỷ lệ sinh lợi thấp Đây là giai đoạn

mà doanh nghiệp cần tạo cho mình thế đứng tốt trên thị trường và được nhiều người tiêu dùng biết đến, vì vật cần bỏ ra thêm chi phí để đạt mục đích, mà không bảo đảm lợi nhuận tăng thêm cùng tỷ lệ

Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp thường được đo bằng phần thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng hàng hóa hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hóa, dịch vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính; khả năng liên doanh liên kết trong và ngòai nước; mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tín; tiếng tăm của doanh nghiệp đối với khách hàng

c Bảo đảm an toàn trong kinh doanh

Kinh doanh luôn gắn liền với rủi ro Chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi lớn nhưng rủi ro thường xãy

ra Rủi ro xãy ra co thể do các nguyên nhân:

- Thiếu kiến thức và kỹ năng quản lý kinh doanh

- Thiếu thích nghi với cạnh tranh

- Thiếu thông tin kinh tế

- Do các nguyên nhân khách quan khác như sự thay đổi của cớ chế quản lý vĩ mô, lạm phát cao và khủng hoảng kinh tế trầm trọng, hàng giả phát sinh hay nhập lậu tăng mạnh Ngoài ra còn do tai họa, hỏa hoạn, thiên tai, trộm cắp, luật pháp thay đổi, chính trị không ổn định

Khi lập chiến lược cần có chính sách phòng ngừa hiệu quả như: đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, mua bảo hiểm, phân tích chiến lược thường xuyên…thì thiệt hại do rủi ro gây ra sẽ ở mức độ thấp nhất

Mỗi doanh nghiệp có thể đặt cho mình cùng lúc cả ba mục tiêu chiến lược nêu trên trong một khoảng thời gian Tuy nhiên căn cứ vào thực trạng của doanh nghiệp mình mà có thể chỉ đưa ra một hay hai trong ba mục tiêu đó

 Chiến lược bộ phận:

Để đạt được mục tiêu chiến lược đã đề ra có thể vạch ra và tổ chức thực hiện các chiến lược bộ phận Chiến lược bộ phận lại bao gồm rất nhiều loại như chiến lược khác dựa vào bản thân doanh nghiệp, hay khách hàng để đạt mục tiêu tổng quát Đây thực chất là tìm kiếm cách thức hành động mà mỗi doanh nghiệp đều phải hoạch định để đạt mục tiêu đã đề ra

a Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược có thể chia thành:

- Chiến lược dựa vào khách hàng

- Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược dựa vào thế mạnh của doanh nghiệp

b Dựa vào nội dung của chiến lược có thể chia thành:

- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm năng

- Chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt

- Chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối

- Chiến lược sáng tạo tấn công

c Căn cứ vào các hoạt động tiếp thị có hệ thống có thể chia ra bốn chiến lược bộ phận 04 chính sách Marketing cũng là những chiến lược bộ phận-theo cách phân lọai Marketing-Mix- là:

- Chiến lược sản phẩm

- Chiến lược giá

- Chiến lược phân phối

- Chiến lược giao tiếp khuếch trương

Mỗi chiến lược bộ phận dù đứng trong cách phân loại nào, thì cũng nhằm định hướng họat động của doanh nghiệp trong tương lai chú trọng vào mặt

đó Cùng lúc doanh nghiệp có thể áp dụng những chiến lược bộ phận được phân loại theo nhiều cách khác nhau hay trong cùng một cách phân loại Chẳng hạn có thể hoạch định chiến lược giá cùng với chiến lược phân phối, chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh kết hợp với chiến lược khai thác khả năng tiềm tàng

Nếu hoạch định chiến lược bộ phận “ khai thác khả năng tiềm tàng” thì

phải hoạch định giải pháp thực hiện chiến lược Bản thân chiến lược này-còn gọi

là chiến lược tìm kiếm các cơ hội thuận lợi của thị trường-lại bao gồm giải pháp:

a Xâm nhập thị trường

b Phát triển thị trường(phát triển thêm thị trường mới trong, ngoài nước)

c Phát triển sản phẩm (đưa sản phẩm mới ra thị trường)

d Đa dạng hóa ngành kinh doanh (cùng lúc kinh doanh nhiều ngành nghề khác nhau)

Nếu chọn giải pháp xâm nhập thị trường trong bốn giải pháp trên thì lại phải lập kế hoạch áp dụng các biện pháp cụ thể Nếu không, sản phẩm, dịch vụ chẳng xâm nhập vào thị trường như mong muốn Biện pháp xâm nhập thị trường lại có thể gồm:

a Mở thêm số cửa hàng, điểm bán

b Thay đổi quảng cáo bằng phương pháp hữu hiệu hơn

c Giảm giá hay bán trả chậm

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

Chiến lược tổng quát Tạo thế lực trên thị trường Tối đa hóa lợi nhuận Bảo đảm an tòan trong kinh doanh

ty

Chiến

lược tập trung vào yếu tố then chốt

Chiến

lược khai thác khả năng tiềm tàng

Chiến

lược tạo

ra

ưu thế tương đối

Chiến

lược sản phẩm

Chiến

lược giá

Chiến

lược phân phối

Chiến

lược giao tiếp

khuếch

trương Theo căn cứ xây

Dựng chiến lược Theo nội dung Chiến lược Theo họat động Marketing

1.2.2.3 Quá trình hoạch định chiến lược:

Hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm các bước sau:

- Bước 1: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược.(mục: 1.2.2.1.)

- Bước 2: Hình thành chiến lược

Theo phương pháp ma trận SWOT Thực chất của phương pháp này là phân tích những mặt mạnh (S-Strengths), những mặt yếu (W-Weaknesses), các

cơ hội (O-Opportunities), và các nguy cơ (T-Threats), phối hợp các mặt này để xác định, lựa chọn chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp

Ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng

là S, W, S và T; 4 ô chiến lược gồm chiến lược SO, WO, ST và WT; và 1 ô luôn

Chiến lược phối hợp W-T Giảm thiểu các điểm yếu

và tìm cách tránh mối đe dọa

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện các bước sau:

+ Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

+ Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài doanh nghiệp

+ Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

+ Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp + Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược S-O thích hợp (chiến lược maxi-maxi) Chiến lược này phát huy điểm mạnh bên trong doanh nghiệp để tận dụng cơ hội bên ngoài để bành trướng rộng và phát triển đa dạng

+ Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược W-O thích hợp (chiến lược nini-maxi) Chiến lược này khắc phục điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài

+ Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược S-T thích hợp (chiến lược maxi-mini) Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó, tránh khỏi hiểm họa, giảm đi tác động của những nguy cơ đe dọa từ bên ngòai

+ Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược W-T thích hợp (chiến lược mini-mini) Chiến lược này nhằm tối thiều tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ Tình huống này thể hiện sự yếu kém trong nội bộ doanh nghiệp trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi

Sau khi đề xuất các chiến lược thích hợp, nhà quản trị cần xác định các giải pháp để thực hiện các chiến lược này và biện pháp hữu hiệu để thực hiện các giải pháp