Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan
Trong những năm qua, nhiều tác giả đã nghiên cứu về nguồn nhân lực, bao gồm cả lý thuyết và ứng dụng thực tiễn trong doanh nghiệp Do sự khác biệt trong cơ cấu tổ chức và hoạt động kinh doanh của các ngành, việc quản lý và phát triển nguồn nhân lực yêu cầu các giải pháp phù hợp với từng lĩnh vực cụ thể Vì vậy, phát triển nguồn nhân lực đã thu hút sự quan tâm của nhiều tổ chức và cá nhân, với nhiều nghiên cứu được thực hiện cả trong và ngoài nước.
2.1 Các công trình nghiên cứu trong nước
Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2012), Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực,
Trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã hệ thống hóa các cơ sở lý luận về vai trò của nhân tố con người trong phát triển xã hội và thị trường lao động Tài liệu nêu rõ mối liên hệ giữa các yếu tố này và khả năng nâng cao năng suất lao động, đồng thời chỉ ra tiềm năng cải thiện năng suất trong tương lai.
Trần Kim Dung (2018), Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Tổng hợp thành phố
Hồ Chí Minh và Nguyễn Ngọc Quân cùng Nguyễn Vân Điềm (2013) trong cuốn "Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực" đã chỉ ra mục tiêu, vai trò và tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức Bài viết cũng đề cập đến các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và nội dung chi tiết của quản trị nguồn nhân lực, nhấn mạnh sự cần thiết của việc quản lý hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được thành công trong kinh doanh.
Tài liệu "Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự" của tác giả Lê Anh Cường và Nguyễn Thị Lệ Huyền (2005), do NXB Lao động – Xã hội phát hành, cùng với các nghiên cứu của tác giả Hà Văn Hội, cung cấp những kiến thức quý giá về quản lý nhân sự Các phương pháp và kỹ năng được trình bày rõ ràng, giúp người quản lý nâng cao hiệu quả làm việc và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức.
Trong cuốn sách "Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp" (2010) của NXB Thống Kê, các phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự được trình bày chi tiết Tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực (NNL) được phân thành ba nhóm chính: tiêu chí về số lượng, tiêu chí về chất lượng và tiêu chí về cơ cấu nhân lực Trong đó, tiêu chí chất lượng đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả quản lý nhân sự.
NNL được đánh giá qua ba tiêu chí chính: Tâm, Thể và Trí lực Các nghiên cứu tập trung vào quản trị nhân lực, bao gồm các khía cạnh như quy hoạch, tuyển dụng, giáo dục, đào tạo, bố trí, sử dụng, khuyến khích động lực, kiểm tra giám sát và quản lý.
Lê Đức Thọ (2021), “Quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần vận tải Dầu khí Đông
Dương (PVTrans - PTT)”, luận văn thạc sĩ, Học viện Khoa học xã hội, Viện Hàn lâm
Nghiên cứu về quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần vận tải Dầu khí Đông Dương nhằm phân tích và đánh giá thực trạng, từ đó làm rõ những thành tựu và hạn chế trong công tác quản trị nhân lực Bài viết đề xuất các giải pháp cải thiện quản trị nhân lực, tập trung vào lập kế hoạch nhân lực, đánh giá hiệu suất công việc, đào tạo và phát triển nhân lực, cũng như công tác đãi ngộ và tạo động lực cho nhân viên Tuy nhiên, nghiên cứu không đề cập đến công tác tuyển dụng và bố trí sử dụng nhân sự của công ty.
Cồ Huy Lệ (2021) trong luận án tiến sĩ "Phát triển nguồn nhân lực trình độ cao của tỉnh Nam Định trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa" đã hệ thống hóa và làm rõ khung lý luận về phát triển nguồn nhân lực trình độ cao, bao gồm các khái niệm và đặc điểm của công nghiệp hóa, hiện đại hóa, cũng như nguồn nhân lực trình độ cao Nghiên cứu xác định ba tiêu chí phát triển nguồn nhân lực trình độ cao: quy mô, chất lượng và cơ cấu, đồng thời nhấn mạnh vai trò của quản lý nhà nước trong việc xây dựng và thực hiện các chính sách phát triển nguồn nhân lực Cuối cùng, nghiên cứu cũng đề cập đến việc đánh giá hiệu quả phát triển nguồn nhân lực trình độ cao trong bối cảnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa cấp tỉnh.
Bùi Thị Xuân (2020) trong bài báo “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Tu tạo và Phát triển nhà” đã nghiên cứu lý luận về quản trị nhân lực và các nhân tố ảnh hưởng đến nó Tác giả tiến hành khảo sát thực tế để đánh giá tình hình quản lý nhân lực tại công ty, từ đó đề xuất các giải pháp quan trọng nhằm cải thiện quản trị nhân lực Các giải pháp bao gồm hoàn thiện hoạch định nguồn nhân lực, quy trình tuyển dụng, nâng cao đào tạo và phát triển đội ngũ, cũng như đổi mới chính sách thu hút và đãi ngộ nhân lực.
Nguyễn Thị Vân Anh (2020) trong luận văn thạc sĩ "Quản trị nhân lực tại công ty công nghiệp xi măng Việt Nam" đã hệ thống hóa lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Tác giả khảo sát thực trạng quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp mẫu nghiên cứu, áp dụng phương pháp định tính và định lượng để đánh giá kết quả, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong quản trị nhân lực tại công ty xi măng Từ đó, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân lực tại công ty này.
Phùng Đức Thiện (2020) trong luận văn thạc sĩ “Quản trị nhân lực tại công ty lữ hành Hanoitourist” đã nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, nhấn mạnh tầm quan trọng của quản trị nhân lực đối với ngành du lịch Mặc dù công ty lữ hành Hanoitourist có những ưu điểm trong quản trị nhân lực, nhưng vẫn tồn tại nhiều hạn chế, đặc biệt là trong việc ứng phó với biến động nhân lực có trình độ ngoại ngữ và kỹ năng giao tiếp Khó khăn trong việc giữ chân nhân lực có trình độ và kỹ năng tốt cũng là một thách thức lớn Tác giả đã đề xuất bốn nhóm giải pháp nhằm cải thiện quản trị nhân lực tại Hanoitourist trong giai đoạn 2021.
Nguyễn Ngọc Linh (2017) trong luận văn thạc sĩ “Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty lương thực miền Bắc” đã hệ thống hóa lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực Luận văn phân tích thực trạng và nguyên nhân tồn tại trong công tác quản lý, từ đó nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triển nhân tố con người và cải thiện môi trường làm việc Các giải pháp đề xuất không chỉ áp dụng cho Công ty lương thực miền Bắc mà còn phù hợp với các doanh nghiệp cùng lĩnh vực.
Nguyễn Thanh Tùng (2014) trong luận văn thạc sĩ tại trường Đại học Thương mại đã nghiên cứu về quản trị nhân lực tại Công ty mua bán điện, thuộc Tập đoàn điện lực Việt Nam Mục tiêu nghiên cứu là xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động và đánh giá mức độ tác động của những nhân tố này Từ đó, tác giả đề xuất một số giải pháp phù hợp với thực trạng nhằm phát triển công ty.
2.2 Các công trình nghiên cứu ngoài nước
Cuốn sách "Quản lý vốn nhân lực" của Michael Armstrong (2006) là một tài liệu quan trọng cho các nhà quản lý quan tâm đến nhân sự, với mười bảy chương cung cấp cái nhìn sâu sắc về cách tiếp cận hiện đại trong quản lý nhân lực Cuốn sách nhấn mạnh rằng nhân viên là nguồn vốn chính của doanh nghiệp và là trụ cột trong hoạt động sản xuất kinh doanh Sự khác biệt giữa các doanh nghiệp chủ yếu đến từ chất lượng nguồn nhân lực, điều này cho thấy rằng một lực lượng lao động chất lượng cao là yếu tố quyết định thành công trên thị trường.
John M Ivancevich, Human Resource Management, Mc Graw – Hill, Dịch giả
Võ Thị Phương Oanh (1995) nhấn mạnh rằng quản lý nhân sự là yếu tố thiết yếu cho mọi tổ chức, với người lao động là trung tâm của mọi hoạt động Nếu thiếu nhân lực, các hệ thống như máy tính hay kế hoạch tiền lương sẽ trở nên vô nghĩa Do đó, các công ty cần điều chỉnh hoạt động quản trị nguồn nhân lực một cách tinh tế và liên tục để đạt được kết quả mong muốn Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là tạo ra môi trường làm việc hạnh phúc và thịnh vượng cho tất cả nhân viên.
Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Việt Trì Viglacera.
Nhiệm vụ nghiên cứu Để đạt được mục tiêu đã nêu, các nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực của doanh nghiệp
- Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Việt Trì Viglacera
- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Việt Trì Viglacera
Câu hỏi nghiên cứu Để đạt được mục tiêu đã nêu, luận văn nghiên cứu và trả lời câu hỏi sau:
Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và triển khai các chiến lược nhân sự tại công ty cổ phần Việt Trì Viglacera Việc áp dụng lý thuyết quản trị nhân lực không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình tuyển dụng và đào tạo mà còn nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên Thực tiễn quản trị nhân lực tại công ty này cho thấy sự cần thiết của việc phát triển nguồn nhân lực bền vững, từ đó góp phần vào sự phát triển chung của tổ chức.
- Thực trạng quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Việt Trì Viglacera đang diễn ra như thế nào?
- Công ty cổ phần Việt Trì Viglacera cần làm gì và làm như thế nào để hoàn thiện quản trị nhân lực tại công ty trong thời gian tới?
Phương pháp nghiên cứu
Để đạt mục tiêu nghiên cứu, trong luận văn này, tác giả sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu sau:
5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Đề tài sử dụng tài liệu, số liệu thứ cấp
Thông tin và dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các văn bản quản lý, công trình khoa học liên quan và báo cáo tổng kết của Công ty cổ phần Việt Trì Viglacera, tập trung vào quản trị nhân lực trong giai đoạn 2019-2021.
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: dữ liệu sơ cấp trong luận văn được tác giả thu thập qua khảo sát điều tra bằng bảng hỏi
Mục đích của khảo sát này là để đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Việt Trì Viglacera Qua đó, bài viết sẽ đưa ra nhận xét và khuyến nghị nhằm giúp công ty cải thiện hiệu quả quản trị nhân lực trong tương lai.
+ Đối tượng khảo sát được xác định là: (1) Các nhà quản lý của công ty cổ phần
Việt Trì Viglacera; (2) Các nhân viên, người lao động của công ty cổ phần Việt Trì Viglacera
Khảo sát ý kiến về công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Việt Trì Viglacera được thực hiện thông qua hai mẫu phiếu điều tra Mẫu đầu tiên tập trung vào việc thu thập ý kiến từ các nhà quản lý của công ty.
Phiếu khảo sát được chia thành hai phần: Phần I thu thập thông tin cá nhân của người trả lời, bao gồm Họ và tên, Giới tính, và đơn vị công tác Phần II chứa nội dung khảo sát với các câu hỏi nhằm đánh giá công tác lập kế hoạch nhân lực, quy trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực, cũng như chính sách đãi ngộ tại công ty cổ phần Việt Trì Viglacera.
+ Thời gian khảo sát: Tháng 8 năm 2022
Học viên chọn cách lấy mẫu ngẫu nhiên hai nhóm gồm:
Nhóm 1 là các nhà lãnh đạo, quản lý (khảo sát 60 người) Nhóm 2 là các nhân viên, công nhân (khảo sát 174 người trong tổng số
5.2 Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu
Bài viết phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Việt Trì Viglacera, từ đó áp dụng phương pháp tổng hợp để đánh giá những thành tựu và hạn chế trong quản trị nhân lực giai đoạn 2019-2021, đồng thời chỉ ra nguyên nhân của những hạn chế này.
Phương pháp so sánh được áp dụng trong luận văn nhằm phân tích kết quả quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần Việt Trì Viglacera trong giai đoạn 2019-2021 Qua đó, bài viết làm rõ thực trạng quản trị nhân lực và cung cấp minh chứng cho các đánh giá liên quan.
Phương pháp thống kê mô tả được áp dụng để tổng hợp và phân tích các chỉ số quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần Việt Trì Viglacera sau khi thu thập số liệu Luận văn sẽ trình bày chi tiết từng bảng số liệu thống kê, từ đó chứng minh các nhận định trong quá trình phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại công ty.
Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Luận văn là một công trình nghiên cứu quan trọng, mang lại ý nghĩa lý luận và thực tiễn thiết thực, phục vụ cho việc nghiên cứu và tham khảo trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Viglacera Việt Trì trong thời gian tới.
Luận văn hệ thống hóa những lý luận cơ bản về công tác quản trị nhân lực đối với doanh nghiệp nói chung
Bài luận văn này phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Viglacera Việt Trì, nêu rõ các ưu điểm và nhược điểm, đồng thời chỉ ra nguyên nhân của những vấn đề hiện tại Qua đó, bài viết rút ra những bài học kinh nghiệm quý giá trong công tác quản trị nhân lực cho công ty.
Luận văn này đề xuất các giải pháp khả thi để hoàn thiện quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần Viglacera Việt Trì, phù hợp với điều kiện cụ thể của doanh nghiệp Nó không chỉ mang ý nghĩa khoa học mà còn có giá trị thực tiễn, giúp doanh nghiệp cải thiện quản trị nhân lực Hơn nữa, quản trị nhân lực hiệu quả sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh khác biệt cho doanh nghiệp so với các đối thủ trong cùng lĩnh vực.
Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, lời cảm ơn, lời cam đoan, danh mục từ viết tắt, danh mục bảng, biểu, hình, và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được cấu trúc thành ba chương chính.
Chương 1 trình bày các cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2 phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần Việt Trì Viglacera, nêu rõ những điểm mạnh và điểm yếu hiện tại Chương 3 đề xuất định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần Việt Trì Viglacera, với mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững.
11
Một số khái niệm cơ bản
Hiện nay, có nhiều định nghĩa khác nhau về nhân lực
Nhân lực là tài nguyên quý giá của mỗi cá nhân, bao gồm cả thể lực và trí lực Thiếu một trong hai yếu tố này sẽ không thể xem là đủ để hình thành một nhân lực hoàn chỉnh.
Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân định nghĩa rằng nhân lực là sức lực tiềm ẩn trong mỗi con người, cho phép họ hoạt động Sức lực này phát triển cùng với sự trưởng thành của cơ thể, và khi đạt đến một mức độ nhất định, con người có khả năng tham gia vào quá trình lao động, tức là có sức lao động.
Theo Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản của Trường Đại học Thương mại, nhân lực trong tổ chức hay doanh nghiệp được định nghĩa là toàn bộ những cá nhân làm việc và được trả công, với mục tiêu khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn lực này để đạt được các mục tiêu của tổ chức hoặc doanh nghiệp.
Theo Liên hợp quốc (ILO): Nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng lao động
Nhân lực của một doanh nghiệp được định nghĩa là nguồn lực từ những người lao động hiện tại và tương lai, tham gia vào các hoạt động của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đã đề ra Các định nghĩa về nhân lực đều nhấn mạnh những đặc trưng chung, phản ánh vai trò quan trọng của nguồn nhân lực trong sự phát triển của doanh nghiệp.
Nhân lực không chỉ được đánh giá qua số lượng mà còn qua sự cải thiện liên tục về chất lượng và cơ cấu, thể hiện tiềm năng phát triển mạnh mẽ.
Về mặt số lượng, quy mô và tốc độ tăng trưởng của nguồn nhân lực là rất quan trọng Đối với chất lượng, nó được đánh giá qua ba khía cạnh chính: thể lực, trí lực và tâm lực.
Từ các khái niệm trên có thể thấy, đối với doanh nghiệp:
+ Nhân lực bao gồm toàn bộ những con người làm việc cho doanh nghiệp đó, được doanh nghiệp quản lý, sử dụng và trả công
+ Nhân lực là một nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp cần được đầu tư, khai thác và sử dụng có hiệu quả
Nguồn lực của mỗi con người bao gồm thể lực và trí lực Thể lực phản ánh sức khỏe của cơ thể, phụ thuộc vào nhiều yếu tố như sức vóc, tình trạng sức khỏe, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, làm việc và nghỉ ngơi, cũng như chế độ y tế Ngoài ra, thể lực còn bị ảnh hưởng bởi tuổi tác, thời gian công tác và giới tính Trí lực, ngược lại, thể hiện năng lực trí tuệ của con người, bao gồm khả năng suy nghĩ, hiểu biết, tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu, cũng như quan điểm, lòng tin và nhân cách của mỗi cá nhân.
Khi đánh giá nguồn lực, doanh nghiệp cần chú trọng đến số lượng và quy mô của nhân lực, đồng thời xem xét chất lượng và năng lực của họ cũng như cơ cấu tổ chức hiện tại.
1.1.2 Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.2.1 Khái niệm quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Quản trị nhân lực là tổng hợp các hoạt động của tổ chức nhằm xây dựng, phát triển và duy trì một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu về số lượng và chất lượng Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, vai trò của quản trị nhân lực là trung tâm trong việc thành lập và phát triển tổ chức, giúp tổ chức tồn tại và cạnh tranh hiệu quả trên thị trường.
Quản trị nhân lực là tổng hợp các hoạt động của tổ chức, công ty và doanh nghiệp nhằm phát triển, đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả và hợp lý.
Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm các hoạt động chức năng nhằm thu hút, duy trì, phát triển và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, cả về số lượng lẫn chất lượng Mục tiêu của quản trị nhân lực là đạt được kết quả tối ưu cho cả doanh nghiệp và người lao động.
1.1.2.2 Đặc điểm, vai trò, chức năng của quản trị nhân lực a) Đặc điểm
Quản trị nguồn nhân lực là một phần quan trọng trong quản lý doanh nghiệp, tập trung vào việc quản lý yếu tố con người Đây là đặc điểm chủ yếu của quản lý nguồn nhân lực, ảnh hưởng đến tất cả các khía cạnh của lĩnh vực này Vai trò của quản trị nguồn nhân lực không chỉ là tuyển dụng và đào tạo mà còn bao gồm việc phát triển năng lực và duy trì sự hài lòng của nhân viên.
Quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc khai thác tối đa tiềm năng của con người, từ đó nâng cao hiệu quả và năng suất làm việc Qua việc phát hiện những khả năng tiềm ẩn của từng nhân viên, doanh nghiệp có thể xây dựng các biện pháp khuyến khích và tạo điều kiện để người lao động phát huy năng lực, góp phần tăng cường năng suất lao động trong quá trình làm việc.
Quản trị nhân lực là yếu tố then chốt trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp phụ thuộc vào việc khai thác hiệu quả các nguồn lực như vốn, cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật và đặc biệt là con người Trong khi máy móc và tài sản vật chất có thể được mua hoặc sao chép, nguồn nhân lực lại là yếu tố không thể thay thế, quyết định sự thành công của doanh nghiệp.
Quản trị nhân lực là yếu tố quan trọng trong việc triển khai chiến lược kinh doanh, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu thông qua việc sử dụng hiệu quả lao động Hoạt động này không chỉ phát triển thái độ tích cực giữa các nhân viên mà còn giảm thiểu lãng phí và tối đa hóa thu nhập từ nguồn lực Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, doanh nghiệp cần cải tiến tổ chức theo hướng tinh gọn, trong đó yếu tố con người đóng vai trò quyết định Kỹ năng và trình độ của nhân viên sẽ giúp tận dụng tốt các công cụ lao động và tạo ra sản phẩm chất lượng.
Phân định nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1.1 Khái niệm tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là quá trình quan trọng nhằm thu hút và lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc Quá trình này bao gồm việc đánh giá ứng viên dựa trên nhiều tiêu chí khác nhau để xác định ai là người phù hợp nhất Tuyển dụng bắt đầu từ việc thu hút ứng viên cho đến khi kết thúc hợp đồng lao động.
1.2.1.2 Cơ sở của tuyển dụng
Cơ sở tuyển dụng dựa trên các yêu cầu công việc đã được xác định qua bản mô tả và yêu cầu đối với ứng viên Quá trình tuyển dụng cần phải đáp ứng các tiêu chí cụ thể để đảm bảo lựa chọn đúng người cho vị trí cần tuyển.
- Tuyển dụng phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực
- Tuyển dụng được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt
- Tuyển dụng được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với tổ chức
1.2.1.3 Quy trình tuyển dụng nhân lực Để tuyển được đúng người cho một vị trí công việc, người sử dụng lao động cần xác định rõ mục đích của công việc, nó có vị trí như thế nào trong doanh nghiệp, và những người như thế nào thì sẽ làm việc đó tốt nhất Sau đó người sử dụng lao động cần tìm kiếm, đánh giá và lựa chọn để tuyển được người phù hợp Quy trình tuyển dụng chỉ kết thúc khi người mới được tuyển sẵn sàng để bắt đầu công việc Việc tuyển dụng được coi là thành công nếu người được tuyển yêu thích công việc và trở thành một thành viên tích cực và hiệu quả của doanh nghiệp Do đó, dưới góc độ của nhà quản lý, quá trình tuyển dụng nhân lực bao gồm: a) Xây dựng kế hoạch tuyển dụng bao gồm: Xác định người thực hiện tuyển dụng; Xác định nhu cầu tuyển dụng; Xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng; Xác định nơi tuyển dụng và thời gian tuyển dụng; Xác định chi phí tuyển dụng b) Tổ chức thực hiện tuyển dụng: Thu hút người xin việc; Xây dựng các tiêu chuẩn tuyển dụng và phương pháp so sánh ứng viên; Đánh giá và lựa chọn ứng viên;
Để nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng, ngày càng nhiều doanh nghiệp thành lập các trung tâm đánh giá, giúp lựa chọn ứng viên phù hợp cho vị trí công việc Trong quá trình đánh giá, cần chú ý đến nội dung và chi phí tuyển dụng Doanh nghiệp cần xem xét tính hợp lý của tỷ lệ sàng lọc đã quy định, vì nó ảnh hưởng lớn đến chi phí tài chính Việc điều chỉnh tỷ lệ sàng lọc cần được thực hiện cẩn thận để không làm giảm chất lượng ứng viên được tuyển chọn.
1.2.2 Bố trí và sử dụng nhân lực
Bố trí nhân sự là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí công việc trong doanh nghiệp, nhằm khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của người lao động Việc này liên quan chặt chẽ đến việc sử dụng nhân sự, cần đảm bảo số lượng lao động phù hợp với yêu cầu kinh doanh, tránh tình trạng thừa hoặc thiếu nhân lực Cần sử dụng lao động đúng với năng lực, sở trường và nguyện vọng của họ, đồng thời đảm bảo đúng nơi, đúng chỗ theo yêu cầu của quá trình kinh doanh Tính linh hoạt trong sử dụng lao động cũng rất quan trọng để tránh các đột biến về nhân lực do hưu trí hay bỏ việc Ngoài ra, việc đa dạng hóa các loại hình hợp đồng cũng giúp tiết kiệm chi phí nhân công cho các doanh nghiệp có hoạt động mang tính thời vụ.
Dựa vào chiến lược kinh doanh, quy mô và thực trạng thị trường lao động, cũng như nguồn nhân lực hiện có, doanh nghiệp cần xác định số lượng cán bộ và nhân viên cho các chức danh cụ thể, tiêu chuẩn cần thiết và thời điểm cần tuyển dụng Nhà lãnh đạo cần trù tính để tìm kiếm nhân sự phù hợp và phát huy tối đa năng lực của từng nhân viên Việc bố trí và sử dụng nhân sự không chỉ tạo ra sức mạnh thống nhất cho tổ chức mà còn nâng cao hiệu suất làm việc thông qua việc phát huy sở trường của từng cá nhân.
Doanh nghiệp cần quy hoạch cụ thể trong việc bố trí và sử dụng nhân sự để đảm bảo đúng người đúng việc Việc này phải dựa trên lôgíc hiệu suất và tính khoa học của tổ chức lao động Bố trí nhân sự cần căn cứ vào hiệu suất công việc đạt được, từ đó đảm bảo các nguyên tắc cần thiết để tối ưu hóa hiệu quả lao động.
+ Đảm bảo tính chuyên môn hoá, thống nhất quy trình nghiệp vụ trên toàn hệ thống doanh nghiệp;
Để đảm bảo tính hợp tác hiệu quả giữa các cá nhân và nhóm, cần xác định rõ ràng mục tiêu, quyền hạn và nghĩa vụ của từng cá nhân, vị trí và bộ phận trong doanh nghiệp.
Để đảm bảo hiệu quả quản trị, doanh nghiệp cần có tầm hạn quản trị phù hợp, bao gồm việc bố trí cán bộ đúng với năng lực của nhà quản trị và nhân viên, cũng như các điều kiện cơ sở vật chất và hệ thống thông tin hỗ trợ Việc vi phạm nguyên tắc này có thể dẫn đến tình trạng quá tải trong quản lý hoặc lãng phí nguồn nhân lực.
Doanh nghiệp cần chú trọng việc bố trí và sử dụng nhân sự phù hợp với chức vụ, dựa trên năng lực của từng cá nhân Một nhà quản trị nhân sự giỏi sẽ căn cứ vào tài năng và phẩm chất đạo đức của nhân viên để đưa ra quyết định thăng chức hợp lý Quan trọng là việc sắp xếp nhân sự phải cân nhắc giữa lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể, với mục tiêu cuối cùng là đáp ứng nguyện vọng và lợi ích của đa số.
1.2.3 Đào tạo và phát triển nhân lực
1.2.3.1 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một loại hoạt động có tổ chức, thực hiện trong một thời gian nhất định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách Có 3 hoạt động khác nhau theo định nghĩa này: Đào tạo, giáo dục và phát triển liên quan đến công việc, cá nhân con người và tổ chức
Ba bộ phận hợp thành của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là thiết yếu cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển cá nhân Phát triển và đào tạo nguồn nhân lực không chỉ bao gồm giáo dục và đào tạo nội bộ mà còn các hoạt động bên ngoài như học việc, học nghề và hành nghề.
1.2.3.2 Mục đích đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Trong các tổ chức, đào tạo và phát triển nhân viên là cần thiết để nâng cao hiệu suất công việc, cập nhật kỹ năng và kiến thức mới, cũng như áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại phù hợp với sự thay đổi của công nghệ và môi trường kinh doanh Việc này không chỉ giúp tránh tình trạng quản lý lỗi thời mà còn chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý kế cận với những kỹ năng cần thiết cho sự thăng tiến trong tương lai Hơn nữa, việc thỏa mãn nhu cầu phát triển chuyên môn sẽ kích thích nhân viên làm việc hiệu quả hơn, từ đó mở ra nhiều cơ hội thăng tiến hơn trong sự nghiệp.
1.2.3.3 Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp a) Đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được học những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế công việc dưới sự hướng dẫn trực tiếp của người lao động lành nghề hơn Nhóm này gồm các hình thức như:
+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
Quá trình đào tạo bắt đầu bằng việc người dạy giới thiệu và giải thích mục tiêu công việc, kèm theo chỉ dẫn chi tiết từng bước thực hiện Người học sẽ tiếp thu kỹ năng thông qua quan sát, trao đổi và thực hành cho đến khi thành thạo, dưới sự hướng dẫn chặt chẽ của người dạy.
+ Đào tạo theo kiểu học nghề
Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực tại doanh nghiệp
1.3.1 Các yếu tố khách quan
Chính sách pháp luật về quyền và nghĩa vụ của người lao động và người sử dụng lao động đang gặp khó khăn trong việc duy trì nhân lực chất lượng Người lao động có quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng mà không cần sự đồng ý của doanh nghiệp, điều này làm giảm khả năng giữ chân những nhân viên đã được đào tạo Ngược lại, doanh nghiệp lại bị hạn chế trong việc sa thải và chấm dứt hợp đồng, chỉ có thể thực hiện trong một số trường hợp vi phạm cụ thể, điều này gây khó khăn trong việc loại bỏ những lao động kém chất lượng Do đó, các chính sách và hoạt động quản trị nhân lực cần phải tuân thủ nghiêm ngặt các quy định của pháp luật về lao động để đảm bảo sự cân bằng giữa quyền lợi của người lao động và nhu cầu của doanh nghiệp.
1.3.1.2 Dân số, thị trường lao động
Sự gia tăng dân số, cạn kiệt tài nguyên và ô nhiễm môi trường đang tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các vùng, quốc gia, công ty và cá nhân Tăng trưởng kinh tế và lạm phát ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập, đời sống và cơ hội việc làm của người lao động Khi lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao, doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động chất lượng, từ đó mang lại lợi ích lớn trong sản xuất và kinh doanh.
Khách hàng hiện nay đa dạng và có yêu cầu phục vụ phức tạp, đòi hỏi doanh nghiệp cần có đội ngũ cán bộ được trang bị kiến thức toàn diện, cùng với khả năng giao tiếp tốt và văn hóa ứng xử văn minh.
Công ty cần nỗ lực tìm kiếm sự đồng thuận với đối tác và khách hàng, với niềm tin rằng mọi vấn đề đều có thể được giải quyết trên cơ sở tôn trọng công bằng và bình đẳng, nhằm đảm bảo lợi ích hài hòa cho tất cả các bên Đội ngũ nhân lực chính là yếu tố quyết định trong việc thực hiện nhiệm vụ này; một đội ngũ nhân lực xuất sắc sẽ giúp công ty đạt được kết quả tốt trong việc đàm phán, kết nối và hợp tác với khách hàng.
1.3.1.4 Môi trường văn hóa xã hội
Xã hội hiện nay được chia thành nhiều nhóm quyền lợi, mỗi nhóm đều chú trọng đến các sản phẩm cộng đồng, trong đó nạn thất nghiệp được xem như một vấn đề kinh tế quan trọng Đồng thời, lối sống, nhu cầu và cách nhìn nhận về giá trị con người cũng đang thay đổi Những biến chuyển này ảnh hưởng sâu sắc đến tư duy và chính sách quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp.
1.3.1.4 Môi trường công nghệ kỹ thuật
Kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản xuất mới đã tạo ra nhiều ngành nghề mới, yêu cầu người lao động cần trang bị kiến thức và kỹ năng hiện đại Đồng thời, các nghề cũ cũng cần được đào tạo lại và nâng cao trình độ để giải quyết tình trạng dư thừa lao động Sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã làm cho môi trường thông tin ngày càng phong phú, biến thông tin thành nguồn lực thiết yếu cho doanh nghiệp và ảnh hưởng mạnh mẽ đến quản trị nhân lực.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, cạnh tranh không chỉ diễn ra ở sản phẩm mà còn ở nguồn nhân lực Các doanh nghiệp phải đối mặt với một môi trường cạnh tranh khốc liệt, buộc họ phải áp dụng các chính sách đãi ngộ hấp dẫn để thu hút nhân tài từ các đối thủ Để tồn tại và phát triển, việc quản trị nguồn nhân lực hiệu quả trở thành yếu tố then chốt Nhân lực là tài sản quý giá nhất, do đó, các công ty cần duy trì và phát triển đội ngũ nhân viên thông qua các chính sách nhân sự ưu việt và sự lãnh đạo tài ba.
1.3.2 Các yếu tố chủ quan
1.3.2.1.Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Đây là cơ sở để hoạch định chiến lược nhân lực Việc hoạch định chiến lược doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp có đường lối dài hạn về công tác nhân lực, dự báo được xu thế biến động của các điều kiện môi trường nhằm có được góc nhìn tổng quan về những thuận lợi, những khó khăn, những thời cơ và cơ hội trong việc chuẩn bị sẵn sàng cho chương trình kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp
1.3.2.2 Năng lực tài chính của doanh nghiệp
Các doanh nghiệp với nguồn lực tài chính mạnh có khả năng đầu tư vào tuyển dụng và đào tạo phát triển nhân lực, từ đó thực hiện các chính sách cán bộ hiệu quả Điều này không chỉ đáp ứng nhu cầu vật chất của người lao động mà còn tạo động lực làm việc tích cực, tăng năng suất và chất lượng công việc, đồng thời duy trì đội ngũ nhân lực hiện tại.
1.3.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng khác
Danh tiếng và uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, cùng với lịch sử hoạt động, trình độ khoa học công nghệ, văn hóa doanh nghiệp và điều kiện môi trường làm việc, đều có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển và hiệu quả sử dụng nhân lực, cũng như quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại một số doanh nghiệp và bài học rút ra
1.4.1 Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại một số doanh nghiệp
1.4.1.1 Quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần Hóa chất Việt Trì
Công ty Cổ phần Hóa chất Việt Trì là nhà máy đầu tiên tại Việt Nam sản xuất hóa chất cơ bản xút - clo bằng phương pháp điện phân dung dịch muối ăn Trong bối cảnh khó khăn chung của nền kinh tế do đại dịch COVID-19, công ty đã đối mặt với nhiều thách thức như biến động kinh tế vĩ mô, lãi suất, chính sách thuế và giá cả đầu vào Ngành hóa chất cũng gặp khó khăn từ sự cạnh tranh của sản phẩm nhập khẩu và giá nguyên liệu tăng cao Dù vậy, với nỗ lực vượt qua khó khăn và tận dụng lợi thế, công ty đã đạt được kết quả tích cực trong quản lý sản xuất kinh doanh, đặc biệt nhờ vào công tác quản trị nhân lực Công ty luôn chú trọng đến nguồn nhân lực, đảm bảo đủ số lượng và chất lượng nhân viên có kiến thức, kỹ năng phù hợp, nhằm thực hiện mục tiêu phát triển bền vững.
Xây dựng phong trào thi đua là cách hiệu quả để mỗi cán bộ, công nhân viên trong công ty tự rèn luyện và khắc phục khuyết điểm, từ đó phấn đấu hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ tại từng vị trí công tác Sau khi chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần, công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực của Công ty đã có sự thay đổi đáng kể, cả về chiều rộng lẫn chiều sâu trong nhiều hoạt động.
Công ty đã thiết lập Quy định về tuyển dụng và sử dụng lao động nhằm tối ưu hóa quy trình tìm kiếm nguồn nhân lực Quy trình tuyển dụng hiện tại bao gồm bốn bước chính: xác định nhu cầu, tìm kiếm ứng viên, đánh giá và lựa chọn, cùng với hướng dẫn công việc Từ năm 2018 đến 2021, Công ty đã thành công trong việc tuyển dụng 35 chuyên viên, kỹ sư, 76 công nhân kỹ thuật và 24 nhân viên.
Công ty không chỉ tuyển dụng lao động từ nguồn lực bên ngoài mà còn chú trọng vào việc chọn lựa nhân sự có trình độ từ nguồn nhân lực nội bộ, tạo ra một đội ngũ chất lượng nhờ vào kiến thức lý thuyết vững chắc và kinh nghiệm thực tiễn Quá trình tuyển chọn được thực hiện một cách kỹ lưỡng thông qua các kỳ thi sát hạch, đảm bảo chất lượng nhân sự Tất cả nhân viên được tuyển dụng đều trải qua đào tạo nghề tại các đơn vị, phòng ban liên quan trước khi được phân công công việc Nhìn chung, công tác tuyển dụng đã góp phần cung cấp nguồn nhân lực kịp thời cho các đơn vị trong Công ty, hỗ trợ hoàn thành các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong từng giai đoạn.
Công ty đã xây dựng và ban hành Quy định về đào tạo cán bộ, nhân viên, với quy trình đào tạo gồm 4 bước cơ bản: xác định nhu cầu, lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch và đánh giá hiệu quả Mục tiêu của chương trình đào tạo là trang bị kiến thức, kỹ năng và phát triển phẩm chất cần thiết cho đội ngũ, nhằm hoàn thành nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh và góp phần vào sự phát triển của Công ty Ngoài ra, Công ty cũng đặc biệt quan tâm đến đời sống của cán bộ công nhân viên, thực hiện khám sức khỏe định kỳ cho mọi CBCNV và nâng cấp cơ sở vật chất, điện, nước sạch, vệ sinh cùng các trang thiết bị sinh hoạt để đảm bảo sức khỏe và tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho người lao động.
Thường xuyên kiểm tra việc thực hiện chỉ thị là cần thiết để khắc phục những hạn chế tồn tại Đồng thời, cần biểu dương và khen thưởng những cá nhân, tập thể tiêu biểu, đặc biệt là những gương tự khắc phục và sửa chữa khuyết điểm Điều này sẽ tạo ra phong trào thi đua sôi nổi trong đơn vị.
1.4.1.2 Quản trị nhân lực tại công ty CP Sản xuất Dịch vụ Xuất nhập khẩu Từ Liêm, Hà Nội
Công ty Cổ phần Sản xuất Dịch vụ Xuất nhập khẩu Từ Liêm có hơn ba mươi năm kinh nghiệm trong lĩnh vực xuất-nhập khẩu, chuyên cung cấp các mặt hàng tiêu dùng, thiết bị công nghiệp, nông nghiệp, dược phẩm và thiết bị văn phòng Ngoài ra, công ty còn hoạt động trong các lĩnh vực khách sạn, nhà hàng, siêu thị, bất động sản, kinh doanh dược phẩm, xăng, xe máy và công nghiệp điện tử Với 14 bộ phận, bao gồm Hội đồng quản trị và Ban giám đốc, công ty có tổng số 161 lao động, trong đó có 3 nhà quản trị cấp cao, 24 trưởng phó phòng và 134 nhân viên Thời gian qua, công tác quản lý nhân sự của công ty đã được chú trọng và cải thiện đáng kể.
Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, công ty chú trọng vào công tác tuyển dụng ngay từ đầu Hoạt động này được thực hiện dựa trên phân tích khoa học về nhu cầu và chiến lược nhân sự của công ty Công ty xác định rõ nhu cầu tuyển dụng thông qua kế hoạch tuyển dụng và đề nghị bổ sung lao động từ các bộ phận Quy trình tuyển chọn ứng viên dựa trên bản mô tả công việc cụ thể và có sự phối hợp chặt chẽ với các bộ phận chức năng, nhằm lựa chọn chính xác những ứng viên phù hợp với yêu cầu của công ty.
Công ty cần bố trí và phân công lao động hợp lý dựa trên nguồn nhân lực hiện có, đảm bảo đúng người - đúng việc, phù hợp với trình độ, tâm lý, sức khoẻ, giới tính và tuổi tác của nhân viên Mục tiêu là phát huy sở trường và kỹ năng của lao động, đồng thời giảm tỷ lệ nhân viên gián tiếp và tăng cường công nhân trực tiếp Cần cơ cấu lại lao động theo hướng chuyên môn hóa và tinh gọn, tổ chức đào tạo lại cho những nhân viên còn yếu về khả năng chuyên môn, trong khi sa thải những người không đủ trình độ hoặc thiếu ý thức kỷ luật.
Công ty chú trọng đến việc tạo động lực làm việc và xây dựng môi trường làm việc an toàn, đồng thời phát triển văn hóa làm việc lành mạnh Chúng tôi khuyến khích nhân viên sáng tạo và ghi nhận những thành quả lao động của họ Chính sách khen thưởng và xử phạt được áp dụng công bằng cho tất cả nhân viên, cùng với chế độ đãi ngộ và tiền lương phù hợp với năng lực của từng cá nhân.
1.4.2 Bài học rút ra cho công ty Cổ phần Việt Trì Viglacera
Dựa trên nghiên cứu kinh nghiệm và thành tựu quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp cùng lĩnh vực, tác giả đề xuất một số bài học quan trọng cho Công ty Cổ phần Việt Trì Viglacera, nhằm cải thiện hiệu quả quản lý nguồn nhân lực.
Chính sách tuyển dụng cần thiết lập một quy trình chặt chẽ nhằm lựa chọn đội ngũ nhân lực chất lượng cao Quy trình này phải được xây dựng một cách chi tiết, bao gồm các điều kiện, yêu cầu, tiêu chuẩn, hồ sơ và các bước thực hiện trong quá trình tuyển dụng.
Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty cam kết tạo điều kiện thuận lợi cho tất cả nhân viên tham gia học tập và nâng cao trình độ Đồng thời, Công ty cũng đảm bảo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp công bằng cho mọi cá nhân, dựa trên kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao.
Công ty cam kết thực hiện đầy đủ các chính sách phúc lợi và đãi ngộ theo Luật lao động Việt Nam và Thỏa ước lao động tập thể, đảm bảo mọi cán bộ nhân viên đều được hưởng quyền lợi hợp pháp Chúng tôi cung cấp các chính sách đãi ngộ về tiền lương và tiền thưởng, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động yên tâm công tác và gắn bó lâu dài với Công ty.
Môi trường làm việc tại công ty được xây dựng với tính năng động, chuyên nghiệp và thân thiện, tạo điều kiện cho mỗi cán bộ nhân viên (CBNV) tự khẳng định và phát huy tối đa khả năng chuyên môn Sự hợp tác thân thiện giữa các đồng nghiệp không chỉ giúp phát triển bản thân mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.
Khái quát về công ty Cổ phần Việt Trì viglacera và một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực của công ty Cổ phần Việt Trì Viglacera
2.1.1 Khái quát về công ty Cổ phần Việt Trì Viglacera
2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tên đơn vị: Công ty cổ phần Việt Trì Viglacera
Tên tiếng Anh: Viglacera Viet Tri Joint Stock Company
Trụ sở chính: Phố Hồng Hà, Phường Tiên Cát, Thành phố Việt Trì, tỉnh Phú Thọ Điện thoại: 02103 846 487 Fax: 02103 844 660
Email: viettriviglacera.vgc@gmail.com
Vào năm 1976, Công ty cổ phần Việt Trì Viglacera, tiền thân là nhà máy tường ván ép Sông Thao, được thành lập theo quyết định số 477/BXD ngày 07/06/1976 của Bộ Xây dựng, với dây chuyền thiết bị hoàn toàn từ Hungary.
Vào tháng 6 năm 1978, Nhà máy tường ván ép Sông Thao chính thức hoàn thành và đi vào sản xuất Ngày 07 tháng 07 năm 1978, Bộ Xây dựng đã ban hành Quyết định số 1193/BXD – TCCB để hợp nhất Nhà máy tường ván ép Sông Thao với Nhà máy Gạch lát hoa Việt Trì, tạo thành Nhà máy Tường ván ép Sông Thao.
Năm 1991 Ngày 05/04/1991 bộ xây dựng ra Quyết định số 217BXD – TCLĐ đổi tên là Xí nghiệp vật liệu xây dựng Việt Trì
Vào năm 1996, Bộ Xây dựng cùng với Công ty Thủy tinh và Gốm xây dựng đã quyết định chuyển hướng sang sản xuất mặt hàng mới, đầu tư vào dây chuyền sản xuất sứ vệ sinh với công suất 100.000 sản phẩm mỗi năm.
Năm 1997 Tháng 12/1997 Bộ xây dựng ra quyết định số 893/BXD – TCLĐ đổi tên thành Công ty vật liệu xây dựng Việt Trì
Vào ngày 19 tháng 5 năm 1998, Bộ Xây dựng đã ban hành Quyết định số 893/QĐ-BXD-TCLĐ nhằm tăng cường sức mạnh cho ngành sản xuất sứ vệ sinh trong Công ty Sứ và toàn quốc, thông qua việc sáp nhập Công ty VLXD Việt Trì vào Công ty Sứ.
Năm 1999: đầu tư thêm một số hạng mục công trình nâng công suất sản xuất sứ lên 150.00Sp/ năm
Năm 2001, trước sự gia tăng nhu cầu tiêu thụ sứ vệ sinh trong nước và quốc tế, Bộ Xây dựng đã ban hành quyết định số 34/QĐ vào ngày 05/01/2001.
BXD của Bộ trưởng Bộ xây dựng công ty sứ Việt Trì tách ra khỏi Công ty Sứ Thanh
Trì, hạch toán phụ thuộc vào Tổng công ty
Năm 2002, công ty được phép đầu tư mở rộng sản xuất, nâng công suất sứ lên 400.000 sản phẩm mỗi năm, sử dụng dây chuyền công nghệ hiện đại nhất từ Hãng SACMI.
Năm 2004: Đến ngày 31/12/2003, Bộ xây dựng ra quyết định số 1777/QĐ –
Công ty sứ Việt Trì, thuộc Công ty Thủy tinh và gốm xây dựng, đã chính thức chuyển đổi thành công ty Cổ phần và bắt đầu hoạt động dưới tên gọi mới.
Cổ phần Việt trì Viglacera kể từ ngày tháng 05/02/2004
2.1.1.2 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh
Công ty Cổ phần Việt Trì Viglacera chuyên sản xuất và kinh doanh sứ vệ sinh cao cấp, với tổng diện tích 30.000m2 và công suất đạt 400.000 sản phẩm/năm Sử dụng dây chuyền công nghệ hiện đại từ hãng SACMI-ITALIA, sản phẩm của công ty đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng.
Các sản phẩm chính của Công ty bao gồm:
- Bệt rời: CD50, VT34, VT18, VI66
- Sản phẩm xuất khẩu: V1, V2, CM6, CM8, CM15, CM22…
- Tiểu nam: TT1, TV5, TT51, TD4, Bide VB3…
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức, bộ máy CTCP Việt Trì Viglacera
(Nguồn: Phòng TCHC công ty cổ phần Việt Trì Viglacera)
Công ty Cổ phần Việt Trì Viglacera hoạt động theo Luật doanh nghiệp Việt Nam số 68/2014/QH13, được ban hành vào ngày 26/11/2014 Công ty tuân thủ các quy định pháp luật liên quan và Điều lệ do Đại hội đồng cổ đông thông qua Đại hội đồng cổ đông, bao gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của công ty và thường thông qua các quyết định quan trọng thông qua biểu quyết tại cuộc họp hoặc lấy ý kiến bằng văn bản.
TỔNG GIÁM ĐỐC HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
Quyết định của Đại hội đồng cổ đông chỉ có hiệu lực khi có sự chấp thuận của ít nhất 51% số cổ đông tham dự cuộc họp.
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý cao nhất của Công ty, có quyền quyết định mọi vấn đề liên quan đến lợi ích của Công ty Nhiệm vụ của Hội đồng quản trị bao gồm xác định chiến lược phát triển, phát triển thị trường, chuẩn bị tài liệu cho Đại hội đồng cổ đông, triệu tập họp và thiết lập quy chế quản lý nội bộ Các quyết định của Hội đồng được thông qua bằng biểu quyết trong cuộc họp, lấy ý kiến bằng văn bản hoặc hình thức khác, với mỗi thành viên được quyền một phiếu biểu quyết.
Ban Giám đốc bao gồm Tổng Giám đốc và một Phó Tổng giám đốc được Hội đồng quản trị bổ nhiệm Tổng Giám đốc chịu trách nhiệm điều hành hoạt động hàng ngày của Công ty và báo cáo trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao Giám đốc là đại diện theo pháp luật của Công ty, có nhiệm vụ tổ chức thực hiện các kế hoạch kinh doanh và chiến lược của Công ty.
Các phòng chức năng: Có Trưởng phòng và các phó phòng do Tổng Giám đốc bổ nhiệm, có nhiệm vụ quản lý mọi hoạt động của đơn vị mình
Các xưởng, trước đây được gọi là phân xưởng, có Quản đốc và phó quản đốc do Tổng Giám đốc bổ nhiệm, có trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động của đơn vị mình.
2.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần Việt Trì Viglacera
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Việt Trì Viglacera Đơn vị tính: Tỷ đồng
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 248,905 240,572 238,161
Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 248,905 240,572 238,161
Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 40,215 40,139 37,799
Doanh thu hoạt động tài chính 90 40 24
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 26,985 26,387 22,562
Tổng lợi nhụân kế toán trước thuế 26,959 26,398 22,958
Chi phí thuế TNDN hiện hành 5,387 5,282 4,592
Lợi nhuận sau thuế thu nhập DN 21,572 21,116 18,367
Nguồn: CTCP Việt Trì Viglacera
Trong giai đoạn 2019 – 2021, kinh tế toàn cầu và Việt Nam đối mặt với nhiều thách thức do tác động của đại dịch COVID-19 Những khó khăn này đã ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước Bên cạnh đó, sự thay đổi trong chính sách tín dụng, biến động giá cả các yếu tố đầu vào và sự sụt giảm nhu cầu sản phẩm đã khiến nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng khó khăn.
CTCP Việt Trì Viglacera, như nhiều doanh nghiệp khác trong ngành, đã gặp phải nhiều khó khăn, dẫn đến lợi nhuận giảm trong giai đoạn 2019 đến 2021 Cụ thể, tổng lợi nhuận kế toán trước thuế năm 2019 đạt 26,959 tỷ đồng, nhưng đã giảm nhẹ xuống còn 26,398 tỷ đồng vào năm 2020, tương ứng 97,92% so với năm trước Đến năm 2021, chỉ tiêu này tiếp tục giảm xuống còn 22,958 tỷ đồng, chỉ đạt 86,97% so với năm 2020 Sự biến động này, cùng với quá trình đổi mới doanh nghiệp, đã khiến chi phí của công ty tăng lên.
Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần Việt Trì
2.2.1 Thực trạng tuyển dụng nhân lực
+ Xác định nhu cầu tuyển dụng
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và thời đại công nghệ 4.0, nhu cầu về nguồn nhân lực chất lượng cao với trình độ kỹ thuật, công nghệ thông tin và ngoại ngữ ngày càng trở nên cấp thiết CTCP Việt Trì Viglacera cũng phải đáp ứng yêu cầu này để thực hiện mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh Chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến thành công của công ty trong xu hướng hội nhập hiện nay.
Hội đồng quản trị, Ban Tổng giám đốc và phòng tổ chức hành chính luôn thực hiện quy trình xác định và phân tích nhu cầu nhân sự từ các phòng ban tại công ty Quá trình này được thực hiện hàng quý, hàng năm, nhằm xem xét nhu cầu về nguồn nhân lực và xác định số lượng nhân sự cần thiết cho từng phòng, phân xưởng với trình độ và kỹ năng phù hợp Dựa trên các nhu cầu này, công ty lập kế hoạch thực hiện nhằm đáp ứng mục tiêu đã đề ra Quá trình này được thực hiện theo các thông báo số 426/ QĐ-HĐQT- CVG ngày 16/11/2018, thông báo số 512/ QĐ-HĐQT- CVG ngày 4/12/2019 và thông báo số 471/ QĐ-HĐQT- CVG ngày 25/11/2020.
Trước khi tiến hành hoạch định nhân sự, phòng Tổ chức hành chính cần xác định rõ mục tiêu về số lượng, chất lượng và trình độ cơ cấu nhân sự Trong giai đoạn 2019 - 2021, CTCP Việt Trì Viglacera đã đề ra mục tiêu cụ thể về trình độ và cơ cấu giới tính của nhân sự.
+ 50% nhân sự tại có trình độ chuyên môn đại học trở lên
+ 100% lãnh đạo, quản lý có trình độ chuyên môn sau Đại học trở lên
- Về thái độ, ý thức làm việc, đạo đức và sức khỏe thật tốt, đảm bảo các yêu cầu chung của công ty
Công ty chúng tôi chuyên sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng, đồng thời tham gia vào hoạt động xuất nhập khẩu Cơ cấu lao động trong công ty chủ yếu là nam giới, nhằm đáp ứng tốt các yêu cầu công việc, trong khi nữ giới chủ yếu đảm nhận các vị trí trong lĩnh vực văn phòng.
Bảng 2.4 Kế hoạch nhân lực công ty cổ phần Việt Trì Viglacera giai đoạn 2019 – 2021 Đơn vị: Người
STT Tên Bộ phận công tác
+ Phòng kỹ thuật thí nghiệm 0 2 5 5 3 4
+ Tổ đảm bảo chất lượng 2 3 1 1 0 0
(Nguồn: Phòng TCHC công ty cổ phần Việt Trì Viglacera)
Hàng năm, các phòng ban tiến hành rà soát nhân sự, hợp tác với phòng Tổ chức hành chính để xác định cụ thể số lượng nhân viên tăng giảm và lý do cho sự thay đổi ở từng vị trí công việc.
Công tác hoạch định nhân lực tại công ty chưa được thực hiện một cách triệt để, mà chỉ dừng lại ở việc xác định cung cầu nhân lực dựa trên các cơ sở nhất định.
- Phòng Tổ chức hành chính căn cứ theo định hướng mở rộng quy mô sản xuất, kế hoạch sản xuất kinh doanh của từng giai đoạn
- Các bộ phận cân đối lực lượng nhân sự trong đơn vị nếu thiếu đề nghị bổ sung
Các đơn vị gửi nhu cầu nhân sự về phòng Tổ chức hành chính, nơi sẽ xem xét và đánh giá nhu cầu lao động phục vụ sản xuất kinh doanh của từng bộ phận Sau đó, phòng này sẽ cân đối và báo cáo Tổng Giám đốc để được phê duyệt và thực hiện.
Kết quả khảo sát các nhà quản lý tại CTCP Việt Trì Viglacera cho thấy, 100% ý kiến đều nhất trí về sự cần thiết của công tác hoạch định nhân sự, trong đó 36,7% cho rằng nó cần thiết và 63,3% cho rằng rất cần thiết Tuy nhiên, 41,7% ý kiến cho rằng công tác này vẫn chưa hoàn thiện, 51,7% cho rằng thiếu tầm nhìn dài hạn, và 48,3% cho rằng chưa phù hợp với thực tế.
+ Về kế hoạch tuyển dụng cụ thể
Phòng tổ chức hành chính chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch tuyển dụng hàng năm dựa trên nhu cầu của từng bộ phận và trình lãnh đạo phê duyệt Đồng thời, phòng cũng phối hợp với các Trưởng bộ phận và Ban giám đốc để thực hiện công tác tuyển dụng theo kế hoạch đã được phê duyệt, cụ thể là kế hoạch tuyển dụng số 21/KH-HĐQT-CVG ngày 16 tháng 1 năm.
Vào năm 2019, các kế hoạch như số 107/KH-HĐQT-CVG ngày 5 tháng 6 năm 2020, số 12/KH-TCHC ngày 19 tháng 1 năm 2019, số 164/KH-HĐQT-CVG ngày 12 tháng 6 năm 2020, số 9/KH-HĐQT-CVG ngày 5 tháng 1 năm 2021 và số 132/KH-HĐQT-CVG ngày 7 tháng 6 năm 2021 đã được triển khai nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Công ty CTCP Việt Trì – Viglacera luôn có kế hoạch tuyển dụng nhằm đáp ứng nhu cầu kinh doanh và sự đa dạng hóa trong từng lĩnh vực Để thu hút ứng viên, công ty chủ yếu tuyển mộ từ hai nguồn: bên trong và bên ngoài tổ chức, tùy thuộc vào vị trí cần tuyển.
- Đối với nhân viên của các khối cụ thể thì nguồn tuyển dụng chủ yếu là lao động bên ngoài
Đối với vị trí trưởng phòng kỹ thuật thí nghiệm và quản đốc phân xưởng, công ty tuyển dụng kỹ sư từ hai nguồn: nội bộ và bên ngoài Nguồn bên ngoài bao gồm việc nộp hồ sơ thi tuyển và phỏng vấn, trong khi nguồn nội bộ là thông báo tuyển dụng đến toàn bộ nhân viên Nhân viên có khả năng và đáp ứng yêu cầu có thể nộp đơn hoặc được đề bạt, giới thiệu bởi đồng nghiệp.
Tính đến ngày 31/12/2021, tại Việt Trì Viglacera, nguồn tuyển dụng từ ứng viên nội bộ và các trường Đại học chiếm tỷ lệ cao nhất với 60,58% Tiếp theo là nguồn nội bộ với 18,27%, bạn bè của nhân viên đạt 8,65%, trong khi nguồn tuyển dụng từ nhân viên cũ chỉ chiếm 2,88% và các nguồn khác là 1,92% và 3,3%.
Bảng 2.5 Nguồn tuyển dụng của công ty cổ phần Việt Trì Viglacera giai đoạn 2019 - 2021 Đơn vị: người
Nguồn thông tin tuyển dụng Tần suất %
Nhân viên cũ 3 2,88 Ứng viên do quảng cáo 8 7,69
Bạn bè của nhân viên 9 8,65 Ứng viên từ các trường Đại học, CĐ 63 60,58
(Nguồn: Phòng TCHC công ty cổ phần Việt Trì Viglacera)
+ Về quá trình tuyển chọn:
Phòng Hành chính tổ chức thông báo nhu cầu tuyển dụng đến các đơn vị trong công ty và công khai thông tin tuyển dụng bên ngoài qua các phương tiện truyền thông Thời gian tiếp nhận hồ sơ là 15 ngày, và hồ sơ sẽ được nhận tại Phòng Hành chính tổ chức.
Yêu cầu của hồ sơ gồm có:
(2) Bản sơ yếu lý lịch
(3) Các văn bằng chuyên môn và chứng chỉ tốt nghiệp về trình độ học vấn
(4) Giấy chứng nhận sức khoẻ (Phiếu kiểm tra sử dụng chất gây nghiện)
(5) Bản sao hộ khẩu và chứng minh nhân dân
Sau khi kết thúc thời gian nhận hồ sơ, phòng hành chính tổ chức sẽ thành lập hội đồng tuyển chọn Hội đồng này bao gồm giám đốc, phó giám đốc phụ trách các đơn vị cần tuyển dụng, chủ tịch công đoàn, trưởng các đơn vị có nhu cầu tuyển dụng và trưởng phòng tổ chức của công ty.
- Phương pháp tuyển chọn nhân lực tại CTCP Việt Trì Viglacera là phương pháp thi tuyển và phỏng vấn
Đánh giá chung về thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Việt Trì Viglacera
Qua phân tích về thực trạng về quản lý nguồn nhân lực của CTCP Việt Trì Viglacera có thể thấy:
Công ty đã chủ động xây dựng các quy chế và quy định về quản lý lao động, nhằm nâng cao hiệu quả giám sát và chỉ đạo nhân lực Phòng tổ chức – lao động cùng các cán bộ, nhân viên đã hỗ trợ ban lãnh đạo hoàn thiện cơ chế quản lý nguồn nhân sự và sắp xếp lại cơ cấu tổ chức theo hướng gọn nhẹ và chất lượng Hệ thống các phương pháp quản lý nhân sự đã được công ty hoàn thiện từ khâu tuyển dụng, bố trí, phân công, đánh giá thành tích, đào tạo, phát triển, đến công tác tiền lương, khen thưởng và bảo đảm an toàn vệ sinh lao động.
- Công tác tuyển dụng được quan tâm, có kế hoạch và thực hiện quy trình tuyển dụng Đã xác định mức độ ưu tiên trong tuyển dụng
Công ty CTCP Việt Trì Viglacera chú trọng công tác đào tạo và phát triển nhân lực, nâng cao chất lượng và chuyên môn cho hoạt động sản xuất kinh doanh Đội ngũ nhân sự ngày càng được cải thiện về trình độ chuyên môn, phù hợp với định hướng phát triển sản xuất, cho thấy dấu hiệu tích cực về chất lượng nhân lực trong tương lai.
Công ty nhận thức rõ tầm quan trọng của việc bố trí và sử dụng nhân lực một cách hợp lý Cơ cấu lao động được tối ưu hóa, nâng cao trình độ và tay nghề, đồng thời ý thức trách nhiệm của nhân viên cũng được cải thiện Kết quả là năng suất và chất lượng công việc được nâng cao, đảm bảo thu nhập của người lao động không chỉ được duy trì mà còn tăng trưởng.
Công ty chú trọng đến đãi ngộ nhân lực bằng cách xây dựng môi trường văn hóa và làm việc tích cực, đồng thời tạo dựng mối quan hệ tốt giữa quản lý và nhân viên Nhân viên được tôn trọng và tham gia vào quá trình ra quyết định, giúp nâng cao sự gắn kết Các cơ chế của công ty ngày càng phù hợp với thực trạng phát triển kinh tế - xã hội, đặc biệt là trong việc cải thiện cơ sở vật chất và nguồn lực tài chính nhằm thu hút và đãi ngộ nhân lực chất lượng Tuy nhiên, so với yêu cầu thực tiễn và nhu cầu phát triển theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa, chất lượng nhân lực vẫn chưa đáp ứng đủ trên nhiều phương diện.
2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân hạn chế
Bên cạnh những thành tựu đã đạt được, công tác quản lý nhân lực của CTCP Việt Trì Viglacera trong những năm qua vẫn còn một số tồn tại cần khắc phục.
Công tác tuyển dụng hiện nay đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm nguồn ứng viên hạn chế và chế độ đãi ngộ chưa đủ hấp dẫn để cạnh tranh Mức thu nhập và điều kiện làm việc cụ thể vẫn chưa đủ sức thu hút nhân tài, gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong việc tìm kiếm nhân sự phù hợp.
Công tác đào tạo đội ngũ chưa đúng đối tượng dẫn đến lãng phí nguồn lực tài chính, trong khi phương pháp đào tạo không thực tế ảnh hưởng đến chất lượng chung Nhiều chương trình đào tạo nội bộ vẫn nặng lý thuyết, trong khi người lao động cần kỹ năng cụ thể cho công việc Sự nể nang trong hoạch định và cất nhắc người đi học tập nâng cao trình độ gây bức xúc, không tạo động lực cho lao động giỏi Hạn chế này xuất phát từ việc hoạch định nhân sự thiếu khách quan và lựa chọn phương pháp, chương trình đào tạo không phù hợp.
Chế độ tiền lương hiện tại đối với cán bộ quản lý thiếu tính công bằng, chủ yếu dựa vào hệ số lương và năm công tác, mà chưa có chính sách cụ thể cho đội ngũ kỹ sư và nghiên cứu, dẫn đến việc không khuyến khích lao động giỏi và không gắn kết với trình độ đào tạo của từng cá nhân Việc xét tuyển và điều chỉnh lương chủ yếu dựa vào thâm niên và bằng cấp, thiếu các chế độ rõ ràng về thành tích công tác Nguyên nhân chính là do cán bộ phụ trách tổ chức tiền lương còn hạn chế về trình độ, không đủ khả năng tham mưu cho lãnh đạo công ty trong việc đề xuất chính sách lương thưởng hợp lý.
Công tác đánh giá cá nhân tại công ty chưa được quy định chặt chẽ và thống nhất, dẫn đến việc đánh giá mang tính hình thức và cảm tính, phụ thuộc vào mức độ quen biết, gây ra sự không công bằng Nguyên nhân chính là do công ty thiếu một bộ phận chuyên môn được đào tạo bài bản để thực hiện sát hạch đánh giá, cũng như chưa xây dựng bộ tiêu chuẩn đánh giá tay nghề phù hợp với từng nơi làm việc và loại nghề nghiệp.
Chế độ tiền thưởng hiện tại chưa đủ khuyến khích và động viên kịp thời người lao động, với mức thưởng chưa cao và chưa phù hợp để tri ân những nhân viên lâu năm có kinh nghiệm Các chính sách thưởng thường không gắn liền với thực tế công việc, dẫn đến sự thiếu nhiệt huyết và có thể gây ra tình trạng chán nản, thậm chí là nghỉ việc Nguyên nhân chính là do công ty chưa áp dụng chính sách thù lao đặc biệt và thưởng kịp thời cho những đóng góp của nhân viên.
Số lượng lao động có chuyên môn nghiệp vụ và quản lý kinh tế, kỹ thuật vẫn còn hạn chế, chủ yếu tập trung tại các khu vực quản lý và phòng ban công nghệ Điều này dẫn đến việc công tác quản lý kinh tế và lao động chưa đạt hiệu quả cao, thiếu tính khoa học và chưa áp dụng công nghệ trong quản lý nhân lực.
Những tồn tại trong công tác quản lý lao động đã hạn chế cơ hội nâng cao chất lượng lao động và ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty Hệ thống chính sách đào tạo và đãi ngộ chưa đồng bộ và thiếu tính chiến lược, không có dự báo về nhu cầu lao động theo từng ngành nghề Sự chênh lệch chuyên môn giữa các ngành trong công ty cũng khá lớn Do đó, cần phân tích và đánh giá tính phù hợp của công tác quản lý nhân sự với yêu cầu thực tiễn và đặc điểm kinh tế - xã hội của công ty, từ đó đưa ra các giải pháp khắc phục và thực hiện nhằm hoàn thiện công tác quản lý lao động.
2.3.2.2 Nguyên nhân của hạn chế
Công ty hiện chưa có chiến lược tuyển dụng rõ ràng để thu hút lực lượng trẻ, dẫn đến việc nguồn ứng viên hạn chế Nhân viên mới chủ yếu là người thân hoặc con em của nhân viên trong công ty, tạo ra sự cứng nhắc và thiên vị trong quy trình tuyển dụng Hệ quả là nhiều ứng viên không đủ tiêu chuẩn vẫn được nhận vào làm việc, làm giảm chất lượng nguồn nhân lực của công ty.
Bộ phận tuyển dụng cần cải thiện cách đánh giá ứng viên, hiện tại họ vẫn quá chú trọng vào hình thức như bằng cấp và lý lịch, mà chưa thực sự quan tâm đến năng lực và thực tài của ứng viên Điều này dẫn đến việc công ty bỏ lỡ nhiều tài năng quý giá.
Công ty xác định nhu cầu đào tạo chủ yếu dựa vào yêu cầu sản xuất kinh doanh, với sự kết hợp giữa nhu cầu của người lao động và công ty Tuy nhiên, việc xác định nhu cầu của người lao động chỉ diễn ra khi xây dựng chương trình đào tạo, và hiện tại công ty chưa thực sự đánh giá đúng nhu cầu này Các trưởng bộ phận tập hợp nhu cầu đào tạo của phòng mình và trình lên phòng nhân sự, nhưng điều này có thể dựa trên kinh nghiệm chủ quan Công ty chưa có bảng xác định nhu cầu đào tạo rõ ràng, mà chỉ dựa vào phiếu tự đánh giá của nhân viên và đánh giá của lãnh đạo, dẫn đến việc thiếu căn cứ để đánh giá đúng kỹ năng cần thiết Ví dụ, bộ phận quan hệ cộng đồng cần đào tạo về kỹ năng giao tiếp tiếng Anh và xây dựng kế hoạch.
- Vẫn còn tư duy quen biết, người nhà trong việc bố trí sử dụng lao động
Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Việt Trì
3.2.1 Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực
Công tác tuyển dụng của công ty cần được thực hiện với nội dung mới như sau:
Để cải thiện hoạt động tuyển dụng, các công ty cần chú trọng hơn đến công tác này bằng cách công khai thông tin về nhu cầu nhân lực trong toàn đơn vị Việc đăng thông báo tuyển dụng qua các phương tiện truyền thông như báo chí, đài phát thanh và trang web công ty là rất quan trọng Kết nối với các trường đại học như Đại học Bách Khoa và Đại học Công nghiệp Việt Trì sẽ giúp tìm kiếm nguồn kỹ sư chất lượng Bộ phận nhân sự nên sử dụng “Bản mô tả công việc” và “Bản yêu cầu công việc” để xác định các kỹ năng cần thiết cho ứng viên, từ đó giúp họ có cái nhìn rõ ràng về vị trí tuyển dụng Ngoài ra, thông tin tuyển dụng cần nêu rõ các chế độ phúc lợi và cơ hội phát triển để thu hút ứng viên Hoàn thành tốt quá trình tuyển mộ sẽ giúp công ty thu hút nhiều lao động, tạo điều kiện thuận lợi để lựa chọn những ứng viên phù hợp nhất.
Thứ hai, đối với hoạt động tuyển chọn, quá trình tuyển chọn nên chú trọng các khâu trọng yếu sau:
Sau khi tiếp nhận hồ sơ xin việc, bộ phận quản lý nhân lực sẽ phân loại và lựa chọn hồ sơ phù hợp cho giai đoạn phỏng vấn Những ứng viên vượt qua phỏng vấn và các bài thi chuyên môn, đồng thời có khả năng vận hành máy móc công nghệ cao, sẽ được thử việc Thời gian thử việc sẽ tùy thuộc vào tính chất công việc Chỉ những ứng viên đáp ứng yêu cầu chuyên môn và có đam mê công việc mới được ký hợp đồng chính thức và tuyển dụng vào biên chế Ngược lại, công ty sẽ chấm dứt hợp đồng với những lao động không đạt yêu cầu, tránh tình trạng nể nang và nhận những ứng viên không đủ năng lực.
Công ty cần chủ động mở rộng nguồn tuyển dụng nhân lực bằng cách thu hút học sinh nghề cơ khí có tay nghề giỏi và công nhân từ các doanh nghiệp khác Đối với cán bộ quản lý, nên ưu tiên tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp đại học với thành tích xuất sắc để trẻ hóa đội ngũ nhân viên.
Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế, việc thu hút nhân lực chất lượng cao trở thành ưu tiên hàng đầu của các tổ chức, bao gồm Tổng công ty Viglacera-CTCP Công ty nhận thức rõ rằng nhân tài là yếu tố quyết định cho sự phát triển bền vững, do đó, họ không ngừng tìm kiếm và phát triển đội ngũ nhân lực Tuy nhiên, việc thu hút nhân tài không hề đơn giản; các công ty cần xây dựng kế hoạch chi tiết và đảm bảo các điều kiện cần thiết để tạo ra sức hút mạnh mẽ đối với nhân lực chất lượng cao.
Một trong những công cụ hiệu quả nhất để thu hút nhân tài là chính sách tiền lương, thưởng và đãi ngộ tài chính Công ty cần mạnh dạn xây dựng quy chế tiền lương riêng, cân đối nguồn thu chi để đảm bảo tính cạnh tranh Trong bối cảnh quỹ tiền lương hạn chế, giải pháp ngắn hạn là thiết lập chính sách lương hấp dẫn cho các vị trí chủ chốt như cán bộ quản lý và nhân lực có trình độ cao Về lâu dài, cần xây dựng chính sách tiền lương thỏa đáng để không chỉ thu hút nhân lực có trình độ mà còn khuyến khích cán bộ, công nhân viên tích cực trong sản xuất và cống hiến.
Để thu hút nhân lực chất lượng cao, công ty cần chủ động trong việc tìm kiếm nhân tài thay vì chỉ chờ đợi Nhân tài không chỉ là những cá nhân xuất chúng mà còn có thể là những sinh viên tốt nghiệp loại giỏi Công ty nên liên hệ với các trường đại học để tìm kiếm sinh viên có học lực khá, giỏi và đưa ra đãi ngộ hấp dẫn để thu hút họ Ngoài thu nhập, môi trường làm việc cũng là yếu tố quan trọng đối với nhân lực có trình độ Những người này mong muốn được làm việc, cống hiến và được ghi nhận, vì vậy việc tạo ra một môi trường làm việc hấp dẫn là rất cần thiết.
Về vấn đề này đòi hỏi công ty cần quan tâm tới các yếu tố sau:
Điều kiện làm việc tốt bao gồm cơ sở hạ tầng hiện đại như phòng thí nghiệm và xưởng sản xuất, đặc biệt quan trọng đối với cán bộ khoa học và công nghệ cũng như công nhân Thông tin cần được cung cấp nhanh chóng, kịp thời, đầy đủ và chính xác Một tập thể làm việc hiệu quả, ăn ý, cùng với không khí làm việc cởi mở, minh bạch và dân chủ sẽ tạo ra môi trường lý tưởng cho sự phát triển.
Môi trường hấp dẫn nhân tài là yếu tố quan trọng để thúc đẩy sự phát triển của họ Để tạo ra điều kiện này, cần có sự đầu tư tài chính nhưng cũng không thể thiếu sự tôn trọng và trọng dụng nhân lực từ phía người quản lý Trong các lĩnh vực sản xuất, công nhân và cán bộ lãnh đạo thường đặt ra yêu cầu cao về điều kiện làm việc cũng như cơ hội phát triển nghề nghiệp.
Do vậy đáp ứng được các yêu cầu này sẽ cho phép công ty khai thác tối đa năng lực của cán bộ, công nhân viên của công ty
3.2.2 Hoàn thiện bố trí và sử dụng nhân lực
Công ty cần quy hoạch cụ thể trong việc bố trí và sử dụng nhân sự để đảm bảo đúng người đúng việc Quy hoạch cán bộ giúp xác định những người có khả năng đảm nhiệm trọng trách trong các thay đổi nhân sự sắp tới Quá trình sử dụng nhân sự phải có mục đích rõ ràng, với mỗi cá nhân cần có mục tiêu cụ thể trong từng giai đoạn Ý tưởng sử dụng nhân sự không chỉ quan trọng mà còn mang tính động viên cao, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc.
Việc sử dụng nhân sự đúng cách không chỉ ảnh hưởng đến sự trưởng thành của từng nhân viên mà còn liên quan đến lợi ích cá nhân và đóng góp của họ cho doanh nghiệp Doanh nghiệp cần mạnh dạn trong việc bố trí và sử dụng nhân sự, đồng thời tính toán kỹ lưỡng về số lượng và chất lượng nhân sự Ngoài năng lực chuyên môn, phẩm chất đạo đức của nhân viên cũng cần được coi trọng Các tiêu chí như tinh thần tiết kiệm, ý thức tập thể, tính liêm khiết và mức độ cam kết với doanh nghiệp là những yếu tố quan trọng trong việc lựa chọn và sử dụng nhân sự hiệu quả.
Bố trí và sử dụng nhân sự cần tuân thủ các nguyên tắc khoa học nhằm tối ưu hóa hiệu suất công việc Việc sắp xếp nhân sự phải dựa trên hiệu suất công việc cần đạt được, đảm bảo rằng tổ chức lao động hoạt động hiệu quả và hợp lý.
+ Đảm bảo tính chuyên môn hóa, thống nhất quy trình nghiệp vụ trên toàn hệ thống DN;
Để đảm bảo tính hợp tác hiệu quả giữa các cá nhân và nhóm, cần xác định rõ ràng mục tiêu, quyền hạn và nghĩa vụ của từng cá nhân, vị trí và bộ phận trong doanh nghiệp.
Để đảm bảo hiệu quả quản trị, doanh nghiệp cần bố trí cán bộ phù hợp với năng lực của nhà quản trị và nhân viên, cùng với các điều kiện cơ sở vật chất và hệ thống thông tin hỗ trợ Việc tuân thủ nguyên tắc này giúp tránh tình trạng quá tải trong quản lý và lãng phí nguồn nhân lực.
Bố trí và sử dụng nhân sự cần dựa trên thực tế của doanh nghiệp và năng lực của nhân viên Sự thành công của từng cá nhân gắn liền với môi trường làm việc; trong điều kiện bình thường, hoàn cảnh có thể hỗ trợ hoặc cản trở sự phát triển của nhân viên Do đó, doanh nghiệp cần đảm bảo rằng việc bố trí và sử dụng nhân sự phải liên kết chặt chẽ với chức vụ, và cách sử dụng nhân lực cần dựa vào năng lực của họ để xác định chức danh phù hợp.
Bố trí và sử dụng nhân sự cần cân nhắc giữa lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể, với mục tiêu đặt nguyện vọng và lợi ích của đa số lên hàng đầu.
Một số kiến nghị đối với Tổng công ty Viglacera-CTCP Việt Trì Viglacera
Tổng công ty đang tích cực mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế nhằm phát triển nguồn nhân lực, tạo cơ hội cho người lao động giao lưu, học hỏi kinh nghiệm và nâng cao kỹ năng làm việc cũng như quản lý một cách hiệu quả và khoa học Việc khuyến khích sự hợp tác giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước giúp người lao động có cơ hội theo học tại các trường học và công ty ở nước ngoài, từ đó nâng cao trình độ chuyên môn và khả năng cạnh tranh.
- Hỗ trợ kinh phí cho CTCP Việt Trì Viglacera triển khai có hiệu quả hoạt động đào tạo nhân lực hàng năm cho doanh nghiệp
Các bộ phận quản lý cần thường xuyên kết nối với các trường đại học, trường dạy nghề và cơ sở đào tạo để đảm bảo hệ thống giáo dục phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế Điều này sẽ góp phần nâng cao chất lượng tuyển dụng tại các trường đại học, trung tâm dạy nghề và cơ sở đào tạo.
Cần có các biện pháp và chính sách đổi mới nhằm nâng cao nghiệp vụ chuyên môn và tư duy kinh tế cho đội ngũ lãnh đạo và chuyên gia tại tổng công ty Điều này sẽ giúp nâng cao trách nhiệm và trình độ chuyên môn, từ đó cử các chuyên gia đào tạo cho đội ngũ nhân lực của CTCP Việt Trì Viglacera.