CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
Các khái niệm và bản chất của hệ thống kênh phân phối
1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối và phát triển kênh phân phối
*Việc phát triển các chiến lược Marketing trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay là công việc vô cùng khó khăn, phức tạp và các đối thủ cạnh tranh dễ dàng mô phỏng và bắt chước Các hoạt động truyền thông khuyến mãi chỉ có tác dụng trong ngắn hạn Do đó các nhà quản lý Marketing đều muốn tìm một chiến lược phân phối có hiệu quả để cạnh tranh với các đối thủ trên thương trường.
Trong nền kinh tế ngày nay, ít khi nhà sản xuất bán trực tiếp hàng hóa của mình cho người sử dụng cuối cùng Phần lớn các nhà sản xuất đều cung cấp hàng hóa của mình đến thị trường bằng cách thông qua những người trung gian. Nghĩa là họ sẽ mất quyền kiểm soát đối với công việc người trung gian bán hàng cho ai và bán bằng cách như thế nào.
- Một phần do nhà sản xuất không có đủ nguồn tài chính để tiến hành Marketing trực tiếp.
- Một phần do nhà sản xuất thấy rằng nếu dùng nguồn tài chính để tăng vốn đầu tư sản xuất sẽ kiếm được lợi nhuận hơn Trong khi đó việc bán lẻ chỉ đem lại lợi nhuận không ổn định, mất thời gian và tiền bạc để đầu tư hệ thống bán hàng riêng của doanh nghiệp mình.
- Để đạt được tính kinh tế của hệ thống phân phối đại trà, nhiều nhà sản xuất phải sử dụng người trung gian bán hàng của những nhà sản xuất khác Điều tốt nhất là bán sản phẩm thông qua một mạng lưới rộng lớn những người phân phối độc lập.
Từ những nhận định trên, ta thấy mỗi nhà sản xuất đều có những hình thức trung gian riêng của mình, những người này hợp thành kênh phân phối.
Vậy kênh phân phối là gì?
Theo quan điểm của nhà sản xuất, kênh phân phối là hệ thống các tổ chức, cá nhân phụ thuộc và có quan hệ hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình vận chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng.
- Theo quan điểm của người tiêu dùng: Kênh phân phối là tập hợp các cá nhân phụ thuộc lẫn nhau hỗ trợ cho việc chuyển nhượng sở hữu hàng hóa hay dịch vụ, khi chuyển nó từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.
- Theo quan điểm của nhà quản trị Marketing: Kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt các mục tiêu phân phối của nó.
Qua các khái niệm trên, cho thấy rằng kênh phân phối tồn tại bên ngoài và đóng vai trò quan trọng đối với các doanh nghiệp Các đơn vị sản xuất phải mất nhiều thời gian, công sức để thiết lập một hệ thống phân phối và mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh phân phối với môi trường bên ngoài nhằm đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất.
* Phát triển kênh phân phối là hoạt động của các công ty nhằm mở rộng hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty về cả chiều rộng lẫn chiều sâu để đạt được hiệu quả, hiệu suất và mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn.
1.1.2 Vai trò và chức năng của kênh phân phối
1.1.2.1 Vai trò của kênh phân phối
Phân phối là khía cạnh quan trọng của hoạt động kinh doanh, không chỉ liên quan đến sản phẩm và giá cả mà còn cách đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng như "cầu nối" giữa doanh nghiệp và khách hàng.
Kênh phân phối giữ vai trò quan trọng trong việc mở rộng thị trường, tăng sức cạnh tranh, điều hòa cung cầu về mặt không gian và thời gian Bằng cách duy trì mục tiêu lâu dài, kênh phân phối góp phần quyết định đến khả năng đạt được mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp.
- Do tính chất của nền kinh tế thị trường - đó là sự phân công lao động xã hội ngày càng sâu sắc và cũng xuất phát từ những lý do để các nhà sản xuất chuyển giao một phần công việc tiêu thụ cho các nhà trung gian phân phối, việc chuyển giao đó làm giảm bớt rất nhiều cho các nhà sản xuất về chi phí, nguồn lực và đảm bảo được phân phối một cách rộng khắp, đưa sản phẩm đến thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng nhất Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm và sự chuyên môn hóa và quy mô hoạt động các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn là các nhà sản xuất tự đảm nhận công việc phân phối sản phẩm của mình.
- Hệ thống kênh Marketing là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài, để xây dựng được một hệ thống kênh phân phối thường phải có thời gian dài và tốn kém nhiều chi phí, điều đặc biệt quan trọng là để thay đổi các kênh phân phối là vấn đề vô cùng khó khăn do sức ảnh hưởng khá lớn của hệ thống kênh đối với doanh nghiệp Do vậy hệ thống kênh phân phối có tầm quan trọng không thua kém gì các nguồn lực bên trong doanh nghiệp và nó có vai trò to lớn trong các quan hệ lâu dài của công ty Tuy nhiên để tận dụng hết những lợi thế mà kênh phân phối mang lại thì đòi hỏi công ty cần phải có những phương thức sắp xếp, tổ chức, tìm kiếm và lựa chọn các thành viên tham gia vào kênh cũng như việc quản lý hệ thống kênh phân phối sao cho đạt được hiệu quả hoạt động cao nhất.
- Bên cạnh đó, kênh phân phối còn có vai trò quan trọng trong việc vận chuyển, dự trữ, bốc xếp giao nhận hàng hóa nhằm hạn chế đến mức thấp nhất rủi ro có thể xảy ra trong quá trình vận chuyển và làm giảm bớt thời gian dự trữ hàng hóa.
Hơn nữa kênh phân phối còn là một hệ thống năng động đóng vai trò trong việc hòa nhập, ứng xử linh hoạt với những diễn biến của thị trường, kích thích sự nghiên cứu, hợp lý hóa, đổi mới để tăng trưởng và phát triển công ty.
1.1.2.2 Chức năng của kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối là việc thiết lập một tổ chức các thành viên của kênh nhằm thực hiện các chức năng phân phối được phân bố cho họ.
Cấu trúc kênh phân phồi được xác định bởi 3 yếu tố sau:
- Nhiệm vụ và các hoạt động mà các nhà trung gian phải thực hiện.
- Loại trung gian được sử dụng.
- Số lượng của mỗi loại trung gian.
Các biển số của cấu trúc kênh.
- Chiều dài kênh: được phản ánh bởi cấp độ trung gian tham gia vào kênh phân phối đó.
- Chiều rộng kênh: Là số lượng mỗi trung gian ở mỗi cấp kênh.
Các dạng trung gian tham gia vào kênh phân phối
Các biến số trên tạo nên sự khác nhau của từng hệ thống phân phối
1.2.2 Các loại của cấu trúc kênh phân phối
- Kênh cấp không (Kênh trực tiếp)
Mô hình kinh doanh B2C (Business-to-Consumer) là mô hình mà nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng Bán hàng trực tiếp có thể qua nhân viên đến từng hộ gia đình hoặc qua cửa hàng của nhà sản xuất Ngoài ra, còn các hình thức bán hàng hiện đại như: bán hàng tự động, bán hàng qua mạng (Internet), điện thoại và email Các sản phẩm thường được bán theo hình thức này gồm: hoa tươi, bảo hiểm, quà tặng và mỹ phẩm.
Cấu trúc kênh này được áp dụng cho các loại hàng hóa dễ hỏng, dễ vỡ và những loại hàng hóa đòi hỏi kỹ thuật cao, phải có sự hướng dẫn sử dụng một cách tỷ mỷ hoặc cũng có thể sử dụng với những hàng hóa mà người sản xuất độc quyền phân phối.
Với loại kênh này, nó đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất, tăng cường trách nhiệm trên thị trường, đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản xuất trong phân phối Thông tin mà nhà sản xuất thu được sẽ thực hơn và hữu ích hơn, nhà sản xuất được tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắt được nhu cầu của họ một cách dễ dàng hơn là thông qua các trung gian phân phối.
Bên cạnh những ưu điểm trên thì kênh phân phối trực tiếp có hạn chế là trình độ chuyên môn hóa thấp, tổ chức và quản lý kênh sẽ phức tạp hơn, vốn của công ty chu chuyển chậm, nguồn nhân lực bị phân tán.
Nhìn chung trong điều kiện hiện nay, khi nền kinh tế phát triển nhanh, quy mô mở rộng thì cấu trúc kênh này rất hiếm, nó chiếm tỷ trọng nhỏ trong toàn bộ hệ thống kênh phân phối bởi nó chỉ phù hợp với nền sản xuất có quy mô nhỏ, quan hệ thị trường hẹp.
Sơ đồ 1.2: Kênh cấp không (Kênh trực tiếp)
Nhà sản xuất đưa sản phẩm của mình đến người tiêu dùng thông qua các nhà bán lẻ (đối với sản phẩm tiêu dùng) hoặc các nhà môi giới, đại lý (đối với hàng công nghiệp) Ví dụ : vỏ xe, xe hơi
Với loại kênh này, về một mặt nó vẫn phát huy được lợi thế của kênh phân phối trực tiếp, mặt khác nó làm tăng chức năng chuyên môn hóa, phát triển năng lực sản xuất Tuy nhiên, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, sự đòi hỏi khắt khe của khách hàng là đảm bảo hàng hóa phải có mặt ở khắp nơi, tạo điều kiện cho việc mua bán được dễ dàng thì cấu trúc kênh phân phối này vẫn chưa phải là tối ưu.
Sơ đồ 1.3 : Kênh một cấp.
Có hai cấp trung gian Trong thị trường hàng tiêu dùng thường là nhà bán sỉ và nhà bán lẻ, cấu trúc này thường được sử dụng phổ biến cho những loại hoàng hóa có giá trị thấp, được mua thường xuyên Trong thị trường kỹ nghệ thì đó là bộ phận phân phối hay đại lý của công ty và các nhà bán buôn.
Ví dụ: rượu, bia, máy tính, hàng điện tử …
Sơ đồ 1.4 : Kênh hai cấp.
Nhà sản xuất Người tiêu dùng
Nhà bán lẻ Người tiêu dùng Nhà sản xuất
Nhà bán buôn Nhà bán lẻ
Nhà sản xuất Người tiêu dùng
- Kênh ba cấp (Kênh dài suốt):
Thường có đầy đủ các thành phần trung gian tham gia như nhà đại lý– môi giới, nhà bán buôn, nhà bán lẻ.
Ví dụ: báo chí, thực phẩm, chất tẩy rửa …
Sơ đồ 1.5 : Kênh ba cấp.
Ngoài ra còn có một số kênh phân phối có số cấp nhiều hơn, nhưng rất ít gặp Vì theo quan điểm của nhà sản xuất, kênh phân phối càng nhiều cấp thì càng khó kiểm soát.
Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức của kênh phân phối
Có 5 yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức kênh phân phối như sau:
- Thứ nhất là đặc điểm của thị trường mục tiêu: có 4 biến số cơ bản của thị trường mục tiêu ảnh hưởng đến cấu trúc kênh:
+ Địa lý thị trường: Địa lý thị trường thể hiện ở vị trí của thị trường và khoảng cách từ nhà sản xuất đến thị trường Địa lý thị trường là cơ sở để phát triển một cấu trúc kênh bao phủ hoàn toàn thị trường và cung cấp dòng chảy sản phẩm hiệu quả cho các thị trường đó Một chỉ dẫn chung liên quan đến địa lý thị trường cho thiết kế kênh là khoảng cách giữa nhà sản xuất và thị trường của nó càng lớn thì càng có khả năng sử dụng các kênh trung gian sẽ có chi phí thấp hơn phân phối trực tiếp.
+ Quy mô thị trường: Lượng khách hàng của thị trường xác định quy mô của thị trường từ quan điểm thiết kế kênh số lượng các khách hàng độc lập càng lớn thì quy mô thị trường càng lớn Quy mô thị trường thường được xác định qua số lượng người tiêu dùng cá nhân hoặc người tiêu dùng tổ chức, tùy thuộc vào việc xét trên thị trường nào Một chỉ dẫn chung về quy mô thị trường liên quan đến cấu trúc kênh là: Nếu thị trường có số khách hàng càng lớn thì việc sử dụng trung gian lại càng cần thiết và ngược lại nếu thị trường có số khách hàng càng nhỏ nhưng quy mô mỗi khaách hàng lớn công ty nên bán trực tiếp không cần thiết sử dụng trung gian.
Nhà bán buôn Nhà trung gian khác
Nhà bán lẻ Người tiêu dùng
+ Mật độ thị trường: được xác định thông qua số lượng khách hàng trên một đơn vị diện tích Mật độ thị trường thấp thì phân phối càng khó khăn và tốn kém Đối với khối lượng khách hàng và khách hàng tiềm năng trên một đơn vị địa lý Khi mật độ thị trường lớn là điều kiện tốt cho việc vận chuyển hàng hóa và lượng tồn kho sẽ thấp Ngược lại, nếu mật độ thị trường nhỏ thì hàng hóa sẽ được vận chuyển ít hơn, và lượng tồn kho sẽ nhiều hơn.
+ Hành vi thị trường: mỗi một hành vi của khách hàng có thể có những ảnh hưởng khác nhau đến cấu trúc kênh Hành vi của người tiêu dùng được thể hiện qua: Mua như thế nào? Mua khi nào? Mua ở đâu? Ai mua? Nhiệm vụ của mỗi thành viên kênh là phải đảm bảo sự có mặt của hàng hóa trên thị trường bất kỳ lúc nào khách hàng mong muốn Tuy nhiên nhà quản lý cần phải làm sao cho lượng tồn kho của các thành viên kênh là nhỏ nhất mà vẫn đảm bảo được tính sẵn có của hàng hóa Đây là yêu cầu của việc thiết kế kênh Kiểu cửa hàng mà người tiêu dùng cuối cùng lựa chọn và vị trí của nó sẽ quyết định thị trường mua ở đâu Nó có liên quan chặt chẽ đến yếu tố địa lý thị trường Có những khách hàng thích mua tại chợ, có người muốn mua ở siêu thị, đại lý…tất cả đó là thói quen của khách hàng và nhà quản lý phải tìm hiểu xem thói quen đó như thế nào và nó có dễ thay đổi không, Ngày nay công việc bận rộn khiến mọi người luôn cảm thấy thiếu thời gian, vì vậy hệ thống phân phối cần phải đảm bảo sự thuận tiện và dễ dàng trong mua bán và dễ phân biệt với các cửa hàng khác.
- Thứ hai là đặc điểm sản phẩm: các biến số sản phẩm là một nhóm yếu tố cần xem xét khi phát triển các cấu trúc kênh bao gồm:
+ Thể tích và trọng lượng: Các sản phẩm nặng và cồng kềnh có chi phí bốc dỡ và chuyên chở rất lớn so với giá trị của nó Những người sản xuất sản phẩm như vậy cần cố gắng tối thiểu hóa các chị phí này bằng cách chỉ vận chuyển chúng tới một vài địa điểm có thể Kết quả là cấu trúc kênh cho các sản phẩm nặng và cồng kềnh theo nguyên tắc chung là càng ngắn càng tốt Điều này có nghĩa là sử dụng kênh trực tiếp từ người sản xuất đến người sử dụng
+ Tính dễ bị hư hỏng: Những sản phẩm tươi sống và những sản phẩm nhanh lỗi mốt gọi chung là những sản phẩm mau bị hư hỏng Về phương diện phân phối trong trường hợp này cần chuyển sản phẩm nhanh chóng từ nhà sản xuất đến người tiêu thụ cuối cùng để tối thiểu hóa rủi ro có thể từ tính chất dễ hư hởng cao Cần thiết kế các cấu trúc kênh đảm bảo cho sản phẩm nhanh chóng đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
Giá trị đơn vị sản phẩm càng thấp, thì càng cần có nhiều cấp độ trung gian trong kênh phân phối Lý do là đối với sản phẩm giá trị thấp, chi phí phân phối thường chỉ chiếm một phần nhỏ Các loại sản phẩm này thường là hàng hóa phổ biến trong thị trường tiêu dùng và hàng hóa bổ sung trong thị trường công nghiệp Việc sử dụng một hoặc nhiều trung gian giúp chia sẻ chi phí phân phối giữa các sản phẩm khác mà các trung gian đang kinh doanh.
+ Mức độ tiêu chuẩn hóa: Những sản phẩm được sản xuất theo yêu cầu của khách hàng được phân phối trực tiếp từ người sản xuất đến người sử dụng, còn các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa cao thường được bán qua các kênh có nhiều cấp độ trung gian hơn.
+ Kỹ thuật cao hay thấp: Ở thị trường công nghiệp, sản phẩm kĩ thuật cao sẽ được phân phối qua kênh trược tiếp Nguyên nhân là người sản xuất cần người bán cung cấp dịch vụ có thể, thông tin về các đặc điểm kĩ thuật của sản phẩm cho khách hàng tiềm năng và họ có thể tiếp tục cung cấp tư vấn và dịch vụ sau bán Ở thị trường tiêu dùng các sản phẩm kĩ thuật như máy tính các nhân cũng thường được phân phối qua kênh ngắn vì những lí do tương tự.
+ Tính mới lạ: Nhiều sản phẩm mới cả ở thị trường tiêu dùng và thị trường công nghiệp cần hoạt động xúc tiến mạnh mẽ và tích cực trong giai đoạn giới thiệu để tạo nên nhu cầu ban đầu Kênh càng dài, càng khó đảm bảo tất cả các thành viên kênh đều quan tâm đến xúc tiến cho sản phẩm mới Vì vậy, trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm, kênh ngắn được coi như là lợi thế để thuyết phục thị trường chấp nhận sản phẩm mới Hơn nữa, mức độ chọn lọc có xu hướng cao hơn đối với các sản phẩm mới, bởi vì các nhóm trung gian chọn lọc cẩn thận chắc chắn cung câó sự xúc tiến tích cực hơn.
- Thứ ba là đặc điểm của các nhà trung gian thương mại: các nhà trung gian thương mại có ảnh hưởng lớn đến quyết định tổ chức kênh và các biến số chủ yếu liên quan đến lựa chọn cấu trúc kênh là:
+ Khả năng sẵn sàng: Trong một số trường hợp, khả năng của các trung gian tương ứng ảnh hưởng trực tiếp đến cấu trúc kênh phân phối.
Chi phí phân phối thông qua các kênh trung gian đóng vai trò là yếu tố quyết định cấu trúc kênh Nếu chi phí sử dụng kênh trung gian vượt quá khả năng cung cấp dịch vụ, người quản lý kênh nên cân nhắc việc hạn chế sử dụng trung gian trong cấu trúc kênh.
+ Dịch vụ cung cấp cho khách hàng: Dịch vụ mà các trung gian cung cấp cho khách hàng cũng là một căn cứ quan trọng để chọn cấu trúc kênh và thành viên kênh Phương pháp cơ bản để đánh giá các dịch vụ đưa ra bởi một trung gian cụ thể là dựa trên việc họ có thể thực hiện chúng hiệ quả nhất ở chi phí thấp không?
- Thứ tư là đặc điểm doanh nghiệp chủ thể thiết kế kênh: là một căn cứ quan trọng khi tổ chức kênh phân phối của doanh nghiệp và các biến số quan trọng là:
+ Quy mô của doanh nghiệp: Việc lựa chọn các cấu trúc kênh khác nhau phụ thuộc vào quy mô công ty Các cơ sở về sức mạnh phần thưởng, cưỡng bức và kinh nghiệm cho phép họ thực hiện sự lãnh đạo trong kênh Vì vậy, các công ty lớn có mức độ cao hơn trong việc chọn các cấu trúc kênh so với công ty nhỏ. Thông thường, khả năng của các công ty lớn có các kênh dựa trên phân chia tối ưu các công việc phân phối là cao hơn so với các công ty nhỏ.
Các hình thức tổ chức kênh phân phối
Một kênh marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ độc lập, trong đó, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác Những kênh marketing truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp.
1.4.2 Hệ thống Marketing theo chiều dọc (VMS - Vertical Marketing System)
Hệ thống bao gồm một nhà sản xuất, một hay nhiều người bán sỉ, một hay nhiều người bán lẻ hoạt động như một hệ thống thống nhất Đặc điểm của mô hình này là có một thành viên trong hệ thống làm chủ các thành viên khác, giữ vai trò lãnh đạo điều khiển kênh Người lãnh đạo này thường thống trị về quy mô và có nhiều chế độ ưu đãi nhằm trói buộc và thiết lập mối quan hệ hợp tác chặt chẽ với các thànhviên trong kênh.
Trong hệ thống này, các chế độ sản xuất và phân phối kế tiếp nhau đều phụ thuộc vào một chủ sở hữu duy nhất.
Người sở hữu và điều khiển các thành viên trong kênh có thể là nhà sản xuất, bán buôn hay bán lẻ Khi nhà sản xuất sở hữu và điều khiển các tổ chức bán buôn hoặc các nhà bán lẻ, hệ thống kênh là kết quả của một sự hòa nhập xuôi chiều Khi các nhà bán lẻ hay bán buôn sở hữu và quản lý các đơn vị sản xuất của họ, các kênh phân phối hòa nhập ngược xuất hiện Trong các hệ thống kênh tập đoàn, sự hợp tác và giải quyết xung đột được thực hiện qua những cách quản lý tổ chức thông thường.
Gồm những công ty độc lập, gắn bó với nhau bằng quan hệ hợp đồng và những chương trình phối hợp hoạt động nhằm cùng đạt được các kết quả nhiều hơn mức mà họ có thể đạt được nếu hoạt động riêng lẻ Các thành viên trong hệ thống thừa nhận quyền kiểm soát của một chủ sở hữu, sự phụ thuộc được xác định thông qua hợp đồng Tùy loại hợp đồng, hệ thống này có 3 kiểu:
+ Chuỗi của hàng bán lẻ tự nguyện được người bán buôn đảm bảo: Dưới sự bảo trợ của nhà bán sỉ, các nhà bán lẻ liên kết thành những liên đoàn hỗ trợ nhau trong hoạt động phân phối.
+ Các tổ chức hợp tác bán lẻ: Người bán lẻ có thể chủ động tổ chức một liên minh độc lập để thực hiện nghiệp vụ bán lẻ hoặc sản xuất Lợi nhuận thu được sẽ phân phối cho các thành viên trong hợp tác xã tỷ lệ với khối lượng hàng hóa họ đã mua Những người bán lẻ không phải là thành viên của hợp tác xã cũng có thể mua hàng nhưng không được quyền chia lợi nhuận.
Kênh nhượng quyền thương mại là một sự ưu đãi giữa bên sở hữu quyền lợi kinh doanh và bên được hưởng quyền lợi đó Thông qua nhượng quyền thương mại, bên được hưởng quyền lợi có thể sở hữu và kinh doanh trong một phạm vi nhất định, sử dụng thương hiệu, hệ thống và các công cụ hỗ trợ của bên sở hữu, giúp họ tiếp cận với thị trường và khách hàng mục tiêu nhanh chóng và hiệu quả hơn.
- Kênh VMS được quản lý.
Trong hệ thống này không có hợp đồng ràng buộc hay sự phụ thuộc nào giữa nhà phân phối với nhà cung cấp Quan hệ phụ thuộc dựa vào quy mô và thế mạnh của một thành viên trong kênh có khả năng chi phối các thành viên khác, phụ thuộc vào sự chia rẽ các lợi ích mà một thành viên trong kênh tham gia Ví dụ, Các nha sản xuất các nhãn hiệu nổi tiếng có thể đạt được sự ủng hộ và hợp tác kinh doanh mạnh mẽ từ những người bán lẻ.
Sơ đồ 1.6 Hệ thống Marketing theo chiều dọc
1.4.3 Hệ thống Marketing theo chiều ngang (Horizontal Marketing System)
Khi hoạt động riêng lẻ riêng thị trường, các doanh nghiệp không đủ khả năng về vốn, nhân lực, kỹ năng Marketing hoặc sẽ phải gánh chịu hoàn toàn những rủi ro trong kinh doanh Các doanh nghiệp này hợp tác lại để cùng khai thác thị trường Kết quả sự hợp tác này là hình thành một công ty cộng sinh (gọi là tiếp thị cộng sinh – Symbiotic Marketing).
Tuy nhiên hệ thống này có những hạn chế nhất định như:
- Khó khăn trong việc phối hợp hoạt động một tổ chức lớn hơn do một số đơn vị hợp nhất lại.
- Giảm đi tính linh hoạt trong phân phối.
- Phải tăng cường công tác hoạch định và nghiên cứu để thích ứng với sự hoạt động ở quy mô lớn và một thị trường phức tạp hơn.
- Trừ khi sự kết hợp các công ty có thể thực hiện kênh phân phối đặc biệt có hiệu quả hơn là một công ty độc lập, hệ thống Marketing theo chiều ngang sẽ không giúp giảm chi phí hay mở rộng vị trí cạnh tranh của công ty.
1.4.4 Hệ thống nhiều kênh (Multichannel Marketing System)
Các công ty thương mại ngày các chấp nhận những hệ thống nhiều kênh để vươn tới cùng một thị trường hay những thị trường khác nhau Một số nhà quản trị đã đặt tên những tổ chức bán lẻ nhiều kênh là các tập đoàn mua bán và
Hệ thống kênh phân phối dọc VMS
VMS được quản lý VMS tập đoàn
Các tổ chức hợp tác bán lẻ
Chuỗi bán lẻ được người bán buôn đảm bảo định nghĩa chúng như “vương quốc hàng hóa đa chủng loại của cùng một chủ sở hữu, thường kết hợp nhiều kiểu bán lẻ với sự hợp nhất một số chức năng phân phối và điều hành”.
Trong hệ thống này, công ty sẽ sử dụng nhiều kênh phân phối để chiếm lĩnh thị trường hoặc phục vụ cho những nhóm khách hàng khác nhau.
Ví dụ: Công ty sản xuất vải có thể bán cho người tiêu dùng qua cửa hàng bán lẻ của công ty, qua các đại lý bán sỉ, các nhà bán lẻ Công ty cũng bán cho cáckhách hàng công nghiệp, là các công ty may với số lượng lớn qua hình thức chào hàng trực tiếp.
Các tiêu thức đánh giá kênh phân phối
Mỗi phương án đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau Vấn đề quan trọng là giữa lực lượng bán hàng của công ty và đại lý tiêu thụ, bên nào đảm nhận mức tiêu thụ nhiều hơn Vấn đề thứ hai là ước tính chi phí cho những khối lượng tiêu thụ khác nhau thông qua từng kênh. Đồ thị 1.1 : Đồ thị hòa vốn để chọn giữa lực lượng bán hàng và đại lý tiêu thụ của nhà sản xuất
Chi phí Đại lý bán hàng bán hàng của công ty
Lực lượng bán hàng của công ty
Có một mức tiêu thụ mà tại đó chi phí bán hàng của cả hai kênh bằng nhau Đại lý tiêu thụ là kênh được ưu tiên hơn đối với khối lượng tiêu thụ dưới mức hòa vốn và lực lượng bán hàng của công ty được ưu tiên hơn khi khối lượng tiêu thụ cao hơn mức hòa vốn Bởi vì các doanh nghiệp thường sử dụng các đại lý tiêu thụ ở những địa bàn nhỏ, nơi mức tiêu thụ quá thấp không đủ nuôi một lực lượng bán hàng.
Một trong những tiêu thức quan trọng đánh giá kênh phân phối là mức độ kiểm soát các thành viên của kênh Để kiểm soát có hiệu quả cần đảm bảo tính đồng nhất về mục tiêu phân phối hàng hóa giữa các thành viên kênh được lựa chọn và những nhà quản trị kênh Các thành viên kênh cần phải có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, hỗ trợ cho nhau, tránh những cạnh tranh xung đột làm cho sức mạnh của kênh giảm sút, khả năng lưu thông hàng hóa gảm.
Kênh phân phối là một bộ phận trong chuỗi cung ứng hàng hóa, để hàng hóa lưu thông được tốt thì phải có một cơ chế vận hành tốt Chủ thể kênh phân phối là người có tác động lớn đến việc vận hành của kênh sao cho kênh hoạt động được trơn chu, hoàn hảo Muốn được như vậy thì chủ thể kênh không những điều khiển tốt hệ thống kênh mà còn phải kiểm soát chặt chẽ hoạt động của các thành viên trong kênh, nhất là đại lý bán hàng Đại lý bán hàng là một cơ sở kinh doanh độc lập thường chỉ quan tâm đến việc nâng cao lợi nhuận của chính nó Các nhân viên của đại lý có thể tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhưng không nhất thiết là sản phẩm của nhà sản xuất đó Ngoài ra, các nhân viên của đại lý có thể không nắm vững các chi tiết kỹ thuật về sản phẩm hay không xử lý có hiệu quả các tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp.
Trong mỗi kênh phân phối các thành viên đều cam kết với nhau về một thời hạn hoạt động của kênh Nhưng những cam kết đó có thể dẫn đến tình trạng làm giảm bớt khả năng đáp ứng của người sản xuất đối với một thị trường luôn biến đổi Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản phẩm không chắc chắn, người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và điều chỉnh nhanh chóng chiến lược Marketing.
Mức độ bao phủ thị trường Để có thể đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng, kênh phân phối cần có độ bao phủ rộng, thị trường mục tiêu gắn liền với khu vực địa lý Hệ thống kênh cần phải rộng khắp khu vực thị trường, hàng hóa cần được phân phối gần với nơi người tiêu dùng tiêu thụ để không những thuận tiện cho việc mua bán mà còn tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp nhờ việc cung ứng hàng hóa một cách nhanh chóng và kịp thời Bên cạnh đó, mức độ linh hoạt của vốn và lực lượng bán hàng của công ty được ưu tiên hơn khi khối lượng tiêu thụ cao hơn mức hòa vốn Bởi vì các doanh nghiệp thường sử dụng các đại lý tiêu thụ ở những địa bàn nhỏ, nơi mức tiêu thụ quá thấp không đủ nuôi một lực lượng bán hàng kênh cao sẽ giúp nhà quản trị kênh điều khiển linh hoạt thay đổi cơ c ấu cũng như mục tiêu phân phối của mình Mỗi thời điểm khác nhau, những mục tiêu và yêu cầu kinh doanh đặt ra khác nhau,kênh phân phối phải có sự linh hoạt để thích nghi được yêu cầu của kinh doanh.
Quản lý kênh phân phối
1.6.1 Khái niệm về quản lý kênh phân phối
Quản lý kênh phân phối bao gồm việc quản lý và điều hành toàn bộ hệ thống kênh phân phối nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã lựa chọn Mục đích là thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp Không chỉ thụ động chờ đợi hợp tác, doanh nghiệp cần chủ động triển khai các biện pháp và có kế hoạch cụ thể để đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên Việc quản lý kênh cũng phải hướng đến mục tiêu phân phối đã định sẵn.
Những vấn đề nhấn mạnh trong định nghĩa quản lý kênh là:
- Thứ nhất, quản ký kênh là quản lý các kênh đã có, đang hoạt động Có nghĩa là cấu trúc của kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được lựa chọn Các quyết định tổ chức kênh được xem xét tách biệt với các quyết định quản lý kênh.
- Thứ hai là đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh có nghĩa là các thành viên trong kênh không hợp tác một cách tự nhiên mà cần có các hoạt động quản lý để đảm bảo sự hợp tác chủ động của họ.
- Thứ ba quản lý kênh phân phối nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể. Mục tiêu phân phối là những tuyên bố về hoạt động phân phối với tư cách là một bộ phận của marketing-mix sẽ đóng góp những gì vào việc đạt được toàn bộ mục tiêu marketing của công ty Quản lý kênh phải đảm bảo thực hiện các mục tiêu phân phối của nhà sản xuất.
1.6.2 Quá trình quản lý mạng lưới kênh phân phối
1.6.2.1 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh là một công việc rất quan trọng Qua hoạt động đánh giá người quản lý kênh phân phối có thể thấy được những mặt mạnh, mặt yếu của mỗi thành viên để từ đó có thể đưa ra những đối sách hợp lý trong việc quản lý kênh.
Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh thường mang tính định kỳ và là sự xem xét tổng hợp Đánh giá có thể được tiến hành đến một vài hay tất cả các thành viên kênh Việc đánh giá thường qua 3 giai đoạn sau:
Để đánh giá hiệu quả hoạt động của thành viên kênh, các công ty thường kết hợp nhiều tiêu chuẩn đo lường, bao gồm hoạt động bán hàng của thành viên kênh, duy trì tồn kho, năng lực lực lượng bán và thái độ của các thành viên kênh Bằng cách sử dụng các tiêu chuẩn này, các công ty có thể xác định những thành viên hiện đang hoạt động tốt và những thành viên cần hỗ trợ thêm, từ đó đưa ra chiến lược phù hợp để tăng cường hiệu suất tổng thể của kênh.
- Áp dụng các tiêu chuẩn hành động: khi đã phát triển một loạt các tiêu chuẩn cho việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, người quản lý kênh phải đánh giá theo các tiêu chuẩn đó Để đảm bảo việc đánh giá được chính xác phải thu thập đầy đủ thông tin cần thiết, những thông tin này có thể lấy từ các báo cáo định kỳ như báo cáo bán hàng, báo cáo hàng tồn kho, doanh thu, biên bản giải quyết khiếu nại của khách hàng,…Để đánh giá hoạt động của kênh, cần so sánh mức độ thực hiện các chỉ tiêu cụ thể với mục tiêu đề ra và với mức độ thực hiện trước đó, sau đó phân tích đánh giá mức độ thực hiện này theo các thang đo và theo đ ối tượng nghiên cứu Cuối cùng các nhà quản trị sẽ tổng hợp các đánh giá, phân tích l ại và đưa ra hiện trạng của kênh phân phối và các thành viên kênh, chỉ ra những ưu điểm và hạn chế cũng như nguyên nhân của tình trạng đó.
- Đề xuất các hành động hợp lý: các công ty nên đề xuất các hành động hợp lý để phát triển hoạt động của các thành viên kênh, đối với những kênh không đáp ứng được mức độ hoạt động tối thiểu Người quản lý kênh cần phải tìm hiểu tại sao những kênh này lại hoạt động kém hiệu quả để đưa ra những biện pháp khắc phục hợp lý.
1.6.2.2 Khuyến khích các thành viên kênh
Mối quan hệ giữa các thành viên kênh và nhà sản xuất là mối quan hệ hai chiều Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục tiêu chung của cả hệ thống Muốn như vậy nhà sản xuất phải thường xuyên nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu của các trung gian và có hướng giúp đỡ, giải quyết Nhà sản xuất có thể sử dụng một số biện pháp sau:
- Trợ giúp về dòng sản phẩm: nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho các thành viên kênh dòng sản phẩm tốt nhất, có khả năng bán được với doanh số cao, đạt được lợi nhuận cao.
- Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng: Một chiến dịch quảng cáo là cách lôi cuốn tốt nhất đối với người tiêu dùng vì khi đó họ sẽ biết đến sản phẩm, biết đến công ty và khi đó cơ hội bán hàng sẽ tăng lên.
- Sự trợ giúp về quản lý: công ty nên đào tạo một lực lượng nhân viên bán hàng để họ có khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trường.
Ngoài các biện pháp trên, nhà sản xuất còn phải giúp đỡ họ khi họ gặp khó khăn về sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổi của môi trường kinh doanh trong nền kinh tế thị trường Các nhà sản xuất phải để cho các nhân viên thấy rằng họ có được sự giúp đỡ khi họ tham gia vào hệ thống kênh phân phối của nhà sản xuất, đồng thời sự giúp đỡ này phải được tiến hành thường xuyên, liên tục trong suốt thời gian họ là thành viên của kênh Nhà sản xuất phải thấy được rằng các trung gian chính là khách hàng của mình và khi đó việc thỏa mãn nhu cầu, ước muốn của các trung gian là vô cùng cầnthiết.
Nhà sản xuất phải thường xuyên động viên, khuyến khích các trung gian. Song khuyến khích bằng cách nào để nó đem lại hiệu quả cao nhất là một vấn đề không đơn giản Để có thể có những biện pháp khuyến khích thích hợp thì công ty phải thực sự hiểu được các thành viên trong hệ thống kênh phân phối Bên cạnh những biện pháp khuyến khích đó, nhà quản lý cũng phải xây dựng những hình thức phạt thích hợp đối với các thành viên hoạt động không có hiệu quả, biết kết hợp giữa thưởng và phạt là một nghệ thuật trong quản lý.
1.6.2.3 Tuyển chọn thay thế các thành viên kênh
Tình hình quản lý kênh phân phối của công ty cổ phần bóng đèn phích nước rạng Rạng Đông và bài học cho chi nhánh Vedan Hà Nội
1.7.1 Tóm tắt thực trạng quản lý kênh phân phối tại công ty cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông trên thị trường Hà Nội
Công ty cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông được thành lập năm
1961, là công ty của Việt Nam với lịch sử hình thành và phát triển hơn 50 năm, Rạng Đông là công ty hàng đầu Việt Nam về phích nước và thiết bị chiếu sáng
Công ty hiện đang sử dụng hai kênh phân phối chính tại thị trường Hà Nội Trong đó, kênh phân phối gián tiếp đóng vai trò quan trọng trong việc bán lẻ sản phẩm trực tiếp đến người tiêu dùng thông qua hệ thống các cửa hàng bán lẻ rộng khắp Đối tượng khách hàng mục tiêu của kênh phân phối này chủ yếu là hộ gia đình.
Kênh phân phối trực tiếp: Kênh này cung cấp sản phẩm cho các công trình xây dựng như các tòa nhà, trường học, văn phòng, trung tâm mua sắm, khu trưng bày, cửa hàng thời trang…
Lực lượng bán hàng trực tiếp của công ty: Rạng Đông có hơn 100 cửa hàng bán lẻ trên thị trường Hà Nội Công ty tiếp tục mở rộng phát triển lực lượng bán hàng trực tiếp vì đây là kênh tạo ra doanh số cao cho công ty.
Hiện tại, công ty đang sử dụng 2 tiêu chuẩn để đánh giá và lựa chọn kênh phân phối là tiêu chuẩn kinh tế và tiêu chuẩn kiểm soát Tiêu chuẩn kinh tế liên quan đến chi phí phân phối, doanh số dự kiến và lợi nhuận Trong khi đó, tiêu chuẩn kiểm soát tập trung vào mức độ kiểm soát của công ty đối với các kênh phân phối, bao gồm khả năng kiểm soát giá cả, chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng Việc đánh giá dựa trên cả hai tiêu chuẩn này sẽ giúp công ty xác định các kênh phân phối phù hợp, đáp ứng các mục tiêu kinh doanh và đảm bảo tính kiểm soát thích hợp.
Tiêu chuẩn kinh tế: Công ty đánh giá kênh thông qua các tiêu chuẩn như là + Điều kiện tài chính tín dụng: công ty quy định vốn điều lệ tối thiểu mà thành viên của kênh cần có là 300 triệu VNĐ và doanh thu tối thiểu là 500 triệu VNĐ/ năm.
+ Sức mạnh bán hàng: Công ty yêu cầu thành viên kênh phải có một lực lượng bán hàng chuyên nghiệp, hiểu biết về sản phẩm của công ty, có khả năng giao tiếp tốt và có thể tư vấn, phục vụ khách hàng ngay cả khi lượng khách hàng tăng mạnh.
Để nâng cao khả năng bao phủ thị trường Hà Nội, công ty cần lựa chọn cẩn thận địa điểm đặt kênh phân phối ở những nơi có dân cư đông đúc, có nhu cầu tiêu thụ cao và phù hợp với mục tiêu mở rộng kênh nhằm tăng tối đa phạm vi tiếp cận khách hàng mục tiêu.
Tiêu chuẩn kiểm soát: Công ty thực hiện kiểm soát các đại lý định kỳ theo quý về doanh số bán hàng, lượng hàng tồn kho của các đại lý, đồng thời cho lưu hành một danh sách mức doanh số đạt được của từng đại lý
- Thực trạng quản lý để tăng cường hiệu lực kênh phân phối: Khuyến khích thành viên kênh là một trong những hoạt động cực kỳ quan trọng của quản trị kênh phân phối của bất kỳ doanh nghiệp nào Nó có tác dụng to lớn trong việc thúc đẩy tiến độ bán hàng, nó làm cho các thành viên của kênh nhiệt tình hơn trong quá trình thực hiện công việc, nhiệt tình hơn đối với việc bán sản phẩm của công ty Tại công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông đang áp dụng một số biện pháp khuyến khích kênh như sau:
+ Khuyến mại: công ty thường áp dụng các khoản chiết khấu khi nhập hàng của công ty trong một khoảng thời gian cụ thể nào đó, khoản chiết khấu thường dao động trong khoảng 3 -5 %
+ Tặng quà: công ty thường tặng quà cho các đại lý vào những dịp lễ tết, các dịp đặc biệt 28/4 (ngày hội của công ty – kỷ niệm ngày Bác về thăm), đây là những món quà có giá trị động viên tinh thần để các đại lý phục vụ tốt hơn
+ Hội nghị khách hàng là các trung gian phân phối: hàng năm công ty đều tổ chức hội nghị khách hàng, các khách hàng được mời đều là các đại lý và một số khách hàng của kênh tiêu thụ trực tiếp Việc tổ chức hội nghị khách hàng nhằm mục đích khuyếch trương hơn nữa sản phẩm của công ty
+ Triển lãm thương mại: để khuyếch trương sản phẩm của công ty, công ty đã gửi các sản phẩm của mình đến một số hội chợ thương mại (Vietbuilt, Expo…) Điều này giúp cho người tiêu dùng biết đến sản phẩm của công ty nhiều hơn và việc khuyếch trương này cũng có tác dụng đối với cả khách hàng cũng như thành viên kênh.
+ Hỗ trợ bán hàng: Rạng Đông hỗ trợ các đại lý, các cửa hàng bán lẻ về bảng hiệu, giá kê hàng, cách trưng bày hàng hóa…qua đó tăng khả năng bán hàng của các trung gian này.
THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN HỮU HẠN VEDAN VIỆT NAM TẠI HÀ NỘI
Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CPHH Vedan Việt Nam và
và chi nhánh Công ty CPHH Vedan Việt Nam tại Hà Nội.
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
2.1.1.1 Công ty CPHH Vedan Việt Nam.
Tên công ty: Công ty cổ phần hữu hạn Vedan Việt Nam
Tên viết tắt: Vedan Việt Nam.
Vốn điều lệ (USD): 129.961.924 Địa chỉ: Quốc lộ 51, Ấp 1A, xã Phước Thái, Huyện Long Thành, Tỉnh Đồng Nai Đại diện pháp luật: Yang Tou Hsiung
Mã số thuế: 3600239719 Điện thoại: 0613825111 / 0613825137
Công ty Cổ Phần Hữu Hạn Vedan Việt Nam (Vedan Việt Nam) được thành lập từ năm 1991 tại xã Phước Thái, huyện Long Thành, tỉnh Đồng Nai trên diện đất rộng 120ha, hiện nay công ty đã đưa vào hoạt động các công trình bao gồm: Nhà máy tinh bột nước đường, Nhà máy bột ngọt, Nhà máy tinh bột biến tính, Nhà máy xút-axit, Nhà máy lysine, Nhà máy phát điện có trích hơi, Nhà máy PGA, Nhà máy phân bón hữu cơ khoáng Vedagro dạng viên, Hệ thống xử lý nước thải bằng công nghệ tiên tiến, Cảng chuyên dùng Phước Thái Vedan, các công trình, cơ sở hạ tầng tại khu vực hành chính, cư xá, giáo dục đào tạo…
Từ khi thành lập nhà máy đầu tiên tại xã Phước Thái, huyện Long Thành,tỉnh Đồng Nai cho đến nay Công ty Vedan Việt Nam đã đầu tư phát triển mở rộng và thành lập các chi nhánh tại các tỉnh thành như: Chi nhánh công ty Vedan
Tập đoàn Vedan mở rộng quy mô tại Việt Nam với nhà máy chế biến tinh bột tại Hà Tĩnh và Nhà máy tại Hà Nội Cùng với hệ thống phân phối rộng khắp, Vedan đáp ứng nhu cầu thị trường và cạnh tranh bằng cách tuyển dụng chuyên gia trong và ngoài nước, nghiên cứu phát triển sản phẩm mới Sự nỗ lực của cán bộ công nhân đã được đền đáp xứng đáng khi sản phẩm Vedan khẳng định chất lượng và uy tín cả trong và ngoài nước.
Về nguồn nhân lực, hiện nay, số lượng nhân viên trong công ty đã hơn
3000 người, các cán bộ người Việt Nam đã được đào tạo trở thành cán bộ chủ chốt như: Phụ tá giám đốc, phó xưởng trưởng, phó giám đốc, Xưởng trưởng Hàng năm, theo nhu cầu sản xuất và nhu cầu đào tạo thực tế, công ty đều có kế hoạch huấn luyện đào tạo, và đảm bảo thực hiện theo đúng kế hoạch huấn luyện đào tạo thực tế Nội dung kiến thức huấn luyện đào tạo cho nhân viên rất quy mô bao gồm các lớp học như: Tin học, kỹ thuật sản xuất, bảo dưỡng sửa chữa máy móc, an toàn vệ sinh lao động, công tác bảo vệ môi trường, phòng cháy và chữa cháy, ứng phó khẩn cấp, kỹ năng tác nghiệp chuyên nghiệp
Lịch sử phát triển và các danh hiệu đạt được:
- Năm 2011: Đạt Chứng nhận FSSC 22000:2010
- Năm 2010: Đạt Chứng nhận ISO/IEC 17025 : 2005
- Năm 2009: Đạt Chứng nhận ISO 14001 : 2004 do Tổ chức quốc tế BSI ở Anh quốc cấp
- Năm 2009: Đạt Chứng nhận OHSAS 18001 : 2007 do Tổ chức quốc tế BSI ở Anh quốc cấp.
- Năm 2007: Đạt Chứng nhận OHSAS 18001
- Năm 2006: Thành lập Nhà máy tinh bột mỳ Hà Tĩnh
- Năm 2005: Thành lập Công ty TNHH VEYU
- Năm 2005: Đạt chứng nhận HACCP
- Năm 2004: Nhận được giải thưởng vàng chất lượng Việt Nam 2004 do
Bộ Khoa học và Công nghệ trao tặng
- Năm 2003: Thành lập Nhà máy chế biến tinh bột mỳ Bình Thuận
- Năm 2003: Công ty Vedan International đã chính thức lên sàn giao chứng khoán tại Hồng Kông
- Năm 2002: Nhận được giải thưởng vàng chất lượng Việt Nam 2002 do
Bộ Khoa học và Công nghệ trao tặng
- Năm 2001: Đạt Chứng nhận ISO 9001
- Năm 2001: Thành lập Công ty TNHH ORSAN Việt Nam
- Năm 2000: Đạt Chứng nhận HALAL
- Năm 2000: Vinh dự nhận được Huân chương Lao động hạng ba do Chủ tịch nước trao tặng
- Năm 1999: Đạt Chứng nhận KOSHER
- Năm 1998: Đạt Chứng nhận ISO 9002
- Năm 1997: Thành lập Nhà máy tinh bột mỳ Phước Long
- Năm 1996: Hoàn thành nhà máy Lysine
- Năm 1995: Hoàn thành nhà máy lên men bột ngọt
- Năm 1994: Hoàn thành xây lắp cơ sở thiết bị sản xuất giai đoạn 1 và thiết bị cơ sở hạ tầng cầu cảng.
- Năm 1994: Thành lập chi nhánh Công ty CPHH Vedan Việt Nam tại Hà Nội
- Năm 1991: Chính thức thành lập Công ty Cổ Phần Hữu Hạn Vedan Việt Nam
- Gia vị: Chế biến và kinh doanh
- Thực phẩm: Nhập khẩu và phân phối.
- Phụ gia thức ăn chăn nuôi, phân bón hữu cơ
- Phân bón hữu cơ dạng lỏng/dạng viên
- Phụ gia thức ăn gia súc Lysin.
- Tinh bột và tinh bột biến đổi.
- Xút lỏng và thuốc tẩy.
2.1.1.2 Chi nhánh công ty CPHH Vedan Việt Nam tại Hà Nội.
Tên chi nhánh: Chi nhánh công ty cổ phần hữu hạn Vedan Việt Nam tại
Tên viết tắt: Vedan Hà Nội Địa chỉ: Số 34, Lô 1A Trung Yên 11, Phường Trung Hòa, Cầu Giấy, Hà Nội Người ĐDPL: Kuo Ting Hung
Chi nhánh công ty cổ phần hữu hạn Vedan Việt Nam tại Hà Nội được thành lập vào năm 1994, là một trong những chi nhánh của công ty Vedan, có nhiệm vụ thiết lập mạng lưới phân phối sản phẩm gia vị: bột ngọt, hạt nêm tại thị trường miền bắc Qua hơn 20 năm phát triển chi nhánh công ty cổ phần hữu hạn Vedan Việt Nam tại Hà Nội đã phát triển một loạt hệ thống đại lý và kênh phân phối tiêu thụ trên địa bàn 4 khu vực Tây Bắc, Bắc Trung Bộ, Đông Bắc và Đồng Bằng Sông Hồng
Sản phẩm chủ yếu được chi nhánh phân phối tiêu thụ là sản phẩm gia vị Vedan với hai sản phẩm chính là bột ngọt và hạt nêm Sản phẩm gia vị Vedan là dòng sản phẩm có chất lượng cao, an toàn thực phẩm được người tiêu dùng trong và ngoài nước biết đến từ khi công ty đầu tư kinh doanh ở Việt Nam Sản lượng bột ngọt Vedan được tiêu thụ số lượng lớn tại thị trường trong nước và xuất khẩu đi các quốc gia tiên tiến trên thế giới như: Nhật Bản, Mỹ, Eu… nhờ đáp ứng được chất lượng cao của người tiêu dùng Nguồn nguyên liệu để sản xuất sản phẩm bột ngọt Vedan là sản lượng nông sản sắn (khoai mì) và nguồn mật rỉ đường do nông dân ViệtNam cần cù lao động ra Bên cạnh đó, sản phẩm gia vị hạt nêm Vedan với mẫu mã bao bì đẹp,chất lượng vượt trội được chiết xuất từ xương ống và thịt heo sạch nên hạt nêm Vedan luôn giữ được vị ngọt đậm, tự nhiên mang đến cho gia đình những món ăn thơm ngon, tươi và đầy hấp dẫn.
Sản phẩm bột ngọt Sản phẩm hạt nêm
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty CPHH Vedan Việt Nam và chi nhánh Công ty CPHH Vedan Việt Nam tại Hà Nội 2.1.2.1 Chức năng.
Công ty Cổ phần Hữu hạn Vedan Việt Nam chuyên sản xuất acid amin Bột ngọt Vedan Việt Nam nổi tiếng toàn cầu với chất lượng cao Tinh bột biến tính được sản xuất với chất lượng cao, ứng dụng rộng rãi trong chế biến thực phẩm, công nghiệp giấy, ngành may và các sản phẩm hóa học đặc biệt như phụ gia thức ăn chăn nuôi, phân hữu cơ Vedan cũng đảm nhiệm vai trò phân phối các sản phẩm sản xuất được đến người tiêu dùng.
Chức năng chủ yếu của Chi nhánh công ty cổ phần hữu hạn Vedan tại Hà Nội phân phối sản phẩm bột ngọt, hạt nêm đến các đại lý, người tiêu dùng thụ trên địa bàn 4 khu vực Tây Bắc, Bắc Trung Bộ, Đông Bắc và Đồng Bằng Sông Hồng.
Công ty Vedan Việt Nam và chi nhánh Vedan Hà Nội có những nhiệm vụ sau:
Doanh nghiệp phải hoạt động đúng theo ngành nghề đăng ký, có trách nhiệm với Nhà nước về hiệu quả sản xuất kinh doanh, chịu trách nhiệm với khách hàng và tuân thủ quy định pháp luật về sản phẩm, dịch vụ cung cấp.
- Đổi mới, hiện đại công nghệ và phương thức quản lý, sử dụng thu thập để tái đầu tư, đổi mới thiết bị, công nghệ của công ty.
- Thực hiện các nghĩa vụ đối với người lao động theo quy định của luật lao động.
- Thực hiện các quy định của nhà nước về bảo vệ tài nguyên, môi trường, quốc phòng và an ninh quốc gia.
- Nộp thuế và các khoản ngân sách nhà nước theo quy định của pháp luật.
Thống kê, báo cáo định kỳ và đột xuất theo yêu cầu của đại diện sở hữu, chịu trách nhiệm tính xác thực.
2.1.2.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy.
Chức năng tổ chức quản lý các hoạt động của các bộ phận trong cơ cấu tổ chức, bao gồm các khối, các cấp, văn phòng hay xưởng, đảm bảo các hoạt động cần thiết và xác lập mối quan hệ nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm giữa các bộ phận đó Mục đích của chức năng tổ chức là tạo ra môi trường nội bộ thuận lợi cho mỗi cá nhân và bộ máy phát huy được năng lực, nhiệt tình, đóng góp tốt nhất vào mục tiêu của tổ chức Mỗi bộ phận trong cơ cấu tổ chức có chức năng riêng và chịu sự giám sát của cấp trên mình.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức:
- Công ty cổ phần hữu hạn Vedan Việt Nam
Sơ đồ 2.1 : Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần hữu hạn Vedan Việt Nam
- Chi nhánh công ty cổ phần hữu hạn Vedan Việt Nam tại Hà Nội.
Sơ đồ 2.2 : Sơ đồ tổ chức của chi nhánh công ty cổ phần hữu hạn
Vedan Việt Nam tại Hà Nội
- Phó tổng giám đốc: Giúp Tổng giám đốc điều hành chi nhánh theo phân công và ủy quyền của Tổng giám đốc, quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của chi nhánh.
- Giám đốc: Là người giúp việc cho Phó tổng giám đốc, chịu trách nhiệm trước Phó tổng giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ được giao.
- Phó giám đốc: Mỗi phó giám đốc được phân công 1 mảng công việc riêng, giúp việc cho Giám đốc, chịu trách nhiệm trước giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ được giao.
- Phòng tổ chức hành chính: Quản lý nguồn nhân lực, thực hiện công tác tiền lương và chế độ chính sách cho người lao động, quản lý hành chính văn phòng, giao tế với các cơ quan bên ngoài…
Thực trạng kênh phân phối sản phẩm của chi nhánh công ty CPHH Vedan Việt Nam tại Hà Nội
2.2.1 Khái quát chung về thị trường cung cấp sản phẩm
Bột ngọt và hạt nêm là gia vị thiết yếu trong chế biến món ăn, giúp tăng hương vị và được sử dụng rộng rãi ở hộ gia đình, nhà hàng và công nghiệp thực phẩm Tuy nhiên, do ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe người tiêu dùng, ngành sản xuất bột ngọt và hạt nêm được các cơ quan nhà nước kiểm soát chặt chẽ, đảm bảo an toàn và chất lượng cho người sử dụng.
Hoạt động của chi nhánh Hà Nội phải cân bằng giữa việc đáp ứng tối đa nhu cầu thị trường và tuân thủ các quy định của cơ quan quản lý Nhà nước Thị trường tiêu thụ sản phẩm của chi nhánh được phân chia thành 3 khu vực chính là Bắc Trung Bộ - Tây Bắc, Đông Bắc và Đồng bằng sông Hồng.
Trước hết phải đề cập đến thị trường khu vực Đồng bằng Sông Hồng trong đó thị trường khu vực Hà Nội là thị trường đầy tiềm năng, phát triển mạnh mẽ Thủ đô Hà Nội là trung tâm kinh tế - văn hóa – xã hội của cả nước Với dân số hơn 7 triệu người (kể cả di cư từ tỉnh ngoài vào Hà Nội và người lao động các nơi đến tìm việc làm) mật độ dân số cao, các dịch vụ, nhà hàng ăn uống phát triển, rộng khắp ở các nơi vì vậy nhu cầu lớn về tiêu dùng, đặc biệt là hàng gia vị thực phẩm Bên cạnh đó, về cơ bản thu nhập và mức sống của người dân rất cao, do đó thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng hàng gia vị thực phẩm của người dân thủ đô, một thị trường rộng lớn, đã đặt ra cho chi nhánh nhiều cơ hội cũng như thách thức không nhỏ Thị trường lân cận, bao gồm các tỉnh như Thái Bình, Bắc Ninh, Ninh Bình, Nam Định, Hải Dương, Hải Phòng, Hưng Yên thị trường này có đặc điểm dân cư sống không tập trung như ở thủ đô Hà Nội, chủ yếu là kinh tế nông nghiệp (ngoại trừ Quảng Ninh và Thành phố Hải Phòng) nên khả năng tiêu thụ không cao như thị trưởng Hà Nội Chủ trương của chi nhánh là chú trọng phát triển hệ thống đại lý phân phối, nằm tập trung ở các thị xã, thành phố của các tỉnh thành Thị trường này được đánh giá là thị trường bình dân, mức tiêu thụ không cao như thành phố Hà Nội
Thị trường Tây Bắc - Bắc Trung Bộ và Đông Bắc có đặc điểm dân cư thưa thớt, địa hình đồi núi và thu nhập thấp Khách hàng tại đây thường chọn sản phẩm giá rẻ, dẫn đến thị trường này được phân loại là bình dân với mức tiêu thụ thấp hơn so với khu vực sông Hồng Chi phí vận chuyển là yếu tố cần lưu ý do sự khó khăn trong việc vận chuyển sản phẩm đến các địa điểm này.
2.2.2 Thực trạng việc tổ chức kênh phân phối sản phẩm tại chi nhánh Công ty CPHH Vedan Việt Nam tại Hà Nội
2.2.2.1 Thực trạng hoạt động của từng kênh phân phối.
Theo điều tra có thể thấy khách hàng tương đối hài lòng với hệ thống kênh phân phối hiện tại, có 20% khách hàng đánh giá là rất tốt, 52% khách hàng đánh giá là tốt, tuy nhiên vẫn còn 12% khách hàng đánh giá chưa tốt về kênh phân phối, qua đó cho thấy hệ thống phân phối hiện tại của công ty vẫn còn tồn tại những vấn đề cần phải khắc phục (Câu 7 – Phụ lục 4)
Hiện nay chi nhánh có hệ thống kênh phân phối sản phẩm đến các khách hàng như mô hình sau.
Sơ đồ 2.3: Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm của chi nhánh.
Chi nhánh Vedan Hà Nội sử dụng 2 kênh phân phối để đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng.
- Kênh thứ nhất: Kênh trực tiếp.
Là kênh trực tiếp do chi nhánh bán sản phẩm qua lực lượng bán hàng của
Chi nhánh Vedan Hà Nội Đại lý
(b)(a) mình Hiện tại chi nhánh có 4 phòng kinh doanh tiền trực tiếp đặt tại Hà Nôi, Nghệ An, Hải Dương, Hải Phòng Khách hàng có nhu cầu sử dụng sản phẩm của công ty có thể mua hàng ngay tại phòng kinh doanh của chi nhánh Do chỉ có chi nhánh và người tiêu dùng nên việc lưu thông được đẩy nhanh và thu hồi vốn nhanh Kênh này được áp dụng hiệu quả trong trường hợp người mua có nhu cầu lớn Kênh này cũng giúp chi nhánh tiết kiệm được chi phí bán hàng đồng thời giúp chi nhánh tiếp cận được các thông tin trực tiếp từ khách hàng về sản phẩm, dịch vụ và có biện pháp điều chỉnh, khắc phục Việc bán hàng này thường theo các hợp đồng kinh tế Chi nhánh sẽ ký hợp đồng bán sản phẩm gia vị bột ngọt, hạt nêm cho họ Tùy theo sự thỏa thuận mà chi nhánh có thể vận chuyển sản phẩm đến nơi giao hàng hoặc khách hàng có thể trực tiếp vận chuyển với sự hỗ trợ của chi nhánh Với hình thức bán này chi nhánh vẫn áp dụng giá bán lẻ cho khách hàng.
- Kênh thứ 2 (Kênh gián tiếp) Đây là kênh sử dụng nhà trung gian.
+ Các đại lý là các cá nhân, doanh nghiệp kinh doanh độc lập Họ tham gia kênh phân phối với các chức năng mua, sở hữu hàng hóa, dự trữ bảo quản với khối lượng lớn và bán lại với khối lượng nhỏ hơn cho các khách hàng Đối với các đơn vị cá nhân muốn mở đại lý trước hết phải có giấy phép kinh doanh, khách hàng có thể có vốn thế chấp tại công ty ( hay còn gọi là vốn ký quỹ), được bảo lãnh thanh toán bởi ngân hàng, hoặc là thanh toán bằng hình thức trả tiền trước khi mua hàng Các đại lý không được lấy hàng quá số tiền ký quỹ, hoặc được bảo lãnh thanh toán tại chi nhánh Ngoài ra các đại lý cần phải có kho chứa sản phẩm, phải có mối quan hệ tốt (uy tín) với các cửa hàng hay thị trường Tùy theo khu vực thị trường của các đại lý mà chi nhánh quy định mức lấy hàng tối thiểu hàng tháng (thấp nhất là 5tấn/tháng)
+ Các đại lý có thể bán sản phẩm trực tiếp tới người tiêu dùng hoặc bán qua các cửa hàng Các đại lý được phép lựa chọn các vệ tinh cho mình là các cửa hàng bán lẻ Chi nhánh Vedan Hà Nội giám sát quá trình lựa chọn và hỗ trợ các của hàng bán lẻ theo quy định để sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng một cách thuận tiện nhất.
Theo khảo sát, 88% khách hàng ưa chuộng kênh bán lẻ vì thuận tiện, dễ tiếp cận sản phẩm tại các cửa hàng và siêu thị Ngược lại, kênh bán hàng trực tiếp tại chi nhánh chỉ chiếm 12% do hạn chế về số lượng phòng bán hàng tại bốn tỉnh, gây khó khăn trong việc mua hàng và yêu cầu khách hàng mua số lượng lớn Tuy nhiên, kênh trực tiếp vẫn được một số khách hàng ưa chuộng vì mức chiết khấu cao hơn so với kênh bán lẻ.
2.2.2.2 Nhà trung gian trong kênh phân phối
Trong hành trình khẳng định vị thế vững chắc tại thị trường miền Bắc, Vedan Hà Nội ghi nhận sự đóng góp to lớn của mạng lưới đại lý Các đại lý không chỉ đảm nhiệm nhiệm vụ phân phối sản phẩm mà còn mở rộng mạng lưới cửa hàng vệ tinh, tạo điều kiện thuận lợi cho người tiêu dùng tiếp cận sản phẩm Chi nhánh Vedan Hà Nội hỗ trợ ban đầu cho hoạt động của các cửa hàng vệ tinh, hiện đang quản lý 72 đại lý, phân bổ tại 3 khu vực: Tây Bắc – Bắc Trung Bộ (25 đại lý), Đông Bắc (22 đại lý) và Đồng bằng Sông Hồng (25 đại lý).
Bảng 2.4: Các đại lý tiêu thụ sản phẩm của công ty Vedan tại khu vực
Tây Bắc, Bắc Trung Bộ.
Tên đại lý Địa chỉ
1 Vũ Thị Huệ Phường Chiềng Lề, Thành phố Sơn La
2 Nguyễn Khắc Hiếu TT Phù Yên, Phù Yên, Tỉnh Sơn La
3 Hoàng Thị The TT Thuận Châu, Thuận Châu, Sơn La
4 Nguyễn Thị Thịnh Phường Chăm Mát, Tp Hòa Bình, Hòa Bình
Phường Thái Bình, Tp Hòa Bình, Hòa Bình
6 Hoàng Văn Tuấn Xã Thống Nhất, Tp Hòa Bình, Hòa Bình
Phường Vinh Tân, Tp Vinh, Nghệ An
8 Lương Thị Ngọc Quang Phường Hòa Hiếu, Tx Thái Hòa, Nghệ An
9 Ngô Thị Sinh Phường Hòa Hiếu, Tx Thái Hòa, Nghệ An
Phường Vinh Tân, Tp Vinh, Nghệ An.
11 Trương Thị Hợi Phường Tân Giang, Tp Hà Tĩnh, Hà Tĩnh.
12 Cty CPTM Hà Tĩnh Nguyễn Chí Thanh, Tp Hà Tĩnh, Hà Tĩnh
13 Trần Văn Cường TT Kim Tân, Thạch Thành, Thanh Hóa
14 Vũ Thị Quý Phường Lam Sơn, Tp Thanh Hóa, Thanh Hóa
15 Bùi Tấn Đạt Nguyễn Trãi, Ba Đình, Thanh Hóa
16 Cty TNHH Hùng Cường Phường Đông Sơn, T.x Bỉm Sơn, Thanh Hóa
17 Cty TNHH Minh Hạnh Phường Lam Sơn, Tp Thanh Hóa, Thanh Hóa
18 Phạm Thị Mùi Tt Tuần Giáo, Huyện Tuần Giáo, Điện Biên
19 Nguyễn Thị Dung P Mường Thanh, Điện Biên Phủ, Điện Biên
20 Trịnh Ngọc Tú Phường Đông Phong, Tp Lai Châu, Lai Châu
21 Nguyễn Đại Phương Phường Nam Lý, Tp Đồng Hới, Quảng Bình
22 Trần Thị Xuân Thủy Phường Nam Lý, Tp Đồng Hới, Quảng Bình
23 DNTN Thiên Phước P Quảng Thuận, Tx Ba Đồn, Quảng Bình
24 Cty TNHH TM Xuân Lộc Phường Nam Lý, Tp Đồng Hới, Quảng Bình
25 Nguyễn Thị Hoa Cảnh Dương, Quảng Trạch, Quảng Bình
Bảng 2.5 : Các đại lý tiêu thụ sản phẩm của công ty Vedan tại khu vực Đông Bắc ST
Tên đại lý Đia chỉ
1 Nguyễn Trung Lân P Tân Long, Tp.Thái Nguyên, Thái Nguyên
2 Trần Khoa Trụ Phường Lê Lợi, Tp Bắc Giang, Bắc Giang
3 Nguyễn Thị Oanh TT Chũ, Huyện Lục Ngạn, Bắc Giang
4 Nguyễn Thị Thu Thảo P Đức Xuân, Tx Bắc Cạn, Bắc Cạn
5 Lê Thị Tình TT Thổ Tang, Huyện Vĩnh Tường, Vĩnh Phúc
6 Cty CP Vĩnh Phúc P Đông Đa, Tp Vĩnh Yên, Vĩnh Phúc
7 Nguyễn Ngọc Hoàn P Hợp Minh, Tp Yên Bái, Yên Bái
8 Nguyễn Thị Minh Hòa Chợ Mường Lò, Thị xã Nghĩa Lộ, Yên Bái
9 Nguyễn Thị Hồng Minh P Nguyễn Thái Học, Tp Yên Bái, Yên Bái
10 Vũ Quỳnh Hương P Cốc Lếu, Tp Lào Cai, Lào Cai
11 Lê Hoàng Sơn P Phố Mới, Tp Lào Cai, Lào Cai
12 Vũ Thị Nguyệt TT Việt Quang, Bắc Quang, Hà Giang
13 Hoàng Hải Sâm P Trần Phú, Tp Hà Gang, Hà Giang
14 Nguyễn Hữu Hà An Tường, Tp Tuyên Quang, Tuyên Quang
15 Nguyễn Quế Lan Phố Xuân Trường, Hợp Giang, Tp Cao Bằng
16 Cty TNHH Tư Dung P Sông Hiến, Tp Cao Bằng, Cao Bằng
17 Vũ Thị Bích Ngọc Đoàn Kết, Tiên Cát, Việ Trì
18 Nguyễn Văn Chuyên P Tân Phú, Tp Móng Cái, Quảng Ninh
19 Hoàng Thị Kim Dung P Cẩm Thạch, Tp Cẩm Phả, Quảng Ninh
P Bạch Đằng, Tp Hạ Long, Quảng Ninh
21 Đỗ Thị Thanh Hằng Tt Quảng Yên, H Yên Hưng, Quảng Ninh
22 Nguyễn Thị Kim Oanh Tt Hữu Lũng, H Hữu Lũng, Lạng Sơn
Bảng 2.6 : Các đại lý tiêu thụ sản phẩm của công ty Vedan tại khu vực Sông Hồng ST
Tên đại lý Địa chỉ
1 Nguyễn Hữu Bản P Đề Thám, Tp Thái Bình, Thái Bình
2 Nguyễn Huy Cải P.Trần Lãm, Tp Thái Bình, Thái Bình
3 Nguyễn Thị Phương P Đông Ngàn, Tx Từ Sơn, Bắc Ninh
4 Cty TNHH Sơn Hiền P Ninh Xá, Tp Bắc Ninh, Bắc Ninh
5 Hoàng Thị Minh Hoa P Cầu Dền, Q Hai Bà Trưng, Hà Nội
6 Trần Văn Minh P Vĩnh Tuy, Q Hai Bà Trưng, Hà Nội
7 Hoàng Thị Hằng Xã Tân Hòa, Huyện Quốc Oai, Hà Nội
8 Cty TNHH Vũ Dương P Bưởi, Q.Tây Hồ, Hà Nội
9 Cty TNHH Cường Thịnh P Thanh Bình, Tp Ninh Bình, Ninh Bình
10 Nguyễn Thị Hằng Nga P Bình Yên Đông, Ninh Khánh, Ninh Bình
11 Cty TNHH Cánh Hải Âu P Trần Hưng Đạo, Tp Phủ Lý, Hà Nam
12 Nguyễn Văn Hà Khu ĐT Hòa Vương, Lộc Vương, Nam Định
Xã Lộc Hòa, Tp Nam Định, Nam Định
14 Đinh Thị Thu Hương Chợ Mỹ Tho, 29 Quang Trung, Nam Định
15 Lưu Hồng Ngân P Lam Sơn, Tp Thanh Hóa, Thanh Hóa
16 Lương Hoàn Hùng Xã Chiến Thắng, P An Lão, Hải Phòng
17 Nguyễn Thị Luyến Xã Hòa Bình, H Vĩnh Bảo, Hải Phòng
18 Đỗ Thị Hảo P Phan Bội Châu, Q Hồng Bàng, Hải Phòng
19 Vương Thị Thọ Tt Nam Sách, Nam Sách, Hải Dương
20 Lê Thị An P Trần Phú, Tp Hải Dương, Hải Dương
21 DNTN Dương Lành P Hoàng Tân, Tx Chí Linh, Hải Dương
22 Lê Thị Trình Phạm Hồng Thái, P.Quang Trung, Hải Dương
23 Trần Quý Sửu P Ngọc Châu, Tp Hải Dương, Hải Dương
24 Nguyễn Thị Hoàn P Lê Lợi, Tp Hưng Yên, Hưng Yên
25 Nguyễn Ngọc Khánh Xã Ngô Quyền, H Tiên Lữ, Hưng Yên
Trong số các đại lý trên, có 15 đại lý đã xây dựng dựng cho mình hệ thống cửa hàng vệ tinh là đại lý Nam Long, đại lý Vũ Thị Quý, đại lý Hợi Đồng,đại lý Vũ Quỳnh Hương, đại lý Lê Hồng Dũng, đại lý Nguyễn Quế Lan, đại lýMinh Châu, đại lý Phát Đại Lơi, đại lý Nguyên Ngân, đại lý Nguyệt Phúc, đại lýSong Thủy, đại lý Nguyễn Hữu Bản, đại lý Phong Cảnh Nhung, đại lý NguyễnQuế Lan, đại lý Vũ Thị Bích Ngọc Tổng số cửa hàng vệ tinh là 56 cửa hàng.
Các đại lý được phân bố ở hầu hết các tỉnh, thành phố ở miền Bắc, một số thị trường lớn như Hà Nội, Hải Dương, Quảng Bình, Thanh Hóa số lượng đại lý tương đối nhiều 4->5 đại lý/tỉnh, thành phố, bên cạnh đó đảm bảo có ít nhất 1 đại lý cho mỗi tỉnh, thành phố.
Bảng 2.7: Số lượng đại lý và doanh thu tiêu thụ sản phẩm ở các tỉnh năm 2015
STT Tỉnh/Thành phố Số lượng Doanh thu(tấn)
Từ số liệu trên có thể thấy Hà Nội là khu vực có mức doanh thu cao nhất 206.737.288.716đ/năm, kế tiếp đến là các tỉnh Thanh Hóa, Quảng Bình, Hà Tĩnh, Thái Bình, Nam Định Các tỉnh Lai Châu, Tuyên Quang, Bắc Cạn, Ninh Bình là các tỉnh có doanh thu thấp trong đó tỉnh Lai Châu chỉ đạt 2.405.879.148 đ/năm.
Việc phân bố nhiều đại lý ở các tỉnh, thành phố như Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Quảng Bình, Thanh Hóa đã làm tăng tính cạnh tranh giữa các đại lý trong khu vực này Với các tỉnh có 1 đại lý như: Cao Bằng, Tuyên Quang, Lai Châu chi nhánh có thể mở thêm đại lý để tăng độ bao phủ thị trường, tăng doanh thu bán hàng Năm 2013 số lượng đại lý là 75 đại lý, năm 2014 là 73 đại lý, đến năm 2015 số lượng đại lý là 72 đại lý Có thể thấy, việc mở đại lý cần thiết nhưng số lượng phải phù hợp, chi nhánh phải có hệ thống tiêu chuẩn nhất định để lựa chon đại lý, tránh tình trạng các đại lý phải dừng hợp đồng vì không đáp ứng được tiêu chuẩn đặt ra.
2.2.2.3 Chức năng của kênh phân phối.
Trong quá trình hoạt động, các thành viên trong kênh phải thực hiện các chức năng của mình, đảm bảo mọi hoạt động trong kênh được diễn ra liên tục và hiệu quả.
Bảng 2.8 : Một số chức năng cơ bản của các thành viên trong kênh phân phối
Chi nhánh Vedan Hà Nội X X X X Đại lý X X X
- Chức năng thông tin, giới thiệu:
Nhận xét về hệ thống kênh phân phối sản phẩm
- Tạo được hệ thống kênh phân phối hợp lý, thị trường của chi nhánh đã được mở rộng đáng kể qua các năm Thiết lập được một mạng lưới tiêu thụ rộng khắp các tỉnh miền Bắc.
- Doanh thu tiêu thụ sản phẩm của chi nhánh tăng đều qua các năm điều đó thể hiện sự tiến bộ vượt bậc qua các năm của cán bộ công nhân viên khi mà thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt.
- Sản phẩm của công ty ngày càng được nâng cao về chất lượng thay đổi đáng kể về nhãn mác Đây cũng là một lợi thế để chi nhánh đẩy manh việc tiêu thụ sản phẩm.
- Chi nhánh đã tạo dựng được mối quan hệ tốt đẹp với đa số các thành viên kênh của mình, gây dựng được lòng tin của các thành viên đối với kênh phân phối
- Công tác tổ chức bán hàng phân phối tại chi nhánh được tổ chức chi tiết theo từng đại lý, công việc được chuyên môn hóa đến từng nhân viên Việc phân công nhiệm vụ từng phần hành bán hàng rõ ràng Đội ngũ bán hàng làm việc nhiệt tình, trung thực
Việc yêu cầu nhân viên và đại lý trực thuộc chi nhánh phải nộp báo cáo bán hàng và báo cáo kiểm kê hàng tồn kho hàng tháng giúp chi nhánh có thể đánh giá được hoạt động của các trung gian, từ đó đưa ra các biện pháp điều chỉnh kịp thời Điều này cho phép chi nhánh giám sát chặt chẽ hiệu suất của các đơn vị trực thuộc, đảm bảo đạt được mục tiêu kinh doanh và tối ưu hóa hoạt động tổng thể của chi nhánh.
- Việc chi nhánh sử dụng đòn bẩy khuyến khích lợi ích vật chất và cung cấp các dịch vụ hỗ trợ cần thiết đã giúp công ty thu hút được một đội ngũ các trung gian nhiệt tình trong việc tiêu thụ sản phẩm
- Hiện tại, kênh bán hàng trực tiếp chưa thực sự đạt hiệu quả cao, doanh thu chỉ chiếm 2%/tổng doanh thu (2015), quy mô thị trường hẹp với chưa nhiều văn phòng kinh doanh tiền trực tiếp, hiện tại chỉ có 4 phòng kinh doanh tiền trực tiếp.
- Số lượng đại lý hiện tại tương đối nhiều nên đôi khi xảy ra mâu thuẫn về giá bán sản phẩm và thị trường, bên cạnh đó vẫn còn một số đại lý hoạt động chưa có hiệu quả Việc lựa chọn một số thành viên kênh phân phối còn chưa hợp lý do một số đại lý cửa hàng tạp hóa, gia vị bột ngọt nằm ở khu vực ít dân cư, khu vực chưa phát triển hay vùng sâu vùng xa nên nhu cầu tiêu dùng không nhiều dẫn đến việc tiêu thụ sản phẩm gia vị bột ngọt, không đạt chỉ tiêu.
- Đôi khi còn xảy ra hiện tượng khan hiếm hàng, nhất là vào cuối tháng, khi các đơn đặt hàng của đại lý về cùng một lúc Với những sản phẩm lỗi, hỏng nhập lại kho còn xảy ra tình trạng nhân viên không thực hiện đúng yêu cầu, và thời gian dẫn đến khó khăn cho đại lý trong việc giải phóng kho và nhập hàng mới.
- Hoạt động xúc tiến thương mại còn hạn chế về các hình thức quảng cáo trên tivi, trên báo còn tương đối ít và không thường xuyên, đội ngũ xe với tên công ty và sản phẩm được yêu thích đã cũ kĩ, không cập nhật những sản phẩm mới.
Các phương tiện vận tải hiện nay đang được sử dụng không hiệu quả, có thời điểm hoạt động không hết công suất còn thời điểm lại không đáp ứng đủ nhu cầu Điều này buộc chi nhánh phải thuê xe bên ngoài để hỗ trợ vận chuyển.
- Sự cạnh tranh gay gắt trong ngành và của các sản phẩm thay thế không ngừng gia tăng dẫn đến áp lực cạnh tranh cao, đòi hỏi công ty phải phát triển một hệ thống kênh phân phối hiện đại và hiệu quả
2.3.3 Nguyên nhân của các nhược điểm
- Số lượng phòng kinh doanh tiền trực tiếp còn ít, chưa bao trùm được toàn bộ thị trường và khu vực.
Do công tác kiểm tra, nghiên cứu thị trường còn nhiều hạn chế nên việc nắm bắt nhu cầu và dự đoán xu hướng thị trường còn yếu Điều này khiến sản phẩm không kịp thích ứng với những thay đổi trên thị trường, dẫn đến tình trạng cung ứng sản phẩm không phù hợp với từng vùng, địa lý Hậu quả là hàng hóa không tiêu thụ được hoặc chồng chéo khu vực quản lý của các đại lý.
Phân tích thị trường hiện chủ yếu tập trung vào một số số liệu chung, thiếu tính thực tiễn và không theo kịp diễn biến thị trường Điều này dẫn đến việc doanh nghiệp chưa đầu tư đúng hướng vào nghiên cứu, xác định mục tiêu cụ thể trong chiến lược sản xuất kinh doanh.
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN HỮU HẠN VEDAN VIỆT NAM TẠI HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2016-2020
Phương hướng phát triển của công ty cổ phần hữu hạn Vedan Việt Nam và
và chi nhánh công ty cổ phần hữu hạn Vedan Việt Nam tại Hà Nội
3.1.1 Dự báo nhu cầu các sản phẩm gia vị bột ngọt, hạt nêm của thị trường Việt Nam
3.3.1.1 Triển vọng phát triển kinh tế của Việt Nam
Trong quá trình đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa, nền sản xuất nước ta đã có bước phát triển nhanh chóng và biến đổi theo nhiều hướng khác nhau Tốc độ tăng trưởng kinh tế tính theo GDP bình quân giai đoạn này cũng ghi nhận sự tăng trưởng vượt bậc, phản ánh sự chuyển mình đáng kể của nền sản xuất nước ta.
2011 - 2015 là 5,91%/năm và ngay những năm đầu tiên thực hiện kế hoạch 5 năm phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn 2016 – 2020, Chính phủ đã đặt ra mục tiêu vừa ổn định kinh tế vĩ mô, vừa đạt tốc độ tăng trưởng kinh tế cao Mục tiêu của Kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn 5 năm 2016 - 2020 là giữ vững ổn định kinh tế vĩ mô, kiểm soát lạm phát, đi đôi với đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng, bảo đảm cho nền kinh tế phát triển bền vững, phấn đấu đến năm
2020 nước ta cơ bản trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại Nâng cao đời sống vật chất, văn hóa và tinh thần của nhân dân.
Về nông nghiệp, trong 10 năm (2005 - 2015) giá trị sản xuất tăng bình quân hàng năm là 5,5% là mức tăng cao về nông nghiệp so với các quốc gia trên thế giới Về công nghiệp, giá trị sản lượng tăng hàng năm 12,9%, còn giá trị các ngành dịch vụ tăng 8,3%.
Hoạt động xuất, nhập khẩu có nhiều tín hiệu tích cực, tính từ đầu năm đến hết tháng 12/2014, tổng kim ngạch xuất nhập khẩu hàng hoá cả nước đạt hơn298,24 tỷ USD, tăng 12,9%, tương ứng tăng 34,17 tỷ USD so với năm 2013;trong đó xuất khẩu đạt kim ngạch 150,19 tỷ USD, tăng 13,7%, tương ứng tăng hơn 18,15 tỷ USD; và nhập khẩu đạt hơn 148,05 tỷ USD, tăng 12,1%, tương ứng tăng hơn 16,02 tỷ USD Cán cân thương mại hàng hóa năm 2014 đạt mức thặng dư 2,14 tỷ USD, mức cao nhất từ trước đến nay Năm 2015, tổng kim ngạch xuất nhập khẩu hàng hóa cả nước đạt 327,76 tỷ USD, tăng 10% so với năm 2014, trong đó xuất hàng hóa đạt 162,11 tỷ USD, tăng 7,9% so với cùng kỳ năm trước và nhập khẩu hàng hóa là 165,65 tỷ USD, tăng 12% so với cùng kỳ năm trước Cán cân thương mại hàng hóa cả nước thâm hụt 3,54 tỷ USD (tương đương khoảng 2,2% kim ngạch xuất khẩu hàng hóa của cả nước) và ngược lại so với xu hướng thặng dư 2,37 tỷ của năm trước.
Bảng 3.1: Dự báo tốc độ tăng trưởng kinh tế thế giới giai đoạn 2016 – 2020 Đơn vị: %
Năm Thế giới OECD Trung
Quốc EU-27 Eurozone Mỹ Nhật
(Nguồn: Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam)
Bảng 3.2: Dự kiến nhịp độ tăng trưởng của kinh tế Việt Nam đến năm 2020 Đơn vị: %
(Nguồn: Bộ Kế hoạch và Đầu tư) 3.1.1.2 Dự báo nhu cầu thị trường tiêu thụ sản phẩm gia vị (bột ngọt, hạt nêm…)
Với công dụng là tạo vị ngọt, người ta thường dùng bột ngọt để nêm nếm cho các món ăn trong gia đình hay hàng quán Thêm vào đó, bột ngọt còn rất hữu dụng trong việc chế biến thức ăn cho các bệnh nhân bị giảm khẩu vị, chán ăn, sụt cân, suy dinh dưỡng để giúp họ ăn ngon miệng hơn Trên thị trường sản phẩm gia vị nói chung, nhu cầu về sản phẩm gia vị bột ngọt, hạt nêm tăng qua các năm trên cơ sở mức tăng thu nhập bình quân của người lao động và mức gia tăng dân số hàng năm (1,2%) Do đó có thể coi thị trường sản phẩm gia vị là thị trường có tiềm năng phát triển vô cùng lớn.
Bảng 3.3: Dự báo nhu cầu tiêu thụ sản phẩm gia vị bột ngọt, hạt nêm từ năm 2016 - 2020 Đơn vị: Tấn
( Nguồn: Công ty Vedan Việt Nam)
Bên cạnh đó, trong cơ chế thị trường có sự điều tiết vĩ mô của Nhà nước, có nhiều thành phần kinh tế khác nhau tham gia hoạt động kinh doanh sản xuất. Riêng đối với ngành sản phẩm gia vị trên thị trường Việt Nam có rất nhiều công ty sản xuất kinh doanh như: Ajinomoto, Miwon, Knorr (Unilever), Maggi (Nestlé)… các doanh nghiệp làm hàng gia vị khác như: Công ty TNHH Việt Hưng, Công ty CP thực phẩm Việt Hương, Công ty CP thực phẩm quốc tế, Visan, Miliket…như vậy có thể thấy rằng trong các năm tới công ty còn gặp rất nhiều đối thủ cạnh tranh
3.1.2 Xây dựng mục tiêu kinh doanh của Công ty
Tầm nhìn của Vedan Việt Nam là trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu Châu Á trong lĩnh vực sản xuất acid amin, tinh bột biến tính và các sản phẩm hóa học chuyên biệt, dựa trên thế mạnh về công nghệ sinh học để đem đến cuộc sống tốt đẹp hơn.
Tầm nhìn của Chi nhánh công ty cổ phần hữu hạn Vedan tại Hà Nội là tổ chức kiện toàn và phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm bột ngọt, hạt nêm từ quận huyện Mở rộng phạm vi hoạt động ở các tỉnh tạo thành mạng lưới phân phối và tiêu thụ bột ngọt Tăng cường công tác quản lý các hoạt động kinh doanh trong mạng lưới trực thuộc, đảm bảo thực hiện tốt các quy định, quy chế của nhà sản xuất.
Bên cạnh đó, công ty và chi nhánh đã đề ra những mục tiêu cụ thể để thực hiện như sau:
+ Mục tiêu hướng về khách hàng, lấy khách hàng làm trọng điểm để công ty hướng tới sản xuất kinh doanh.
+ Phải tối đa hóa lợi nhuận
+ Tăng cường thế mạnh của công ty.
+ Mở rộng thị phần của công ty trên thị trường.
+ Đảm bảo sự an toàn cho kinh doanh.
+ Đáp ứng các mục tiêu xã hội.
+ Mục tiêu bán hàng là nhiều nhất, nhanh nhất, chất lượng sản phẩm tốt nhất và chi phí thấp nhất.
Sau khi xác định các mục tiêu, công ty phải sắp xếp các mục tiêu theo thứ tự quan trọng của nó Như vậy khi xây dựng đánh giá lựa chọn các chiến lược, công ty sẽ ưu tiên thỏa mãn các mục tiêu có tính chất quan trọng trước
3.1.3 Nhiệm vụ của công ty và chi nhánh trong thời gian tới
Trước tình hình phát triển kinh tế hiện nay đồng thời với những mục tiêu kinh doanh đã định, chi nhánh đã tìm cho mình một hướng kinh doanh riêng và đề ra cho mình một số phương hướng phát triển trong những năm tới như sau:
- Năng lực sản xuất của Công ty theo thiết kế có thể đạt năng suất cao. Hiện nay mới khai thác được khoảng 90% Vì vậy Công ty đưa ra các biện pháp quan trọng là nâng cao sử dụng máy móc thiết bị đã đầu tư và hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị đó.
- Thường xuyên cải tiến thay đổi mặt hàng, mẫu mã bao bì nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất
Để giảm chi phí sản xuất và hạn chế tác động của biến động ngoại tệ, doanh nghiệp cần nghiên cứu và sử dụng nguyên liệu trong nước thay thế cho một số nguyên vật liệu hiện phải nhập khẩu Việc này giúp tối ưu hóa chi phí, giảm phụ thuộc vào nguồn cung bên ngoài, đảm bảo tính chủ động trong sản xuất và gia tăng sức cạnh tranh của sản phẩm.
- Nghiên cứu một số sản phẩm mới có chất lượng giá cả phù hợp với thị trường vùng sâu, vùng xa để từ đó hỗ trợ cho hệ thống phân phối giải quyết các sản phẩm còn tồn đọng.
- Củng cố và phát triển thị trường trong nước và tăng cường mở rộng xuất khẩu.
- Tiếp tục hoàn thiện và nâng cao hơn nữa các hoạt động tiếp thị, công tác bán hàng, kênh phân phối, không dùng lại ở những gì mà mình đạt được, công ty đã mở rộng và lập kế hoạch hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm trên cả nước và hệ thống phân phối sản phẩm xuất khẩu ra thị trường nước ngoài.
Là một trong những chi nhánh của công ty, chi nhánh Vedan Hà Nội cũng có nhiệm vụ hỗ trợ và thực hiện tốt các nhiệm vụ trên.
Giải pháp phát triển kênh phân phối giai đoạn 2016-2020
Từ những phân tích ở trên, chúng ta thấy việc phát triển kênh phân phối của công ty, bên cạnh những cơ hội và thuận lợi cũng gặp không ít những thách thức và khó khăn
Bảng 3.4 : Bảng ma trận SWOT
- Cơ hội do hội nhập kinh tế thế giới: nâng cao trình độ quản lý, chuyển giao công nghệ
- Khả năng tăng trưởng của thị trường vật liệu xây dựng cao
- Nhà nước khuyến khích phát triển ngành sản xuất gia vị thực phẩm.
- Khoa học kỹ thuật và công nghệ phát triển
- Thách thức do hội nhập: tăng cạnh tranh với hàng nhập ngoại, không được nhà nước bảo hộ.
- Cung vượt quá cầu, lượng tiêu thụ chậm
- Nhiều đối thủ cạnh tranh Điểm mạnh
- Kênh phân phối hiện tại hoạt động khá hiệu quả
- Chính sách marketing đồng bộ
- Có sự hợp tác chặt chẽ giữa doanh nghiệp và các đại lý
- Cơ sở vật chất khá đầy đủ
- Công nghệ sản xuất hiện đại, chất lượng sản phẩm cao, giá thành hợp lý
- Hoàn thiện kênh phân phối hiện tại:
Giải quyết các mâu thuẫn, các điểm yếu còn tồn tại trong kênh
- Nâng cao chất lượng hàng hóa và dịch vụ để tăng tính cạnh tranh.
- Nâng cao năng lực của các thành viên trong kênh. Điểm yếu
- Còn sự xung đột giữa các đại lý
- Phương tiện vận tải không đáp ứng được nhu cầu
- Trình độ của nhân viên bán hàng còn thấp
- Giám sát chặt chẽ hệ thống kênh phân phối, ngăn ngừa các xung đột, phát hiện sớm và giải quyết thỏa đáng.
- Tìm các biện pháp tận dụng tốt, sử dụng hiệu quả các nguồn lực trong kênh phân phối sản phẩm.
- Nâng cao trình độ của nhân viên bán hàng trong kênh.
3.2.1 Về cấu trúc kênh phân phối
Tiếp tục duy trì cấu trúc kênh phân phối như hiện nay, tức là kênh tiêu thụ trực tiếp qua lực lượng bán hàng của chi nhánh và kênh qua các trung gian bán hàng.
Với kênh bán hàng trực tiếp Đây là kênh bán hàng trực tiếp từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Để tiếp tục tăng sản lượng bán qua kênh này doanh nghiệp nên thực hiện một số biện pháp sau:
- Xây dựng showroom giới thiệu sản phẩm ngay tại chi nhánh để khách hàng có thể tham quan, tìm hiểu và mua hàng.
- Thường xuyên cập nhật thông tin về sản phẩm lên Website của công ty để khách hàng dễ dàng tìm hiểu khi có nhu cầu.
- Tiến hành bán hàng qua mạng.
- Mở thêm các cửa hàng kinh doanh tiền trực tiếp nhiều hơn ở các tỉnh thành, những nơi có nhu cầu tiêu thụ sản phẩm cao.
Với kênh sử dụng nhà trung gian Để tiếp tục tăng sản lượng bán qua kênh này doanh nghiệp nên thực hiện một số biện pháp sau:
- Khuyến khích các đại lý lớn thành lập các cửa hàng vệ tinh để mở rộng thị trường.
- Hỗ trợ các đại lý về nghiệp vụ của nhân viên bán hàng: Hàng năm, chi nhánh thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo về sản phẩm, tư vấn, bán hàng cho nhân viên, bên cạnh đó tổ chức tham quan hoạt động bán hàng tại công ty, chi nhánh, gửi tài liệu tham khảo về các loại sản phẩm, chứng nhận an toàn để họ có thể phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng Ngoài ra, khi các đại lý có nhu cầu, chi nhánh có thể hỗ trợ trong hoạt động tuyển dụng nhân viên bán hàng
- Tiến hàng thuê gian hàng, giới thiệu sản phẩm, bán hàng tại các hội chợ hàng tiêu dùng.
3.2.2 Nhà trung gian trong kênh
Tuyển chọn thành viên kênh:
Trung tâm phân phối quan trọng trong kênh là hệ thống đại lý Do đó, hoạt động kinh doanh của công ty phụ thuộc rất lớn vào số lượng và chất lượng đại lý Theo khảo sát, đa phần các đại lý không tán thành việc mở thêm đại lý mà nên tập trung hỗ trợ phát triển chất lượng các đại lý và mở cửa hàng vệ tinh hiện có Chỉ có một số ít (khoảng 3/10) ủng hộ mở thêm đại lý với mục tiêu mở rộng thị trường và tiếp cận nhiều đối tượng khách hàng hơn Tuy nhiên, số lượng đại lý mới được đưa ra là khoảng 2 đại lý cho một tỉnh.
Bảng 3.5: Quan điểm của các đại lý về việc phát triển kênh phân phối của chi nhanh Đại lý Mở thêm đại lý Nâng cao chất lượng của đại lý hiện tại
(Nguồn: Kết quả điều tra)
Như vậy, chi nhánh không nên mở quá nhiều đại lý Đặc biệt là khu vực
Hiện nay, trên địa bàn miền Bắc có 72 đại lý phân phối sản phẩm cho chi nhánh, tuy nhiên nhiều đại lý chưa hoạt động hiệu quả, phân bổ không đều Có những tỉnh thành có nhiều đại lý như Hà Nội, Hải Dương, Quảng Bình, Thanh Hóa (5 đại lý/tỉnh), nhưng cũng có những tỉnh chỉ có 1 đại lý như Tuyên Quang, Hòa Bình Do đó, chi nhánh cần rà soát và sắp xếp lại hệ thống đại lý để nâng cao hiệu quả Mức phân bổ hợp lý là 2 đại lý/tỉnh, nhưng có thể tăng lên 3-4 đại lý/tỉnh đối với các thị trường lớn như Hà Nội, Hải Dương, Quảng Bình, Thanh Hóa, Quảng Ninh.
Vì vậy, với mạng lưới tiêu thụ tại 29 tỉnh thành miền Bắc thì số lượng đại lý hợp lý là 62->65 đại lý Khi mở đại lý, chi nhánh cần xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn nhất định để lựa chọn các đại lý, tránh tình trạng các đại lý phải ngừng hợp đồng đại lý do không đáp ứng được yêu cầu đặt ra của chi nhánh (đặc biệt là yêu cầu về doanh số).
Các tiêu chuẩn chính khi lựa chọn thành viên kênh phân phối có thể là điều kiện tài chính, sức mạnh bán hàng, dòng sản phẩm, hình ảnh, bao phủ thị trường, quy mô, quan điểm và khả năng quản lý
Tình hình tài chính và tín dụng của các trung gian là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu mà các công ty cân nhắc khi lựa chọn kênh trung gian Hầu hết các công ty đều đánh giá về mặt này Đối với kênh chi nhánh, các doanh nghiệp có thể lựa chọn đại lý có mức vốn đăng ký tối thiểu là 500 triệu đồng.
- Sức mạnh bán hàng: Một số thước đo sử dụng phổ biến để xác định sức mạnh bán hàng số lượng lực lượng bán hàng, mỗi đại lý nên có từ 3->5 nhân viên bán hàng tùy thuộc vào quy mô của đại lý, khả năng trợ giúp cho lực lượng bán hàng của các đại lý, trợ giúp về quy trình bán hàng, về sản phẩm, thông tin sản phẩm, về phương tiện vận chuyển
- Dòng sản phẩm: Công ty cần xem xét các khía cạnh về dòng sản phẩm của nhà trung gian: các sản phẩm cạnh tranh, sản phẩm có thể so sánh được
- Hình ảnh: Các nhà trung gian có hoặc có khả năng tạo danh tiếng cho công ty thông qua việc bán hàng cho khách, phương tiện hỗ trợ, kho hàng và các dịch vụ bổ trợ khác.
Sơ đồ 3.1: Tiêu chuẩn lựa chọn đại lý
- Bao phủ thị trường: Công ty lựa chọn các đại lý sao cho khả năng bao phủ thị trường tốt nhất nhưng tránh sự trùng lặp để tránh lấn vùng.
- Quy mô hoạt động: Tổ chức và quy mô của đại lý càng lớn thì khả năng Điều kiện tài chính
Khả năng quản lý Đại lý doanh thu của công ty càng cao.
- Quan điểm thái độ: Thái độ hợp tác và tích cực thúc đẩy bán sản phẩm của công ty là yếu tố có quan hệ mật thiết với sự thành công trong hợp tác giữa công ty và các đại lý.
- Khả năng quản lý quy mô: Người quản lý kênh phân phối là người có khả năng để tổ chức, đào tạo, duy trì lực lượng bán hàng
Theo dõi đánh giá, loại bỏ các thành viên kênh:
