Bài giảng quản trị chiến lược bài 3 tổ hợp gd topica

Bài 3: Phân tích mơi trường bên BÀI 3: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG Nội dung  Khái niệm, vai trò phân loại nguồn lực doanh nghiệp  Khái niệm, vai trò nhận dạng lực doanh nghiệp  Khái niệm đặc trưng lực cốt lõi doanh nghiệp  Khái niệm, vai trò nội dung hoạt động chuỗi giá trị doanh nghiệp Hướng dẫn học Mục tiêu Học viên cần tìm hiểu thêm số kiến thức liên quan lợi cạnh tranh; hoạt động chức năng: sản xuất, marketing, nghiên cứu & phát triển, tài chính, nhân sự, quản trị hệ thống thông tin; chuỗi giá trị, tài liệu tham khảo sau đây:  Fred R.David (2004), Khái luận Quản Trị Chiến Lược, Chương 5, NXB Thống kê  PGS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản Trị Chiến Lược, Chương 5, NXB Thống kê  Nhận dạng đánh giá nguồn lực/năng lực doanh nghiệp  Xác định lực lõi doanh nghiệp thơng qua đặc trưng: có giá trị, hiếm, khó bắt chước khơng thể thay  Vận dụng mơ hình chuỗi giá trị để nhận dạng hoạt động mang lại giá trị xác định lợi cạnh tranh doanh nghiệp Thời lượng học  tiết 45 Bài 3: Phân tích mơi trường bên TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP Tình huống: Procter & Gamble (P&G): Năng lực phát triển sản phẩm Tập đoàn P&G thành lập năm 1837 Cincinnati (Mỹ) với hợp tác sản xuất kinh doanh doanh nghiệp chuyên nến (William Procter) xà phòng (James Gamble) Đầu thập niên 1870, P&G bỏ sản phẩm nến chun xà phịng dạng thơ sản xuất thơm năm 1879 (nhãn hiệu Ivory) xà phòng bột năm 1911 (nhãn hiệu Crisco) Từ năm 1940 đến 1960, P&G có thêm nhóm sản phẩm: dầu gội đầu, kem đánh răng, bột giặt (nhãn hiệu Tide), xà phòng giặt dạng lỏng (nhãn hiệu Joy) nước lau nhà Từ năm 1960 đến 1980, P&G bổ sung thêm loại sản phẩm: dầu thơm khử mùi, nước súc miệng kem dưỡng da Kể từ 1980 đến nay, P&G phát triển thêm chủng loại sản phẩm: kem trị mụn thuốc chống loãng xương Phần lớn doanh thu P&G đến từ sản phẩm (các mặt hàng nước uống hay thực phẩm đóng gói chiếm tỷ lệ nhỏ) Dựa vào yếu tố nội lực mà P&G phát triển danh mục sản phẩm theo chiều hướng trên? Thực chất khởi đầu, P&G hay nến xà phòng kết hợp với sản phẩm thời làm từ mỡ động vật mà Cincinnati trung tâm cung cấp thành phố có nhiều lị mổ nước Mỹ Đầu thập niên 1870, P&G bỏ nến để chuyên xà phòng thị trường nến ngày nhỏ Chun mơn hóa xà phòng đòi hỏi P&G phải nắm vững lực công nghệ chế biến số tác nhân hóa chất để xà phịng có khả tẩy mạnh không làm khô da hay hư vải Để sản xuất xà phòng thơm, P&G cần phải bổ sung lực nghiên cứu hóa chất pha màu tạo mùi hương xà phịng khơng thơm mà cịn khơng hại da, P&G sâu vào kiểm sốt cơng nghệ hóa chất dưỡng da, Khi nắm bắt cơng nghệ P&G hoàn toàn dễ dàng sản xuất deodorants, nước súc miệng kem dưỡng da, Tóm gọn phát triển P&G thời gian qua dựa lực lõi làm chủ nhánh công nghệ sinh hóa ứng dụng chủ yếu lĩnh vực sản xuất sản phẩm gia dụng chăm sóc y tế Câu hỏi Doanh nghiệp bạn khai thác lực để tiếp tục tăng trưởng phát triển? 46 Bài 3: Phân tích mơi trường bên 3.1 Phân tích nguồn lực lực doanh nghiệp 3.1.1 Khái niệm phân loại nguồn lực doanh nghiệp 3.1.1.1 Khái niệm nguồn lực Như trình bày 2, hiểu môi trường vĩ mô môi trường ngành thơi chưa đủ để hoạch định thành cơng chiến lược Mỗi doanh nghiệp cần phải có số nguồn lực hữu tiền, nhân lực, nhà xưởng, máy móc, nguồn lực vơ mối quan hệ với nhà cung cấp, am hiểu thị trường, hình ảnh uy tín với khách hàng hay phủ Nhận dạng phát triển nguồn lực thành lực (ở mục tiếp theo) thách thức mang tính chiến lược mà doanh nghiệp phải đối mặt Vậy nguồn lực doanh nghiệp gì? Nguồn lực (resources) hiểu tài sản mà doanh nghiệp sở hữu khai thác mục đích kinh tế (F David, 1998) 3.1.1.2 Phân loại nguồn lực Nguồn lực doanh nghiệp thường phân biệt thành loại chính: nguồn lực hữu hình nguồn lực vơ hình  Nguồn lực hữu hình tài sản doanh nghiệp mà ta nhìn thấy định lượng được, bao gồm: tiền mặt, nhà xưởng, trang thiết bị, nguồn nhân lực, văn phịng,  Nguồn lực vơ hình tài sản vơ hình, bao gồm: kiến thức kỹ cá nhân doanh nghiệp, mối quan hệ với đối tác nhà bán lẻ, nhận thức người khác doanh nghiệp sản phẩm/dịch vụ doanh nghiệp (ví dụ khách hàng tin doanh nghiệp cung cấp sản phẩm có giá trị cao đối thủ cạnh tranh)  Các doanh nghiệp phải tích lũy đồng thời nguồn lực hữu hình vơ hình sử dụng nhằm phục vụ cho việc hoạch định thực thi chiến lược Ví dụ: Amazon.com trang web bán sách trực tuyến tiếng Tuy nhiên Amazon đặt mục tiêu trở thành nhà bán lẻ trực tuyến với đủ chủng loại sản phẩm tiêu dùng liên tục đa dạng hóa quần áo, đồ chơi, hoa phần mềm, Theo đuổi mục đích địi hỏi Amazon phải xây dựng phát triển nhiều loại nguồn lực, bao gồm: sản phẩm hoàn chỉnh sách, đĩa DVD, video, đồ chơi, hàng điện tử, ; nguồn nhân lực để tìm kiếm, tiếp thị, phân phối, bán phục vụ chủng loại sản phẩm tăng nhanh; hệ thống kho chứa hàng, phân loại đóng gói sản phẩm nhằm đáp ứng số lượng đơn đặt hàng tăng lên ngày; danh tiếng để khách hàng biết đến sẵn lòng hợp tác với công ty; quan hệ bền vững với đối tác nhà cung cấp sản phẩm tài sản tài khơng ngừng lớn mạnh 47 Bài 3: Phân tích mơi trường bên Sử dụng quản lý nguồn lực đòi hỏi nhà quản trị phải phân nhóm phân loại nguồn lực doanh nghiệp Các doanh nghiệp khác có cách thức khác để tiến hành phân loại nguồn lực Bảng 3.1 trình bày cách nhận dạng nguồn lực việc phân biệt nhóm, loại kiểu tài sản doanh nghiệp Bảng 3.1: Các nhóm, loại kiểu tài sản doanh nghiệp Nhóm tài sản Loại tài sản  Nợ Tài sản  Vốn cổ phần Kiểu tài sản Các loại nợ: nợ ngắn hạn, trung hạn dài hạn  Mức độ khoản Tài sản người  Nhân Số lượng nhân phân theo:  Kỹ chun mơn  Các phịng chức  Các kỹ khác Tài sản vật chất  Nhà xưởng Nhà xưởng:  Trang thiết bị  Quy trình cơng nghệ  Vật tư  Sản phẩm  Hàng tồn kho  Thành phẩm Tài sản tri thức  Về đơn vị bên Am hiểu khách hàng về:  Về hệ thống/quy trình  Vị trí địa lý khách hàng  Về đối tượng mục tiêu  Hành vi mua hàng  Tiêu chí mua hàng Tài sản trị (các mối quan hệ) Tài sản tri giác Tài sản tổ chức  Các mối quan hệ thức với đối tượng bên  Các mối quan hệ khơng thức với đối tương bên Quan hệ với kênh phân phối  Hợp tác chuyên sâu  Các thỏa thuận Được đối tượng bên biết đến Khách hàng biết đến chất lượng sản phẩm công ty  Các hệ thống Loại hệ thống:  Các cấu trúc  Thông tin  Văn hóa  Mua hàng  Quy trình định  Kiểm soát Câu hỏi đặt cho nhà quản trị doanh nghiệp nhóm tài sản có vai trị quan trọng cho hoạt động kinh doanh Trong trường hợp Amazon, nguồn lực thuộc tri giác kỳ vọng khách hàng công ty sản phẩm cơng ty (dịch vụ nhanh chóng, tin cậy) cảm nhận nhà cung cấp cơng ty (ví dụ Amazon có trung thành với nhà cung cấp hay khơng) nhóm tài sản quan trọng Việc nhận dạng loại tài sản liên quan đến nhóm tài sản địi hỏi nhà quản trị phải có phân tích cụ thể Ví dụ: nhận dạng loại nguồn lực tri thức, nhà quản trị xem xét đến kiến thức doanh nghiệp đối tượng bên khách hàng, kênh phân phối, nhà cung cấp, đối thủ, quan nhà nước tổ chức cộng đồng Doanh nghiệp đánh giá đến kiến thức xu hướng bên nhân học, giải trí, cơng nghệ, 48 Bài 3: Phân tích mơi trường bên Cuối cùng, phân tích kiểu tài sản cung cấp yếu tố đầu vào thiết yếu cho trình định chiến lược Ví dụ Amazon tập trung nguồn lực lớn vào việc khai thác thêm kiến thức tường tận, cụ thể hoạt động mua sắm trước khách hàng, sở thích mua hàng nhu cầu tiềm 3.1.2 Khái niệm nhận dạng lực doanh nghiệp 3.1.2.1 Khái niệm lực Các nguồn lực hữu hình vơ hình kết hợp đưa vào triển khai thông qua quy trình hoạt động nghiên cứu & phát triển sản phẩm, quản trị chuỗi cung ứng, quản trị quan hệ khách hàng, tiếp thu công nghệ, triển khai vận hành sản xuất, để tạo lập lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp gọi lực Năng lực khả sử dụng nguồn lực kết hợp cách có mục đích để đạt trạng thái mục tiêu mong muốn Các lực tạo thông qua liên kết chặt chẽ tương tác nguồn lực hữu hình vơ hình Các lực tập trung vào hoạt động hàng ngày doanh nghiệp, thực chất khả quản trị quy trình hoạt động bên để đạt mục tiêu doanh nghiệp Năng lực thước đo đánh giá doanh nghiệp thực quy trình hoạt động tốt Nói cách khác đánh giá khả làm việc hay việc khác doanh nghiệp Ví dụ Amazon cố gắng nâng cao lực xử lý đơn hàng cách cải thiện thời gian hoàn thành đơn hàng từ ngày xuống cịn ngày Phân tích nguồn lực lực cho phép xác định nguồn gốc sản sinh lực tạo khác biệt hay lợi cạnh tranh doanh nghiệp so với đối thủ Một doanh nghiệp sở hữu nhiều nguồn lực đáng giá, độc đáo tài sản không sử dụng cách hiệu khơng thể tạo trì lợi bền vững cho doanh nghiệp Điều cho thấy doanh nghiệp không thiết phải có nguồn lực đáng giá để tạo lập lợi cạnh tranh miễn doanh nghiệp có lực mà đối thủ khơng có không hiệu 3.1.2.2 Nhận dạng lực lĩnh vực chức Các lực doanh nghiệp hình thành dựa vào phát triển, thu thập, trao đổi thông tin kiến thức thơng qua tồn nguồn nhân lực Trong thực tế, tảng kiến thức tạo dựng cho hoạt động cụ thể doanh nghiệp khơng tất nhân viên hiểu rõ ràng mà thực hành đặc biệt lặp lại kiến thức làm tăng dần giá trị lực doanh nghiệp Nói cách khác, tảng sở lực nằm kiến thức kỹ lực lượng lao động, thường chuyên gia lĩnh vực chức doanh nghiệp Bảng 3.2 thể số lực riêng biệt lĩnh vực hoạt động chức doanh nghiệp 49 Bài 3: Phân tích môi trường bên Bảng 3.2: Năng lực riêng biệt số hoạt động chủ yếu doanh nghiệp Lĩnh vực Năng lực Doanh nghiệp điển hình Phân phối Quản trị logistics Wal-Mart Nhân lực Động viên, khen thưởng, đào tạo, Microsoft Hệ thống thông tin Quản trị sở liệu khách hàng thông qua phương pháp tập trung liệu theo điểm bán lẻ Wal-Mart  Hoạt động xúc tiến thương hiệu sản phẩm Gillette  Dịch vụ chăm sóc khách hàng hiệu Ralph Lauren Marketing Nordstrom Quản trị Sản xuất Nghiên cứu & phát triển (R&D) 3.1.3  Thực hiệu chức quản trị Hewlett-Packard  Cấu trúc tổ chức hiệu PepsiCo  Kỹ sản xuất sản phẩm có độ tin cậy cao Komatsu  Chất lượng sản xuất thiết kế sản phẩm The Gap  Cơng nghệ sản xuất tự động hóa Sony  Năng lực công nghệ đặc biệt Corning Glass  Khả áp dụng nhanh chóng cơng nghệ vào sản phẩm quy trình sản xuất Thomson Canon  Cơng nghệ quang học điện tử Xác định lực cốt lõi doanh nghiệp 3.1.3.1 Khái niệm lực cốt lõi Thuật ngữ lực cốt lõi (core competencies) sử dụng để thành thạo chuyên môn hay kỹ doanh nghiệp lĩnh vực trực tiếp đem lại hiệu suất cao so với đối thủ cạnh tranh Năng lực cốt lõi thể khả cạnh tranh phẩm chất khác biệt riêng doanh nghiệp Năng lực cốt lõi hình thành theo thời gian thơng qua q trình học tập, tích lũy cách hệ thống có tổ chức cách thức khai thác nguồn lực lực khác Chẳng hạn, lực cốt lõi Sony khả kết hợp công nghệ vi điện tử với thiết kế đầy sáng tạo loạt sản phẩm tiêu dùng hữu ích hay Corning tạo dịng sản phẩm thành công, từ đĩa chịu nhiệt Pyrex dùng lị nướng đến đèn hình ti vi hay sợi quang học từ lực cốt lõi liên quan đến vật liệu thủy tinh gốm sứ 3.1.3.2 Các tiêu chí xác định lực cốt lõi doanh nghiệp Như trình bày trên, lực cốt lõi coi nguồn gốc xây dựng lợi cạnh tranh doanh nghiệp, tất nguồn lực lực doanh nghiệp trở thành lực lõi Nhiệm vụ nhà chiến lược tìm kiếm nguồn lực lực phù hợp kết hợp chúng để tạo hiệu giá trị gia tăng lớn đặc biệt bền vững Trong mục này, nghiên cứu tiêu chuẩn mà doanh nghiệp sử dụng để xác định nguồn lực lực có tiềm trở thành lực cốt lõi 50 Bài 3: Phân tích mơi trường bên Các lực cốt lõi doanh nghiệp phải đảm bảo đồng thời tiêu chuẩn: có giá trị, có tính hiếm, khó bắt chước khơng thể thay Như vậy, lực cốt lõi lực khơng phải lực trở thành lực cốt lõi Tóm lại, lực trở thành lực lõi có giá trị khơng thể thay góc độ khách hàng độc đáo, khó bắt chước góc độ đối thủ cạnh tranh  Có giá trị: lực doanh nghiệp muốn tạo lập lợi cạnh tranh bắt buộc phải mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng Việc cung ứng giá trị cho khách hàng trở thành điều hiển nhiên khơng phải lúc doanh nghiệp tính đến Doanh nghiệp thường bị vào mối quan tâm hiệu hoạt động, giảm chi phí hay lợi nhuận cho cổ đông Sẽ thật sai lầm nhà chiến lược khẳng định lực doanh nghiệp vượt trội so với đối thủ mà khơng lực có đánh giá cao từ phía khách hàng hay khơng?  Có tính hiếm: lực lực mà đối thủ có Một câu hỏi trọng tâm nhà chiến lược đặt đánh giá tiêu chuẩn là: “Có đối thủ doanh nghiệp thị trường sở hữu lực này?” Những lực mà có nhiều doanh nghiệp sở hữu khơng xem lợi cạnh tranh doanh nghiệp Thay vào đó, nguồn lực lực đáng giá không sở cho cạnh tranh hồn hảo Khi lợi cạnh tranh có việc phát triển khai thác lực mà doanh nghiệp khác khơng có  Khó bị bắt chước: tiêu chuẩn để đánh giá lực có phải lực cốt lõi hay khơng việc lực dàng bị bắt chước đối thủ hay không? Sẽ lợi đối thủ cạnh tranh ta bắt chước có bắt chước tốn tài chính, nhiều thời gian Ngược lại, lực không coi lực cốt lõi doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh dễ dàng chép Cần nhấn mạnh lực dựa việc kết hợp chủ yếu nguồn lực hữu hình có sẵn dễ dàng bị bắt chước lực dựa việc kết hợp hiệu nguồn lực vơ hình  Khơng thể thay thế: Những lực thay lực mà khơng có nguồn lực có giá trị chiến lược tương đương doanh nghiệp Hai nguồn lực có giá trị doanh nghiệp (hay nhóm nguồn lực doanh nghiệp) đánh giá tương đương mà nguồn lực tự thân sử dụng riêng biệt tạo chiến lược Các lực khó nhận thấy khó tìm cách thức thay Tri thức mối quan hệ tin cậy 51 Bài 3: Phân tích mơi trường bên lẫn phận điều hành phận thực thi kiểu nguồn lực vơ hình khó nhận khó thay doanh nghiệp Trong thực tế, doanh nghiệp cần phải nhận thức lực cốt lõi cuối bị đối thủ bắt chước Vấn đề thời gian mà Thời gian để đối thủ chép lực lõi lâu có hội để doanh nghiệp tạo lập vị cạnh tranh mạnh thương hiệu với khách hàng gây khó khăn cho đối thủ Hơn nữa, thời gian bắt chước lâu cho phép doanh nghiệp có đủ thời gian tăng cường nguồn lực lực để đảm bảo vị đứng đầu so với đối thủ Chính doanh nghiệp phải nhận dạng đâu lực cốt lõi 3.2 Phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp 3.2.1 Khái niệm, vai trò chuỗi giá trị  Khái niệm: Mỗi doanh nghiệp tập hợp hoạt động từ thiết kế, sản xuất, bán hàng hỗ trợ dịch vụ khách hàng tất hoạt động liên kết thành chuỗi Khái niệm chuỗi giá trị lần M.Porter đưa sách Competitive Advantage – lợi cạnh tranh vào năm 1985 Chuỗi giá trị h i ể u m ộ t c h u ỗ i hoạt động có liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập gia tăng giá trị cho khách hàng (xem hình 3.1 đây) Cơ sở hạ tầng tổ chức Các hoạt động phụ trợ Quản trị nguồn nhân lực Phát triển kỹ năng/ công nghệ Quản trị thu mua Hậu cần đầu vào Vận hành Hậu cần đầu Marketing Bán hàng Dịch vụ Lợi cạnh tranh Các hoạt động Hình 3.1: Mơ hình chuỗi giá trị doanh nghiệp Nguồn: M Porter, Lợi cạnh tranh, 1985 Sản phẩm doanh nghiệp qua tất hoạt động chuỗi theo thứ tự hoạt động sản phẩm lại cộng thêm số giá trị Trong kinh doanh, giá trị mức tiền mà người mua sẵn lịng tốn cho sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp Doanh nghiệp có lãi giá trị cung cấp cho thị trường vượt chi phí liên quan đến việc tạo sản phẩm Chuỗi hoạt động cung cấp cho sản phẩm nhiều giá trị gia tăng tổng giá trị gia tăng 52 Bài 3: Phân tích mơi trường bên tất hoạt động cộng lại Ví dụ: Việc chế tác cắt kim cương tốn thêm chi phí, việc thêm vào nhiều giá trị cho sản phẩm cuối viên kim cương thô rẻ nhiều so với viên kim cương chế tác  Vai trị phân tích chuỗi giá trị: Lợi cạnh tranh (điểm mạnh) doanh nghiệp xuất phát từ nhiều hoạt động riêng biệt thiết kế, sản xuất, marketing, phân phối, Mỗi hoạt động số đóng góp vào việc giảm chi phí tương đối doanh nghiệp tạo sở cho việc khác biệt hóa, từ tạo lập lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp Ví dụ: Lợi từ chi phí bắt nguồn từ hệ thống phân phối có chi phí thấp từ quy trình lắp ráp hiệu cao có lực lượng bán hàng giỏi Lợi từ khác biệt hóa đến từ việc thu mua nguyên liệu thô với chất lượng cao thiết kế tinh tế, cao cấp cho sản phẩm Chuỗi giá trị công cụ phổ biến cho phép khảo sát cách hệ thống tất hoạt động doanh nghiệp tương tác chúng để xác định mặt mạnh, nguồn lợi cạnh tranh Như khái niệm trên, chuỗi giá trị phân chia doanh nghiệp thành hoạt động có tính chiến lược có liên quan với nhằm hiểu rõ cấu trúc chi phí, tồn tiềm nguồn lực để thực khác biệt hóa Bằng cách thực hoạt động chiến lược với chi phí thấp đạt hiệu cao đối thủ, doanh nghiệp đạt lợi cạnh tranh 3.2.2 Phân tích hoạt động chuỗi giá trị M Porter chuỗi giá trị doanh nghiệp bao gồm hoạt động chia thành nhóm chính: nhóm hoạt động nhóm hoạt động bổ trợ (xem hình 3.1) Các hoạt động hoạt động mang tính vật chất liên quan trực tiếp đến việc tạo sản phẩm, bán hàng cơng tác hỗ trợ sau bán hàng; nhóm hoạt động bổ trợ; doanh nghiệp hoạt động sơ cấp bao gồm hoạt động bao gồm: logistics đầu vào, sản xuất, logistics đầu ra, marketing & bán hàng dịch vụ Các hoạt động bổ trợ hỗ trợ cho hoạt động sơ cấp tự chúng hỗ trợ lẫn thông qua việc cung ứng mua hàng đầu vào, công nghệ, nguồn nhân lực chức khác toàn doanh nghiệp 3.2.2.1 Các hoạt động Có loại hình hoạt động tổng quát liên quan đến lực cạnh tranh ngành, hoạt động lại chia thành nhiều hoạt động riêng lẻ, tùy thuộc vào ngành chiến lược riêng biệt doanh nghiệp  Logistics đầu vào: liên quan đến hoạt động tiếp nhận, tồn kho, phân phối đầu vào sản phẩm, chẳng hạn quản lý nguyên vật liệu, lưu kho quản lý tồn kho, lập lịch trình hoạt động cho phương tiện hoàn trả nhà cung cấp  Vận hành: liên quan đến hoạt động chuyển hóa đầu vào thành hình thái sản phẩm sau cùng, ví dụ gia cơng khí, đóng gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị, kiểm tra, in ấn 53 Bài 3: Phân tích mơi trường bên  Logistics đầu ra: liên quan đến hoạt động thu gom, lưu trữ phân phối thực tế sản phẩm đến người mua, chẳng hạn tồn kho thành phẩm, quản lý vật liệu, vận hành với phương tiện phân phối, quy trình đặt hàng xây dựng lịch làm việc  Marketing bán hàng: liên quan đến hoạt động cung cấp phương tiện để khách hàng mua sản phẩm thúc đẩy họ mua sản phẩm, ví dụ quảng cáo, khuyến mãi, bán hàng, báo giá, lựa chọn kênh phân phối, định giá  Dịch vụ: liên quan đến hoạt động cung cấp dịch vụ nhằm tăng cường trì tốt giá trị sản phẩm, ví dụ lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện, cung cấp phụ tùng điều chỉnh sản phẩm Tùy theo ngành hoạt động mang đến hàm lượng giá trị gia tăng định đến lợi cạnh tranh Đối với doanh nghiệp phân phối bán lẻ, logistics đầu vào đầu phải khâu quan trọng nhất, doanh nghiệp dịch vụ nhà hàng logistics đầu khơng mang lại giá trị gia tăng nhiều hoạt động vận hành Đối với ngân hàng thương mại marketing bán hàng khâu tạo lập lợi cạnh tranh thông qua hiệu làm việc chuyên viên phương thức tiến hành, giá khoản vay 3.2.2.2 Các hoạt động bổ trợ Cũng hoạt động bản, hoạt động bổ trợ bao gồm nhiều hoạt động mang lại giá trị khác tùy theo đặc thù ngành Ví dụ, phát triển cơng nghệ bao gồm thiết kế cấu trúc, thiết kế đặc trưng, thử nghiệm thực tế, quy trình khoa học lựa chọn công nghệ Các hoạt động bổ trợ mang lại giá trị gia tăng thông qua việc hỗ trợ cho hoạt động phân chia thành nhóm tổng quát sau:  Thu mua: liên quan đến chức công tác thu gom yếu tố đầu vào để sử dụng chuỗi giá trị, khơng phải đơn nói yếu tố đầu vào Cơng tác thu mua đầu vào bao gồm nguyên vật liệu thô; nguồn cung ứng sản phẩm để tiêu thụ khác; tài sản máy móc, thiết bị thí nghiệm, thiết bị văn phòng nhà xưởng Cho dù hoạt động thu mua thường xuất liên kết với hoạt động bản, chúng xuất hoạt động tạo lập giá trị hoạt động bổ trợ Ví dụ nguồn cung ứng cho thí nghiệm dịch vụ thử nghiệm đầu vào cho phát triển cơng nghệ, cịn kế toán đầu vào thu mua cho sở hạ tầng doanh nghiệp  Phát triển công nghệ: hoạt động tạo giá trị có đóng góp cơng nghệ, bí quyết, quy trình công nghệ thân thiết bị quy trình Cơng nghệ triển khai rộng khắp nhiều doanh nghiệp, từ công nghệ ứng dụng khâu vận chuyển hàng hóa đến cơng nghệ chứa đựng sản phẩm Phát triển công nghệ bao gồm nhiều hoạt động tập hợp lại diện rộng thành nỗ lực để cải tiến sản phẩm quy trình Phát triển cơng nghệ hỗ trợ loại cơng nghệ có 54 Bài 3: Phân tích mơi trường bên hoạt động giá trị bao gồm công nghệ viễn thông cho hệ thống đặt hàng, cơng nghệ tự động hóa cho phận kế tốn Phát triển cơng nghệ khơng áp dụng cho cơng nghệ có liên hệ trực tiếp với sản phẩm sau mà xuất nhiều hình thức khác nghiên cứu thiết kế sản phẩm, nghiên cứu truyền thông, thiết kế quy trình thiết bị  Quản trị nguồn nhân lực: nguồn nhân lực tài sản chiến lược mang tính sống cịn doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực bao gồm nhiều hoạt động liên quan đến tuyển dụng, thuê lao động, huấn luyện, phát triển vấn đề thu nhập tất loại nhân Quản trị nguồn nhân lực hỗ trợ hoạt động bổ trợ, xuất nhiều khâu khác chuỗi giá trị Quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến lợi cạnh tranh doanh nghiệp thông qua vai trò việc định kỹ năng, động lực nhân viên chi phí tuyển dụng, đào tạo  Cơ sở hạ tầng tổ chức: bao gồm hoạt động quản trị tổng quát, lập kế hoạch, tài chính, kế tốn, pháp lý, quan hệ với quan nhà nước quản trị chất lượng Không giống hoạt động bổ trợ khác, sở hạ tầng hỗ trợ toàn chuỗi giá trị khơng cho hoạt động riêng lẻ Hình 3.2 thể cấu trúc hoạt động mang lại giá trị chuỗi giá trị nhà sản xuất máy photocopy Bắt đầu từ chuỗi giá trị tổng quát hoạt động mang lại giá trị đơn lẻ xác định doanh nghiệp Mỗi hoạt động tổng quát lại chia thành hoạt động riêng lẻ hình, đến lượt hoạt động riêng lẻ lại đóng góp phần giá trị gia tăng cho sản phẩm/dịch vụ doanh nghiệp theo hướng: giảm chi phí khác biệt hóa 55 56 CƠ SỞ HẠ TẦNG CỦA DOANH NGHIỆP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ THU MUA Tuyển dụng Tuyển dụng đào tạo Tuyển dụng Thiết kế hệ thống tự động Thiết kế thành phần Thiết kế máy Thiết kế Thủ tục kiểm tra Dây chuyền lắp ráp Quản trị nguồn lượng Dịch vụ N.V.Liệu Mục khác Dịch vụ máy tính Dịch vụ truyền thông Phụ tùng Nguồn cung Dịch vụ vận chuyển Nguồn cung cấp Đi lại ăn vận chuyển Năng lượng Phát triển công nghệ thông tin Sản xuất phận cấu thành Kiểm hóa hàng nhập Thu gom phân phối Hướng dẫn quy trình dịch vụ Hỗ trợ bán hàng & lý thuyết kỹ thuật LỢI NHUẬN Đi lại ăn Thiết bị điện/điện tử Quản lý NVL nhập Nghiên cứu thị trường Quảng cáo Đại diện cung cấp dịch vụ Dây chuyền lắp ráp Quản lý đơn hàng Khuyến Hệ thống phụ tùng Điều chỉnh lắp ráp Gửi hàng Bán sản phẩm LỢI Điều chỉnh kiểm tra NHUẬN Bảo trì Vận hành tiện ích VẬN HÀNH LOGISTICS ĐẦU RA MARKETING & BÁN HÀNG DỊCH VỤ Hình 3.2 Cấu trúc hoạt động chuỗi giá trị nhà sản xuất máy Photocopy Nguồn: M Porter, Lợi cạnh tranh Bài 3: Phân tích mơi trường bên LOGISTICS ĐẦU VÀO TĨM LƯỢC CUỐI BÀI  Phân tích mơi trường bên hoạt động vô quan trọng cần thiết cho hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Xét chất, việc phân tích mơi trường bên giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp làm trước tác động mơi trường bên ngồi?  Việc phân tích mơi trường bên doanh nghiệp theo quy trình định từ việc nhận biết nguồn lực, lực đến khai thác lực lõi để biến chúng thành lợi cạnh tranh bền vững doanh nghiệp  Nguồn lực yếu tố đầu vào trình sản xuất kinh doanh Các nguồn lực quan trọng doanh nghiệp kể đến: nguồn lực hữu hình (nhân lực, tài chính, sở vật chất…) nguồn lực vơ hình (uy tín, danh tiếng thương hiệu…)  Năng lực doanh nghiệp khả sử dụng nguồn lực, liên kết có mục đích, lĩnh vực hoạt động chức doanh nghiệp Việc nhận dạng lực doanh nghiệp đến từ việc phân tích lĩnh vực chức như: nhân sự, marketing, nghiên cứu triển khai, tài chính, sản xuất tác nghiệp,…  Năng lực lõi coi tảng cho việc xây dựng hình thành nên lợi cạnh tranh doanh nghiệp Có thể phân tích nhận dạng lực lõi doanh nghiệp hai công cụ: Một hệ thống nhận diện lực lõi hai phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp 57 Bài 3: Phân tích mơi trường bên CÂU HỎI CUỐI BÀI Khái niệm vai trò phân tích mơi trường bên (nội bộ) doanh nghiệp? Hãy thiết lập phân tích mơ hình quy trình phân tích mơi trường bên doanh nghiệp? Liên hệ thực tiễn với công ty kinh doanh mà anh/chị biết? Thế lực lực lõi doanh nghiệp? Có thể nhận dạng lực lõi doanh nghiệp công cụ nào? Phân tích có liên hệ thực tiễn lực công ty kinh doanh mà anh/chị biết? Khái niệm vai trò chuỗi giá trị doanh nghiệp? Phân tích có liên hệ thực tiễn nhóm hoạt động nhóm hoạt động bổ trợ chuỗi giá trị công ty kinh doanh mà anh/chị biết? CÂU HỎI THƯỜNG GẶP Tại ngày người ta dần biến nguồn lực vô hình trở thành lực cạnh tranh doanh nghiệp? Tại phản hồi tốt khách hàng lại ảnh hưởng đến lợi cạnh tranh doanh nghiệp? Tại chất lượng sản phẩm lại ảnh hưởng đến lợi cạnh tranh doanh nghiệp? Mục đích phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp gì? Tại xu th ngồi lại xu kinh doanh phổ biến giai đoạn nay? BÀI TẬP Bài 3.1 Phân tích sân gơn Đồng Mơ qua mơ hình chuỗi giá trị Đồng Mô sân gôn tiếng Việt Nam Nó khơng sân gơn 18 lỗ đẳng cấp quốc tế mà cịn có khách sạn với 250 phòng sang trọng, khu nghỉ dưỡng cá nhân, sân tennis nhà hàng loạt nhà hàng cao cấp Dưới hoạt động mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng sân gôn Đồng Mô Hãy xếp chúng hợp lý theo mô hình chuỗi giá trị M.Porter Tất nhân viên đào tạo để phục vụ ngành công nghiệp tiêu chuẩn cao Đội ngũ quản lý khách sạn tập trung vào mục tiêu đề kế hoạch chiến lược Tất mặt cỏ sân gôn cắt tỉa cẩn thận tưới nước hàng ngày Rau hoa tươi chuyển đến phục vụ hàng ngày Khách sạn có hệ thống phịng cao cấp Đồng Mơ quảng cáo hoạt động thơng qua tạp chí du lịch sức khỏe Tất hoạt động Đồng Mô dựa dịch vụ chuyên nghiệp, chất lượng cao khâu Các loại ô tô hạng sang Limousine sẵn sàng để đưa khách tới sân bay họ kết thúc chuyên nghỉ Đồng Mơ Đồng Mơ có hàng loạt hợp đồng với nhà cung cấp thực phẩm tiếng 58