LỜI CẢM ƠN LỜI CẢM ƠN Em xin trân trọng gửi sự biết ơn và lời cảm ơn chân thành tới Ban giám hiệu và toàn thể thầy cô giáo Viện Đại học Mở Hà Nội, đặc biệt là PGS TS Lê Văn Tâm – Trường Đại học kinh t[.]
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
Khái niệm và các học thuyết về tạo động lực
1.1.1 Khái niệm về tạo động lực:
Tạo động lực lao động là quá trình đưa ra và áp dụng các giải pháp thích hợp nhằm kích thích người lao động để họ xuất hiện động lực trong quá trình lao động, thúc đẩy họ hài lòng với công việc và mong muốn đóng góp cho tổ chức
Muốn được như vậy người quản lý cần phải thực sự quan tâm đến công tác nhân sự, thu hút người lao động cùng tham gia xây đựng các chính sách quản lý nhân sự Các chính sách, chế độ phải thực sự khoa học, rõ ràng, linh hoạt, mềm dẻo, công bằng và mang tính kích thích cao, như vậy mới tạo động lực cho người lao động.
Tạo động lực cho người lao động giúp họ tăng thêm thu nhập, cải thiện điều kiện sống, bù đắp các hao phí lao động mà người lao động đã bỏ ra không ngừng phát triển hoàn thiện cá nhân, tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động tham gia vào các hoạt động xã hội (vui chơi, giải trí, ) trao đổi hiểu biết lẫn nhau, phát huy năng lực sẵn có của mình trong công việc, doanh nghiệp và xã hội.
Động lực tăng cường sẽ thúc đẩy năng suất lao động, dẫn đến tăng trưởng kinh tế và xã hội Điều này tạo nên tinh thần yêu lao động, niềm vui trong công việc, mang lại sự văn minh và phát triển cho xã hội.
Với vai trò như vậy, tạo động lực còn có những ý nghĩa rất quan trọng:
* Đối với phòng tổ chức lao động, nó là hoạt động giúp cho công tác tuyển dụng, tuyển chọn tốt hơn, công tác phân công, hợp tác lao động đạt hiệu quả cao, quản lý lao động thuận lợi.
* Đối với các mặt khác của doanh nghiệp như an toàn lao động, an ninh trật tự, văn hóa bởi lẽ khi có động lực trong lao động nó sẽ tạo lên hưng phấn làm việc cho người lao động Họ sẽ cố gắng thực hiện công việc một cách hiệu quả, sáng tạo.
1.1.2 Các học thuyết về tạo động lực
Có nhiều học thuyết về tạo động lực cho người trong lao động Mỗi học thuyết thể hiện một cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có chung một nhìn nhận là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ và dẫn đến thắng lợi lớn hơn của tổ chức Một số học thuyết đó là:
1.1.2.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow
Khi nghiên cứu về động lực lao động Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thoả mãn Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:
- Nhu cầu sinh lý (ăn, mặc, ở, đi lại và một số nhu cầu cơ bản khác) .
- Nhu cầu an toàn (ổn định, chắc chắn và được bảo vệ khỏi những điều bất chắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ).
- Nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp, nói chuyện với người khác để được thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác, nhu cầu được chia sẻ sự yêu thương ).
- Nhu cầu được tôn trọng (kính trọng, vị nể mình, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội).
- Nhu cầu hoàn thiện (nhu cầu được phát triển, tự khẳng định mình).
Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu thấp nhất của con người Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu nhất giúp cho con người tồn tại; tiếp đến là nhu cầu an toàn; nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người; cao hơn nữa là nhu cầu được tôn trọng; cuối cùng là nhu cầu tự hoàn thiện, họ mong muốn được biến năng lực của mình thành hiện thực, và hoàn thiện hơn.
Theo Maslow, nhu cầu của mỗi cá nhân được xếp thành một hệ thống phân cấp, trong đó khi nhu cầu cơ bản được đáp ứng, nhu cầu cấp cao hơn sẽ trở nên quan trọng hơn Quá trình thỏa mãn nhu cầu diễn ra theo thứ tự từ thấp đến cao Mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng khi một nhu cầu được đáp ứng ở mức độ cơ bản, nó sẽ không còn là động lực thúc đẩy hành vi nữa Do đó, để có thể tạo động lực hiệu quả cho nhân viên, nhà quản lý cần xác định được vị trí của nhân viên trong hệ thống phân cấp nhu cầu này, từ đó tập trung vào việc thỏa mãn các nhu cầu tương ứng để tạo ra động lực tối đa.
1.1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner
Theo học thuyết điều kiện hóa củng cố của Skinner, chế độ thưởng phạt đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hành vi Hành vi được thưởng sẽ có khả năng tiếp diễn cao hơn, trong khi hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng giảm sút Do đó, việc sử dụng củng cố tích cực (thưởng) và củng cố tiêu cực (phạt) có thể giúp định hướng hành vi của người lao động theo hướng mong muốn.
Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng, phạt càng ngắn thì càng phát huy hiệu quả Thưởng, phạt càng gần với thời điểm xảy ra hành vi càng có tác động mạnh trong việc điều chỉnh hành vi người thực hiện.
Theo học thuyết này thì thưởng thường có tác dụng tích cực, những hành vi tốt sẽ được lặp đi lặp lại Phạt có tác dụng loại trừ hoặc làm giảm mức độ xuất hiện hành vi ngoài ý muốn của nhà quản lý, nhưng đôi khi phạt lại gây ra phản ứng tiêu cực và mang lại ít hiệu quả hơn thưởng, Do đó, để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý nên quan tâm đến những thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó.
Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn việc nhấn mạnh các hình thức phạt.
1.1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Trong học thuyết này nhấn mạnh vào mối quan hệ nhận thức, ông nghiên cứu xem cái cốt lõi con người mong đợi cái gì? Nhà quản lý phải giải thích cho nhân viên của mình thấu hiểu về mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích đạt được.Những thành tích tốt sẽ đạt được kết quả và phần thưởng như thế nào, nó có ý nghĩa gì đối với họ Sự hấp dẫn của kết quả đạt được và phần thưởng mà họ có thể nhận sẽ là động lực rất lớn lao để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, gắn bó với tổ chức hơn.
1.1.2.4 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BIDV- THÁI BÌNH
Tổng quan về BIDV-Thái Bình
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của BIDV-Thái Bình
Ngày 26/4/1957, Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam (trực thuộc Bộ Tài chính) - tiền thân của Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam - được thành lập theo quyết định 177/TTg ngày 26/04/1957 của Thủ tướng Chính phủ Ngày 24/6/1981, Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam được đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam trực thuộc NHNN VN theo Quyết định số 259-CP của Hội đồng Chính phủ.
Ngày 14/11/1990, Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam chính thức đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) theo Quyết định số 401 - CT của Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng BIDV là doanh nghiệp nhà nước hạng đặc biệt, giữ vai trò chủ đạo trong lĩnh vực đầu tư phát triển Theo Quyết định 90/TTg ngày 27/03/2004 của Thủ tướng Chính phủ, BIDV được tổ chức theo mô hình tổng công ty nhà nước.
Ngày 23/4/2012, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước đã có Quyết định số 84/GP- NHNN về việc thành lập và hoạt động Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam Ngân hàng được thành lập dưới hình thức công ty cổ phần, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng theo quy định của pháp luật Việt Nam Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam có vốn điều lệ hơn 23.000 tỷ đồng và thời hạn hoạt động 99 năm kể từ ngày cấp giấy phép thành lập.
Cách đây gần 57 năm, cùng với ra đời của BIDV, ngày 07/08/1957 Bộ trưởng Bộ Tài chính ra Quyết định số 22TC/TT thành lập Phòng Kiến thiết cơ bản trực thuộc Ty Tài chính Thái Bình Tổ chức đầu tiên và là tiền thân của Ngân hàngKiến thiết Thái Bình Ngày 25/06/1965 Chi nhánh Ngân hàng Kiến thiết Thái Bình chính thức được thành lập trực thuộc Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam Quyết định số 75 QĐ/NH ngày 17/07/1981 của Tổng giám đốc (nay là Thống đốc) Ngân hàng nhà nước Việt Nam đã đổi tên Chi hàng Kiến thiết Thái Bình thành Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Thái Bình trực thuộc Ngân hàng nhà nước tỉnh Thái Bình.
Do yêu cầu đổi mới hoạt động ngày 14/11/1990 Chủ tịch Hội đồng bộ trưởng ra quyết định số 401-CT chuyển Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam thành Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam và Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Thái Bình cũng được đổi tên thành Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thái bình trực thuộc Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam và đến ngày 27/04/2012 chuyển thành Ngân hàng TMCP
Từ năm 1,957 đến năm nay, với trách nhiệm được giao, với chức năng của mình, BIDV Thái Bình đã cấp phát vốn, cho vay tín dụng ưu đãi, cho vay thương mại đối với hàng ngàn công trình lớn nhỏ, hàng trăm doanh nghiệp, hàng ngàn hộ gia đình, cá nhân góp phần phục vụ, thúc đẩy phát triển kinh tế địa phương, góp phần mang lại hiệu quả kinh tế - xã hội, diện mạo mới trên quê hương Thái Bình.
Với bề dầy phát triển, với nhiều biến cố thăng trầm, các thế hệ cán bộ Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Thái Bình đã cùng nhau vun đắp, phát huy được truyền thống giữ vững vị thế là một trong những Ngân hàng hàng đầu trên địa bàn. Đến nay, Chi nhánh đã xây dựng được một nền khách hàng khá vững chắc, với gần
Chi nhánh BIDV Thái Bình hiện phục vụ hơn 1.000 doanh nghiệp và 70.000 khách hàng cá nhân với đa dạng sản phẩm, dịch vụ, từ truyền thống như bảo lãnh, bảo hành cho đến mới mẻ như thu hộ, thanh toán xuất nhập khẩu Hoạt động kinh doanh của chi nhánh liên tục tăng trưởng, quy mô mở rộng, số lượng khách hàng tăng Chất lượng hoạt động cũng được nâng cao, công tác quản trị cải tiến đáp ứng nhu cầu phát triển của địa phương, giúp BIDV giữ vững vị thế là một trong những ngân hàng lớn tại Thái Bình.
Sơ đồ 2.1 Mô hình tổ chức của BIDV Thái Bình
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính
PGĐ phụ trách đơn vị phụ thuộc
Phòng Tổ chức hành chính
Phòng giao dịch Trần Lâm
Phòng giao dịch Quang Trung
Phòng Kế hoạch tổng hợp
Phòng quản lý rủi ro
PGĐ phụ trách tác nghiệp
Phòng quản trị tín dụng
Phòng tài chính kế toán
Phòng quản lý và dịch vụ kho quỹ
Phòng giao dịch khách hàng
PGĐ phụ trách quan hệ khách hàng
Phòng Khách hàng doanh nghiệp
Phòng Khách hàng cá nhân
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của BIDV - Thái Bình
+ Chức năng: BIDV - Thái Bình là một Ngân hàng thương mại, vì vậy nó mang đầy đủ chức năng của một Ngân hàng thương mại như đã nêu ở chương 1
+ Nhiệm vụ: BIDV Thái Bình thực hiện toàn bộ các chức năng kinh doanh tiền tệ, dịch vụ ngân hàng theo Luật các tổ chức tín dụng và các quy định của ngành, gồm:
- Nhận tiên gửi VNĐ và ngoại tệ.
- Cho vay ngắn hạn, trung dài hạn cho các doanh nghiệp và cá nhân.
- Tín dụng tài trợ nhập khẩu, tín dụng hàng xuất khẩu.
- Thực hiện các nghiệp vụ bảo lãnh các loại.
- Thanh toán chuyển tiền trong nước, thanh toán quốc tế.
- Mua bán ngoại tệ, dịch vụ ngân quỹ.
- Dịch vụ chi trả kiều hối; phát hành thẻ ATM, POS.
2.1.3 Nguồn lực của BIDV Thái Bình giai đoạn 2009 - 2013
2.1.3.1.Tình hình nguồn nhân lực
Ngân hàng BIDV Thái Bình tập trung hoạt động chủ yếu vào lĩnh vực kinh doanh tiền tệ, do đó quy mô nhân sự chỉ ở mức trung bình, thấp hơn so với các đơn vị sản xuất Biến động về nguồn nhân lực trong những năm gần đây cũng không đáng kể.
Năm 2009, tổng số lao động của BIDV Thái Bình là 80 người, con số này tăng chậm, đến năm 2013 là 97 người, mức tăng bình quân của chi nhánh giai đoạn2009-2013 chỉ là 3.4 người/năm Nguyên nhân do bộ máy tổ chức tương đối ổn định, sổ lượng các phòng, điểm giao dịch chưa mở thêm nên nhu cầu tăng trưởng về lao động không cao, số liệu chi tiết thể hiện tại bảng 2.1.
Bảng 2.1: Tổng số lao động tại BIDV - Thái Bình giai đoạn 2009-2013
Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Biểu đồ 2.1 Tổng số lao động tại BIDV - Thái Bình
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính
Qua biểu đồ 2.1 cho thấy: Lao động của chi nhánh tăng nhẹ qua các năm. Việc tăng này chủ yếu tại bộ phận lao động chuyên môn, từ 60 người (năm 2009) tăng lên 66 người (năm 2010) và 74 người (năm 2013), còn tại bộ phận quản lý việc gia tăng rất thấp, không đáng kể từ 20 người (năm 2009) tăng lên 23 người (năm
2013) - số liệu cụ thể được thể hiện tại Biểu đồ 2.2.
Biểu đồ 2.2 Tổng số cán bộ quản lý tại BIDV -Thái Bình Đây là quan điểm của BIDV – Thái Bình trong việc định hướng sắp xếp nhân lực quản lý theo hướng tinh giản, gọn nhẹ, hiệu quả Ưu tiên phát triển về số lượng cán bộ công nhân viên, những người trực tiếp tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp Tuy nhiên, để nguồn nhân lực quản lý đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ kinh doanh trong thời gian tới thì chi nhánh cần phải chuẩn bị nguồn nhân lực quản lý đủ số lượng và đảm bảo chất lượng để phục vụ mục tiêu lâu dài của đơn vị.
Nhìn chung lực lượng lao động tại BIDV - Thái Bình đa số là lao động trẻ, mới vào ngành < 5năm (chiếm gần 50%) có sức phấn đấu tốt, năng động, hoạt bát, được đào tạo bài bản, tuy nhiên cũng còn những điểm hạn chế như kinh nghiệm trong công việc còn ít, các kỹ năng phục vụ công việc còn thiếu.
Là một doanh nghiệp hoạt động lâu năm tại địa bàn tỉnh Thái Bình nên quy mô của BIDV - Thái Bình thuộc vào nhóm lớn, khả năng tài chính lớn mạnh, số liệu được thể hiện chi tiết như sau:
Bảng 2.2: Nguồn lực tài chính của BIDV - Thái Bình
TT Chỉ tiêu ĐVT Năm
1 Tổng tài sản Tỷ đồng 1.267 1.392 1.916 2.448 2.995
2 Huy động vốn Tỷ đồng 1.222 1.350 1.679 2.352 2.869
3 Dư nợ vay cuối kỳ Tỷ đồng 901 1.130 1.252 1.394 1.516
4 Quỹ khen thưởng Triệu đồng 906 950 1.167 663 606
5 Quỹ phúc lợi Triệu đồng 850 853 1.228 698 551
6 Lợi nhuận trước thuế Tỷ đồng 25.90 23 32 38.25 62.60
Nguồn: Phòng Tài chính — Kế toán
Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại BIDV-Thái Bình giai đoạn
2.2.1 Tình hình bố trí việc làm và thu nhập của người lao động
Số lượng nguồn nhân lực có tầm quan trọng đối với hoạt động của chi nhánh, nó phụ thuộc vào quy mô hoạt động của chi nhánh đó Nếu quy mô lớn thì thông thường cần nhiều nhân lực và ngược lại Số lượng người lao động ở chi nhánh phân bổ tại các Khối chức năng theo số liệu bảng dưới:
Bảng 2.5: Bố trí lao động tại BIDV - Thái Bình Đơn vị tính: người;% T
T Nội dung Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
SL TL SL TL SL TL SL TL SL TL
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính
Ban giám đốc gồm có Giám đốc phụ trách chung, 01 Phó giám đốc phụ trách Khối quan hệ khách hàng, 01 Phó giám đốc phụ trách khối đơn vị phụ thuộc và 01 Phó giám đốc phụ trách khối tác nghiệp Lực lượng lao động chính để làm ra lợi nhuận tại chi nhánh nằm ở các khối QHKH, khối trực thuộc và một phần của khối tác nghiệp, nên số lượng lao động của 3 khối này chiếm tỷ lệ 70% (năm 2013) trong tổng số lao động của chi nhánh.
Xét về nhiệm vụ, mục tiêu phát triển của chi nhánh thì số lượng lao động hiện nay tạm thời có thể đáp ứng được chiến lược kinh doanh trong ngắn hạn So với một số ngân hàng trên địa bàn về số lượng lao động và kết quả kinh doanh ta có thể thấy rằng số lượng lao động tại chi nhánh ở mức độ trung bình, không quá nhiều vì xét theo tiêu chí LNTT/người năm 2013 thì BIDV Thái Bình thuộc ở mức cao so với các ngân hàng Agribank Thái Bình, Vietinbank Thái Bình, Techcombank Thái Bình, chỉ thua mỗi Vietinbank Thái Bình, số liệu cụ thể được minh họa qua bảng dưới đây:
Bảng 2.6: So sánh hiệu quả của người lao động tại một số TCTD Đơn vị tính: người và tỷ đồng
T Tên tổ chức tín dụng
Nguồn: Tổng hợp tại các TCTD
Nhìn chung, só lượng lao động/quy mô của BIDV Thái Bình ở mức vừa phải, có thể đáp ứng được mục tiêu, theo quy mô phát triển của Chi nhánh trong thời gian tới Tuy nhiên, Chi nhánh cần thiết phải điều chỉnh lại số lượng nhân lực tại một số bộ phận nhằm nâng cao năng suất lao động lên để có thể thực hiện tốt chiến lược kinh doanh của chi nhánh trong thời gian tới.
2.2.2 Tình hình sắp xếp lao động, bảo đảm cơ cấu lao động hợp lý, đủ việc làm
Trực trạng cơ cấu nguồn nhân lực của BIDV Thái Bình trong những năm qua được phản ánh qua những nội dung sau:
Thứ nhất: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi
Nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại nói chung và BIDV - Thái Bình nói riêng có đặc điểm nổi bật là nguồn nhân lực trẻ Có thể quan sát rõ nét đặc điểm này qua số liệu thực tế thể hiện ở bảng số liệu dưới đây.
Bảng 2.7: Cơ cấu NNL theo độ tuổi tại tại BIDV - Thái Bình Đơn vị tính: người và % T
T Nội dung Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
SL TL SL TL SL TL SL TL SL TL
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính
Qua bảng số liệu trên ta thấy, nguồn nhân lực của Chi nhánh là tương đối trẻ.
Tỷ lệ nhân viên có độ tuổi dưới 30 thường xuyên chiếm tỉ lệ cao (trên 53%/năm), số lượng cán bộ nhân viên có độ tuổi từ 51 - 60 tuổi ở các năm hầu hết đều chiếm tỷ lệ thấp (dưới 10%) chủ yếu là lãnh đạo Chi nhánh. Độ tuổi trung bình của cán bộ nhân viên trong Chi nhánh thấp giảm dần từ năm 2009 đến năm 2010 nhưng lại có xu hướng tăng trở lại từ năm 2011 đến năm 2013.
Đội ngũ cán bộ trẻ tuổi và đồng đều là yếu tố quan trọng giúp ban lãnh đạo Chi nhánh xây dựng những kế hoạch phát triển nguồn nhân lực hiệu quả trong tương lai.
Thứ hai: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính
Bảng 2.8: Cơ cấu NNL theo giới tính tạo tại BIDV - Thái Bình Đơn vị tính: người và % T
T Nội dung Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
SL TL SL TL SL TL SL TL SL TL
Nguồn: phòng Tổ chức hành chính
Do đặc điểm của ngành Ngân hàng thương mại là ngành cung cấp dịch vụ, thường xuyên phải tiếp xúc với khách hàng nên tỷ lệ cán bộ nhân viên nữ cao như ở BIDV Thái Bình là một lợi thế rất lớn, tuy nhiên nó cũng là một thách thức đối với lãnh đạo Chi nhánh trong công tác giải quyết một cách tốt nhất chế độ cho người lao động.
Thứ ba: Cơ cấu theo yêu cầu nhiệm vụ
Tính đến hết năm 2013, tổng số CBCNV tại chi nhánh có 97 người, trong đó lao động thuộc diện hợp đồng không xác định thời hạn là 68 người (chiếm 70%), lao động hợp đồng ngắn hạn và dài hạn là 29 người (chiếm 30%) Trong tổng số lao động 97 người hiện đang công tác tại chi nhánh, cơ cấu theo chức trách, nhiệm vụ của số lao động này được phân bổ như sau:
- Cán bộ thuộc diện lãnh đạo, quản lý là 23 người (chiếm 23,71%), toàn bộ là lao động không xảc định thời hạn.
- Cán bộ chuyên môn là 74 người (chiếm 76,29%), có 45 người là lao động không xác định thời hạn, 29 người là lao động hợp đồng ngắn và dài hạn.
Thực trạng cơ cấu NNL tại BIDV Thái Bình
Thực trạng cơ cấu nguồn nhân lực theo yêu cầu nhiệm vụ của chi nhánh trong những năm qua được phản ánh theo số liệu tại Bảng 2.9
Bảng 2.9: Cơ cấu NNL theo nhiệm vụ tại BIDV - Thái Bình
T Nội dung Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
T SL TL SL TL SL TL SL TL SL TL
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính
Qua bảng số liệu trên, cơ cấu nguồn nhân lực của chi nhánh được phân chia theo từng nhiệm vụ cụ thể cho các đối tượng cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn. Thực tế cho thấy trong những năm qua, số cán bộ quản lý tại chi nhánh tăng không đáng kể và giữ nguyên trong hai năm gần đây, số lao động tăng chủ yếu là cán bộ làm công tác chuyên môn nhưng quy mô về lợi nhuận của chi nhánh vẫn tăng đều hàng năm, đây là mặt tích cực trong công tác phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh.
Thứ tư: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ đào tạo
Trong những năm gần đây, nhu cầu về đội ngũ cán bộ có trình độ cao của chi nhánh ngày càng trở nên cần thiết và cấp bách Cơ cấu nguồn nhân lực có trình độ cao hợp lý, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ sẽ quyết định đến hiệu quả hoạt động và hoạt động quản lý của chi nhánh Tuy nhiên, trên thực tế cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ đào tạo của Chi nhánh trong thời gian qua vẫn còn một sổ bất cập được thể hiện qua báng số liệu sau đây:
Bảng 2.10: Cơ cấu NNL theo trình độ đào tạo tại BIDV - Thái Bình Đơn vị tính: người và % T
T Nội dung Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
SL TL SL TL SL TL SL TL SL TL
2 Cán bộ chuyên môn 61 76,25 65 78,31 70 76,92 73 74,49 74 76,29 Đại học 36 45 43 51,81 47 51,65 52 53,06 62 63,92 Cao đẳng, khác 25 31,25 22 26,51 23 25,27 21 21,43 12 12,37
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính
Qua bảng số liệu cho thấy, đội ngũ quản lý có vai trò quan trọng trong công tác điều hành, lãnh đạo mọi hoạt động của chi nhánh, đặc biệt trong giai đoạn ngành ngân hàng gặp nhiều khủng hoảng như hiện nay, nhưng tỷ lệ cán bộ có trình độ sau đại hộc còn quá ít (01 người), số còn lại đều có trình độ đại học Với trình độ đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý hiện nay, để đảm đương trọng trách, nhiệm vụ ngày càng nặng nề thì chi nhánh cần quan tâm nhiều hơn nữa trong công tác đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ này. Đối với đội ngũ cán bộ làm công tác chuyên môn, lực lượng chủ chốt quyết định kết quả hoạt động của chi nhánh, số lượng cán bộ có trình độ đại học còn chiếm tỷ lệ tương đổi thấp Năm 2009, tỷ lệ cán bộ Chi nhánh có trình độ đại học (45%), trong khi cán bộ có trình độ dưới đại học vẫn còn chiếm tỷ lệ tương đối cao (31.25%) Với quy mô ngày càng phát triển của chi nhánh, đòi hỏi đội ngũ cán bộ làm công tác chuyên môn có trình độ ngày càng cao, trong khi số lao động có trình độ đại học vẫn ở mức tương đối thấp là điều đáng lo ngại, điều này phản ánh việc chưa quan tâm hoặc quan tâm chưa đúng mức đến công tác nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ chuyên môn.
Công tác đào tạo cán bộ Chi nhánh thời gian qua chưa được quan tâm, chưa có thống kê, phân tích và hoạch định nguồn nhân lực khoa học Điều này dẫn đến cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ vừa thiếu vừa yếu, mất cân đối giữa các bộ phận Hậu quả là hiệu quả hoạt động của Chi nhánh bị ảnh hưởng đáng kể, nhất là trong những năm tới.
2.2.3 Tạo động lực cho người lao động trong việc nâng cao trình độ chuyên môn của họ
Phân tích thực trạng trình độ chuyên môn lao động là đánh giá chất lượng nguồn nhân lực, nắm bắt số lượng đội ngũ theo cấp, bậc đào tạo, tỷ lệ nhân lực qua đào tạo theo trình độ, đáp ứng yêu cầu chuyên môn, năng lực cán bộ đảm nhiệm công việc Từ đó, đánh giá công tác đào tạo, phát triển, đề ra kế hoạch, chiến lược phát triển hợp lý cho tương lai.
Bảng 2.11: Thực trạng trình độ chuyên môn của BIDV - Thái Bình Đơn vị tính: người và % T
T Nội dung Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
SL TL SL TL SL TL SL TL SL TL
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính
Qua số liệu thống kê tại bảng trên cho thấy thực trạng phát triển trình độ chuyên môn tại chi nhánh trong những năm qua rất hạn chế, tỷ lệ người lao động có trình độ sau đại học tương đối thấp, tốc độ tăng so với quy mô phát triển của chi nhánh là rất chậm, đến năm 2012 Chi nhánh mới có 01 thạc sỹ (chiếm 1,02%), năm
Đánh giá thực trạng tạo động lực của BIDV - Thái Bình
Nhìn chung công tác tạo động lực trong những năm qua của BIDV - Thái Bình đã phát huy tác dụng Tuy nhiên với cơ chế hoạt động đặc thù, việc chi trả lương của BIDV - Thái Bình chưa thực sự đáp ứng đáp ứng đòi hỏi của người lao động, đặc biệt là đối với những CBVC được đào tạo bằng nguồn ngân sách nhà nước, cán bộ có năng lực; số lượng cán bộ được đào tạo tại BIDV - Thái Bình còn thấp, công tác đào tạo cón nhiều hạn chế, chưa đáp ứng được đầy đủ nhu cầu đào tạo, yêu cầu nâng cao chất lượng lao động theo đòi hỏi của công việc Vì vậy, BIDV Thái Bình cần quan tâm hơn nữa đến công tác tiền lương, công tác đào tạo, công tác quy hoạch cán bộ nguồn và thường xuyên phải điều chỉnh công tác này cho phù hợp với thực tế; có như vậy mới tạo động lực cho người lao động; đáp ứng được công việc và phát triển của BIDV - Thái Bình.
- Ban Lãnh đạo BIDV - Thái Bình bước đầu đã thành công trong việc xây dựng một cơ chế chi trả lương mới nhằm chấm dứt tình trạng cào bằng của cơ chế lương cũ; phản ánh được trách nhiệm và hiệu quả công việc trong chi trả lương; khích lệ động viên tinh thần làm việc của CBVC đặc biệt là cán bộ chủ chốt, ví dụ như: ngoài các khoản phụ cấp, phụ cấp trách nhiệm cán bộ chủ chốt còn được hưởng lương theo hệ số chức danh gấp 1,2 đến 2,2 lần so với CBVC bình thường còn cán bộ làm nghiệp vụ TDĐT, TDXK,KTNB còn được hưởng hệ số 1,05; 1,13.
- Khuyến khích đào tạo: CBVC tham gia khóa đào tạo văn bằng 2, thạc sỹ,tiến sỹ (ngành kinh tế, phát triển phần mềm , TC-NH, ngoại ngữ ) đúng chuyên môn sẽ được hưởng hệ số khuyến khích học tập trong 36 tháng tương ứng với từng trường hợp như sau: Văn bằng 2:0,1; Thạc sỹ:0,15 và Tiến sỹ:0,1; đối với cán bộ tham gia khóa đào tạo thạc sỹ, tiến sỹ ở nước ngoài theo đề án 165 của Chính phủ hoặc xin được học bổng khi kết thức khóa học sẽ được cất nhắc đưa vào quy hoạch và được bổ nhiệm vào vị trí lãnh đạo phù hợp với khả năng.
- Phúc lợi: BIDV - Thái Bình đã thực sự quan tâm đến chế độ trợ cấp đối với cán bộ mới như hỗ trợ 2 triệu đối với việc cưới hỏi và sinh con; và các chế độ khác đã nêu ở trên.
BIDV Thái Bình quan tâm đến sức khỏe cán bộ công viên chức (CBVC) ngay từ khi mới thành lập với khám sức khỏe định kỳ, mặc dù chỉ dừng lại ở mức khám tổng quát Từ năm 2011, BIDV Thái Bình tăng cường hỗ trợ khám sức khỏe và xét nghiệm máu định kỳ cho CBVC tại các bệnh viện uy tín tại Hà Nội, như Medlatec và Bưu điện Hà Nội Cụ thể, mức hỗ trợ khám sức khỏe cho cán bộ nam tăng từ 400.000 đồng lên 1.700.000 đồng/người/năm, cán bộ nữ tăng từ 350.000 đồng lên 1.690.000 đồng/người/năm.
- Xây dựng được bầu không khí làm việc thoải mái, tập thể đoàn kết.
- Công đoàn luôn quan tâm lắng nghe ý kiến và quyền lợi của người lao động.
- Công tác tạo động lực chưua được lãnh đạo BIDV - Thái Bình quan tâm đúng mức Quan điểm của lãnh đạo BIDV Thái Bình là thực hiện tốt các chính sách thì sẽ tạo động lực cho người lao động.
- Do chưa có bản phân tích công việc chuẩn (thu thập thông tin, tổ chức viết các phiếu phân tích công việc, xây dựng các phiếu mô tả công việc, phiếu tiêu chuẩn kết quả công việc và phiếu yêu cầu kỹ thuật chuyên môn của công việc) nên việc đánh giá thực hiện công việc còn sơ sài, mang tính hình thức, nể nang do đó chưa phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động, dẫn tới đánh giá chưa công bằng.
- Tiền lương được tính toán có ảnh hưởng bởi kết quả thành tích của người lao động, tuy nhiên công tác đánh giá chưa thực sự tốt do đó ảnh hưởng tới sự công bằng về tiền lương.
- Thiếu các căn cứ để xác định chính xác nhu cầu đào tạo của người lao động, chưa có phương pháp để xác định những thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng của người lao động; chưa phân loại được đối tượng cần đào tạo do đó không hiệu quả, gây lãng phí, không đáp ứng được nhu cầu của những người muốn học thật sự.
Do chưa xây dựng được mục tiêu, định hướng đào tạo cụ thể nên công tác lập kế hoạch đào tạo hàng năm chưa sát, chưa thật sự phù hợp; việc triển khai kế hoạch đào tạo chưa quyết liệt nên mấy năm gần đây nhiều khóa học tổ chức ngoài kế hoạch, trong khi nhiều khóa học trong kế hoạch lại không tổ chức được.
Nguyên nhân
- Mặc dù Bộ Lao động Thương binh & Xã hội đã ban hành Thông tư hướng dẫn việc thực hiện Nghị định 50,51/2013/NĐ-CP ngày 14/5/2013 của Chính phủ quy định về tiền lương, thù lao, tiền thưởng nhưng với đặc thù của BIDV - Thái Bình cần thiết được Liên Bộ LĐTBXH và Bộ Tài chính có thông tư hướng dẫn công tác quản lý lao động, tiền lương cụ thể.
- Chưa hoàn thành công tác phân tích công việc, đánh giá giá trị công việc và đánh giá thực hiện công việc của từng đơn vị và từng cá nhân làm cơ sở cho việc xây dựng thang bảng lương riêng của BIDV - Thái Bình.
- Chưa xây dựng được chế tài xử lý trách nhiệm công vụ trong chi trả lương.
Mặc dù BIDV Thái Bình đã có nhiều chính sách đào tạo, hỗ trợ, tạo động lực cho người lao động, tuy nhiên, những tồn tại và nguyên nhân nêu trên ảnh hưởng không nhỏ tới sự phát triển bền vững của toàn hệ thống BIDV - Thái Bình Trong thời gian tới, BIDV - Thái Bình cần phải có những giải pháp mạnh mẽ, quyết liệt để hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động, là nền tảng phát triển bền vững củaBIDV - Thái Bình nói riêng, và là công cụ đắc lực của Chính phủ nói chung, phát huy vai trò trong hỗ trợ đầu tư phát triển kinh tế xã hội với trình độ nhân lực chuyên môn cao.
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
Quan điểm và mục tiêu tạo động lực tại BIDV - Thái Bình
3.1.1 Những quan điểm cơ bản về tạo động lực tại BIDV - Thái Bình
Tạo động lực là yếu tố then chốt có ý nghĩa quyết định đối với việc phát triển Ngân hàng Tạo động lực đảm bảo chất lượng, chuyển dịch nhanh về cơ cấu lao động hướng tăng nhanh tỷ lệ nguồn nhân lực có có trình độ cao, tăng cường năng lực đôi ngũ cán bộ, nhân viên.
Tạo động lực phải gắn kết chặt chẽ với quá trình đổi mới giáo dục và đào tạo, đặc biệt là đổi mới giáo dục đại học Đổi mới cơ bản và toàn diện đào tạo nhân lực ngành Ngân hàng theo hướng hội nhập và đạt trình độ quốc tế, tạo được chuyển biến cơ bản về chất lượng đào tạo, đáp ứng yêu cầu phát triển của ngành Ngân hàng thương mại phục vụ sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước và hội nhập kinh tế quốc tế.
Tạo động lực cho người lao động tại BIDV - Thái Bình phải đảm bảo nguồn nhân lực ngành Ngân hàng có chất lượng cao, toàn diện, đáp ứng yêu cầu về số lượng, chất lượng; hợp lý về năng lực và trình độ đào tạo để đảm bảo tính chuyên nghiệp Có chuyên môn nghiệp vụ vững vàng về lĩnh vực Ngân hàng và hiểu biết về lĩnh vực kinh doanh của khách hàng, về chế độ chính sách tài chính, kế toán và luật pháp, có kỹ năng, kinh nghiệm về triển khai và phát triển dịch vụ đủ sức cạnh tranh và góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ Ngân hàng, đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế.
Một trong những động lực quan trọng là đào tạo phải đa dạng hoá các loại hình đào tạo; thực hiện đào tạo nguồn nhân lực ngành Ngân hàng kết hợp giữa cácNgân hàng thương mại trên địa bàn nói chung và BIDV Thái Bình nói riêng với các trường Đại học của tỉnh Thái Bình tạo cơ hội tiếp cận với thực tế và môi trường nghề nghiệp cho các nhân viên Ngân hàng thương mại tương lai.
Cán bộ, nhân viên Ngân hàng thuơng mại phải có nghĩa vụ duy trì kỹ năng, trình độ nghiệp vụ trong suốt quá trình hành nghề, luôn cập nhật các thông tin về chính sánh kế toán, tài chính liên liên quan đến lĩnh vực ngân hàng.
Tạo động lực không chỉ về vật chất, mà còn bảo đảm nâng cao kỹ năng chuyên môn tư chất, đạo đức của cán bộ nhân viên
Cán bộ nhân viên Ngân hàng phải luôn duy trì được tính trung thực, nhiệt tình trong công tác phục vụ khách hàng.
Một phẩm chất quan trọng của người làm nghề là lương tâm nghề nghiệp, luôn phải làm việc với sự cẩn trọng cao nhất và thái độ chuyên nghiệp Trong quá trình làm việc, trung thực và thẳng thắn là điều tối quan trọng, đồng thời phải luôn có lập trường rõ ràng.
Tính cẩn thận là yếu tố quan trọng trong mọi công việc, đặc biệt là những nhiệm vụ liên quan đến tài chính Không được phép có bất kỳ sự bất cẩn nào khi thực hiện các kỹ năng, đặc biệt là sự chăm chỉ Mọi sự bất cẩn đều có thể dẫn đến những rủi ro trong quá trình tác nghiệp, ảnh hưởng đến sự an toàn của nguồn vốn ngân hàng và của cả khách hàng.
Cán bộ, nhân viên Ngân hàng thương mại phải tôn trọng bí mật của những thông tin của khách hàng, không được tiết lộ bất kỳ một thông tin kinh tế nào liên quan đến khách hàng cho người thứ ba khi chưa được phép của người có thẩm quyền trừ khi có nghĩa vụ phải công khai theo yêu cầu của pháp luật hoặc trong phạm vi quyền hạn nghề nghiệp của mình.
Cán bộ, nhân viên Ngân hàng phải tôn trọng pháp luật Tính tôn trọng pháp luật thể hiện trách nhiệm của nhân viên Ngân hàng đối với các khách hàng Phải chấp hành đúng các chế độ, thể lệ, nguyên tắc và luật pháp của Nhà nước và những nguyên tắc, chuẩn mực được thừa nhận.
3.1.2 Mục tiêu tạo động lực để phát triển nguồn nhân lực tại BIDV - Thái Bình
Những vấn đề còn tồn tại hiện nay về nguồn nhân lực tại BIDV - Thái Bình phần lớn cũng là những khó khăn mà nguồn nhân lực của BIDV nói chung và cácNgân hàng thương mại tại Việt nam đang gặp phải Do dó, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của BIDV Thái Bình được gắn liền với mục tiêu phát triển nguồn nhân lực ngành Ngân hàng thương mại của cả nước.
Nhà nước ta, các ngành và Hội cần phải sớm nghiên cứu để hoạch định và hợp sức triển khai một chiến lược dài hạn về đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực ngành Ngân hàng để có thể thực hiện tốt nhất những chức năng vốn có; góp phần vào quá trình nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn nhân lực cho sự nghiệp hiện đại hóa đất nước.
Phát triển mạnh nguồn nhân lực trong các Ngân hàng thương mại về quy mô, tiếp tục tăng thêm số lượng cán bộ nhân viên, mở rộng và phát triển thêm các phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm đảm bảo đáp ứng được nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng.
Thiết chế một hệ thống giáo dục, đào tạo quốc gia từ thấp lên cao, trong đó ở bậc trung học cơ sở và trung học phổ thông đã có hướng nghiệp kế toán, ngân hàng, tạo cho học sinh những sự tiếp cận cần thiết với các vùng kiến thức có tính cơ sở cho họ sau này khi học các ngành kinh tế nói chung và kế toán, ngân hàng nói riêng.
Để cải thiện chất lượng nguồn nhân lực Ngân hàng, các trường cần tăng cường xây dựng đội ngũ giảng viên kế toán - Ngân hàng Chương trình đào tạo cần phân cấp từ thấp lên cao, đưa hướng nghiệp về kế toán, Ngân hàng vào bậc trung học cơ sở và phổ thông Đồng thời, cần thực hiện đào tạo, bồi dưỡng cán bộ Ngân hàng theo chuẩn quốc tế, phù hợp với văn hóa, kinh tế và môi trường Ngân hàng thương mại Việt Nam.
Toàn bộ cán bộ nhân viên Ngân hàng phải có năng lực, đủ trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ tốt để có thể thực hiện tốt được nhiệm vụ tư vấn triển khai và phát triển các dịch vụ Ngân hàng, biết sử dụng các phần mềm kế toán và các phần mềm giao dịch thông dụng hiện hành phục vụ cho công việc.
Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại BIDV - Thái Bình
3.2.1 Hoàn thiện động lực vật chất, trước hết là xác định hợp lý tiền lương, tiền thưởng trả cho người lao động
3.2.1.1 Hoàn thiện cách tính lương phải trả cho người lao động. a Tính lương cơ bản:
Lương cơ bản được tính theo công thức:
L cbi = TL min x (HS i + PC i )
Lcbi : Lương cơ bản của CBNV i
TLmin : Là tiền lương tối thiểu chung, tiền lương tối thiểu vùng do Nhà nước công bố tại thời điểm hiện tại được ngân hàng áp dụng.
HSi : Hệ số lương cơ bản của CBNV i
PCi : Hệ số phụ cấp chức vụ theo quyết định bổ nhiệm của CBNV i b Tính lương ngân hàng:
Lương ngân hàng được trả cho CBNV hàng tháng theo ngày công đi làm thực tế và các ngày được hưởng lương theo quy định của Bộ Luật Lao động.
Lương ngân hàng phụ thuộc vào chức danh, năng suất và chất lượng hoàn thành công việc được giao của từng CBNV.
Lương ngân hàng được tính theo công thức:
L nhi = Đ nh x (H cdi + H kni + H thi + H kdi )
Lnhi : Lương ngân hàng của CBNV i Đnh : Đơn giá lương ngân hàng: được xác định theo Quy chế lương của ngân hàng.
Hcdi : Hệ số chức danh của CBNV i
Hkni : Hệ số kiêm nhiệm của CBNV i
Hthi : Hệ số thu hút của CBNV i
Hkdi : Hệ số kinh doanh
Phương pháp xác định Đ nh
Phần quỹ lương Qtu80% được dành tối thiểu 75% để tính trả lương chức danh và lương kiêm nhiệm, phần còn lại để tạo lập quỹ lương thu hút và lương kinh doanh. Đ nh =
Qtu80% : Quỹ lương kế hoạch tạm ứng
: Tổng hệ số chức danh của CBNV: Tổng hệ số kiêm nhiệm của CBNV c Hình thức trả lương:
- Ngân hàng áp dụng hình thức trả lương theo thời gian Kỳ trả lương hàng tháng theo Nội quy lao động của ngân hàng và trả lương qua thẻ ATM.
- Tiền lương CBNV hàng tháng (gọi là Lương hiện hưởng: L hh ) bao gồm Lương ngân hàng (L nh ) và lương thêm giờ L tg (nếu phát sinh);
- Căn cứ ngày công người lao động được trả lương hàng tháng theo công thức sau:
NCtt : Số ngày công thực tế theo Bảng chấm công (đã được duyệt)
NC : Số ngày công theo tháng.
Khi ký kết hợp đồng lao động, trong điều khoản về tiền lương sẽ quy định: hệ số lương, lương cơ bản làm cơ sở đóng bảo hiểm và mức tiền lương tối thiểu thỏa thuận giữa hai bên Điều này đảm bảo nguyên tắc tiền lương là giá cả sức lao động, khi hai bên đã chấp thuận một mức lương nào đó tức là đã tạo ra sự thỏa mãn về mặt tâm lý cho cả hai bên Người lao động có thể nhận được mức lương theo mong muốn của mình, điều này kích thích người lao động ngay từ buổi đầu làm việc.
Mức lương bình quân của các đơn vị trong BIDV Thái Bình
Mặc dù mới gia nhập thị trường viễn thông cộng với việc khủng hoảng kinh tế trên thế giới và trong nước đã ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của ngân hàng cũng như thực hiện các gói thầu có kinh phí của Nhà nước Tuy vậy, các đơn vị trực thuộc ngân hàng vẫn không ngừng phát triển và đã đạt được những thành công bước đầu thể hiện ở kết quả kinh doanh trong 3 năm sau:
Bảng 3.3: Kết quả kinh doanh sau 03 năm hoạt động
TT Chỉ tiêu Số liệu các năm
1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ (triệu đồng) 91,399 99,288 94,941
2 Lợi nhuận trước thuế (triệu đồng) 13,515 24,347 20,000
3 Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng) 11,094 18,581 15,000
4 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu 12.14% 18.71% 15.80%
5 Thu nhập bình quân người lao động (1000 đồng/tháng) 4,500 5,041 5,500
Nguồn: Phòng Tài chính và Kế toán) 3.2.1.2 Hình thức thưởng trả cho người lao động:
Quỹ tiền thưởng hàng năm được quy định trích theo một tỷ lệ nhất định trên tổng quỹ lương. a Thưởng cuối năm: Căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm và mức độ noàn thành công việc, bình bầu cuối năm để thưởng cho người lao động. Mức thưởng do lãnh đạo BIDVTB quyết định Đối với cán bộ công nhân viên chưa đủ 12 tháng công tác thì có mức thưởng tỷ lệ với tháng công tác đảm bảo quyền lợi cho tất cả người lao động
Theo tôi cần phải sử dụng 5 loại tiền thưởng sau:
- Thưởng các ngay lễ lớn như: 8/3; 30/4 và 1/5; 19/8 và 2/9; 20/10; Tết dương lịch, Tết âm lịch: Trong các dịp này tất cả người lao động trong Cơ quan đều nhận được các khoản tiền thưởng tương ứng với vị trí công tác và hình thức hợp đồng Ngoài ra Cơ quan còn có các hoạt động thưởng cho con em người lao động có thành tích học tập xuất sắc nhân ngày quốc tế thiếu nhi 1/6.
- Thưởng đột xuất: Căn cứ vào khối lượng công việc hoàn thành, đảm bảo đúng tiến độ, kế hoạch đã đặt ra, tiến độ của từng dự án
- Thưởng sáng kiến: Áp dụng đối với người lao động có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và quản lý Mức thưởng sẽ tùy thuộc vào tính hiệu quả của sáng kiến đó.
- Thưởng tập thể: Áp dụng đối với tập thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao góp phân nâng cao hiệu quả hoạt động của BIDV Thái Bình.
- Thưởng theo chuyên đề: Khi kết thúc một chương trình hành động, một chuyên đề, để động viên các cá nhân, tập thể lập được thành tích xuất sắc sẽ được xem xét khen thưởng, các danh hiệu đạt được và mức thưởng theo quy định của Nhà nước.
Hình thức khen thưởng, biểu dương, Giấy khen, Bằng khen, Cờ thi đua và thưởng vật chất.
3.2.2 Tích cực sử dụng các loại phúc lợi và dịch vụ khác để tạo động lực cho người lao động
3.2.2.1 Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp.
Về bảo hiểm xã hội, phải yêu cầu 100% công nhân viên chức lao động thuộc diện tham gia BHXH bắt buộc và được các đơn vị đóng và thanh toán với các cơ quan BHXH địa phương 100% nhân viên phải tham gia bảo hiểm y tế; và đóng bảo hiểm thất nghiệp theo quy định.
3.2.2.2 Các loại phúc lợi và dịch vụ tự nguyện.
Ngoài các khoản phụ cấp bắt buộc theo quy định nhà nước như phụ cấp độc hại, các đơn vị nên chủ động áp dụng các hình thức phúc lợi khác nhằm thu hút và giữ chân nhân tài Trong đó, hệ số thu hút lao động đóng vai trò quan trọng trong việc tạo mức đãi ngộ cạnh tranh, thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao.
BIDV Thái Bình phải tiếp tục tạo điều kiện cho người lao động yên tâm công tác cụ thể là phải khôi phục và tổ chức nấu ăn cho nhân viên để họ có điều kiện đảm bảo sức khỏe lao động, hoàn thành công việc gia đoạn sau:
BIDV Thái Bình cần tạo điều kiện:
- Phụ cấp tàu xe, ăn nghỉ cho cán bộ công nhân viên đi công tác các tỉnh theo quy chế.
- Tổ chức khám sức khỏe định kỳ: 1 năm một lần cho tất cả lao động.
- Trợ cấp, thăm viếng nhân viên có hoàn cảnh khó khăn, tai nạn, ốm đau Điều đó tạo sự quan tâm của công ty đối với người lao động, tạo sự gắn bó của người lao động với BIDV Thái Bình.
Nhìn chung các hoạt động phúc lợi đã góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động trong quá trình tham gia lao động, trợ cấp một phần khó khăn trong cuộc sống của họ, giúp họ ổn định cuộc sống Từ đó người lao động có thể yên tâm công tác.
3.2.3 Tăng cường khuyến khích tinh thần đối với người lao động
3.2.3.1 Tạo việc làm ổn định
- Phải làm cho mọi nhân viên của BIDV Thái Bình luôn có việc làm ổn định; không xáo trộn lao động, không bố trí, sắp xếp trái với công việc chuyên môn của họ.
3.2.3.2 Đào tạo bồi dưỡng, nâng cao kỹ năng kiến thức cho người lao động:
