PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu
- Số liệu thứ cấp liên quan đến nhân lực của Bệnh viện Công an tỉnh Tuyên Quang từ năm 2012-2015
- Cán bộ chiến sĩ (CBCS) của Bệnh viện Công an tỉnh Tuyên Quang.
Thời gian và địa điểm nghiên cứu
- Thời gian nghiên cứu: từ tháng 4 đến tháng 10 năm 2016
- Địa điểm: Bệnh viện Công an tỉnh Tuyên Quang.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu mô tả cắt ngang, kết hợp phương pháp định lượng và định tính.
Thu thập số liệu thứ cấp tại Bệnh viện là cần thiết để đạt được mục tiêu 1, đó là mô tả thực trạng nguồn nhân lực Đồng thời, việc này cũng hỗ trợ một phần cho mục tiêu 2, liên quan đến việc phân tích thực trạng công tác quản lý nhân lực.
Phương pháp nghiên cứu định tính, bao gồm thảo luận nhóm và phỏng vấn sâu có chủ đích với một số cán bộ Bệnh viện, được áp dụng để bổ sung thông tin từ dữ liệu thứ cấp và làm rõ hơn mục tiêu phân tích thực trạng công tác quản lý nhân lực.
Hai phương pháp này được lồng ghép trong giai đoạn thu thập số liệu, phân tích, phiên giải các số liệu thu được theo mục tiêu nghiên cứu.
Cỡ mẫu, phương pháp chọn mẫu
Thu thập thông tin thứ cấp từ các nguồn:
Các chế độ và chính sách của bệnh viện liên quan đến nhân lực bao gồm nội quy bệnh viện, quy chế thi đua khen thưởng và kỷ luật, quy chế chi tiêu nội bộ, cùng với chế độ thu hút và ưu đãi nhân lực chất lượng cao Những quy định này nhằm nâng cao hiệu quả làm việc và tạo môi trường thuận lợi cho nhân viên y tế.
Trong giai đoạn từ 2012 đến 2015, Bệnh viện đã thực hiện các thống kê và báo cáo định kỳ về nhân lực cũng như cơ cấu tổ chức Những báo cáo tổng kết này không chỉ phản ánh tình hình hoạt động của Bệnh viện mà còn đưa ra phương hướng phát triển trong tương lai.
- Các hồ sơ tuyển dụng, bổ nhiệm, điều động, khen thưởng, kỷ luật, chi các chế độ chính sách, phúc lợi của Bệnh viện các năm từ 2012-2015.
- Thảo luận sâu chuyên đề quản lý nhân lực bệnh viện trong Ban giám đốc (03 người).
- Chọn đối tượng có chủ đích, phỏng vấn sâu khoảng 07 người, gồm:
+ Cán bộ quản lý các phòng chức năng (trưởng, phó), mỗi phòng 1 người: Kế hoạch tổng hợp, Hậu cần-Tài vụ.
Cán bộ quản lý các khoa lâm sàng và cận lâm sàng bao gồm đại diện từ khoa Nội-Truyền nhiễm, Y học cổ truyền, Ngoại-Phụ sản, Liên chuyên khoa, Cận lâm sàng, và Dược-Vật tư thiết bị y tế, với tổng số lượng dự kiến là 05 người.
- Đại diện nhân viên bệnh viện theo nhóm: thâm niên công tác, chuyên môn là
BS và điều dưỡng đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của bệnh viện, với BS thường gặp khó khăn trong việc tuyển dụng, ảnh hưởng lớn đến chất lượng dịch vụ y tế Trong khi đó, đội ngũ điều dưỡng lại đông đảo và là nhân tố chính trong việc chăm sóc bệnh nhân Mỗi tiêu chí cần có sự đánh giá từ một người, tổng cộng có 6 người tham gia trong quá trình này.
2.4.3 Tiêu chí lựa chọn, loại trừ đối tượng phỏng vấn
- Đúng đối tượng theo thiết kế nghiên cứu
- Đồng ý tham gia nghiên cứu
- Người từ chối tham gia nghiên cứu.
Phương pháp thu thập số liệu
Thu thập thông tin thứ cấp từ các nguồn như thống kê, báo cáo, sổ sách và hồ sơ lưu trữ của Bệnh viện liên quan đến nhân lực và quản lý nhân lực Dữ liệu này được thu thập bởi học viên và ba cộng tác viên thông qua phiếu điều tra (Phụ lục 6).
Cộng tác viên đã tham gia và chủ trì thảo luận nhóm với Ban giám đốc bệnh viện, tập trung vào chuyên đề quản lý nhân lực bệnh viện theo phiếu gợi ý thảo luận (PHỤ LỤC 2).
Cộng tác viên (điều tra viên) sẽ tiến hành phỏng vấn sâu các đối tượng nghiên cứu được chọn lọc, sử dụng phiếu gợi ý phỏng vấn Học viên sẽ hỗ trợ và giám sát quá trình thu thập dữ liệu Trước khi bắt đầu phỏng vấn, điều tra viên sẽ giới thiệu tóm tắt về nội dung, mục đích và ý nghĩa của nghiên cứu, đồng thời nhấn mạnh rằng mọi thông tin cung cấp sẽ chỉ được sử dụng cho mục đích nghiên cứu và không yêu cầu ghi tên đối tượng.
Nếu bạn đồng ý tham gia phỏng vấn, vui lòng ký vào phiếu đồng ý Để đảm bảo không bỏ sót thông tin, điều tra viên sẽ ghi âm và ghi chép chi tiết trong suốt cuộc phỏng vấn Mỗi cuộc phỏng vấn sâu sẽ kéo dài từ 30 đến 45 phút, và địa điểm phỏng vấn sẽ do bạn lựa chọn, đảm bảo là nơi yên tĩnh chỉ có điều tra viên và bạn.
Các biến nghiên cứu
Có 57 biến số và thông tin nghiên cứu bao gồm:
2.6.1 Thông tin về nhân lực Bệnh viện:
- Công suất sử dụng giường bệnh
- Trình độ lý luận chính trị
- Trình độ quản lý nhà nước
- Tỷ lệ BS/ĐD, KTV, HS
- Tỷ lệ DS ĐH/DS TH
- Tỷ lệ % nhân lực theo bộ phận
2.6.2 Thông tin về thực trạng hoạt động quản lý nhân lực y tế
Để thu hút và tuyển dụng nhân lực hiệu quả, cần thực hiện lập kế hoạch nhân lực chi tiết, xây dựng và sử dụng bản mô tả công việc rõ ràng, cũng như triển khai các hoạt động thông tin quảng bá nhằm thu hút nhân tài.
HUPH lực; Công tác tuyển dụng Chính sách ưu đãi, thu hút nhân lực của địa phương, BV; Kết quả tuyển dụng nhân lực qua các năm từ năm 2012-2015.
Công tác đào tạo và phát triển nhân lực bao gồm việc xây dựng kế hoạch đào tạo, định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, tổ chức các chương trình đào tạo và đánh giá kết quả đào tạo qua các năm 2012-2015 Những hoạt động này không chỉ giúp nâng cao kỹ năng cho nhân viên mà còn đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ chức.
Để sử dụng và duy trì hiệu quả nhân lực, cần phân công nhiệm vụ rõ ràng và hỗ trợ chuyên môn cho nhân viên Sự giám sát công việc và đánh giá thực hiện công việc là rất quan trọng, cùng với việc áp dụng chế độ chính sách hợp lý về thu nhập và phúc lợi Khen thưởng và kỷ luật cần được thực hiện công bằng để tạo động lực làm việc Cơ hội thăng tiến và tính tự chủ trong công việc giúp nhân viên phát triển, trong khi việc trao quyền và ủy quyền sẽ nâng cao tinh thần trách nhiệm Sự ghi nhận và đánh giá cá nhân cũng đóng vai trò quan trọng trong quy hoạch nhân lực Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực kế cận là cần thiết, bên cạnh công tác bảo quản và lưu trữ hồ sơ cũng như thông tin nhân sự.
Yếu tố môi trường làm việc tại bệnh viện bao gồm cơ sở vật chất và trang thiết bị hiện đại, cùng với các nội quy và quy định đặc thù Bầu không khí làm việc tích cực và mối quan hệ tốt giữa các đồng nghiệp là rất quan trọng Ngoài ra, sự tương tác giữa cán bộ lãnh đạo và nhân viên, cũng như trình độ và uy tín của đội ngũ quản lý, đóng vai trò quyết định trong việc tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả và hài lòng.
2.6.3 Thông tin về đội ngũ cán bộ quản lý nhân lực
+ Đặc điểm công việc (cơ hữu hay kiêm nhiệm)
Phương pháp phân tích số liệu
Sau khi thu thập, số liệu định lượng được làm sạch và nhập vào máy tính, sau đó được xử lý bằng phần mềm Excel để tính toán số lượng, tỷ lệ trung bình và tỷ lệ phần trăm Nhu cầu cán bộ y tế (CBYT) được ước lượng dựa trên Thông tư 08/2007/TTLT-BYT-BNV ngày 05/6/2007, hướng dẫn định mức biên chế sự nghiệp trong các cơ sở y tế Nhà nước.
- Định mức về cơ cấu bộ phận và chuyên môn
Dữ liệu định tính được thu thập ngay sau các cuộc phỏng vấn, trong đó nghiên cứu viên ghi chép cẩn thận nội dung và các quan sát cảm nhận để bổ sung cho bản gỡ băng Những câu nói của đối tượng phỏng vấn được tôn trọng và giữ nguyên khi trích dẫn Sau đó, dữ liệu này sẽ được mã hóa và phân tích theo mục tiêu nghiên cứu.
Đạo đức nghiên cứu
Đề cương nghiên cứu đã được Hội đồng đạo đức Trường Đại học Y tế Công cộng phê duyệt trước khi thực hiện Kết quả nghiên cứu sẽ được thông báo cho lãnh đạo Bệnh viện để làm cơ sở cho các giải pháp nâng cao chất lượng và hiệu quả quản lý nhân lực Đối tượng nghiên cứu đã được giải thích rõ ràng về nội dung, mục đích và ý nghĩa của nghiên cứu trước khi phỏng vấn, và chỉ tiến hành phỏng vấn khi nhận được sự đồng ý tham gia từ họ.
Nghiên cứu viên cam kết rằng thông tin cá nhân được thu thập sẽ chỉ được sử dụng để tổng hợp ý kiến chung phục vụ cho nghiên cứu, không được sử dụng cho bất kỳ mục đích nào khác.
Nghiên cứu này được thiết kế nhằm đáp ứng nhu cầu của Bệnh viện Công an tỉnh Tuyên Quang, nhận được sự quan tâm và ủng hộ từ lãnh đạo Bộ Công an, lãnh đạo Công an tỉnh Tuyên Quang và Bệnh viện Một số nội dung của nghiên cứu có thể nhạy cảm, ảnh hưởng đến tính trung thực của thông tin thu thập, vì vậy không yêu cầu đối tượng nghiên cứu cung cấp tên và ký tên vào phiếu điều tra.
Hạn chế của nghiên cứu, sai số và biện pháp khắc phục
Nghiên cứu về thực trạng nhân lực và quản lý NLYT tại Bệnh viện gặp khó khăn do tính nhạy cảm của vấn đề, khiến đối tượng phỏng vấn có thể không thoải mái trong việc cung cấp thông tin Để nâng cao độ chính xác và tin cậy của dữ liệu, điều tra viên cần thực hiện tốt công tác động viên, giải thích rõ ràng về nội dung, mục đích và ý nghĩa của nghiên cứu, cũng như phương pháp phỏng vấn và ghi chép Họ cũng cần cam kết rằng thông tin cá nhân sẽ chỉ được sử dụng để tổng hợp thành ý kiến chung phục vụ cho mục đích nghiên cứu.
HUPH thực hiện nghiên cứu với mục đích duy nhất là thu thập thông tin, không yêu cầu đối tượng cung cấp tên hay ký tên vào phiếu khảo sát Điều tra viên cần ghi chép thêm các diễn biến và thông tin trong quá trình phỏng vấn Để đảm bảo hiệu quả, điều tra viên phải rèn luyện kỹ năng phỏng vấn, quan sát, ghi chép và sử dụng máy ghi âm trước khi tiến hành phỏng vấn thực tế Việc tạo ra bầu không khí thoải mái và tin tưởng cho đối tượng là rất quan trọng, và nếu cần, có thể cho phép nghỉ ngơi giữa các phần của cuộc phỏng vấn.
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Thông tin chung về Bệnh viện
Bảng 3.1: Một số thông tin chung về Bệnh viện giai đoạn 2012 - 2015
Tổng số CBVC Năm Giường kế hoạch
Giường thực kê Tổng số Biên chế Hợp đồng
Nhân lực lao động tại bệnh viện gồm 2 nguồn: biên chế và hợp đồng mùa vụ
Số lượng nhân lực liên tục tăng: Năm 2012 là 36, năm 2013 là 56 người, năm 2014 là
Thực trạng nhân lực của bệnh viện Công an tỉnh Tuyên
3.2.1 Cơ cấu nhân lực theo giới và độ tuổi
Bảng 3.2: Cơ cấu nhân lực theo giới và độ tuổi giai đoạn 2012 - 2015
Giới tính Tuổi Dân tộc
Nam Nữ 50 Kinh Thiểu số
Giới tính Tuổi Dân tộc Chung
Nam Nữ 50 Kinh Thiểu số
Số CBCS là nữ đông, chiếm trên 65% CBCS có độ tuổi trẻ (dưới 50): Khoảng 56% dưới 30 tuổi, khoảng 40% từ 30-50 tuổi.
3.2.2 Cơ cấu nhân lực theo chuyên ngành và bậc học
Bảng 3.3: Cơ cấu nhân lực theo chuyên trình độ chuyên môn, bộ phận giai đoạn 2012-2015
Lâm sàng CLS QL,HC Chung
Lâm sàng CLS QL,HC Chung
ThS, CKI ĐH 02 10,5 01 5,2 01 5,2 04 20,9 ĐD, KTV,
Lâm sàng CLS QL,HC Chung
Lâm sàng CLS QL,HC Chung
- Về nhân lực là bác sĩ : BS có trình độ SĐH là 6 người (40%BS, 6,4% CBCS),
BS có 9 người (60% BS, 12,8% CBCS), được bố trí ở bộ phận lâm sàng, kiêm nhiệm làm ở các bộ phận Cận lâm sàng và quản lý, hành chính.
Trong đội ngũ nhân lực chuyên môn dược, có 05 dược sĩ, chiếm 6,4% tổng số cán bộ công nhân viên Họ được phân công làm việc tại bộ phận cận lâm sàng và đồng thời đảm nhiệm các vai trò tại bộ phận lâm sàng, quản lý và hành chính.
- Về nhân lực chuyên môn: ĐD, KTV, NHS: Có 47 người (chiếm 60,2% CBCS), trong đó ĐH có 5 người (chiếm 6,4% CBCS), CĐ và TH có 42 người (chiếm 53,8% CBCS).
- Về nhân lực khác: Có 11 người (chiếm 14,1% CBCS)
3.2.3 Cơ cấu nhân lực theo lĩnh vực và trình độ
Bảng 3.4: Cơ cấu nhân lực theo lĩnh vực và trình độ giai đoạn 2012-2015
Chuyên môn Lý luận chính trị Quản lý NN Tin học Ngoại ngữ
(SĐH: Sau đại học; ĐH: Đại học; TH: Trung học; SH: Sơ học; CC: Cao cấp; CN: Cử nhân; TC: Trung cấp; CS: Cơ sở)
3.2.4 Cơ cấu nhân lực theo chuyên môn so với TT08
Bảng 3.5: Cơ cấu nhân lực theo chuyên môn so với TT08 giai đoạn 2012 - 2015
BS/ĐD, KTV, HS DS/BS DSĐH/DSTH
(12BS/35ĐD, KTV, HS) ẳ (03DS/12BS) ẵ (1DSĐH/02DSTH)
Nhận xét: Tỷ lệ BS/ĐD, KTV, HS là 1/3 và DS/BS là 1/3, phù hợp với TT08
Tỷ lệ DSĐH/DSTH là 1/1,5 thấp hơn sơ với TT08.
3.2.5 Cơ cấu nhân lực theo bộ phận so với TT08
Bảng 3.6: Cơ cấu nhân lực theo bộ phận so với TT08 giai đoạn 2012 - 2015
Hiện có 55,6% (20 người) 25% (09 người) 19,4% (07 người)
Hiện có 67,9% (38 người) 17,8% (10 người) 14,3% (08 người)
Hiện có 63,8% (44 người) 18,8% (13 người) 17,4% (12 người)
Hiện có 66,7% (52 người) 16,7% (13 người) 16,6% (13 người)
LS khoảng 60% CBCS (năm 2012 là 55,6%; 2013 là 67,9%; 2014 là 63,8:;
CLS khoảng 18% CBCS (năm 2012 là 25%; 2013 là 17,8%; 2014 là 18,8%;
QL-HC (Quản lý - Hành chính) khoảng 16% , thấp hơn so với TT08 (năm 2012 là 19,4%; 2013 là 14,3%; 2014 là 17,4% ; 2015 là 16,6%).
3.2.6 Thực trạng và nhu cầu nhân lực theo TT08
Theo quy định tại TT08, số lượng nhân lực cho bệnh viện đa khoa hạng III là từ 0,90 đến 1,00 cán bộ cho mỗi giường bệnh Dựa trên cơ sở đó, Bệnh viện Công an Tuyên Quang đã quy định số lượng nhân lực là 1,0 cán bộ/giường bệnh.
Bảng 3.7: Thực trạng và nhu cầu nhân lực tính theo giường bệnh giai đoạn 2012-2015
TT08 Chung Biên chế HĐLĐ
Nhận xét: BV đang thiếu nhiều nhân lực so với qui định tại TT08: năm 2012 thiếu 64 người, 2013 thiếu 44 người, 2014 thiếu 31, 2015 thiếu 22 người.
“Bệnh viện thiếu nhân lực, cán bộ phải làm thêm giờ quá qui định, vi phạm luật lao động” (PVS Lãnh đạo khoa)
Bảng 3.8: Số lượng cần bổ sung theo cơ cấu nhân lực so với TT08 giai đoạn 2012-2015 Đơn vị tính: Người
Cơ cấu bộ phận Chung Lâm sàng Cận lâm sàng Quản lý, hành chính Năm 2012
Bệnh viện hiện đang gặp khó khăn về nhân lực, thiếu hụt tổng cộng 22 nhân viên so với quy định tại Thông tư 08 Cụ thể, bộ phận lâm sàng thiếu từ 8 đến 13 người, trong khi đó bộ phận cận lâm sàng thiếu từ 2 đến 9 người Ngoài ra, bộ phận quản lý hành chính cũng thiếu từ 5 đến 7 nhân viên.
Công tác quản lý NLYT của bệnh viện Công an tỉnh Tuyên
3.3.1.1 Công tác lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực
Hằng năm BV lập kế hoạch đề xuất Công an tỉnh tuyển dụng nhân lực Căn cứ, qui trình lập Kế hoạch dựa vào:
Để xác định số lượng và cơ cấu nhân lực theo TT08, số lượng biên chế được tính dựa trên chỉ tiêu giường bệnh kế hoạch nhân với hệ số biên chế, cụ thể là 1,0 cán bộ cho mỗi giường bệnh.
- Nhu cầu cần bổ sung nhân lực của các khoa phòng;
- Cơ cấu bộ phận, cơ cấu chuyên môn hiện có của BV
Hàng năm, sau khi Bộ Công an phê duyệt chỉ tiêu biên chế, Công an tỉnh Tuyên Quang lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực cho BV, nhưng số lượng tuyển dụng thường thấp hơn yêu cầu hoặc không đúng chuyên môn Một nguyên nhân khách quan là khó khăn trong việc tuyển dụng nhân lực, đặc biệt là bác sĩ.
3.3.1.2 Công tác xây dựng và sử dụng bản mô tả công việc
Hàng năm, Bệnh viện tiến hành xây dựng mô tả vị trí việc làm, do phòng KHTH thực hiện, dựa trên bản phân công nhiệm vụ của các cá nhân trong các khoa phòng Mô tả này chủ yếu căn cứ vào các quy định chức danh nghề nghiệp theo Qui chế bệnh viện do Bộ Y tế ban hành năm 1998.
“Hiện nay, hầu hết các khoa phòng chưa thực hiện xây dựng bản mô tả công việc” (PVS Lãnh đạo khoa).
Bệnh viện cần điều chỉnh và bổ sung kế hoạch nhân lực bằng cách xây dựng các vị trí việc làm nhằm phục vụ cho công tác tuyển dụng Đồng thời, khi có chỉ tiêu tuyển dụng mới, bệnh viện sẽ thực hiện việc điều chỉnh và bổ sung mô tả các vị trí việc làm tương ứng.
Bản mô tả vị trí việc làm đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút nhân lực, giúp xác định nhu cầu tuyển dụng Việc đánh giá chất lượng công việc của cán bộ, viên chức (CBVC) và đánh giá cá nhân cần dựa vào bản mô tả công việc để có thể lượng giá chính xác mức độ hoàn thành công việc.
3.3.1.3 Công tác thông tin quảng bá, thu hút nhân lực
BV đã thực hiện các hoạt động quảng bá thông tin qua Đài Phát thanh - Truyền hình tỉnh, Báo Tuyên Quang, và thông qua phòng công tác chính trị của Công an tỉnh.
Bệnh viện (BV) đã ký hợp đồng với Báo Tuyên Quang để cung cấp thông tin cần thiết và đăng ký với Đài PT-TH Tuyên Quang phát sóng hai chuyên mục sức khỏe mỗi tháng, mỗi chuyên mục kéo dài 15 phút Qua đó, BV nhằm quảng bá các kỹ thuật y tế đã thực hiện đến với người dân.
Mặc dù hoạt động quảng bá và thu hút nhân lực đang diễn ra, nhưng nó vẫn chưa đủ thường xuyên và còn hạn chế về nội dung lẫn hình thức Công tác thông tin quảng bá chưa đạt hiệu quả mong muốn và cần được cải thiện để chuyên nghiệp hơn.
Ngoài ra, “để thu hút nhân lực BV đã tổ chức thông tin quảng bá tại các cuộc giao ban của bệnh viện” (PVS Lãnh đạo khoa).
Bệnh viện hiện có phòng Kế hoạch và chỉ đạo tuyến phụ trách công tác truyền thông, nhưng việc quảng bá hình ảnh và thông tin tuyển dụng nhân lực vẫn còn nhiều hạn chế Hiện tại, bệnh viện chưa có bộ phận chuyên trách hoặc nhân lực chuyên môn về báo chí, dẫn đến việc viết bài cho các báo chưa hiệu quả và chưa tận dụng được nhiều kênh thông tin để quảng bá.
Quy trình tuyển dụng tại BV được thực hiện bởi Công an tỉnh, bao gồm các bước thông báo tuyển dụng, sơ tuyển, phỏng vấn và thử việc Quy trình này dựa trên đề xuất của BV về tiêu chí tuyển dụng, phù hợp với nhu cầu bổ sung nhân lực và yêu cầu trình độ, năng lực chuyên môn Đối với bác sĩ và dược sĩ, BV thành lập Hội đồng kiểm tra chuyên môn Cuối cùng, quyết định tuyển dụng sẽ do Công an tỉnh phê duyệt, trong khi BV có trách nhiệm tiếp nhận ứng viên và phân công công việc cụ thể.
Việc tuyển dụng của Công an tỉnh diễn ra chậm trễ, thường phải chờ đến năm sau mới có thể thực hiện kế hoạch của năm trước Điều này không đáp ứng kịp thời nhu cầu nhân lực cấp thiết của Bệnh viện, dẫn đến tình trạng thiếu nhân lực, buộc cán bộ phải làm thêm giờ vượt quá quy định, vi phạm luật lao động.
Chất lượng nhân lực được tuyển không cao, “chưa phù hợp yêu cầu của khoa”
(PVS Lãnh đạo phòng), đôi khi “đối tượng cần tuyển thì không tuyển được, một số đối tượng không cần lại phải nhận” (PVS)
“Bệnh viện tuyển dụng chỉ đạt về số lượng, chất lượng tuyển còn rất hạn chế” (PVS)
3.3.1.5 Chính sách ưu đãi, thu hút nhân lực của Công an tỉnh, BV
Bệnh viện hiện tại không có chiến lược độc lập để thu hút nhân lực, mà chỉ dựa vào các chính sách thu hút của ngành Công an Cụ thể, một trong những chính sách này là thăng cấp bậc hàm trước niên hạn một năm, áp dụng một lần cho bác sĩ và dược sĩ đại học tuyển vào Công an Nhân dân.
Việc thiếu các chính sách thu hút và ưu đãi nhân lực trong ngành Công an, đặc biệt tại bệnh viện, đã dẫn đến khó khăn trong tuyển dụng, nhất là đối với bác sĩ Ngoài ra, ứng viên phải đáp ứng các tiêu chuẩn nghiêm ngặt về chính trị, sức khỏe và độ tuổi, với yêu cầu không quá 30 cho bác sĩ, 35 cho thạc sĩ và CKI, CKII, và 45 cho GS, PGS, TS Kể từ năm 2012, bệnh viện chỉ thu hút được 02 bác sĩ CKI, cho thấy hiệu quả của chính sách thu hút nhân lực của Công an tỉnh và bệnh viện còn hạn chế.
3.3.1.6 Kết quả tuyển dụng nhân lực qua các năm
Bảng 3.9: Kết quả tuyển dụng nhân lực qua các năm từ năm 2012 - 2015
Số đã tuyển dụng Năm
Nhu cầu tuyển theo kế hoạch Tổng số BS DS ĐD, KTV, HS Khác
Nhân lực lao động tại bệnh viện gồm 2 nguồn: Trong biên chế và hợp đồng mùa vụ Số lượng nhân lực liên tục tăng: Năm 2012 là 36, năm 2013 56 người, năm
Từ năm 2012 đến 2015, số lượng nhân sự được bổ sung hàng năm có sự thay đổi đáng kể Cụ thể, năm 2012 bổ sung 15 người (13 biên chế, 2 hợp đồng), năm 2013 tăng lên 20 người (15 biên chế, 5 hợp đồng), năm 2014 giảm xuống 13 người (11 biên chế, 2 hợp đồng), và năm 2015 chỉ bổ sung 9 người (8 biên chế, 1 hợp đồng).
3.3.2 Đào tạo , phát triển nhân lực:
3.3.2.1 Công tác xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực
Bệnh viện chưa có chiến lược đào tạo nhân lực dài hạn, mà hàng năm chỉ điều chỉnh kế hoạch đào tạo dựa trên nhu cầu của các khoa phòng và Dự án phát triển nguồn nhân lực y tế Công an nhân dân đến năm tới.
2020 và gắn với quy hoạch cán bộ lãnh đạo, chỉ huy.
Phòng KHTH trực tiếp tham mưu xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực của
BV, trình Công an tỉnh phê duyệt, thực hiện.
Các khoa, phòng thì “ai yếu thì động viên đi học, ai không bận thì đi học” (PVS Lãnh đạo khoa).
3.3.2.2 Công tác định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên
Thực trạng đội ngũ cán bộ bộ phận QLNL
3.4.1 Đặc điểm nhân khẩu học: Số lượng, Tuổi, Giới
Bộ phận TCCB thuộc phòng KHTH và Kiểm soát nhiễm khuẩn có 5 nhân viên, đảm nhận công tác quản lý nhân lực, hành chính quản trị, nghiệp vụ y tế, điều dưỡng và kiểm soát nhiễm khuẩn.
- Số lượng người: 05, trong đó 04 làm kiêm nhiệm.
- Độ tuổi: 3 người dưới 30 tuổi, 2 người trên 30 tuổi.
- Trình độ chuyên môn: 01 BS, 02 cử nhân ĐD, 01 kỹ sư CNTT, 01 ĐD trung học.
Trình độ quản lý nhân lực trong tổ chức hiện tại chưa đạt yêu cầu, với 5/5 nhân viên chưa được bồi dưỡng hay đào tạo về quản lý nhân lực Chỉ có 1 cán bộ, giữ vị trí trưởng phòng, đã hoàn thành chương trình bồi dưỡng trung cấp lý luận chính trị - hành chính.
- Thâm niên quản lí nhân lực: 5/5 người kiêm nhiệm, trong đó 1 người (trưởng phòng) có thâm niên QLNL 5 năm, 2 người có thâm niên 3 năm, 2 người có thâm niên
3.4.3 Trình độ quản lý nhân lực
- Trình độ của đội ngũ lãnh đạo, quản lý:
Bảng 3.13: Thông tin về chất lượng cán bộ lãnh đạo, quản lý của BV
Chuyên môn Quản lý NN Tin học Ngoại ngữ
CC TC SC CN CS CN CS
(Gồm: BGĐ; Trưởng, phó khoa phòng; Điều dưỡng trưởng khoa và tương đương).
Đội ngũ lãnh đạo và quản lý có trình độ học vấn cao, với 27,3% có trình độ sau đại học, 63,6% đại học và 9,1% cao đẳng Trong lĩnh vực quản lý nhà nước, tỷ lệ cán bộ công chức đạt 9,1%, cán bộ trung cấp 59%, và cán bộ sơ cấp chiếm 31,9% Hơn 90% nhân viên có trình độ tin học cơ bản, trong khi 100% có khả năng ngoại ngữ cơ bản.
- Năng lực của đội ngũ lãnh đạo, quản lý: Thể hiện ở kết quả hoạt động BV, thành tích BV đạt được trong những năm qua.
- Uy tín của đội ngũ lãnh đạo, quản lý: Tham khảo kết quả lấy phiếu quy hoạch cán bộ năm 2015, lấy phiếu tín nhiệm với BGĐ năm 2015.
3.4.4 Những thuận lợi và khó khăn trong công việc quản lý nhân lực
Chất lượng nguồn nhân lực tại bệnh viện được đánh giá cao với 96% nhân lực dưới 50 tuổi, trong đó 56,5% là dưới 30 tuổi Trình độ chuyên môn của đội ngũ bác sĩ rất tốt, và cơ cấu nhân lực theo chuyên môn cũng như bộ phận được tổ chức hợp lý, phù hợp với tiêu chuẩn TT08.
BV đã tạo ra một môi trường làm việc tích cực, là nền tảng cho sự phát triển bền vững Đơn vị đã xây dựng bản sắc văn hóa riêng, mang lại niềm tự hào cho CBCS và CNV Bầu không khí làm việc tại BV ổn định và đoàn kết, với mối quan hệ thân thiện giữa đồng nghiệp và lãnh đạo, thúc đẩy tinh thần hỗ trợ lẫn nhau.
- Kiến thức và kỹ năng quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý của BV còn rất nhiều hạn chế.
- Số lượng, chất lượng cán bộ trực tiếp làm công tác QLNL còn nhiều bất cập, chưa tương xứng với quy mô hoạt động BV.
- BV chưa được tự chủ trong tuyển dụng, bố trí nhân lực
- Hoạt động QLNL của BV đôi khi vẫn bị ảnh hưởng, chi phối bởi cấp trên.
Bệnh viện hiện đang đối mặt với khó khăn lớn do thiếu cơ sở vật chất và trang thiết bị đầy đủ, hiện đại Việc chưa được đầu tư xây dựng mới khiến bệnh viện phải chi một khoản kinh phí lớn cho việc sửa chữa và nâng cấp cơ sở hạ tầng, ảnh hưởng đến khả năng tổ chức và triển khai các hoạt động phát triển.
Môi trường làm việc
3.5.1 Cơ sở vật chất, trang thiết bị làm việc
Bệnh viện chưa được đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, các hạng mục còn thiếu, không đồng bộ, một số công trình không còn sử dụng được.
Bệnh viện vừa đầu tư vào trang thiết bị y tế mới, hiện đại và đồng bộ, với nguồn gốc từ Hàn Quốc, Đức, Nhật Bản và Mỹ Những trang thiết bị này đáp ứng tốt cho hoạt động chuyên môn hiện tại và trong nhiều năm tới, tuy nhiên, sự chưa đồng bộ vẫn ảnh hưởng đến việc tổ chức triển khai các hoạt động chuyên môn và quản lý.
BV đã phát triển một hệ thống nhận diện thương hiệu độc đáo với logo riêng, đồng thời lắp đặt đồng bộ biển hiệu và in biểu tượng logo trên tất cả các vật dụng như trang phục, thiết bị và ấn chỉ BV cũng đã thiết lập nội quy và quy định riêng, bao gồm việc duy trì chế độ thời gian làm việc ổn định không thay đổi theo mùa Những nỗ lực này không chỉ tạo ra truyền thống và văn hóa đặc trưng cho BV mà còn mang lại cảm giác tự hào cho cán bộ công nhân viên.
3.5.3 Bầu không khí làm việc
BV đã tạo ra một môi trường làm việc tích cực, thân thiện và an toàn cho tất cả cán bộ viên chức Tinh thần hỗ trợ lẫn nhau được duy trì, góp phần xây dựng sự đoàn kết Trong ba năm qua, không có dấu hiệu mất đoàn kết hay hình thành bè cánh trong nội bộ.
3.5.4 Mối quan hệ giữa các đồng nhiệp
BV đã xây dựng và duy trì tốt mối quan hệ thân thiện giữa các đồng nghiệp với nhau, giữa các lãnh đạo, giữa lãnh đạo với nhân viên
BÀN LUẬN
Thực trạng nguồn nhân lực của bệnh viện Công an tỉnh Tuyên Quang
Nếu so sánh số lượng nhân lực của BV có với định mức biên chế theo TT08 thì
BV đang thiếu rất nhiều nhân lực (năm 2012 thiếu 64 người; 2013 thiếu 54 người;
Trong năm 2014, bệnh viện thiếu 31 nhân viên, trong khi năm 2015 con số này giảm xuống còn 22 người Để đáp ứng nhu cầu nhân lực, bệnh viện đã phải huy động thêm nhiều nhân viên từ nguồn hợp đồng lao động, với số lượng đáng kể trong năm 2012.
Từ năm 2013 đến 2015, số lượng hợp đồng đã tăng từ 04 lên 11, cho thấy sự gia tăng công việc trong ngành Tuy nhiên, tình trạng cán bộ công chức (CBCS) phải làm thêm giờ vượt quá quy định vẫn còn phổ biến, gây áp lực lớn và giảm sự hài lòng trong công việc Một khảo sát năm 2014 của Dương Thị Thu Hương tại bệnh viện cho thấy chỉ có 63,5% CBCS cảm thấy hài lòng với công việc hiện tại.
Kết quả phân tích cho thấy bệnh viện luôn trong tình trạng thiếu nhân lực Tuy nhiên, việc phân công và sử dụng nhân lực chưa hợp lý cũng góp phần vào tình trạng này Do đó, để xác định chính xác mức độ thiếu hụt và đối tượng cần bổ sung, cần tiến hành khảo sát và đánh giá sâu hơn.
Bệnh viện (BV) sở hữu nguồn nhân lực trẻ, với hơn 96% nhân viên dưới 50 tuổi, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác đào tạo và phát triển Tuy nhiên, với tỷ lệ nữ cao (65,4%) và phần lớn nhân viên nữ trong độ tuổi sinh đẻ, BV gặp phải những thách thức trong việc bố trí và sử dụng nhân lực, đặc biệt là đối với nữ cán bộ, viên chức.
Trình độ chuyên môn từ đại học trở lên trong lực lượng lao động y tế đạt 35,8% Cụ thể, số bác sĩ (BS) trong các năm 2012 đến 2015 có sự gia tăng nhưng vẫn thấp hơn so với mặt bằng chung tỉnh Tuyên Quang Cụ thể, năm 2012 có 10 BS (27,7% CBVC), năm 2013 có 12 BS (21,4% CBVC), năm 2014 có 14 BS (20,2% CBVC) và năm 2015 có 15 BS (19,2% CBVC), tương ứng với tỷ lệ 0,1 đến 0,15 BS/Gb, thấp hơn mục tiêu 0,2 BS/Gb của Bộ Y tế đến năm 2020 Tỷ lệ bác sĩ có trình độ sau đại học cũng không đạt yêu cầu, với 50% năm 2012, 41,6% năm 2013, 35,7% năm 2014 và 40% năm 2015, trong khi mục tiêu đặt ra là 50% đến năm 2020.
Nhân lực có trình độ chuyên môn cao là yếu tố quan trọng giúp bệnh viện nâng cao chất lượng khám chữa bệnh Sự hiện diện của nhiều bác sĩ có trình độ sau đại học sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiếp nhận và triển khai các dịch vụ kỹ thuật cao và chuyên sâu, từ đó đảm bảo sự phát triển bền vững cho bệnh viện.
Từ kết quả và phân tích cho thấy BV có chất lượng nguồn nhân lực chưa tốt, đặc biệt là đội ngũ bác sĩ
Tỷ lệ bác sĩ, điều dưỡng, kỹ thuật viên và hộ sinh tại bệnh viện hiện nay là 1/3,1, trong khi tỷ lệ dược sĩ/bác sĩ là 1/3, phù hợp với quy định tại Thông tư 08 (tương ứng là 1/3-1/3,5 và 1/8-1/1,5) Tuy nhiên, tỷ lệ dược sĩ điều hành/dược sĩ thực hành là 1/1,5 chưa đáp ứng yêu cầu của Thông tư 08 (tương ứng là 1/2-1/2,5) Hiện tại, nhân lực dược sĩ tại bệnh viện đang thiếu hụt khoảng 1-2 dược sĩ thực hành.
Tỷ lệ nhân lực trong lĩnh vực lâm sàng chỉ đạt khoảng 52%, trong khi đó tỷ lệ cho cận lâm sàng và quản lý hành chính lần lượt là 13% và 15%, đều thấp hơn so với tiêu chuẩn TT08, trong đó lâm sàng yêu cầu từ 60-65%, cận lâm sàng từ 15-22% và quản lý hành chính từ 18-20%.
Cơ cấu nhân lực tại bệnh viện được tổ chức hợp lý, với sự ưu tiên dành cho khối chuyên môn, điều này phù hợp với xu thế phát triển hiện nay của ngành y tế.
Công tác quản lý nhân lực của Bệnh viện Công an tỉnh Tuyên Quang
Kết quả tại mục 3.3.1 cho thấy bệnh viện chưa chú trọng đến công tác tổ chức thông tin quảng bá và thu hút nhân lực Việc tổ chức thông tin quảng bá còn thiếu thường xuyên, nội dung và hình thức chưa chuyên nghiệp, dẫn đến hiệu quả chưa cao Để cải thiện công tác này, bệnh viện cần nhận thức đây là một chức năng quản trị quan trọng, cần đầu tư thích đáng và có bộ phận chuyên trách được đào tạo bài bản, cùng với việc trang bị đầy đủ phương tiện và thiết bị làm việc.
Bệnh viện cần thiết lập quy chế thông tin tuyên truyền, đồng thời xây dựng chính sách động viên và khuyến khích để hỗ trợ những người cộng tác Việc cung cấp tin bài chất lượng và ưu tiên phát huy nội lực của bệnh viện là rất quan trọng.
Ngày nay, công tác quan hệ công chúng (PR) đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển bệnh viện (BV), đặc biệt là trong việc thu hút nhân lực chất lượng cao Việc thông tin quảng bá hai chiều giúp nâng cao hình ảnh và uy tín của BV, từ đó tạo ra sự tin tưởng và thu hút nhân tài.
Quan hệ công chúng (PR) tại HUPH bao gồm việc quảng bá thành công, giảm thiểu tác động của thất bại, công bố thay đổi và nhiều hoạt động khác PR đã trở thành một chức năng quản trị thiết yếu cho mỗi bệnh viện (BV), nhằm thiết lập và duy trì giao tiếp hai chiều, tạo sự hiểu biết và chấp nhận từ cộng đồng Điều này không chỉ giúp nâng cao hình ảnh và tầm ảnh hưởng của BV đối với bệnh nhân và xã hội mà còn tạo sự gắn kết hơn giữa BV và nội bộ của chính mình Kết quả là, bệnh nhân và xã hội sẽ cảm thấy gần gũi và quan tâm hơn đến BV.
BV Đây cũng là một kênh hiệu quả trong việc thu hút nhân lực có chất lượng tốt cho BV.
Bệnh viện không có chiến lược riêng để thu hút nhân lực, trong khi các chính sách của ngành Công an không đủ hấp dẫn và đi kèm với những yêu cầu tiêu chuẩn đặc thù về chính trị, sức khỏe và độ tuổi công tác Điều này đã ảnh hưởng đáng kể đến công tác tuyển dụng và thu hút bác sĩ cho bệnh viện.
4.2.2 Đào tạo, phát triển nhân lực
Kết quả tại mục 3.3.2 chỉ ra rằng trong những năm qua, bệnh viện đã chú trọng đến việc đào tạo nhân lực chuyên môn, áp dụng nhiều loại hình và phương pháp đào tạo khác nhau Số lượng người được đào tạo đã tăng nhanh qua các năm.
Từ năm 2012 đến 2015, số lượt đào tạo cán bộ tại BV đã tăng từ 5 lên 12 lượt, cho thấy sự nỗ lực trong việc nâng cao chất lượng chuyên môn Sau hai năm tích cực, BV đã xây dựng được một đội ngũ cán bộ có năng lực tốt, đủ khả năng triển khai hơn 300 kỹ thuật chất lượng cao, phù hợp với quy trình đào tạo liên tục theo Thông tư số 07/2008/TT-BYT.
Bên cạnh những kết quả tốt, BV vẫn còn một số khó khăn, hạn chế đó là:
Xét duyệt đào tạo tại bệnh viện hiện nay còn mang tính chủ quan và chưa phản ánh đúng nhu cầu thực tế cũng như định hướng phát triển của bệnh viện Tình trạng này là hệ quả của việc bệnh viện chưa xây dựng được một chiến lược đào tạo nhân lực rõ ràng và hiệu quả.
BV chủ yếu tập trung vào đào tạo chuyên môn, với 80,5% số lượt đào tạo là chuyên môn (29/36 lượt), trong khi chỉ có 19,5% (7 lượt) dành cho quản lý và chính trị Điều này dẫn đến 18,2% cán bộ quản lý chưa được đào tạo về quản lý, cho thấy sự cần thiết phải cải thiện kiến thức và kỹ năng quản lý để BV có thể tồn tại và phát triển bền vững.
Để HUPH phát triển bền vững, bên cạnh việc sở hữu đội ngũ nhân lực chuyên môn chất lượng, cần thiết phải có đội ngũ cán bộ quản lý hiệu quả và chuyên nghiệp.
Bệnh viện công lập, đặc biệt là các bệnh viện miền núi, đang phải đối mặt với tình trạng chảy máu chất xám do nhân lực chất lượng cao sau khi được đào tạo nâng cao thường có xu hướng rời bỏ Những người này, trong quá trình đào tạo, đã tiếp xúc với các cơ sở y tế có chế độ đãi ngộ tốt hơn, dẫn đến nguy cơ cao họ không quay lại Để hạn chế tình trạng này, cần thực hiện quy hoạch lựa chọn nhân lực trước khi đào tạo và xây dựng chính sách ràng buộc phù hợp sau đào tạo Điều quan trọng nhất là phát triển chính sách sử dụng và đãi ngộ nhân lực hợp lý và bền vững.
Kết quả tại mục 3.3.2.5 cho thấy BV chưa chú trọng đến công tác đánh giá sau đào tạo, dẫn đến việc không có sự so sánh chất lượng và năng lực thực hiện công việc của cán bộ trước và sau đào tạo Điều này làm hạn chế khả năng xác định hiệu quả đào tạo và không có cơ sở để điều chỉnh, rút kinh nghiệm nhằm nâng cao chất lượng nhân lực Để khắc phục tình trạng này, BV cần xây dựng mục tiêu đào tạo cụ thể cho từng đối tượng và phát triển công cụ đánh giá sau đào tạo phù hợp, đồng thời gắn kết trách nhiệm của cá nhân với tập thể và kết quả đào tạo.
4.2.3 Sử dụng và duy trì nhân lực
Kết quả phân tích cho thấy việc phân công và điều động nhân lực thiếu sự trao đổi với các khoa phòng, dẫn đến việc sắp xếp nhân lực không phù hợp với nhu cầu thực tế, làm giảm hiệu quả quản lý và không phát huy được tiềm năng của nhân lực Theo khảo sát năm 2014 của Dương Thị Thu Hương, chỉ có 63,5% cán bộ công chức, viên chức hài lòng với công việc hiện tại.
Kết quả và phân tích cho thấy công tác phân công và điều động nhân lực tại bệnh viện còn hạn chế, thiếu tính khách quan và dân chủ Đồng thời, vai trò tham mưu của phòng KHTH cũng chưa được thực hiện hiệu quả.
Công tác hỗ trợ chuyên môn tại bệnh viện đã được thực hiện hiệu quả, đặc biệt đối với cán bộ trẻ mới tuyển dụng còn thiếu kinh nghiệm và kỹ năng Các khoa phòng đã bố trí người hướng dẫn để giúp đỡ và nâng cao kỹ năng chuyên môn cũng như giao tiếp, tuân thủ đúng quy định của Nghị định số 29/2012/NĐ-CP.
Khảo sát năm 2014 của Dương Thị Thu Hương cho thấy 80,4% CBCS hài lòng đối với việc được hỗ trợ trong công việc [39].
Thực trạng đội ngũ cán bộ bộ phận QLNL
Cán bộ quản lý bệnh viện chủ yếu là những người có trình độ chuyên môn tốt, với 27,3% có bằng sau đại học, 63,6% có bằng đại học, và chỉ 9,1% có bằng cao đẳng và trung học Mặc dù 90% có trình độ tin học và 100% có khả năng ngoại ngữ ở mức cơ bản, nhưng vẫn còn nhiều hạn chế trong quản lý bệnh viện, với 18,2% chưa được đào tạo quản lý Điều này đặt ra thách thức lớn cho bệnh viện, vì quản lý hiệu quả là yêu cầu thiết yếu trong bối cảnh phát triển hiện nay Đội ngũ cán bộ quản lý nhận được sự tin tưởng cao từ cán bộ viên chức, cho thấy môi trường làm việc tích cực và sự đoàn kết trong bệnh viện Do đó, bệnh viện cần chú trọng củng cố và duy trì điều này.
Đội ngũ cán bộ quản lý và lãnh đạo của bệnh viện đều là những chuyên gia có uy tín, được đào tạo bài bản về kiến thức và kỹ năng quản lý bệnh viện Tuy nhiên, họ vẫn thiếu kinh nghiệm thực tiễn trong công tác quản lý.
Bệnh viện (BV) hạng 3 có quy mô gồm 02 phòng và 08 khoa, với tổng số nhân lực lên đến 100 người theo định biên Sự đông đảo này khiến công tác quản lý nhân lực trở nên phức tạp và đòi hỏi tính chuyên sâu Hiện tại, bộ phận Tổ chức Cán bộ (TCCB) của BV thuộc phòng Kế hoạch – Tài chính (KHTH), do đó nhân lực làm công tác TCCB cũng kiêm nhiệm công tác KHTH, gây khó khăn trong việc quản lý nhân lực hiệu quả.
- Về số lượng nhân lực: Hiện nay bộ phận TCCB có 01 người làm công tác kiêm nhiệm, là chưa phù hợp với qui mô hiện nay của BV
Trong nhóm nhân sự, có 80% (04 người) đạt trình độ đại học, cho thấy chất lượng trình độ cơ bản cao Tuy nhiên, họ chưa được đào tạo chuyên sâu về quản lý nhân lực Do đó, cần điều chỉnh và bổ sung chương trình đào tạo, bồi dưỡng về quản lý nhân lực để nâng cao năng lực chuyên môn.
Tất cả 5/5 người trong bộ phận quản lý nhân lực đều không có chuyên môn về quản lý nhân lực, và 4/5 người chưa được bồi dưỡng trong lĩnh vực này Điều này tạo ra sự bất cập lớn, vì cán bộ không chuyên trách mà không nắm vững kiến thức về quản lý nhân lực sẽ khó có thể tham mưu hiệu quả Thực trạng này cho thấy bệnh viện chưa quan tâm đúng mức đến công tác quản lý nhân lực, và việc không chú trọng đến lĩnh vực này là một hạn chế lớn cần phải khắc phục sớm.
Đa số cán bộ trong lĩnh vực quản lý nhân lực (QLNL) hiện nay có thâm niên công tác dưới 2 năm và chủ yếu đến từ các chuyên môn khác, dẫn đến kinh nghiệm QLNL còn hạn chế.
Kết quả phân tích cho thấy Bệnh viện chưa chú trọng đúng mức đến bộ phận TCCB, dẫn đến chất lượng nhân lực tại đây rất hạn chế và bất cập Công tác tham mưu quản lý nhân lực của Bệnh viện cũng gặp nhiều khó khăn Để nâng cao chất lượng quản lý nhân lực, Bệnh viện cần sớm có cán bộ chuyên trách về TCCB và chú trọng đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho đội ngũ làm công tác này Ngoài ra, cần ưu tiên bổ sung nhân sự đã được đào tạo cơ bản về quản lý nhân lực, như có bằng đại học trở lên về quản trị nhân lực hoặc quản lý bệnh viện, cho phòng KHTH.
Kết luận về các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức
* Về nhân lực, năng lực chuyên môn:
- Toàn thể cán bộ chiến sĩ bệnh viện có tinh thần thái độ phục vụ tốt, được cán bộ chiến sĩ Công an và nhân dân tin yêu.
- Cán bộ có trình độ sau đại học, đại học 40%; có 01 chuyên khoa II, 05 Chuyên khoa I, 07 bác sỹ định hướng chuyên khoa và 02 bác sỹ đa khoa.
- Có 06 điều dưỡng, KTV đại học.
- Tỷ lệ điều dưỡng-KTV - NHS/bác sỹ là 2,4.
- Cung cấp các dịch vụ y tế hướng tới số đông là người dân trong tỉnh có mức sống trung bình.
Xác định mũi nhọn trong tương lai, chúng tôi sẽ tập trung vào việc liên kết với các bệnh viện tuyến trung ương để triển khai các dịch vụ ngoại khoa, bao gồm chấn thương và phẫu thuật thẩm mỹ Đồng thời, chúng tôi cũng chú trọng đến lĩnh vực nội tim mạch và y học cổ truyền, đặc biệt là trong việc phục hồi chức năng cho bệnh nhân.
* Về tổ chức, cơ sở vật chất:
- Lãnh đạo bệnh viện và các trưởng, phó khoa phòng được đào tào cơ bản.
- Vấn đề thương mại hoá bệnh viện đang được thể hiện. Điểm yếu:
- Trình độ chuyên môn của toàn cán bộ chiến sĩ bệnh viện không đồng đều, kinh nghiệm chuyên môn còn hạn chế.
- 100% cán bộ quản lý kiêm nhiệm làm chuyên môn.
- Thiếu cán bộ có trình độ cao như chuyên khoa II, thiếu bác sỹ.
- Thiếu đội ngũ kỹ thuật viên được đào tạo bài bản.
- Bộ máy tổ chức các khoa, phòng còn thiếu so với quy định
- Cán bộ quản lý chưa có kinh nghiệm, các trưởng khoa chú ý nhiều đến chuyên môn hơn là công tác quản lý.
- Sức ỳ của cán bộ, công nhân viên bệnh viện, còn nặng nề về bao cấp.
Bộ Công an cùng với các Bệnh viện tuyến trên thuộc Ngành Công an, Công an tỉnh và ngành Y tế địa phương đang tích cực quan tâm, chỉ đạo và đầu tư Sự hỗ trợ từ Bệnh viện đa khoa tỉnh, các Bệnh viện và Trung tâm tuyến tỉnh cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ y tế.
UBND tỉnh Tuyên Quang cam kết hỗ trợ và tin tưởng vào Bệnh viện Công an tỉnh trong việc chăm sóc sức khỏe cho người dân địa phương, đặc biệt khi chưa thành lập bệnh viện thành phố Lãnh đạo tỉnh, Công an tỉnh và Sở Y tế đều ghi nhận vai trò quan trọng của Bệnh viện trong công tác bảo vệ sức khỏe cho nhân dân và cán bộ chiến sĩ Công an.
- Sự phối hợp chặt chẽ và giúp đỡ của các cơ quan, ban ngành trên địa bàn tỉnh và thành phố Tuyên Quang.
* Môi trường và vị trí của Bệnh viện:
- Không gian, diện tích rộng, có diện tích cây xanh che phủ rộng.
- Kinh tế tỉnh Tuyên Quang đang trên đà phát triển.
- Không có bệnh viện thành phố, y tế tư nhân trên địa bàn chưa phát triển.
- Mong muốn khám chữa bệnh nhanh chóng, thuận tiện trong bệnh viện ngành Công an.
- Tin tưởng cán bộ y tế Công an nhân dân làm việc “Kỷ cương, trách nhiệm, hiệu quả”.
- Trở thành bệnh viện đa khoa khu vực của ngành.
- Cán bộ chiến sĩ Công an và người dân có nhu cầu khám chữa bệnh cao hơn.
- Nguồn lực di biến động do cơ chế thị trường.
- Đòi hỏi chính đáng về thu nhập của cán bộ nhân viên bệnh viện
- Khó thu hút cán bộ có trình độ về bệnh viện.
- Sự canh tranh của y tế tư nhân và y tế công, cùng với thực hiện lộ trình tự chủ của y tế công trong tỉnh.