TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY -ĐẦU TƯ -THƯƠNG MẠI THÀNH CÔNG
Lịch sử ra đời và hệ thống bộ máy của công ty
1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
1.1.1 Giới thiệu chung về công ty
Chi Nhánh Công ty Cổ Phần Dệt may -Đầu tư -Thương Mại Thành Công là Chi Nhánh của tập đoành Thành Công.Dưới đây là các thông tin chung về chi nhánh Dệt May Thành Công
Tên chi nhánh:Chi Nhánh Công Ty Cổ Phần Dệt May -Đầu tư – Thương Mại Thành Công Địa chỉ: 25 Bà Triệu,phường Hàng Bài,quận Hoàn Kiếm,Thành phố
Email:tctex.hn@fpt.vn
Cơ quan quản lý cấp trên:Tập Đoàn Thành Công
1.1.2 Các giai đoạn hình thành và phát triển
Các giai đoạn phát triển của Dệt May Thành Công gắn liền với quá trình đổi mới,phát triển của đất nước trong thời kỳ đổi mới của nước ta.Dưới đây là những điểm mốc quan trọng trong quá trình phát triển của Dệt May Thành Công
Công ty Cổ phần Dệt may Thành Công là một trong những Công ty hàng đầu về uy tín, mẫu mã và chất lượng, một thành viên của Tập đoàn Dệt may Việt Nam thuộc Bộ Công nghiệp.
Ngày thành lập: 16/8/1976, tiền thân là Cơ sở Tái Thành Kỹ nghệ Dệt. Mục đích thành lập
Xây dựng một công ty hàng đầu về sản xuất và kinh doanh thuộc lĩnh vực dệt may trong nước và khu vực tạo môi trường hoạt động phát triển, đẩy mạnh tăng trưởng doanh số và tích lũy vốn, đóng góp vào ngân sách Nhà nước và giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, góp phần vào công cuộc phát triển kinh tế, xã hội chung của đất nước.
Quá trình phát triển hoạt động sản xuất - kinh doanh
- Trước 01/7/2006 là Công ty Nhà nước và lĩnh vực kinh doanh theo phân công chỉ là vải, áo và xơ sợi các loại.
- Sau 01/7/2006, công ty chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Ngoài lĩnh vực kinh doanh truyền thống như sản phẩm vải, xơ sợi và áo, Thành Công đã được mở rộng ra nhiều lĩnh vực kinh doanh khác như đầu tư, dịch vụ du lịch, kinh doanh bất động sản, khu công nghiệp, kho bãi, nhà hàng, khách sạn, khu thương mại, nhà ở, thiết bị, hóa chất, thuốc nhuộm và nguyên phụ liệu ngành dệt may.
Năm 2006, Công ty Dệt May Thành Công chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Dệt May Thành Công với tổng số vốn điều lệ là 160 tỷ đồng, trong đó Nhà nước nắm giữ 40%.
TCM® là nhãn hiệu thương mại của chúng tôi
Chính sách chất lượng của công ty được xây dựng với mục đích cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho khách hàng Để đạt được mục đích này, công ty thiết lập và duy trì một hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001.
Là doanh nghiệp luôn đi đầu trong sản xuất, xuất khẩu sản phẩm dệt - may từ nguyên liệu sản xuất của chính mình, với qui mô và uy tín trên thương trường và với khả năng tài chánh, công ty sẽ tập trung phát triển trong thời gian tới như sau:
- Đối với ngành Sợi & Vải dệt: Đầu tư chiều sâu, giữ vững và nâng cao chất lượng, giảm chi phí, khai thác hết công suất thiết bị.
- Đối với Ngành Đan và Nhuộm hoàn tất: Sẽ đưa công suất lên gấp đôi (từ 6.000 tấn/năm năm 2006 lên 12.000 tấn/năm vào năm 2010)
- Đối với Ngành May: Sẽ đưa công suất lên gấp đôi (từ 15 triệu sản phẩm/năm vào năm 2006 lên 24 triệu sản phẩm/năm vào năm 2010).
Tổng vốn đầu tư dự kiến là 180 - 200 tỷ
Doanh số tăng thêm do các chương trình đầu tư trên mang lại là: 650 tỷ. Sản phẩm mới
- Các sản phẩm sợi, dệt, may có tính năng đặc biệt: hút mồ hôi, khô nhanh, giữ nhiệt, khử mùi hôi, kháng khuẩn, chống tia cực tím, chống cháy, chống nhăn,…
- Sản phẩm may thời trang Polo-Shirt, T-Shirt, trang phục thể thao, trang phục mặc nhà, trang phục trẻ em, trang phục lót, đồng phục văn phòng, công sở, trường học,… trên các chất liệu cao cấp: Vải có độ co rút thấp 2%, vải áp dụng công nghệ xử lý hiện đại, có bề mặt hoặc hiệu ứng đặc biệt: melange, wash pigment… Để có hệ thống phân phối mạnh mẽ như ngày hôm nay phải nói đến sự phát triển mạnh của chi nhánh Dệt May Thành Công Hà Nội,là 1 đơn vị năng động,luôn nỗ lực phát triển hệ thống mạng lưới đại lý bán hàng.Dưới đây là
Từ 2006 tới nay, Chi Nhánh Hà Nội đã mang lại danh hiệu cao quý,chứng tỏ được sự góp mặt to lớn của dệt may Việt Nam cũng như hàng Việt Nam chất lượng cao,gần đây nhất là vào năm 2010.Theo tiêu chí bình chọn của Ban tổ chức, Hiệp hội dệt may Việt Nam và Thời báo Kinh tế Sài Gòn, Công ty CP Dệt may – Đầu tư – Thương mại Thành Công đạt các danh hiệu sau:
Doanh nghiệp xuất khẩu tốt
Doanh nghiệp chiếm lĩnh thị trường nội địa
Doanh nghiệp áp dụng công nghệ thông tin tốt
Doanh nghiệp có sản phẩm có tính khác biệt cao
Giải thưởng “doanh nghiệp dệt may và da giày Việt Nam” năm 2010 đã chọn được 84 doanh nghiệp tiêu biểu, trong đó có 64 doanh nghiệp dệt may và 20 doanh nghiệp ngành da giày Lần thứ 7 liên tiếp, Công ty CP Dệt may – Đầu tư – Thương mại Thành Công vinh dự được bình chọn là một trong những doanh nghiệp đạt giải thưởng lớn của ngành công nghiệp dệt may - da giày Buổi lễ tôn vin và trao giải thưởng đã được tổ chức vào ngày 18 tháng
11 năm 2010 tại thành phố Hà Nội.
1.2 Phạm vi kinh doanh của Chi Nhánh Dệt May Thành Công Hà Nội
Theo đề án thành lập công ty trình Sở KH & ĐT thành phố Hà Nội, phòng đăng ký kinh doanh xét duyệt và cấp phép kinh doanh, Công ty đăng ký kinh doanh “ngành nghề” và nhóm ngành nghề sau:
-Sản xuất ,mua bán các loại bông xơ,vải sợi,hàng may mặc,giày dép và máy móc,thiết bị,phụ tùng,nguyên phụ liệu,vật tư,hóa chất(trừ hóa chất Nhà Nước cấm)
-Mua bán thiết bị lạnh,điều hòa không khí,máy thu thanh-thu hình,vật liệu xây dựng,phương tiện vận tải
-Dịch vụ lắp đặt sữa chữa thiết bị
-Kinh doanh địa ốc,trung tâm thương mại(không bao gồm hoạt động tư vẫn về giá đất)
-Cho thuê văn phòng,nhà xưởng,kho bãi,máy móc thiết bị
-Đại lý mua bán,ký gửi hàng hóa
Công ty tập trung vào hoạt động quản lý và phân phối sản phẩm dệt may,phát triển và nâng cao hệ thống kênh phân phối sản phẩm tại các tỉnh phía Bắc Việt Nam và Miền Trung
1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý bộ máy
Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty
Phòng quản lý kho hàng
TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA
Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ công ty
2.1.1.Mục tiêu của kênh phân phối
Xác định các mục tiêu phân phối là bước cần thiết để tổ chức thiết kế kênh phân phối tốt Đó là cái mà công ty mong muốn hệ thống kênh cần đạt được Với mục tiêu được xác định rõ ràng và phù hợp với mục tiêu Marketing và mục tiêu chiến lược tổng thể, công ty sẽ dồn nỗ lực vào việc cải tiến kênh hiện tại, phát triển một cấu trúc kênh mới để thực hiện mục tiêu đó Các mục tiêu hết sức đa dạng, về mức độ bao phủ thị trường, mức độ điều khiển kênh hay mục tiêu chi phí tối thiểu Cấu trúc kênh dài, số lượng thành viên kênh đông làm tăng mức độ bao phủ thị trường nhưng làm tăng chi phí Kênh ngắn và số lượng thành viên không nhiều sẽ dễ kiểm soát hơn và chi phí có thể thấp hơn Với những điều kiện hiện có, Công ty Dệt Thành Công đã xác định mục tiêu phân phối là chi phí tối thiểu nhưng vẫn phải đảm bảo mức độ bao phủ nhất định ở thị trường mục tiêu Do đó, số kênh ngắn và phân phối có chọn lọc là kênh phân phối mà công ty đã lựa chọn Với mục tiêu thâm nhập sâu vào thị trường nội địa, công ty sẽ cần thiết lập mục tiêu mới cho kênh; từ đó có cơ sở để phát triển kênh Nếu công ty đặt ra mục tiêu chiếm lĩnh thị phần thì các kênh mới sẽ có nhiều trung gian hơn và số cấp kênh phải tăng lên Nếu mục tiêu là nâng cao hình ảnh công ty trên thị trường tiêu dùng nội địa thì không nhất thiết tăng số cấp kênh mà quan trọng là phân phối chọn lọc thông qua các nhà phân phối danh tiếng.
2.1.2.Đặc điểm của thị trường và sản phẩm Ở thị trường nội địa, công ty xác định đối tượng khách hàng mục tiêu là người tiêu dùng có mức thu nhập trung bình Đối tượng khách hàng như vậy quyết định cách thức phân phối của công ty Họ là những người mong muốn sản phẩm với dịch vụ tốt, ưa thích sự thuận tiện Do vậy, một cửa hàng nhỏ ở chợ sẽ không phù hợp trở thành thành viên kênh phân phối của công ty.
Sản phẩm của công ty có đặc điểm là vận chuyển dễ dàng, điều kiện bảo quản lưu kho không quá khắt khe cho nên không giới hạn số cấp trong kênh. Sản phẩm được định vị ở phân khúc thị trường chất lượng cao, giá cao cho nên không phải công ty sẽ phân tán sức lực của mình cho quá nhiều cửa hàng mà chỉ tập trung vào xây dựng mối quan hệ tốt với những trung gian đã được tuyển chọn Khi đó, chiến lược phát triển kênh có thể gặp phải một số khó khăn như: khó tìm kiếm thành viên mới, nảy sinh mâu thuẫn trong kênh Lợi thế của công ty là sản phẩm may mặc có mức giá phù hợp Kênh phân phối của công ty cần phải tích cực khai thác lợi thế này, nhanh chóng đưa sản phẩm đó thâm nhập sâu rộng vào thị trường nội địa trước khi sản phẩm mất đi tính “mới”, tính “duy nhất” của nó.
2.1.3.Yếu tố nhân lực Để thực hiện các công tác liên quan đến phát triển kênh phân phối, công ty cần có đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn trong lĩnh vực Marketing.
Hiện nay, đội ngũ nhân viên như vậy trong công ty đang thiếu Công ty có cán bộ thị trường có nhiều kinh nghiệm và trình độ chuyên môn cao song không nhiều Hơn nữa, những cán bộ giỏi như vậy thường phải kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ cho nên không có ai chuyên trách riêng về quản lý phân phối Do công việc không được chuyên môn hóa cao cho nên trong nhiều khâu của quá trình tổ chức phân phối, hiện tượng chồng chéo trách nhiệm và tắc nghẽn thường xuyên xảy ra Với tình trạng thiếu nhân lực như trên, công ty thực hiện quản lý các kênh phân phối hiện tại đã khó chứ chưa nói tới việc phát triển các kênh mới Những khó khăn trong phát triển kênh phân phối sẽ gặp phải đó là thiếu cán bộ phụ trách, thiếu kinh nghiệm.
Với một ngân sách rộng rãi dành cho phân phối, công ty sẽ dễ dàng hơn trong việc thiết kế ra kênh phân phối hiệu quả, đa dạng và đảm bảo “sản phẩm của luôn có trong tầm tay khi khách hàng muốn” Điều đó có nghĩa là sử dụng nhiều loại kênh khác nhau với nhiều trung gian uy tín và vận chuyển tới mọi thị trường mục tiêu Tuy vậy, khả năng tài chính khiêm tốn ngay từ đầu đã giới hạn mục tiêu của kênh ở mức “bước đầu tiếp cận đối tượng khách hàng có thu nhập cao làm nền tảng khai thác thị trường nội địa” Phát triển kênh phân phối nhằm nâng cao hiệu quả thâm nhập thị trường nội địa trong thời gian tới đòi hỏi một sự đầu tư thích đáng cho quá trình cải tiến , tái cấu trúc kênh (bao gồm nhiều giai đoạn: nghiên cứu thị trường, lập chiến lược phân phối, thiết kế kênh, lựa chọn trung gian) và quản lý kênh.
2.1.5.Yếu tố Marketing Ở công ty Thành Công, công tác Marketing chưa được chuyên biệt hóa
Đặc điểm kinh doanh của công ty tác động đến kênh phân phối sản phẩm
ty thiếu đi 1 đội ngũ nhân viên làm công việc PR cho các sản phẩm.
2.2 Đặc điểm kinh doanh của công ty tác động đến kênh phân phối sản phẩm
Chi nhánh thành công tại hà nội hay con có tên gọi là(hà nội branch) hoạt động trong lĩnh vực dệt may với lĩnh vực kinh doanh chính là:Bán buôn bán lẻ các loại sản phẩm may của dệt may thành công gồm:
- Các sản phẩm may mặc
- Vải nguyên liệu cung cấp cho các đơn vị kinh doanh,sản xuất hoạt động trong lĩnh vực dệt may. Để có thể đáp ứng nhu cầu tiêu thụ ngay lập tức công ty phải có 1 hệ thống kênh phân phối trải khắp thị trường,chỉ có như vây thì công ty mới có thể phát triển và tăng doanh số bán hàng năm cao hơn.Không dừng lại ở đó ,ngoài việc có 1 hệ thống đại lý,siêu thị kính doanh các sản phẩm của dệt may thành công ,bên cạnh đó công ty có 1 đội ngũ nhân viên luôn tìm hiểu,tìm kiếm thị hiếu của khách hàng tiêu dùng ,qua đó có thể biết:style của khác hàng,các sản phẩm mới nổi trên thị trường,từ đó căn cứ theo nhu cầu của khách(đại lý không chuyên doanh)công ty sẽ mua và bán lại các mặt hàng mà các đại lý này có nhu cầu tiêu thụ Ngoài ra công ty còn tìm,mua bán các loại sản phẩm dệt may khác,cung cấp cho các đại lý có nhu cầu,sau khi nhập các mặt hàng về công ty sẽ phân phối lại cho các hãng ,đại lý,và các đại lý này sẽ phân phối các sản phẩm ra thị trường.Không chỉ dừng lại ở việc phân phối cho các đại lý công ty còn bán lẻ tại trụ sở của mình nếu khách hàng có nhu cầu Vì vậy để có thể đáp ứng kịp thời và tăng doanh số,thúc đẩy nhu cầu của khác hàng tiêu dùng,công ty hiện tại đang sử dụng 3 kiểu kênh phân phối:
1.Kênh trực tiếp:Mua bán trực tiếp qua trụ sở công ty, Đối với các sản phẩm vài khàng thông qua báo chí,mạng internet hoặc bạn bè có thể mua sản phẩm của công ty ngay tại trụ sở,điều này đã phản ánh công ty sẵn sàng cung cấp cho khách hàng ngay lập tức sản phẩm mà không cần qua các đại lý.Những khách hàng mua hàng chủ yếu là những người am hiểu các sản phẩm may mặc,những người đòi hỏi cao chất lượng của sản phẩm,họ muốn trực tiếp biết được mình đang sử dụng sản phẩm như thế nào? (chất lượng,các loại mẫu mã,uy tín của công ty…). Đối với các sản phẩm vải may mặc,khách hàng đặt mua vải và các sản phẩm mẫu mã vải thường là các doanh nghiệp,đơn vị sản xuất hàng dệt may,ví dụ như:dệt may huế,may 10,may minh khai )Khối lượng,mẫu mã đối với loại mặt hàng này là rất lớn,vì vậy việc mua bán chỉ có thể diên ra tại công ty,có thể nói ở mặt hàng vải,công ty chỉ thực hiện bán trực tiếp cho khách hàng mà không thông qua hệ thống cửa hàng chuyên doanh,đại lý nhằm đảm bảo quyền lợi ,trách nhiệm của công ty với khách hàng.
2.Kênh 1 cấp: Chỉ bao gồm 1 trung gian là nhà bán lẻ.Đây là kênh phân phối chủ yếu của công ty,thông qua các nhà bán lẻ là :
Các siêu thị tại hà nội:hệ thống siêu thị HAPRO,siêu thị THÀNH ĐÔ,siêu thị VIETMARK
Các cửa hàng chuyên doanh:BIGC Vinh,Cửa hàng chuyên doanh tại 91 Chùa Bộc Đối với các cửa hàng chuyên doanh hiệu quả mang lại cao bởi đối với các cửa hàng chuyên doanh nơi chỉ trưng bày các sản phẩm của dệt may thành công,vị trí khá đẹp và là nơi trưng bày các mặt hàng mới nhất,style nhất màThành Công cung cấp vì vậy doanh số mang lại khá cao
3 Kênh hai cấp: Bao gồm cả các đại lý và công ty thương mại.Các trung gian này có thể bán trực tiếp cho người tiêu dùng,mặt khác họ có thể phân phối qua các nhà bán lẻ.ví dụ về 1 số công ty thương mại,đại lý như:
Họ sẽ chịu trách nhiệm việc đưa hàng hóa tới người tiêu dùng,giới thiệu quảng bá chất lượng sản phẩm cũng như đảm bảo doanh số tiêu thụ,đơn giá ,và hưởng các triết khấu hoa hồng từ Thành Công Hà Nội,là các đại lý kinh doanh nhiều mặt hàng vì vậy để các đại lý này có thể thúc đẩy doanh số cho các sản phẩm của Thành Công cần sự giúp đỡ và tư vấn từ phòng marketting,điều mà Thành Công Hà Nội đang thiếu
Thực trạng kênh phân phối và hoạt động của kênh và hoạt động của kênh
2.3.1 Thực trạng kênh và hoạt động
Hiện nay Thành Công Hà Nội sử dụng cả 3 kênh phân phối như trên:kênh trực tiếp,kênh 1 cấp và kênh 2 cấp.Công ty sẽ quản lý hệ thống kênh qua các nhân viên,mỗi người sẽ chịu trách nhiệm 1 mảng kênh phân phối và quản lý thông tin cũng như cập nhật các doanh số bán hàng từ kênh quản lý của mình.Trong 3 năm gần đây căn cứ theo số liệu về hàng dệt may như bảng sau: Đơn vị tính: triệu đồng(T)
STT Hệ thống phân phối 2009 2010 Dự kiến
Các siêu thị công ty thương mại
Nguồn: phòng kinh doanh công ty
Khách hàng thương mại: Đơn vị: đồng
Khách hàng Doanh thu 2009 Doanh thu
Hanofa 5,008,577,943 6,840,844,578 7,195,091,662 Hue Textile Garment 2,477,008,456 3,730,709,022 3,536,734,022 Short cut partner 1,458,789,561 1,532,627,468 2,900,568,987
Nguồn: phòng kinh doanh công ty
Dựa vào bảng kết quả trên chúng ta nhận thấy doanh số bán hàng từ kênh phân phối 1 cấp là cao nhất vì các kênh này trực tiếp nhận hàng từ thành công và bán trực tiếp tới người tiêu dùng,điều quan trọng ở đây là các siêu thị và nhà phân phối của thàn công là các nhà phân phối có tiếng từ lâu
Ví dụ: siêu thị hà nội Hapro là 1 nhà cung cấp lớn không chỉ các loại hàng hóa dệt may mà còn cả các mặt hàng thực phẩm vvv,thông qua việc đảm nhiệm nhiều chức năng và hệ thống kinh doanh đa sản phẩm mà thông qua đó cách tiếp cận và sự tin tưởng của khách hàng tăng lên,các sản phẩm của thành công lại được chú ý hơn và là lựa chon ưu tiên cho các khách hàng ,nhất là đối với những người tiêu dùng ưa dùng hàng việt nam thì lựa chọn các hàng may mặc của dệt may thành công lại càng cao hơn Đối với các trung gian thương mại thì doanh số có phần khiêm tốn ,một mặt vì các nhà trung gian này thường mua đi bán lại hoặc bán cho các đại lý nhỏ lẻ hơn,chính vì vậy mức giá để có mang lại lợi nhuận cho cả các trung gian thương mai và các đại lý kia sẽ cao hơn,hơn nữa các trung gian thương mại này thường tập hợp nhiều loại hàng hóa của các nhà sản xuất khác nhau,vì vậy tính cạnh tranh trong việc bán hàng sẽ cao hơn.Ngoài ra chúng ta có thể thấy Hafasco hoặc Dệt kim là 2 nhà sản xuất tại Hà Nội ,họ cũng kinh doanh trong lĩnh vực dệt may,nhận thấy được sự cạnh tranh từ Thành Công vì vậy khi mua lại các sản phẩm của đối thủ và kinh doanh lại sẽ giúp họ đánh giá được chất lượng và thị phần cũng như nhu cầu,thị hiếu của khách hàng nhằm đưa ra các biện pháp thúc đẩy doanh số của họ ,có thể nói đây cũng là 1 cách để tìm ra chiến lược mar phù hợp trong kinh doanh
Dưới đây là kết quả hoạt động của Dệt May Thành Công trong 2 năm
1.,Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ Năm 2009 Năm 2010
Doanh thu bán hàng hóa 13.707.159.869 16.550.492.653 Các khoản giảm trừ doanh thu: 65.230.487 354.280
- Hàng bán bị trả lại 37.590.303 354.280
2.Doanh thu hoạt động tài chính Năm 2009 Năm 2010
Lãi tiền gửi, cho vay 48.590.599 60.680.779
Lãi chênh lệch tỷ giá chưa thực hiện 65.936 1.317.303
Lãi bán hàng trả chậm - 9.983.855
3.Chi phí tài chính Năm 2009 Năm 2010
Lỗ chênh lệch tỷ giá đã thực hiện 327.047 1.317.217
Lỗ chênh lệch tỷ giá chưa thực hiện - 176.524
4.Chi phí bán hàng Năm2009 Năm2010
Chi phí vật liệu, bao bì - 54.214.343
Chi phí khấu hao TSCĐ 2.245.000 5.088.000
Chi phí dịch vụ mua ngoài 775.896.767 905.037.603
Chi phí bằng tiền khác 257.554.515 72.322.217
5.Chi phí quản lý doanh nghiệp
Chi phí vật liệu quản lý 247.174.137 339.423.000
Chi phí vật liệu quản lý 6.931.618 18.422.891
Chi phí khấu hao TSCĐ 1.121.667 2.691.996
Thuế, phí và lệ phí 3.914.636 4.000.000
Chi phí dịch vụ mua ngoài 138.998.385 220.174.009
Chi phí bằng tiền khác 43.872.304 50.904.909
Nguồn: phòng kế toán công ty
Sự kiện ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các doanh doanh nghiệp chính là khủng hoảng kinh tế,nhưng doanh thu thuần tại năm 2009 vẫn cao hơn so với 2010,các chi phí dành cho hoạt động quản lý nhân viên của 2010 cao hơn so với 2009 do biến động tỉ giá và dư âm sau khủng hoảng ảnh hưởng tới tâm lý tiêu dùng của người dân,bên cạnh đó chi phí mua ngoài cũng tăng trong năm 2010 từ 775 triệu lên 905 triệu chứng tỏ ngoài việc hoạt động của kênh phân phối sản phẩm dệt may thành công giảm xuống đáng kể và chi nhánh phải thay thế bằng các nguồn hàng khác để tăng lợi nhuận
Trong quá trình hoạt động và định hướng chiến lược 2007-2010,Chi nhánh dệt may Thành Công đã gặp nhiều khó khăn vì khủng hoảng kinh tế thế giới,mặc dù vây dệt may thành công vẫn nỗ lực kiểm soát hoạt động kinh doanh,dưới đây là kết quả hoạt động trong giai đoạn 2007-2010 cua chi nhánh Chi phí kinh doanh của công ty giai đoạn 2007-2010 Đơn vị: triệu đồng
Qua bảng trên ta thấy chi phí bán hàng và chi phí QLDN trong năm 2008 so với năm 2007 của công Dệt May Thành Công là tương đối cao với chi phí bán hàng tăng 10,01% còn CP QLDN tăng 0,7% Đến năm 2009 mặc dù có nhiều ảnh hưởng của khủng hoảng nhưng công ty đã cố gắng tăng chi phí bán hàng nhằm tránh việc hàng ứ đọng,tránh tồn hàng mặc dù chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp tăng cao vì vậy so với năm 2008 CP bán hàng tăng25,76% và CP QLDN tăng 19.03% Trong năm 2010 vừa qua công ty cũng quản lý chi phí rất chặt chẽ chính vì thế so với năm 2009 CP bán hàng cũng giảm xuống5,78% và Cp QLDN giảm xuống là 0,86%.Cơ cấu tiêu thụ theo thị trường
Thị trường tiêu sản phẩm dệt may lớn nhất của công ty là thị trường Hà nội (chiếm khoảng 58% doanh thu),các đại lý và các khách hàng thương mại tại hà nội,ngoài ra công ty còn xuất khẩu sang các thị trường( Ucraina,Đông Âu và Đức),ở thị trường này doanh thu chiêm khoảng 30%,còn lại là các thị trường nhỏ hơn tại khu vực miên trung như:Nghệ An và Thanh Hóa
Các hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm trên thị trường
2.4.1 Tuyển chọn các thành viên kênh
Theo quy trình thông thường, công ty căn cứ vào kênh thiết kế để xác đã xác định 3 kiểu kênh : trực tiếp, kênh một cấp, kênh hai cấp trong đó chủ yếu tập trung vào kênh một cấp cho nên một danh sách các loại trung gian hiện có trên thị trường sẽ được đưa ra để lựa chọn loại nào sẽ phù hợp với mục tiêu của công ty Từ đó, công ty biết được mục tiêu tìm kiếm là các loại nhà phân phối như thế nào.
Trong điều kiện hiện có của công ty, công ty chỉ giới hạn những loại trung gian có thể tham gia vào kênh chứ không đưa ra bất kể một hệ thống tiêu chuẩn nào để lựa chọn Công ty không chủ động tìm kiếm và thuyết phục các trung gian phù hợp làm thành viên kênh Thông thường, khi gặp được trung gian có tiềm năng thì công ty sẽ đưa ra đề nghị, giới thiệu sản phẩm, cho thử trong một thời gian Nếu nhà phân phối đó cảm thấy có thể hợp tác được với công ty thì hai bên sẽ tiến hành kí kết hợp đồng Tất nhiên, về phía công ty, các cán bộ thị trường sẽ tìm hiểu các thông tin về nhà phân phối đó như số năm kinh doanh, những chủng loại hàng hóa đã và đang kinh doanh, khả năng trả nợ, danh tiếng,… trước khi kí hợp đồng Tuy nhiên, một hệ thống các tiêu chuẩn cho các đánh giá lựa chọn khoa học và khách quan là cái mà công ty đang thiếu.
Một hợp đồng điển hình của công ty với nhà phân phối ghi rất cụ thể và chi tiết các điều khoản mà hai bên phải thực hiện Phía nhà phân phối thường yêu cầu cụ thể về mã hàng, ngày đặt hàng, ngày/nơi giao hàng, số lượng, chất lượng hàng, cách đóng gói, chi phí mua hàng, phương thức thanh toán và các điều khoản giải quyết vấn đề phát sinh khác Ngoài ra, một số nhà phân phối khác còn đưa ra nhiều yêu cầu khác về hỗ trợ bán hàng và hợp tác kiểm tra chất lượng hàng Tuy đã quen thuộc với phong cách kinh doanh của c nhưng công ty cũng gặp một số khó khăn với các nhà phân phối trong nước vì công ty phải tìm kiếm và thuyết phục họ.
2.4.2 Quản lý hệ thống thông tin trong kênh Đánh giá được tầm quan trọng của việc đầu tư vào hệ thống thông tin như một phương thức duy trì khả năng cạnh tranh trên thị trường, công ty Dệt Thành Công đã thiết lập kênh thông tin phản hồi với các thành viên kênh qua mạng internet và qua điện thoại Đó là hai hình thức phổ biến, khá hiệu quả mặc dù công ty mới chỉ khai thác nó ở mức đơn giản.
Các thông tin phản hồi qua các kênh này là đặt hàng, tình trạng thanh toán, những trục trặc phát sinh trong giao hàng và tiêu thụ, thay đổi đơn hàng. Các số liệu về tiêu thụ và lưu kho không được thông báo thường xuyên nếu công ty không khuyến khích họ cung cấp Hầu hết các trung gian đều không tổ chức việc ghi chép một cách cẩn thận và có hệ thống khiến cho việc thu thập thông tin đối với công ty trở nên rất khó khăn Đối với các trung gian có hệ thống thông tin hiện đại, các thông tin về tiêu thụ, lưu kho được xử lý trực tiếp trên máy tính và được lưu trữ, phân tích khoa học nhưng lại cố tình được giữ bí mật với công ty Trong hợp đồng, Công ty Dệt Thành Công cũng mức chung chung Các số liệu rời rạc và rất có thể không chính xác, cập nhật sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của việc sử dụng chúng vào việc dự báo nhu cầu, đáp ứng tốt hơn các thành viên kênh, đánh giá thành viên kênh.
Nhờ áp dụng công nghệ thông tin quản trị kênh phân phối, công ty đã giảm thiểu được thời gian và sức lực cho việc thu thập thông tin từ các nhà phân phối của mình Giờ đây, công ty không chỉ tập trung vào sản xuất hết khả năng mà đã có cơ sở để sản xuất theo thị trường nhờ dự báo nhu cầu thị trường và phản ánh về thị hiếu tiêu cùng qua các kênh Việc giải quyết các sai sót, sự cố, đặt hàng và thanh toán cũng dễ dàng và thuận tiện hơn rất nhiều. Tuy nhiên, việc sử dụng hệ thống thông tin như trên để thực hiện nghiên cứu nhu cầu của các thành viên kênh trong quản trị kênh chưa phổ biến trong các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và công ty Dệt Thành Công nói riêng.
2.4.3 Các hình thức khuyến khích động viên các thành viên kênh
Công ty Dệt Thành Công hiện đang triển khai hai hình thức động viên các thành viên kênh.
Một là các chính sách hỗ trợ trực tiếp:Đó là chưa có hỗ trợ tiếp thị quảng cáo (% trên tổng giá trị hàng hóa) chiết khấu hàng bán theo doanh số
Hai là một số hình thức khuyến khích khác như thưởng theo doanh số hàng năm (nếu doanh số đạt trên mức đáp ứng và đảm bảo phân phối chọn lọc, đảm bảo về chất lượng, đảm bảo cung ứng sản phẩm mới, chịu rủi ro giao hàng.
Các hình thức khuyến khích các thành viên kênh của công ty Thành Công không chỉ dừng lại ở các khuyến khích tài chính mà còn quan tâm tới tư vấn về các hoạt động bán hàng của các đại lý và cửa hàng Trong đó, việc kích thích các thành viên đạt kết quả cao nhất lấy từ xuất phát việc hiểu được nhu cầu và mong muốn của họ Để đath được hiệu quả cao hơn nữa phải điều tra, nghiên cứu nhu cầu về thành viên kênh cần được tiến hành thường xuyên. Các hoạt động khuyến khích sẽ không chỉ thực hiện một cách sơ sài, có tác dụng ngắn hạn mà còn là sự hợp tác và lập chương trình phân phối có lợi cho cả hai bên Công ty sẽ giảm được gánh nặng khuyến khích tài chính trong khi vẫn giữ được mối quan hệ lâu dài với các trung gian.
2.4.4 Đánh giá các thành viên kênh
Hoạt động đánh giá thành viên kênh ở công ty Thành Công đã hiện hiệu quả đúng như tầm quan trọng của bản thân nó trong quản lý kênh phân phối. Phương pháp đánh giá cũng gắn kèm với sự quan tâm của công ty đối với các đối tác.
Kết quả đánh giá :doanh thu,sự tín nhiệm,chất lượng hàng hóa.Các chi tiêu đó được dùng để điều chỉnh các thỏa thuận trong hợp đồng cho phù hợp với các điều kiện mới trên thị trường như tỉ giá thay đổi, thị trường mở rộng, động tương lai của một thành viên nào đó và sự tiếp tục hợp tác trong tương lai liệu có còn hiệu quả không
Đánh giá chung kênh phân phối sản phẩm của công ty trên thị trường
Một là, công ty đã cơ bản xây dựng được hệ thống phân phối đúng theo mục tiêu đã xác định Hệ thống phân phối của công ty khá đa dạng về kiểu kênh, về loại trung gian trong kênh Công ty không chủ trương dàn trải hoạt động phân phối trên nhiều thị trường, mời mọi trung gian vào làm thành viên kênh mà sử dụng hình thức phân phối chọn lọc để định vị nhóm khách hàng và kiểm soát chi phí.
Hai là, hệ thống kênh phân phối đã đưa sản phẩm công ty tiếp cận với người tiêu dùng trong nước, chủ yếu là người có thu nhập cao Thông qua nhiều kênh phân phối khác nhau, sản phẩm của công ty được đưa tới gần người tiêu dùng hơn, không những thúc đẩy hoạt động tiêu thụ trong nước mà còn nâng cao hình ảnh thương hiệu công ty trong tâm trí khách hàng.
Ba là, trong công tác quản lý kênh phân phối, công ty đã có nhiều cải thiện so với trước đây Công ty đã chú trọng thực hiện các chính sách khuyến khích thành viên kênh, nhận thức tầm quan trọng của hệ thống thông tin trong quản lý kênh.
2.5.2 Những tồn tại chủ yếu
Những mặt hạn chế xuất hiện trong công tác thiết kế kênh và quản lý kênh.
Khi thiết kế kênh, các điều kiện chủ quan của công ty buộc phải lựa chọn một cấu trúc kênh kém cạnh tranh Số lượng thành viên trong kênh còn ít, mức độ bao phủ thị trường thấp, chỉ tập trung ở Hà Nội và một số vùng lân cận trong khi các vùng phát triển năng động ở khu vực phía Nam chưa được quan tâm tới Mặt khác, một kênh phân phối ngắn thông thường có ưu điểm là mức độ kiểm soát cao trong kênh nhưng điều này không thực sự đúng với công ty Dệt Thành Công Sức mạnh trong kênh không thuộc về công ty mà nghiêng về các nhà phân phối Công ty thường phải cố gắng để đáp ứng các nhà phân phối, hay nói cách khác công ty đã không chủ động trong hoạt động phân phối và phối hợp với các thành viên kênh Hiện nay, mức độ liên kết giữa công ty và các thành viên kênh khá lỏng lẻo.
Hoạt động quản lý kênh phân phối còn nhiều điều bất cập Công ty chưa đặt ra các kế hoạch phân phối dài hạn mà chỉ tập trung vào các mục tiêu doanh số trước mắt Điều đó thể hiện ở một loạt các nội dung quản lý kênh:
Thứ nhất, hoạt động tuyển chọn thành viên kênh thiếu tính khoa học , mang tính thời cơ cho nên thiếu những nhà phân phối thực sự như ý.
Thứ hai, hoạt động khuyến khích thành viên kênh kém đa dạng về tác lâu dài và có lợi cho đôi bên mà chỉ có tính thúc đẩy tiêu thụ trong thời điểm đó.
Thứ ba ,hệ thống thông tin giữa các kênh,các đại lý và các công ty thương mại trong quản lý kênh đã được thiết nhưng cần phải nâng cao hiệu quả hơn nữa.
Thứ tư,việc đánh giá thành viên kênh cần phải quan tâm hơn nữa,vì các thành viên kênh bán càng nhiều hàng,doanh thu càng cao thì công ty càng phát triển và lợi nhuận càng cao.
Hiện nay, ngành dệt may Việt Nam đang thiếu những nhà phân phối lớn,chuyên kinh doanh sản phẩm dệt may chất lượng cao Các công ty dệt mayViệt Nam nói chung muốn bán sản phẩm trong nước đều phải mở các cửa hàng đặc biệt của chính họ hoặc bán qua các đại lý Những nhà phân phối lớn như Vinatex sẽ bao thầu phân phối sản phẩm của các công ty Dệt May trong nước tạo thành một hệ thống phân phối có uy tín và sức mạnh Một hệ thống phân phối lớn như vậy là rất cần thiết để tăng sức cạnh tranh của các công ty dệt may Việt Nam trước những đối thủ lớn như Trung Quốc Công ty dệtThành Công thường tốn nhiều thời gian và công sức tìm kiếm các đối tác phân phối thực sự có uy tín mà không đưa ra quá nhiều các điều kiện Do đó,những nhà phân phối lớn với mạng lưới rộng khắp cả nước hoạt động mang tính hỗ trợ các doanh nghiệp như dệt Thành Công là điều mà công ty đang tìm kiếm.
Có 3 nguyên nhân chính xuất phát từ phía công ty, đó là :
Hoạt động Marketing thực hiện chưa tốt, thiếu nhân lực chuyên môn và nguồn tài chính dành cho hoạt động phân phối hạn hẹp.
Các hoạt động quản lý kênh không được chuyên môn hóa dẫn tới hiệu quả không cao là do công ty chưa có phòng Marketing riêng Hoạt động Marketing chưa được chuyên biệt hóa, chưa có chiến lược Marketing làm cơ sở xây dựngchương trình phân phối.Điều này dẫn đến một hệ quả khác là không có cán bộ có chuyên môn phụ trách các hoạt động Marketing nói chung và phân phối nói riêng Các cán bộ phải kiêm nhiệm quá nhiều công việc, vì thế họ không thể tập trung vào những công việc đặc thù riêng có của phân phối như nghiên cứu thị trường và nhu cầu thành viên kênh, thiết kế kênh phù hợp, quản lý kênh Với môi trường làm Marketing như vậy, các cán bộ chỉ được khuyến khích làm sao để hoàn thành các mục tiêu tiêu thụ đã xác định trong ngắn hạn.
Cuối cùng, nguồn tài chính hạn hẹp của công ty không cho phép công ty làm Marketing chuyên nghiệp
CHƯƠNG III:CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN KÊNH
PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ
PHẦN DỆT MAY -ĐẦU TƯ -THƯƠNG MẠI THÀNH CÔNG
Các giải pháp
3.1.1 Tái cấu trúc kênh phân phối hiện nay
Kênh phân phối sản phẩm của công ty đã được thiết lập trong nhiều năm và trở thành hệ thống mang tính truyền thống Vì điều kiện tài chính có hạn, công ty chấp nhận những trung gian hiện có tham gia vào kênh Điều đó không có nghĩa là công ty không thể tìm kiếm thêm thành viên mới tham gia vào kênh và kênh truyền thống không phải luôn có hiệu quả và không cần cải tiến.
Ngay cả những công ty đã thiết lập cho mình một hệ thống kênh tốt cũng không ngừng ra các quyết định cải tạo kênh để đảm bảo rằng kênh hiện tại luôn thích nghi với các biến động của môi trường kinh doanh và đáp ứng khách hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, trong thời kì lạm phát, người tiêu dùng muốn mua các sản phẩm được bán hạ giá Công ty nên chuyển sang phân phối ở các trung gian nhỏ để giảm thiểu chi phí bán hàng có như vậy mới giảm được giá bán Đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng luôn là mục tiêu số một của doanh nghiệp cho nên cải tiến liên tục là điều kiện sống còn.
Tái cấu trúc kênh phân phối không chỉ dừng lại ở việc cải tiến kênh truyền thống mà còn là phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi mà trước đó nó chưa tồn tại vì yêu cầu phát triển thị trường Điều này hoàn toàn hợp lý với công ty Dệt Thành Công khi công ty có kế hoạch tăng thị phần trên thị trường nội địa Hơn nữa, công ty đang tiến hành nghiên cứu để sản xuất những mã sản phẩm riêng dành cho thị trường nội địa Thực hiện tái cấu trúc kênh có thể là một quyết định tích cực của công ty cho phát triển sản phẩm mới và phát triển thị trường về cả đối tượng khách hàng và phạm vi địa lý.
Kênh phân phối hiện tại của công ty chứa đựng nhiều yếu tố rủi ro khi mà sức mạnh phân phối thực sự không thuộc về công ty Mối liên kết trong kênh lỏng lẻo và mức độ kiểm soát thấp có thể gây khó khăn cho công ty nếu không có phương án kênh thay thế Vì vậy, cải tạo kênh hiện tại cần thiết để tăng cường sự liên kết trong kênh và phát triển các kênh mới để tăng cường sức mạnh của công ty trong hệ thống.
Vì vậy, chắc chắn công ty phải thực hiện thiết kế kênh phân phối cho sản phẩm của mình, bao gồm chẳng những việc cải tiến kênh truyền thống mà còn phát triển những kênh mới Đây là một giải pháp chiến lược để công ty nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường nội địa.
Bước đầu tiên là công ty phải xác định các mục tiêu phân phối mà hệ thống kênh cần đạt được Mục tiêu xác định tốt thể hiện công ty có một cái nhìn dài hạn và nghiêm túc đối với sự phát triển của chính mình Hiện nay, công ty có thể đang gặp phải một số khó khăn về vốn, nhân lực hay thiết bị máy móc nhưng những mục tiêu dài hạn cho thấy triển vọng phát triển của công ty và mang lại động lực cần thiết cho hệ thống kênh phân phối Vì thế, nó cần phải cụ thể, rõ ràng và phù hợp với các mục tiêu khác của công ty Ví dụ, mục tiêu phân phối của côngThành Công là có đội ngũ các nhà bán lẻ trên khắp Việt Nam luôn sẵn sàng thỏa mãn nhu cầu của mọi khách hàng muốn mua sản phẩm dệt chất lượng cao.
Sau khi xác định được mục tiêu phân phối, công ty cần phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối như đã được phân tích ở mục 2.1 Tuy nhiên, công ty cần nhấn mạnh đến đặc điểm khách hàng mục tiêu (số lượng, sự phân tán về mặt địa lý, hành vi mua), đặc điểm của cạnh tranh ( mức độ cạnh tranh theo khu vực địa lý, các kênh hiện tại của đối thủ cạnh tranh, các kênh thay thế mới mà đối thủ có thể sử dụng hoặc có cơ hội tiếp cận ngang bằng với công ty), đặc điểm của các trung gian thương mại khác nhau.
Bước tiếp theo là xác định cấu trúc kênh có thể thay thế Một mặt, Công ty tăng cường kênh bán hàng trực tiếp để cung cấp cho các khách hàng truyền thống và mở rộng ra đối tượng khách hàng mới Khách hàng trên kênh trực tiếp đa phần là các khách sạn Để củng cố và mở rộng số lượng khách hàng này, công ty cần tăng cường công tác quảng bá sản phẩm Công ty có thể sử dụng danh bạ điện thoại để liên lạc tới các khách sạn, gửi catalog kèm theo thư mời đặt hàng, phiếu điều tra,…(bất cứ hình thức nào khiến khách hàng biết đến sản phẩm của công ty và có thể đặt hàng bất cứ lúc nào) Ngoài ra, công ty đầu tư sửa sang lại cửa hàng giới thiệu sản phẩm khang trang hơn để trưng bày và bán hàng qua kênh này.
Mặt khác, công ty khai thác triệt để các nhà bán lẻ ở kênh một cấp Công ty đã tốn nhiều công sức xây dựng mối quan hệ với họ trong khi sản phẩm phân phối được không nhiều, đặc biệt là ở các siêu thị Nguyên nhân chủ yếu là do công ty chưa sản xuất được mã sản phẩm riêng theo yêu cầu của họ. Điều này sẽ sớm được giải quyết vì công ty đã lên kế hoạch sản xuất sản phẩm khăn và áo choàng tắm cũng như một số dòng sản phẩm khác vốn chỉ phục vụ cho xuất khẩu để bán trong nội địa Một mặt công ty tiếp tục giữ mối liên hệ với các nhà bán lẻ có uy tín sẵn trong kênh, mặt khác công ty mở rộng tìm kiếm thêm các trung gian bán lẻ khác trước đây chưa là thành viên kênh như các siêu thị nhỏ, các cửa hàng bán sản phẩm dệt may cao cấp. Để phân phối rộng khắp Việt Nam, công ty cần có kế hoạch phát triển kênh phân phối hai cấp Kênh hai cấp hiện tại của công ty có số lượng thành viên tham gia chưa đông , chưa đa dạng, lại chỉ tập trung ở miền Bắc Kênh hai cấp sẽ giúp công ty vươn tới thị trường mới ở xa nơi sản xuất Các loại
- Đại lý của nhà sản xuất: tức là đại lý đại diện cho nhiều nhà sản xuất sản phẩm dệt, ví dụ Vinatex Những đại lý loại này thường có mối quan hệ rộng rãi, có uy tín trong ngành, có đội ngũ nhân viên bán hàng giỏi cho nên rất phù hợp để xâm nhập vào những thị trường mới mà công ty khó có thể thực hiện trực tiếp.
- Đại lý thu mua: họ thu mua những chủng loại sản phẩm dệt may thích hợp mà những người bán lẻ nhỏ ở các địa phương có thể kinh doanh Thông thường, họ hiểu biết nhiều và có thể cung cấp nhiều thông tin bổ ích về thị trường, đồng thời là loại hình kinh doanh với giá hời cho khách hàng.
• Hợp tác với các đối tác khác (phát triển kênh Marketing ngang): phân phối thông qua hệ thống phân phối sẵn có của các công ty bạn mà công ty có mối quan hệ tốt và sản phẩm không cạnh tranh lẫn nhau , xà phòng, đồ dùng nhà tắm…), phân bố ở nhiều nơi trong cả nước Chẳng hạn, công ty giới thiệu sản phẩm của mình tại các cửa hàng/đại lý giới thiệu sản phẩm của công ty bạn Đổi lại, công ty cũng sẽ dành một vị trí trong cửa hàng trưng bày của mình để giới thiệu sản phẩm của công ty bạn Với việc hợp tác này, công ty có thể giới thiệu sản phẩm tới các thị trường mới như miền Trung và miền Nam một cách nhanh chóng và ít tốn kém.
Kênh phân phối ba cấp tạm thời chưa cần thiết vì nó làm sẽ tăng chi phí và mức độ phức tạp trong quản lý kênh.
Sau khi xác định đối tượng thành viên cần tuyển vào kênh, công ty cần chủ động tiến hành tìm kiếm và thuyết phục họ Đối với các đại lý phân bổ ở các khu vực địa lý khác nhau thì công ty có thể cử cán bộ tới các địa bàn trọng điểm mà công ty hướng tới trước nhất để tìm kiếm thành viên hoặc tham gia các hội chợ thương mại ở địa phương Nhưng thích hợp và dễ dàng hơn cả là công ty đăng quảng cáo mời phân phối trên các website chuyên dụng và trên các báo Với danh tiếng và chất lượng của Thành Công kết hợp với một số cam kết có lợi cho nhà phân phối (như cung cấp dòng sản phẩm mới lợi nhuận cao thông qua phân phối chọn lọc, đảm bảo hỗ trợ quảng cáo khuyến mãi, quan hệ buôn bán công bằng và hữu nghị), công ty sẽ không khó khăn trong tìm kiếm thành viên gia nhập kênh.
Sau bước này, có thể sẽ có rất nhiều các trung gian thương mại liên hệ với công ty làm thành viên nên công ty cần tuyển chọn bằng các tiêu chuẩn. Trong giai đoạn đầu thâm nhập thị trường cả nước, công ty chỉ có thể lựa chọn một số ít các trung gian ở mỗi địa bàn chiến lược (chủ yếu ở các thành phố lớn) để đảm bảo chi phí quản lý kênh trong khả năng chi trả của công ty.
Vì vậy, đưa ra các tiêu chuẩn phù hợp là hết sức quan trọng, trong đó tập trung vào khả năng dự trữ hàng hóa (vì công ty mở rộng thị trường ra những địa điểm xa nơi sản xuất), khả năng hợp tác cung cấp thông tin, chất lượng lực lượng bán hàng.
Điều kiện thực hiện các giải pháp
Công ty cần thành lập phòng Marketing riêng không chỉ phục vụ thực hiện giải pháp mà còn có tác dụng lâu dài Phòng này chuyên thực hiện những nhiệm vụ Marketing như lập chiến lược Marketing, nghiên cứu khách hàng hoặc thành viên kênh.
3.2.2 Thiết kế và quản lý kênh Marketing
Các hoạt động Marketing, bao gồm cả phân phối, đều có kế hoạch, được quản lý theo đúng nghiệp vụ và kết hợp cả mục tiêu Marketing và mục tiêu kinh doanh của toàn công ty.
Hoạt động phân phối cũng vì thế mà được chuyên biệt hóa Một bộ phận trong phòng Marketing được thành lập chuyên thực hiện quản lý kênh tiêu thụ, trọng tâm là quản lý mối quan hệ với nhà phân phối Các chuyên viênMarketing được tuyển chọn vào bộ phận này làm công việc xác định nhu cầu của những nhà phân phối, xây dựng kế hoạch tiêu thụ tối ưu, kế hoạch trưng bày sản phẩm, quảng cáo khuyến mãi, mức dự trữ, phân tích SWOT cùng với các nhà phân phối Nói cách khác, những người này đóng vai trò cầu nối giữa nhà phân phối và công ty, làm cho các nhà phân phối thấy rằng họ không đơn thuần chỉ có quan hệ mua – bán với công ty mà là đang hợp tác với công ty trong một hệ thống Marketing chuyên nghiệp Đồng thời, họ cũng là bộ phận thu nhận thông tin phản hồi cũng như thực hiện khuyến khích các thành viên kênh Dự kiến có từ 3 đến 5 người được tuyển chọn vào phòng Marketing là thích hợp.
Phát triển kênh phân phối đòi hỏi những cán bộ Marketing lành nghề và chỉ chuyên vào thực hiện công việc đó cho nên công ty cần phải tuyển chọn và đào tạo nhân viên, tránh tiếp tục tình trạng kiêm nhiệm chồng chéo như hiện nay Công ty có thể chọn một trong các cách sau để phát triển nguồn nhân lực Marketing của mình:
Một là, tuyển dụng từ nguồn lực bên ngoài công ty kết hợp sử dụng cán bộ bên trong công ty Một số cán bộ ở phòng Kế hoạch – Thị trường vốn am hiểu về tình hình phân phối và thị trường, có nhiều kinh nghiệm được chuyển sang bộ phận phân phối để cùng làm việc với chuyên viên Marketing mới Vì khối lượng công việc tương đối lớn và đòi hỏi sự chuyên nghiệp ngay từ đầu cho nên công ty cần tuyển các chuyên viên có năng lực và kinh nghiệm trong đào tạo ngắn hạn về Marketing để thực hiện nhiệm vụ tốt nhất Để phụ trách mảng phân phối, cần ít nhất 2 chuyên viên phân phối và 1 nhân viên hỗ trợ. Chi phí sử dụng lao động vào khoảng 3-6 triệu đồng/người/tháng.
Hai là, sử dụng chuyên gia tư vấn Marketing phối hợp với các cán bộ của công ty xây dựng chiến lược và nền tảng ban đầu Chi phí tư vấn hiện nay ở mức rất cao (thường ở mức các doanh nghiệp nhỏ và vừa khó tiếp cận). Điều quan trọng là qua chương trình tư vấn này, công ty sẽ thực hiện Marketing một cách bài bản và chuyên nghiệp.Vì thế, nếu công ty quyết tâm theo đuổi phương thức này thì kết quả thu được sẽ rất đáng mong đợi Hiện nay, thị trường dịch vụ hỗ trợ doanh nghiệp phát triển đang được mở rộng cho nên công ty có thể tìm được các chuyên gia tư vấn giỏi với mức phí phù hợp.
Ví dụ, đội ngũ tư vấn Marketing của công ty Mancom (www.mancom.com.vn) – một công ty tư vấn Marketing có uy tín hiện nay – không chỉ cung cấp các giải pháp phát triển kênh phân phối phù hợp mà còn giúp đào tạo kiến thức cho cán bộ của Thành Công về Marketing – bán hàng và quản lý kênh (Công ty Mancom đã tư vấn cho nhiều công ty trong nước thực hiện các chiến lược Marketing thành công như công ty May 10 và công ty Micoem) Các công ty tư vấn Marketing khác tham khảo: Công ty tư vấn
Kiến nghị
3.3.1 Kiến nghị đối với Nhà nước
Bên cạnh các nỗ lực phát triển của công ty, cần có sự hỗ trợ từ phía Nhà nước:
Tăng cường hơn nữa các biện pháp quản lý thị trường chống hàng lậu, hàng nhái, hàng giả để đảm bảo tính công bằng cho sản phẩm dệt may trong nước.
Tổ chức thường xuyên các buổi hội thảo quản trị doanh nghiệp nhằm nâng cao kiến thức cho doanh nghiệp về thị trường và Marketing.
3.2.2 Kiến nghị đối với ngành dệt may
Kiến nghị ngành dệt may tổ chức hệ thống phân phối lớn cho các doanh nghiệp dệt may trong nước, tạo điều kiện để các doanh nghiệp liên kết với nhau trong khâu phân phối Đồng thời, ngành dệt cũng nhanh chóng tìm biện pháp để tổ chức tốt mạng lưới thông tin thị trường nội địa hiện nay vừa thiếu vừa yếu Ngành dệt một mặt tổ chức hệ thống cung cấp thông tin thị trường,một mặt giúp đỡ doanh nghiệp trong thực hiện nghiên cứu thị trường.
Trong chiến lược phát triển nền kinh tế hiện này,ngành dệt may được đánh giá là nhân tố ưu thế hợp thời cơ,tạo thế mạnh cho nền kinh tế phát triển nên kinh cả về quy mô và chất lượng
Cùng với sự đi lên của đất nước và trải qua sựu đi lên của nền kinh tế trong thời kỳ đổi mới công ty dệt may thành công đã đi lên về cả chất lượng và quy mô,đa dạng về chủng loại sản xuất,kiểu mẫu.Mặc dù vậy trước sức ép cạnh tranh để giành thị trường,và sự khốc liệt của sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước thì vai trò phát triển hệ thống kênh phân phối rất quan trọng
Ngày nay,khi sức cạnh tranh giữa các doanh nghiệp khắc nghiệt hơn,doanh nghiệp nào cũng muốn chiếm miếng bánh thị trường phần lớn hơn về mình Do vậy để có thể giữ vững và phát triển thị trường lớn mạnh hơn đòi hỏi sự lớn mạnh của kênh phân phối sản phẩm.Không chỉ thị trường trong nước mà cả thị trường ngoài nước,phát triển kênh phân phối tới các thị trường nhưu Mỹ,Nhật Bản,Châu Âu thì công ty cần phải phát triển hơn nữa tiến xa hơn
Với đề tài:Phát Triển Hệ Thống Kênh Phân Phối Sản Phẩm Của ChiNhánh Dệt May Thành Công Hà Nội nhằm mục đích trình bày vai trò và ý nghĩa của công tác đẩy mạnh phát triển hệ thống kênh phân phối thúc đẩy hoạt động kinh kinh doanh đối với doanh nghiệp, Đồnng thời phân tích những thực trạng hoạt động kênh phân phối của Công ty trong thời gian gần đây Những tồn tại, thành tích đạt được trên cơ sở phân tích các vấn đề thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty Đề tài đã đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng kênh phân phối của Công ty Tuy nhiên với thời gian và kiến thức, thực tiễn có hạn cho nên trong bài viết này không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong có sự đóng góp ý kiến của thầy cô, bạn đọc để chuyên đề này được hoàn thiện hơn.
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn cô giáo PGS.TS Nguyễn Thị Xuân Hương cùng ban lãnh đạo công ty cổ phần đầu tư Hợp Nhất đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này.
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn cô giáo PGS.TS Trần VănBão,giám đốc chi nhánh dệt may thành công Hà Nội cùng các anh chị em trong công ty đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY -ĐẦU TƯ -THƯƠNG MẠI THÀNH CÔNG 3
I)Lịch sử ra đời và hệ thống bộ máy của công ty 3
1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 3
1.1.1 Giới thiệu chung về công ty 3
1.1.2 Các giai đoạn hình thành và phát triển 3
1.2 Phạm vi kinh doanh của Chi Nhánh Dệt May Thành Công Hà Nội 6
1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý bộ máy 7
1.4 Tính tất yếu của việc phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm của
Chi Nhánh Dệt May Thành Công Hà Nội 10
CHƯƠNG II:THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA
CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY -ĐẦU TƯ -THƯƠNG MẠI THÀNH CÔNG 11
2.1.Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ công ty 11
2.1.1.Mục tiêu của kênh phân phối 11
2.1.2.Đặc điểm của thị trường và sản phẩm 12
2.2 Đặc điểm kinh doanh của công ty tác động đến kênh phân phối sản phẩm 14
2.3 Thực trạng kênh phân phối và hoạt động của kênh và hoạt động của kênh 16
2.3.1 Thực trạng kênh và hoạt động 16
2.4 Các hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm trên thị trường 22
2.4.1 Tuyển chọn các thành viên kênh 22
2.4.2 Quản lý hệ thống thông tin trong kênh 23
2.4.3 Các hình thức khuyến khích động viên các thành viên kênh 24
2.4.4 Đánh giá các thành viên kênh 25
2.5 Đánh giá chung kênh phân phối sản phẩm của công ty trên thị trường 26
2.5.2 Những tồn tại chủ yếu 26
2.5.3.2 Nguyên nhân chủ quan 28CHƯƠNG III:CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐISẢN PHẨM CỦA CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY -ĐẦU
3.1.1 Tái cấu trúc kênh phân phối hiện nay 29
3.1.2 Hoàn thiện quản lý kênh phân phối 34
3.2 Điều kiện thực hiện các giải pháp 41
3.2.2 Thiết kế và quản lý kênh Marketing 41
3.3.1 Kiến nghị đối với Nhà nước 43
3.2.2 Kiến nghị đối với ngành dệt may 43
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1 Giáo trình kinh tế thương mại, tác giả: PGS TS Đặng Đình Đào- PGS TS Hoàng Đức Thân, Nxb Thống kê
2 Philip Kotler – Quản trị Marketing NXB Thống kê 2003.
3 TS Trương Đình Chiến – Quản trị kênh phân phối NXB Thống kê 2004.
4 PGS.TS Trần Minh Đạo – Giáo trình Marketing căn bản NXB Giáo dục 2002.
5 GS.TS Nguyễn Kế Tuấn chủ biên – Giáo trình quản trị chức năng thương mại của doanh nghiệp công nghiệp NXB Thống kê và NXB trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân 2004.
6 Tài liệu tham khảo trên Internet:
Th.S Trần Thị Thúy Loan, Phát triển thị trường hàng dệt may nội địa trong điều kiện CNH-HĐH và hội nhập quốc tế http://www1.mot.gov.vn
Doanh nghiệp dệt may ở thị trường nội địa – vẫn loay hoay với bài toán sân nhà, Nghĩa Hoài www.sgtt.com.vn
Hàng dệt may Việt vào siêu thị: Lưng chừng khó lọt www.sgtt.com.vn
Phát triển thị trường dệt may:Nguồn: Chính phủ http://news.vibonline.com.vn/Home/congthuong/2008/12/564
7,Tài liệu nội bộ Chi Nhánh Dệt May Thành Công Hà Nội 2008, 2009,
