Sịnh viên Lê Thị Ánh Ngọc 1Chuyên đề thực tập Khoa Du lịch & Khách sạn MỤC L LỜI MỞ ĐẦU 4 CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN 7 1 1 Khái niệm 7 1 1 1 Khái niệm về kinh doan[.]
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN
Khái niệm
1.1.1 Khái niệm về kinh doanh khách sạn
Nhắc đến hoạt động kinh doanh, người ta nghĩ đến hoạt động mua, bán, trao đổi Trong kinh doanh khách sạn cũng vậy, nhưng sản phẩm đem ra trao đổi không phải là hàng hóa mà là dịch vụ, không được quyền sở hữu vĩnh viễn mà chỉ có quyền sử dụng trong một khoảng thời gian nhất định Vì thế, có thể nói rằng kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh đặc biệt. Đầu tiên người ta xem việc kinh doanh khách sạn chỉ đơn thuần là hoạt động đảm bảo chỗ ngủ qua đêm cho khách có trả tiền, nhưng sau đó, cùng với sự phát triển của xã hội đời sống con người ngày càng được nâng cao, nhu cầu con người ngày một đa dạng và phong phú cho nên việc kinh doanh khách sạn cũng được mở rộng va đáp ứng toàn bộ nhu cầu của khách du lịch Từ việc chỉ kinh doanh hoạt động nghỉ ngơi đến việc tổ chức thêm hoạt động ăn uống, giải trí, thư giãn, hội họp chữa bệnh… tất cả đều thuộc lĩnh vực kinh doanh khách sạn nhằm một mục đích đáp ứng tốt hơn đầy đủ hơn các mong muốn của khách đồng thời mang lại nguồn lợi nhuận cao hơn.
Kinh doanh khách sạn là ngành kinh doanh dịch vụ điển hình với hai quá trình sản xuất và tiêu dùng luôn gắn liền với nhau Lĩnh vực kinh doanh khách sạn không chỉ tiêu dùng sản phẩm của riêng nó mà còn tiêu dùng các sản phẩm của các ngành khác như ngành nông nghiệp, công nghiệp điện tử, ngân hàng, hàng tiêu dùng, đồ thủ công mỹ nghệ… Tóm lại, kinh doanh khách sạn như một sợi chỉ đỏ kết nối các ngành khác trong nền kinh tế, là điểm giao thoa của các ngành kinh tế.
Trên phương diện chung nhất, ta có định nghĩa về kinh doanh khách sạn như sau:
“Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi” 1
1 :TS Nguyễn Văn Mạnh, Th.S Hoàng Thị Lan Hương - Giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn, nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân
1.1.2 Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn
1.1.2.1 Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch
Mục đích thực hiện chuyến du lịch của mỗi du khách đều là trực tiếp cảm nhận giá trị cảnh quan của điểm du lịch Cho nên, chỉ những nơi có tài nguyên du lịch thì mới có thể thu hút khách du lịch Đứng trên giác độ của một nhà kinh doanh khách sạn, chúng ta không tự nhiên xây dựng một khách sạn mà biết chắc rằng sẽ chẳng có khách thuê phòng Vì suy cho cùng, mọi hoạt động kinh doanh đều nhằm mục đích thu lợi nhuận Do đó, khách du lịch là đối tượng quan trọng nhất của khách sạn, không có khách thì khách sạn không thể hoạt động và duy trì được
Mặt khác, khả năng tiếp nhận của tài nguyên du lịch ở mỗi điểm du lịch mà càng lớn thì quy mô của khách sạn cũng lớn và ngược lại Mỗi một điểm đến đều có một sức chứa nhất định, nếu vượt quá giới hạn đó thì sẽ ảnh hưởng đến sự tồn tại của giá trị tài nguyên du lịch Sức chứa lớn đồng nghĩa với việc tiếp nhận được một số lượng lớn du khách, vì thế quy mô, số lượng của khách sạn cũng sẽ vì thế mà ảnh hưởng theo
Một điều không thể phủ nhận rằng nếu điểm đến đó càng được nhiều người biết đến hay nói cách khác là nó có sức hấp dẫn, giá trị tài nguyên của nó được các tổ chức quốc tế công nhận thì việc thu hút khách là điều dễ dàng Không một nhà đầu tư nào lại bỏ một số vốn để xây dựng một khách sạn tầm cỡ trong khi biết chắc rằng lượng khách đến đó không nhiều Do đó quy mô của khách sạn, thứ hạng của khách sạn cũng chịu ảnh hưởng của giá trị tài nguyên của điểm du lịch
Như vậy, có thể khẳng định rằng tài nguyên du lịch có ảnh hưởng rất lớn tới việc kinh doanh của khách sạn
1.1.2.2 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư rất lớn.
Kinh doanh bất kỳ một ngành nào đều đòi hỏi phải có vốn đầu tư ban đầu, nhưng trong kinh doanh khách sạn, vốn đầu tư ban đầu bỏ ra là rất lớn. Đầu tiên phải kể đến là khoản tiền chi cho các hoạt động xây dựng, thuê đất đai Không thể kinh doanh khách sạn chỉ với vài chục m 2 , hay với kiểu kiến trúc thông thường chẳng khác mấy ngôi nhà ở là mấy Trong Marketing có nói, định vị được thị trường là cách quảng cáo tốt nhất Định vị bằng cách nào? Đó là cách xây dựng một hình ảnh đẹp về khách sạn trong tâm trí khách hàng Mà một khách sạn với kiểu kiến trúc không mấy nổi bật thì rất khó lưu lại được trong lòng khách hàng.
Tiếp đó là khoản tiền để đầu tư cho các trang thiết bị trong khách sạn Do yêu cầu về tính chất lượng cao của sản phẩm trong khách sạn nên các trang thiết bị được lắp đặt đều phải là các thiết bị đắt tiền Càng là những khách sạn có thứ hạng cao thì yêu cầu về chất lượng lại càng cao Sự sang trọng của các trang thiết bị được lắp đặt bên trong khách sạn cũng là nguyên nhân đẩy chi phí đầu tư lên cao.
Cuối cùng, do kinh doanh khách sạn là một ngành kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ nên quá trình phục vụ không thể cơ giới hóa hoàn toàn Nhân tố đóng vai trò chính vẫn là con người vì chỉ có con người mới biết cách làm hài lòng, thỏa mãn yêu cầu của chính mình Máy móc chỉ có tác dụng hỗ trợ chứ không thay thế hoàn toàn con người được Hơn nữa để đảm bảo chất lượng dịch vụ, nhân viên phục vụ phải có mặt 24/24 Do đó, cần phải có một đội ngũ nhân viên phục vụ lớn và việc trả lương cho họ là điều khá tốn kém.
1.1.2.3 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn
Như đã nói ở trên, sản phẩm của khách sạn mang tính chất phục vụ và không thể cơ giới hóa được Do đặc điểm của ngành là phục vụ khách nên thời gian làm việc của nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách phải phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách cho nên luôn luôn cần sự có mặt của họ cho nên số lượng nhân viên phục vụ là tương đối lớn.
Ngoài ra lao động trong khách sạn mang tính chuyên môn hóa cao Lao động giữa các bộ phận khó có thể thay thế được cho nhau Vì thế trong mỗi bộ phận, nhất là các bộ phận phục vụ khách trực tiếp như F&B 2 , housekeeping, FO 3 lại càng cần một lượng lớn nhân viên.
1.1.2.4 Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật.
Mỗi khách sạn được đặt trên một vùng, địa điểm nhất định, do đó sẽ chịu sự chi phối của điều kiện tự nhiên của vùng đó Ví dụ như sự thay đổi của khí hậu sẽ làm cho sức hấp dẫn của tài nguyên thay đổi do đó lượng khách cũng sẽ biến đổi theo Từ đó tạo ra các thời điểm rất đông khách nhưng cũng có những thời điểm vắng khách Hoặc do quy luật tâm lý của con người xu hướng muốn đi biển thì lượng khách đến những vùng biển sẽ rất đông Vì vậy, trong kinh doanh khách sạn thì việc nắm bắt các quy luật là điều rất cần thiết.
1.1.3 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 0
Nguồn nhân lực được coi là linh hồn của mỗi doanh nghiệp Nhờ có nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có thể vận hành một cách bình thường Tăng trưởng âm hay dương đều phụ thuộc vào cách thức hoạt động của con người Do vậy, có thể nói con người là yếu tố quan trọng không thể thiếu và không thể thay thế để giúp doanh nghiệp tồn tại.
Một người lao động bình thường đều bao gồm thể lực và trí lực Thể lực là để chỉ sức khỏe của họ Thiếu sức khỏe thì con người không thể lao động và làm việc một cách hiệu quả được Có thể nói đây là điều kiện cần trong lao động, còn điều kiện đủ là trí lực Trí lực là để chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, kiến thức, tài năng, nhân cách của mỗi người Trí lực là điểm tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp cùng kinh doanh trong một lĩnh vực, tạo nên giá trị cho doanh nghiệp.Vì thế, việc quản trị con người, quản trị nguồn nhân lực trở thành vấn đề then chốt cho mỗi doanh nghiệp
Ta có khái niệm về quản trị nhân lực nói chung như sau:
“Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì QTNL bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức”
Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của khách sạn
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả kinh doanh, đạt được mục tiêu của khách sạn.
- Củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho khách sạn Tạo cho khách sạn một đội ngũ lao động có chất lượng cao, đáp ứng tư tưởng quản lý và phát triển của khách sạn.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực, tìm kiếm phương pháp tốt nhất để người lao động
4 : Tiến sĩ Nguyễn Văn Mạnh, Th.S Hoàng Thị Lan Hương Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn, NXB
Lao động xã hội, năm 2008 có thể đóng góp nhiều sức lực nhất có thể đồng thời tạo cơ hội cho người lao 2 động không ngừng phát triển bản thân.
Vai trò, chức năng của bộ phận quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực ngày càng có vai trò quan trọng, các hoạt động của nó được đặt ngang hàng với chiến lược kinh doanh Tuy nhiên, quản lý nguồn nhân lực chỉ thực sự tham gia tích cực vào thắng lợi kinh tế của tổ chức khi có sự phân định rõ ràng, có sự nhìn nhận đúng về trách nhiệm, quyền hạn quản lý nguồn nhân lực Điều này luôn đúng trong mọi tổ chức đặc biệt là trong các khách sạn, cho dù khách sạn có quy mô lớn hay nhỏ đi chăng nữa đều phải coi trọng chức năng quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn
Bộ phận chức năng nguồn nhân lực thực hiện ba vai trò sau:
- Vai trò tư vấn: thu thập thông tin, phân tích vấn đề và đưa ra các lời tư vấn về biên chế, đánh giá thực hiện công việc, các chương trình đào tạo.
- Vai trò phục vụ: Phục vụ cho các cán bộ quản lý trực tuyến hay các bộ phận chức năng khác trong khách sạn như tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, định hướng, ghi chép hồ sơ, báo cáo nhân sự
- Vai trò kiểm tra: kiểm tra những chính sách, chức năng quan trọng trong nội bộ khách sạn, xây dựng các chính sách, thủ tục và giám sát việc thực hiện chúng.
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: để đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với phẩm chất và năng lực phù hợp Nhóm chức năng này có các hoạt động chủ yếu liên quan đến vấn đề dự báo, hoạch định nhân lực, phân tích công việc, tuyển chọn, thu thập, lưu giữ, xử lý thông tin về nhân lực trong khách sạn.
- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: mục đích là nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên có kĩ năng và trình độ tay nghề cần thiết để hoàn thành công việc, tạo điều kiện cho nhân viên có thể thăng tiến trong công việc Trong các khách sạn thường có các khóa huấn luyện, đào tạo lại nhân viên khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất, luân chuyển trong công việc, đào tạo kỹ năng, cập nhập kiến thức về chuyên môn, nghiệp vụ.
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: động viên nhân viên và duy trì mối 3 quan hệ lao động tốt đẹp trong khách sạn Giúp nhân viên làm việc hăng say,nhiệt tình, có trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Đồng thời tạo bầu không khí làm việc thoải mái, dễ chịu, cởi mở, thân thiện, mọi người sẽ gắn kết với nhau, gắn bó lâu dài với khách sạn.
Nhiệm vụ của bộ phận quản trị nguồn nhân lực
Các nhiệm vụ cụ thể của bộ phận quản trị nguồn nhân lực như sau:
- Xác định được mô hình tổ chức bộ máy của khách sạn và định biên lao động ở các bộ phận trong khách sạn.
- Lập kế hoạch và thực hiện việc tuyển dụng người lao động cho khách sạn
- Phối hợp với các bộ phận khác, xây dựng chức trách cho từng chức danh, các quy định chuẩn hóa quy trình và thao tác kỹ thuật, các mối quan hệ cho từng bộ phận trong khách sạn.
- Quy định chế độ và thực hiện đánh giá công việc của từng chức danh mà người lao động đảm nhiệm.
- Đề ra và chấp hành chế độ quản lý người lao động
- Tham gia biên soạn và sửa chữa quy chế, điều lệ của khách sạn
- Thực hiện công tác lao động tiền lương, phúc lợi, bảo hiểm, bảo hộ lao động, quản lý công tác bồi dưỡng và đào tạo cho người lao động
- Thực hiện các công tác quản lý hành chính khác.
Quản lý thu nhập của người lao động Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Đào tạo nghề nghiệp Đánh giá việc thực hiện Bổ nhiệm và giao việc
Chiêu mộ và tuyển chọn
Tiêu chuẩn hóa định mức lao động
Mô tả công việc Phân tích nhiệm vụ
Quản trị nguồn nhân lực
Nội dung quản trị nguồn nhân lực
Sơ đồ1: Nội dung của quản trị nguồn nhân lực
“Là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể nhằm làm rõ bản chất của từng công việc, các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc theo chức danh trong khách sạn Trên cơ sở này cung cấp cho nhà quản lý trực tiếp một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm quyền hạn của một chức danh cụ thể, mối tương quan của công việc mà chức danh đó đảm nhiệm với công việc của các chức danh khác, các kiến thức cần thiết, điều kiện làm việc”
(TS Nguyễn Văn Mạnh, Th.S Hoàng Thị Lan Hương- Giáo trình Quản trị kinh doanh Khách sạn trang 122, nhà xuất bản Đại học KTQD).
Nguyên tắc của bước phân tích nhiệm vụ, đó là phải đảm bảo được sự thống nhất của năm thành phần: kỳ vọng của người sử dụng, kỳ vọng của người lao động, kỳ vọng của đồng nghiệp, kỳ vọng của xã hội, kỳ vọng của khách hàng.
Kỳ vọng của người lao độngKỳ vọng của người sử dụng lao động
Kỳ vọng của Đồng nghiệp
Kỳ vọng của xã hội
Kỳ vọng của khách hàng
Sơ đồ 2: Phân tích nhiệm vụ dựa vào mối quan hệ giữa các thành phần
Sự chêch lệch của 5 kỳ vọng này mà càng tiến gần tới không bao nhiêu thì càng tốt bấy nhiêu vì điều này càng chứng tỏ rằng họ đã thỏa mãn được tối đa mong muốn của các đối tượng.
Phân tích công việc là một công cụ rất quan trọng trong quản trị nhân lực. Một trong những nguyên nhân khiến cho năng suất lao động thấp, nhân viên giẫm đạp lên nhau, tranh công đổ tội không biết rõ trách nhiệm, quyền hạn của mình đó là việc chưa áp dụng hiệu quả công cụ này.
“Bản mô tả công việc là liệt kê cô đọng và chính xác những việc mà nhân viên đảm nhận chức danh đó phải làm gì, bằng cách nào, các kiến thức, kỹ năng cần thiết, điều kiện thực hiện… Bản mô tả công việc như là cơ sở có tính chất pháp lý để quản lý người lao động, là một trong những công cụ để đo lường việc thực hiện bổn phận của người lao động theo từng chức danh mà họ đảm nhận” 5
Cấu trúc của bản mô tả công việc như sau:
- Người lãnh đạo trực tiếp.
- Khả năng, kỹ năng, kiến thức.
- Thời gian và điều kiện làm việc.
5 Nguyễn Văn Mạnh, Th.S Hoàng Thị Lan Hương- Giáo trình Quản trị kinh doanh Khách sạn trang 123, nhà xuất bản Đại học KTQD Để mô tả công việc trong thực tế có thể sử dụng một số phương pháp sau: 6
- Quan sát: Trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào.
- Ghi chép các sự kiện quan trọng: ghi chép lại các hành vi thực hiện công việc của người lao động làm việc có hiệu quả và những người lao động làm việc không có hiệu quả
- Nhật ký công việc: người lao động tự ghi chép lại các hoạt động của mình để thực hiện công việc
- Phỏng vấn: phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn tập thể
1.5.3 Tiêu chuẩn hóa định mức lao động
“Tiêu chuẩn hóa định mức lao động là xác định thời gian để hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể” 6
“Năng suất lao động là số giờ lao động cần thiết của một nhân viên để cung cấp một dịch vụ nào đó cho khách” 7
(TS Nguyễn Văn Mạnh, Th.S Hoàng Thị Lan Hương- Giáo trình Quản trị kinh doanh Khách sạn, trang 126, nhà xuất bản Đại học KTQD).
Trong kinh doanh dịch vụ, việc tăng năng suất lao động có thể xảy ra khi:
- Cùng một lượng nhân viên và cùng một chất lượng phục vụ được cung cấp cho lượng khách nhiều hơn.
- Cùng một số khách nhất định được phục vụ bởi một số lượng nhân viên ít hơn.
- Cùng một số lượng nhân viên cung cấp nhiều dịch vụ hơn cho một lượng khách cố định.
- Cùng một số lượng nhân viên phục vụ nhanh, chính xác hơn yêu cầu của một lượng khách cố định.
Trong lĩnh vực sản xuất, việc tính năng suất lao động là điều khá đơn giản vì sản phẩm làm ra là hữu hình, có thể định lượng được Nhưng trong lĩnh vực dịch vụ, sản phẩm không thể cân, đong, đo, đếm được nên để xác định năng suất lao động bình quân trong khách sạn ta có thể tính phần trăm chi phí tiền công trong tổng doanh thu
6 , 7 : TS.Nguyễn Văn Mạnh, Th.S Hoàng Thị Lan Hương- Giáo trình Quản trị kinh doanh Khách sạn, trang
126, nhà xuất bản Đại học KTQD
Năng suất lao động *100% Đây là chỉ tiêu phản ánh đầy đủ nhất về sự gia tăng hay suy giảm năng suât lao động của khách sạn Nếu hệ số này càng lớn thì chứng tỏ năng suất lao động càng tăng và ngược lại.
Việc xác định định mức lao động trong kinh doanh khách sạn rất khó khăn. Một mặt là do tính phức tạp, tỉ mỉ khó áp dụng kỹ thuật hiện đại trong phục vụ Mặt khác là do sự mâu thuẫn giữa hiệu quả và chất lượng, nếu lao động lớn thì sẽ làm tăng chi phí cho khách sạn nhưng lại làm cho chất lượng dịch vụ có thể tăng theo.
Vì thế, cho đến nay, vấn đề này luôn là bài toán làm đau đầu các nhà quản lý
Trong khách sạn, định mức lao động có hai dạng chính là định mức lao động trung bình chung và định mức lao động trung bình bộ phận.
“Định mức lao động trung bình tức là xác định số lượng nhân viên cần thiết để thực hiện kinh doanh 1 buồng trong một năm kinh doanh Còn định mức lao động trung bình bộ phận là xác định khối lượng công việc mà một nhân viên phải thực hiện trong một đơn vị thời gian” 8 Định mức lao động trong kinh doanh khách sạn không thể dùng các phương pháp kỹ thuật mà cần phải sử dụng các phương pháp thống kê kinh nghiệm vì đặc thù của sản xuất và tiêu dùng sản phẩm trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn.
1.5.4 Chiêu mộ và tuyển chọn
Thực chất công việc chiêu mộ là quảng cáo để thu hút người lao động đến với khách sạn
- Nhân viên bên trong nội bộ khách sạn: đây là Là sự thuyên chuyển, đề bạt, cất nhắc từ công việc này sang công việc khác, vị trí này sang vị trí khác
- Nguồn từ bên ngoài khách sạn: Tuyển mộ bên ngoài khách sạn là thu hút những người mới đến xin việc.
8 :TS Nguyễn Văn Mạnh, Th.S Hoàng Thị Lan Hương- Giáo trình Quản trị kinh doanh Khách sạn, trang
126-128, nhà xuất bản Đại học KTQD
Chi phí tiền côngDoanh thu
Xác định chỉ tiêu Chiêu mộ tại chỗ
Chiêu mộ từ bên ngoài khách sạn
Xác định chi phí cho hoạt động tuyển mộ Đăng quảng cáo
Sơ đồ 3: Quá trình chiêu mộ:
Bước 1 Bước 2 Bước 3 Bước 4 Bước 5
Bước 1: Xác định chỉ tiêu tức là xem xét số lượng cần tuyển của các bộ phận trong khách sạn Việc thêm hay bớt nhân viên đều ảnh hưởng trực tiếp tới chi phí cũng như chất lượng dịch vụ của khách sạn Nhiệm vụ của bước này là để xác định số lượng nhân viên còn thiếu, cần phải tuyển thêm cho khách sạn, tránh gây lãng phí nhân lực, lãng phí tiền của.
Bước 2: Chiêu mộ tại chỗ tức là thông báo tới nhân viên của khách sạn về việc tuyển dụng của các vị trí còn thiếu, cần bổ sung thêm người Đây cũng giống như là một sự luân chuyển lao động, thay đổi vị trí làm việc của người lao động nhằm giảm bớt sự nhàm chán trong công việc, vì mức độ chuyên môn hóa trong khách sạn là rất cao, đồng thời đây cũng là hình thức giữ chân người lao động.
Bước 3: Chiêu mộ từ bên ngoài là quá trình thu hút người lao động bên ngoài khách sạn.
Bước 4: Xác định chi phí cho họat động Vì không có hoạt động nào là không cần chi phí, xác định chi phí của hoạt động cũng là xác định quy mô cho quá trình tuyển dụng.
Bước 5: Đăng quảng cáo là việc thông báo cho người lao động về thông tin tuyển dụng, thời gian, địa điểm và yêu cầu tuyển dụng.
Các nhân tố tác động đến quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn
Có rất nhiều yếu tố tác động đến quá trình quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn, nhưng nếu xét trên phương diện phạm vi của khách sạn thì có các nhân tố như sau:
Nhân tố bên ngoài khách sạn:
Tính thời vụ của hoạt động du lịch: Nhân tố này gây ra rất nhiều khó khăn cho khách sạn Như vào mùa du lịch, số lượng khách đông, cường độ công việc lớn do đó cần một lượng nhân viên lớn nhưng vào những thời điểm ngoài mùa vụ, nếu vẫn duy trì số nhân viên như trong mùa cao điểm thì sẽ gây ra sự lãng phí nhân lực, lãng phí vốn cho khách sạn, hiệu quả kinh doanh của khách sạn không cao Nếu áp dụng chính sách thuê lao động ngắn hạn sử dụng cho mùa đông khách thì vấn đề đặt ra là liệu có dịch vụ mà khách sạn cung cấp liệu có đảm bảo được chất lượng thực, chất lượng vốn có của khách sạn hay không? Nên thuê hay không thuê thêm lao động là quyết định thuộc về các nhà quản trị nhân lực của khách sạn.
Mức độ phát triển du lịch của một đất nước: Xét về cơ cấu lao động ở các quốc gia phát triển thì lượng lao động làm việc trong các ngành dịch vụ là một con số đáng kể đặc biệt trong ngành du lịch Và ngược lại, ở các quốc gia có mức độ phát triển du lịch chậm thì số lao động làm việc trong lĩch vực du lịch là rất ít Dù ít hay nhiều cũng đều ảnh hưởng đến hoạt động quản trị của các nhà quản trị nhân lực trong khách sạn Vì cứ ở đâu cớ người lao động thì ở đó sẽ có hoạt động quản trị nhân lực.
Đối thủ cạnh tranh: Nhắc đến cạnh tranh chúng ta thường nghĩ ngay đến cạnh tranh về sản phẩm mà quên đi môi trường cạnh tranh khắc nghiệt nhất là môi trường chất xám Với tư cách là chủ sở hữu, nếu ở khách sạn này có thể làm lợi cho khách sạn nhưng sẽ là chướng ngại vật với các khách sạn khác Các sản phẩm đều do con người làm ra và hoàn toàn có thể bắt chước rất nhanh nhưng sẽ là rất khó khăn để bắt chước một không khí làm việc, chất lượng dịch vụ, thái độ làm việc…Hơn nữa người nhân viên khi đã làm việc ỏ một khách sạn trong một thời gian thì ắt sẽ am hiểu về khách sạn, công việc bí kíp, bí mật của khách sạn Do vậy bài toán thách thức các nhà quản trị luôn là làm sao để giữ chân nhân viên của mình Không để chảy máu chất xám của chính mình.
Nhân tố bên trong khách sạn:
Kiểu loại, quy mô, thứ hạng khách sạn: Kiểu loại của khách sạn thường ảnh 7 hưởng đến việc tổ chức các dịch vụ khác nhau Do đó ảnh hưởng đến tổ chức quản lý lao động và các khâu nghiệp vụ của khách sạn.
Quy mô khách sạn quyết định đến số lượng, phương thức tổ chức quản lý lao động Nếu khách sạn có quy mô lớn thì số lượng lao động cũng sẽ lớn và ngược lại.
Thứ hạng của khách sạn quyết định tới số lượng và chất lượng các dịch vụ cung cấp, do đó cũng ảnh hưởng đến cơ cấu và số lượng của đội ngũ lao động, và công tác của bộ phận quản trị nhân lực.
Phẩm chất và năng lực của đội ngũ quản lý lao động:
Nhân tố này ảnh hưởng không nhỏ tới việc tổ chức và phân công lao động Vì thế các nhà quản lý đó là phải biết cách bố trí nhân lực một cách hợp lý, phù hợp với tính chất công việc, phân công lao động một cách khoa học và đạt hiệu quả cao. Kết quả của quá trình lao động không chỉ phụ thuộc vào người nhân viên trực tiếp làm việc mà còn phụ thuộc rất nhiều về phía người quản lý Về phía khách sạn, người quản lý là người bố trí, sắp xếp công việc cho nhân viên, là người chịu trách nhiệm công việc, giám sát, kiểm tra công việc còn với người lao động thì họ là cấp trên, là chỗ dựa, là nơi học hỏi kinh nghiệm Vì thế, các yêu cầu đối với người quản lý như sau:
Trước hết họ phải là người có khả năng phân tích cơ cấu đội ngũ lao động nhằm tác động đến công tác đào tạo, tuyển dụng như số lượng và chất lượng lao động trong khách sạn như thế nào, thừa thiếu bao nhiêu, có cần thiết tuyển thêm hay không? Tình trạng sức khỏe của nhân viên như thế nào…
Tiếp đó là họ phải có khả năng tổng hợp tốt: từ những thông tin thu thập được trong quá trình phân tích, nhà quản trị phải biết cách tổng hợp để giúp các nhà lãnh đạo cấp cao đưa ra các quyết định về nhân sự một cách chính xác.
Ngoài ra một số yêu cầu cho các nhà quản trị nữa là phải công bằng, khách quan, thẳng thắn, không thiên vị, không trù dập, và phải qua đào tạo chuyên môn.
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ 8 HÀNG CHEZ MANON CỦA KHÁCH SẠN HILTON HA NOI OPERA
Tổng quan về khách sạn Hilton Ha noi Opera
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Hilton Ha Noi Opera là khách sạn quốc tế 5 sao sang trọng hàng đầu tại Việt Nam.
Sở dĩ có tên gọi như vậy là vì nó được xây dựng bên cạnh Nhà Hát Lớn Hà Nội Là một khách sạn liên doanh do tập đoàn Hilton International quản lý và trực thuộc Công ty SRLHO (công ty trách nhiệm hữu hạn khách sạn nhà hát) SRLHO là Công ty liên doanh thành lập theo Luật đầu tư nước ngoài ở Việt Nam giữa các đối tác Việt Nam là Công ty Du lịch và Tổng Hợp Thăng Long và đối tác nước ngoài là Công ty VINA CAPITAL.
Khách sạn Hilton Ha Noi Opera mở cửa đón khách vào ngày 26 tháng 02 năm
1999 và nhận được các giải thưởng lớn sau:
Năm 1999 theo thời báo kinh tế Việt Nam bình chọn đây là khách sạn có kiểu dáng đẹp nhất.
Năm 2000 được chọn là khách sạn tốt nhất cho giới kinh doanh ở Châu Á – Thời báo Business Asia và hãng truyền hình Bloombeg.
Một trong 10 khách sạn tốt nhất Việt Nam- Tổng cục Du lịch Việt Nam.
Khách sạn có tăng trưởng doanh thu lớn nhất tính theo đầu phòng và khách sạn có tăng trưởng doanh thu về ăn uống lớn nhất trong khu vực Đông Nam Á – Tập đoàn Hilton International Asia Pacific.
Liên tiếp đạt danh hiệu là khách sạn tốt nhất trong vùng trong 2 năm liên tiếp 2001-2002 do thời báo kinh tế Việt Nam bình bầu.
Năm 2003: Một lần nữa đạt danh hiệu khách sạn tốt nhất cho giới kinh doanh Châu Á – Thời báo Business Asia & hãng truyền hinh CNBC bình chọn.
Năm 2004: Thời báo kinh tế Việt Nam chọn đây là khách sạn tốt nhất trong vùng.
Theo giải thưởng Du lịch thế giới tại London đây là khách sạn tốt nhất Việt Nam.
Năm 2005-2006 khách sạn tốt nhất Việt Nam- Theo Giải thưởng Du lịch thế giới tại London trao tặng.
Năm 2007,2008 và năm 2009 Trong 3 năm liền liên tiếp nhận giải thưởngRồng Vàng
Khách sạn nằm ở trung tâm thành phố gần nhà hát lớn Hà Nội, phía nam của khu phố Cổ, gần hồ Hoàn Kiếm Hilton cách không xa quận trung tâm thương mại, các bộ chính phủ, các cơ quan phi chính phủ và các điểm thăm quan nối tiếng Khách sạn chỉ cách sân bay Nội Bài 40km tương đương khỏang 40 phút taxi từ khách sạn.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và điều kiện kinh doanh
Khách sạn Hilton Ha Noi Opera là khách sạn liên doanh có hai đối tác tham gia Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thăng Long GTC góp 118.616.080.000 vnđ chiếm 30% vốn điều lệ.
VINA PROPERTIES (Singapore) góp 276.770.848.000 vnđ chiếm 70% vốn điều lệ bằng tiền nước ngoài.
Năm 1999, khách sạn Hilton Ha Noi Opera chính thức đi vào hoạt động, nằm trong chuỗi khách sạn con do tập đoàn Khách sạn Hilton quản lý Tổng giám đốc khách sạn là người của tập đoàn.
Khách sạn Hilton Ha Noi Opera là doanh nghiệp liên dianh thực hiện chức năng kinh doanh khách sạn cao cấp: cung ứng các dịch vụ lưu trú, ăn uống, hội họp, dịch vụ giải trí nhằm đáp ứng nhu cầu của khách sạn với mục đích sinh lời.
Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật:
Khách sạn co 269 phòng ngủ với 7 tầng dành cho khách, trong đó có 2 tầng đặc biệt, 2 tầng hút thuốc và phòng ăn dành cho khách ở tầng đặc biệt Trong 269 phòng ngủ có 188 phòng giường đôi, 13 phòng đôi đặc biệt, 67 phòng hai giường đơn và một phòng nguyên thủ quốc gia Tất cả các phòng ngủ đều có bồn tắm, vòi hoa sen riêng biệt, điều hòa nhiệt độ trung tâm, điện thoại quay số trực tiếp ra nước ngoài và trong nước, minibar, két an toàn, vô tuyến màu với các chương trình thu từ vệ tinh, đầu nối thông tin cho máy tính xách tay, các phương tiện pha cà phê.
Hilton Ha Noi Opera có những phòng họp và phòng tiệc với phương tiện kỹ thuật trợ giúp hoàn hảo, phòng thương mại cùng với dịch vụ Meeting 2000 – dịch vụ hỗ trợ cho các hội nghị và kinh doanh lớn Phòng Thuyền rồng của Hilton Ha Noi Opera có thể chứa được 600 khách ăn tiệc đứng và 400 khách ăn tiệc ngồi Khách sạn có dịch vụ cho thuê xe ôtô, bán hoa, đồ lưu niệm Câu lạc bộ sức khỏe trang bị những phương tiện hiện đại nhất: phòng tập dụng cụ, tắm hơi massage, bể tắm xông 0 hơi, bể bơi với các dịch vụ ăn nhanh và quán bar riêng.
Khách sạn có 5 nhà hàng và nơi ăn uống giải trí
Bảng 1: Danh sách các nhà hàng của khách sạn Hilton Ha Noi Opera.
Tên nhà hàng Giờ mở - đóng cửa
Café Opera 7h – 21h Tầng trệt Bán các loại bánh ngọt, bánh mỳ, uống café, ăn bánh ngọt, thưởng thức vẻ đẹp của phố xá, có thể mua bánh mang về. Lobby Lounge 8h – 22h Tầng trệt Nơi thư giãn và giao tiếp : phục vụ
Cocktail, café đặc biệt và bữa ăn nhẹ buổi trưa.
JJ’s Sport Bar 17h – 1h Tầng R Quán bar, nghe nhạc xem thể thao qua màn hình rộng, đôi khi có nhạc sống Brasserie
6h – 23h Tầng R Phục vụ ăn sáng, ăn trưa và ăn tối với thực đơn phong phú và đa dàng, có đồ uống và hoa quả tráng miệng.
Ba Miền 11h – 22h Tầng R Nhà hàng tuyệt hảo với các món ăn từ ba miền đất nước.
Bảng 2: Danh sách các phòng họp của khách sạn Hilton Ha Noi Opera.:
Tên phòng họp Vị trí Nội dung
Hà Nội Tầng M 2.1.2.1 Phòng họp số 1
Hồ Chí Minh Tầng M 2.1.2.2 Phòng họp số 2
Hải Phòng Tầng M 2.1.2.3 Phòng họp số 3 (có thể ngăn đôi)
Huế Tầng M 2.1.2.4 Phòng họp số 4
Hội An Tầng M 2.1.2.5 Phòng họp số 5
Hạ long Tầng M 2.1.2.6 Phòng họp số 6 Đại tiệc Tầng trệt 2.1.2.7 Phòng họp (có thể ngăn đôi)
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Mô hình tổ chức quản lý của khách sạn Hilton Ha Noi Opera đều thống nhất theo tổ chức của tập đoàn Hilton với bộ máy tổ chức gọn nhẹ, để tiết kiệm nhân sự đòi hỏi mỗi giám đốc phải có trình độ quản lý giỏi, tinh thần trách nhiệm cao và điều hành khoa học Ta có sơ đồ sau:
Giám đốc bộ phận phát triển kinh doanh
Quản lý bộ phận tiệc
Sơ đồ 7 : Mô hình cơ cấu tổ chức quản lý kinh doanh của khách sạn Hilton Ha Noi Opera
(Nguồn : Phòng nhân sự khách sạn Hilton Ha Noi Opera, 2009)
Bảng 3 : Cơ cấu lao động theo các bộ phận năm 2009 ĐVT: người
Bộ phận Số lượng Nam Nữ Tỷ lệ (%)
Qua bảng số liệu trên ta có biểu đồ về cơ cấu lao động theo các bộ phận như sau:
Biểu đồ 1: Cơ cấu lao động theo các bộ phận
Ta thấy số lao động gián tiếp ở Hilton là 54 người ( Ban giám đốc + Kinh doanh & phát triển +Nhân sự + Tài chính – Kế toán) chiếm 13.88%, lao động trực tiếp chiếm 86.12% Hệ số nhân viên = số nhân viên / số phòng = 1.45 người/phòng Như vậy, khách sạn phân bố lao động rất hợp lý.
Giới thiệu chung về nhà hàng Chez Manon của khách sạn Hilton Ha Noi
Cơ cấu lao động trong khách sạn
Ban giám đốc Kinh doanh & phát triển
Nhân sự Tài chính - Kế toán
2.2.1 Giới thiệu chung về nhà hàng Chez Manon của khách sạn.
Chez Manon là nhà hàng Âu của khách sạn, được đặt theo tiếng Pháp có nghĩa là “gia đình”, hàm ý của cái tên có nghĩa là mọi người cho dù tới từ bất kỳ nơi nào thì khi đến với nhà hàng đều được đón tiếp như những người thân khi đi xa trở về Hầu như khách của nhà hàng là khách Âu nên các món ăn chính trong thực đơn của nhà hàng là các món ăn Âu với ngoài chức năng chính là chuyên phục vụ các món ăn Âu, nhà hàng còn phục vụ cả các món ăn Á, nếu như khách yêu cầu Nếu từ tiền sảnh đi vào, bước lên cầu thang là bạn đã có thể nhìn thấy nhà hàng nằm ngay phía tay phải mình Trên tầng 2, ngoài Chez Manon còn có nhà hàng Ba Miền, JJ’s Sport Bar với mỗi nhà hàng là một phong cách riêng, bài trí riêng rất đặc biệt Nếu như màu chủ đạo của nhà hàng Ba Miền là màu xanh lá mạ thì màu của Chez Manon là gam màu đỏ - nóng, màu cam Trước nhà hàng có quầy hostess là nơi đón tiếp khách, chuẩn bị hóa đơn cho khách, chìa khóa, thìa café, và để các thông tin cần trao đổi giữa các nhân viên Đi sâu vào phía trong nhà hàng, bạn có thể nhìn thấy ngay gian bếp nóng, phục vụ các order của khách vào các buổi trong ngày, bất kể thời gian nào khách yêu cầu. Thông thường vào buổi sáng, nhà hàng sẽ bày các món ăn sáng trong thực đơn buffet đã có sẵn Quầy bánh nằm ở bên trái với đầy đủ các loại bánh mỳ, bánh ngọt, butter, jem, và có cả quầy làm bánh phục vụ trực tiếp các loại bánh khách yêu cầu, nóng giòn, thơm ngon, hấp dẫn như bánh pan, craft, các loại qủa sấy khô, nước lọc, nước lọc có gas và các loại sữa Còn phía bên phải là quầy dành cho các món ăn Nhật có canh đậu kiểu Nhật, sushi, cơm Nhật, trứng cuộn, cơm trắng, cháo Chính giữa là quầy ngũ cốc, format, thịt – cá xông khói, hoa quả dầm, sữa chua Trên gian bếp nóng còn đặt các loại thức uống hoa quả cho khách tự lấy như nước táo, nước cam, nước chanh leo Trên lối đi gần cửa ra vào có bầy quầy hoa qủa tươi cho khách lựa chọn Nếu khách có nhu cầu muốn dùng bất kỳ loại nước ép nào cũng đều được nhân viên của bộ phận bếp phục vụ rất nhiệt tình Đó là về cách bài trí cho các món buffet trong thực đơn buổi sáng Còn buổi trưa và tối, nhà hàng không bày buffet mà phục vụ khách ăn lẻ, ăn theo món (a la carte) trừ khi nhà hàng có tiệc Xét về vị trí các bàn ăn trong nhà hàng, ta có sơ đồ vị trí các bàn như sau:
Quầy bánh Đồ ăn Nhật
Bơ, ngũ cốc, sữa chua, hoa quả dầm, thịt – cá xông khói
Exit Chỗ lau đồ của nhân viên u
Lối đi của nhân viên co m pu te r
Sơ đồ 8: Sơ đồ nhà hàng Chez Manon
Lối đi của nhân viên
Attendance Attendance Attendance Attendance Attendance Hostess
Các bàn 2, 3/2 4/2 có hướng nhìn xuống café Opera Hơn nữa, ngoài bếp nóng ở phía trong nhà hàng, Chez Manon còn gần bếp Á Do đó việc đáp ứng các nhu cầu của thực khách về thực đơn là điều rất dễ dàng.
Có thể nói nhà hàng Chez Manon phục vụ gần như mọi lúc khách có nhu cầu Vì thời gian làm việc của nó từ 6h đến 23h Trong đó bữa sáng phục vụ buffet từ 6h đến 10h các ngày Thứ 2 đến Thứ 6, riêng T7 và Chủ nhật mở đến 11h Vì sao lại như vậy? Vì khách của Hilton đa phần là khách công vụ, những ngày cuối tuần họ thường dậy muộn hơn Nắm bắt được thói quen sinh hoạt này cho nên nhà hàng đặc biệt phục vụ muộn trong những ngày này Bữa trưa từ 11h đến 16h chiều và thời gian còn lại là bữa tối Khách đến với nhà hàng sẽ được miễn phí một suất bánh mỳ bơ.
2.2.2 Giới thiệu về mô hình tổ chức của nhà hàng
Nhân viên của nhà hàng có 15 người trong đó có 1 quản lý cấp cao, 1 giám sát, 2 nhóm trưởng Mô hình tổ chức như sau:
Sơ đồ 9: Mô hình tổ chức của nhà hàng Chez Manon.
(Nhiệm vụ và trách nhiệm của từng vị trí được chỉ rõ trong phần phụ lục)
Người quản lý cấp cao của nhà hàng có nhiệm vụ giám sát công việc chung của nhà hàng và bộ phận Room service, nắm được lịch làm việc cụ thể của 2 bộ phận này và phải biết được nhà hàng có hay không có khách đặt tiệc trong ngày để đôn đốc, tổ chức phục vụ Phải thường xuyên training cho nhân viên trong nhà hàng, truyền đạt các thông tin từ cấp trên, họp thường nhật để nắm rõ tình hình cụ thể, đánh giá nhân viên, khen thưởng trả lương cho nhân viên.
Người giám sát nhà hàng – Supervisor cũng có nhiệm vụ giám sát công việc chung, theo dõi toàn bộ nhân viên trong nhà hàng (nhưng không có nhiệm vụ giám sát công việc của Room Service)
Nhóm trưởng – Captain chịu trách nhiệm quản lý nhân viên và trông nhà hàng trong ca làm việc của mình.
Giới thiệu về nhân viên trong nhà hàng
Chez Manon là nhà hàng Âu nhưng trong nhà hàng bao gồm cả Room service Tổng số nhân viên là 15 người, trong đó có 5 nam (tính cả quản lý) và 10 nữ Số nhân viên trong nhà hàng là 12 người 2 nam và 10 nữ.
Biểu đồ 2: Biểu đồ cơ cấu nhân viên trong nhà hàng Chez Manon
Qua biểu đồ ta thấy trong nhà hàng số nhân viên là nữ chiếm tỷ lệ khá cao là 83,33% còn tỷ lệ số nhân viên nam chỉ chiêm có 16.67% Tỷ lệ này khá là bất hợp lý, công việc khá nặng, nhiều khi phải về muộn, di chuyển bàn ghế, với số nhân viên nam ít ỏi này không đáp ứng được nhu cầu công việc của nhà hàng.
Theo mặt bằng chung, nhân viên của nhà hàng hầu như toàn là nhân viên trẻ, có độ tuổi từ 20 đến 35 tuổi Trong đó số nhân viên đã lập gia đình là 5.
Xét về trình độ học vấn: thì hầu như các nhân viên trong nhà hàng đều qua các trung tâm đào tạo về du lịch và khách sạn như các trung tâm đào tạo nghề: Hoa sữa, trường Côtô, các trường đại học - cao đẳng như trường khoa học xã hội và nhân văn khoa du lịch và khách sạn, trường cao đẳng du lịch, cũng có nhân viên du học từ Thụy Sỹ về Do đó, khả năng nghe, hiểu được các mong muốn của khách, khả năng giao tiếp với khách bằng tiếng Anh là không phải lo Được đào tạo qua các trường
Biểu đồ cơ cấu nhân viên trong nhà hàng
Nam Nữ có chuyên môn về du lịch, nhân viên của nhà hàng có thể nói có sự am hiểu, hiểu biết về khách sạn, về công việc trong khách sạn.
Các nhân viên trong nhà hàng không những có kinh nghiệm làm việc lâu năm mà còn hiểu biết rất rõ về nhà hàng vì có thâm niên làm việc lâu năm, gắn bó với nghề nghiệp Có nhân viên đã làm tại nhà hàng 11 năm Tức từ khi thành lập cho đến nay, còn đâu, ít nhất cũng được 2-3 năm kinh nghiệm làm việc tại khách sạn.
Về trang phục: Đồng phục của nhân viên trong nhà hàng là quần vải tối màu, áo sơmi đỏ tạp dề (apron) và giầy đen
Quy định cụ thể như sau:
Sạch, khô, ngắn và gọn gàng.
Tóc để màu tự nhiên, không để các kiểu tóc kỳ quặc
Tóc không chạm long mày, mang tai hay cổ áo.
Có thể để ria hay tóc mai nhưng phải giữ gọn gang Không để râu.
Luôn cạo râu trước khi vào ca làm việc.
Có thể dùng nước sau khi cạo râu hoặc nước khử mùi.
Trang phục/ Đồng phục: Đồng phục gọn gang, sạch sẽ, lịch sự và chỉnh tề.
Tránh mặc áo lót màu tối, áo ngoài màu sáng.
Trang phục phải được là cẩn thận, không được nhăn, không có vết.
Luôn phải đi giầy và đánh giầy trước khi vào ca. Đi giầy da màu đen có đế chống trơn.
Sạch, khô, gọn gàng và có màu tự nhiên. Nếu tóc dài thì cặp gọn, để ra đằng sau, không để xõa ra trước mặt.
Dây buộc tóc, cặp hay bờm có màu đen, có thể thêm hạt trang trí nhỏ có màu trong Không dùng các cặp có màu chói sáng Chun buộc có màu đen.
Chỉ được chải đầu ở phòng thay quần áo hoặc nhà vệ sinh nhân viên.
Không dùng nước hoa mùi mạnh Nên dùng các loại nước khử mùi sau khi tắm trước khi vào ca làm việc.
Dùng các loại son môi có màu hồng hoặc đỏ Có thể đánh phấn Chì kẻ mắt màu đen hoặc nâu Không trang điểm bằng các màu quá sặc sỡ. Đồ trang sức:
Có thể deo một đôi khuyên tai nhỏ (nếu có mặt đá, lớn nhất là 5mm)Các loại vòng tay, dây chuyền không được để lộ ra ngoài
Không đi giầy hở mõm, xăng đan, giầy nhảy hoặc giầy có hình dáng kỳ cục.
Luôn đi tất khi đi giày Tất trơn, tối màu.
Móng tay phải sạch và gọt dũa gọn gàng.
Móng tay không được để dài quá phần chỏm thịt.
Biển tên là một phần của trang phục Nó được đeo chỉnh tề ở bên tay trái có chỗ móc để gài, bên trên các biển hiệu khác
(nếu có) Biển tên phải in chữ rõ ràng, không sứt gãy.
Những điều cần chú ý khác:
Luôn luôn đứng thẳng đặc biệt khi giao tiếp với khách Không thõng vai.
Không được ngáp nơi công cộng Nếu không tránh khỏi thì phải quay mặt đi và lấy tay che miệng.
Không được cậy mũi, cậy móng tay, không đi lê chân, không chạy trong khách sạn.
Luôn giữ khuôn mặt tươi cười.
Có thể đeo một nhẫn cưới hay một nhẫn đính hôn Không đeo nhẫn có mặt đá to. Không đeo các loại đồng hồ có màu sắc sặc sỡ, hình dáng kỳ cục, hay đồng hồ thể thao.
Trang phục gọn gàng, sạch sẽ, lịch sự, chỉnh tề.
Tránh mặc áo lót màu tối, áo ngoài màu sáng.
Trang phục phải được là cẩn thận, không bị nhăn và không có vết.
Luôn phải đi giầy và đánh giầy trước khi vào ca. Đi giày màu đen, đế bằng, chống trơn cao khoảng 5 cm
Không đi giầy hở mõm, xăng đan, giầy nhảy hoặc giầy có hình dáng kỳ cục. Tất:
Luôn đi tất khi đi giày Tất trơn, màu da hoặc màu ghi nhạt.
Móng tay phải sạch và gọt dũa gọn gàng. Không đánh móng tay.
Móng tay không được để dài quá phần chỏm thịt.
(Hình ảnh minh họa trong phần phụ lục)
Số lượng nhân viên: 25 người.
Nguyên nhân có sự thuyên giảm nhân viên là cần phải cắt giảm chi phí lao động do suy thoái kinh tế thế giới, làm phát cuối năm 2008 và cuộc khủng hoảng tài chính thế giới đầu năm 2009 Liên tiếp xảy ra các cuộc suy thoái nền kinh tế thế giới cũng ảnh hưởng đến Việt Nam, đến các dự án có vốn đầu tư nước ngoài vào Việt làm cho lượng khách du lịch cũng như khách công vụ đến Việt Nam giảm đáng kể Trong khi doanh thu của khách sạn đang co lại thì để đảm bảo cho việc kinh doanh vẫn được duy trì nên đã cắt giảm một lượng nhân viên của nhà hàng.
Mô tả công việc
Mỗi người trong nhà hàng đều có nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc của mình Nhưng với số lượng nhân viên hạn hẹp như bây giờ thì mỗi người không những phải hoàn thành nhiệm vụ của minh mà còn phải đảm đương thêm phần công việc khác nữa.
Nếu như không có tiệc vào buổi trưa hoặc tối thì phần công việc nhiều nhất trong ngày là vào buổi sáng, do vậy, số nhân viên làm trong thời gian này cũng đông hơn so với các khoảng thời gian khác Trung bình sẽ có từ 8 đến 10 người phục vụ bữa sáng, buổi trưa khoảng 6-8 người và buổi tối là 4-6 người Xét trên bình diện chung thì công việc của nhà hàng như sau:
Vào buổi sáng: Sẽ có 1 nhân viên đón khách (hostess) hỏi số phòng củ khách, và đưa khách vào các bàn còn trống Nhân viên này sẽ mặc bộ đồng phục khác với các nhân viên khác trong nhà hàng, đó là sẽ mặc bộ áo dài truyền thống của Việt Nam Ngoài ra còn có 1 nhân viên chuyên nhiệm vụ rót café nước cam cho khách, một nhân viên trông quầy buffet, 1 nhân viên chuyên lo café đặc biệt và trà cho khách Số còn lại sẽ đi thu dọn bát đĩa bẩn trên bàn của khách Công việc bắt đầu từ 6h sáng hàng ngày và kết thúc vào 10h các ngày từ Thứ 2 đến Thứ 6, trừ Thứ
7 và Chủ nhật là 11h Vì đối tượng khách chủ yếu của khách sạn là khách công vụ nên thời điểm đông khách ăn sáng nhất là từ 7h – 8h, cường độ công việc nặng hơn so với các thời điểm khác Trong quá trình phục vụ khách, phải thường xuyên kiểm tra xem cốc mugs, cốc juice đã được rửa chưa để lấy về lau và set up lại các bàn mà khách đã đi Đến 9h30’ khi khách đến ăn sáng cũng vãn thì phải gấp rút chuẩn bị đồ set up buổi trưa Công việc chuẩn bị bao gồm: lau và dọn dần các jem, butter, sugar box, tea box, sữa cộng với việc lau dao nĩa (main knife, dessert knife, main fork, dessert fork), lau ly nước và set up chúng lên bàn ăn Nhiệm vụ chủ yếu lúc này là phải vừa phục vụ khách cho đến lúc khách về và vừa làm công tác chuẩn bị để đón khách buổi trưa Đến 9h50’ một nhân viên trong nhà hàng phải có nhiệm vụ thông tin cho khách biết nhà hàng sắp dọn buffet, để nếu khách còn muốn dùng thêm món gì thì sẽ lên lấy Khi đến giờ đóng cửa bữa ăn sáng, sẽ có 1–2 nhân viên lên thu dọn các đĩa sạch, name food, đồ gắp thức ăn, thìa đĩa để kê và gọi cho bộ phận bếp và steward lên thu dọn các đồ còn lại của buffet và các đồ bẩn để rửa Trong quá trình đó, đồng thời phải luôn kiểm tra để thu dao, nĩa, cốc, và các đồ dùng trong buffet về lau và cất Từ 10h30’ – 11h10’ nhân viên trong nhà hàng sẽ đi ăn trưa chỉ để 2 người ở lại để trông nhà hàng phòng khi có khách đến Ăn trưa xong sẽ có 10-15’ họp nhà hàng Đây là khoảng thời gian để các nhân viên trong nhà hàng có thể trao đổi các thông tin cho nhau, chỉ ra những điểm tốt và những điểm chưa tốt của nhau. Sau đó 2 nhân viên ở lại trông nhà hàng sẽ đi ăn.
Buổi trưa: Công việc buổi trưa khá đơn giản nếu như nhà hàng không có tiệc của khách họp từ Banquet chuyển lên Nếu như có tiệc, ngoài các công việc như fill trà, đường, lau ly, cốc juice, lấy cốc mugs, bình trà, bình sữa, đĩa main, đĩa dissert thì còn phải chuẩn bị thêm nước ngọt hoặc beer và rót nước lọc vào các ly đặt trên bàn. Khi khách tới thì chờ khách lấy thức ăn và ngồi vào bàn ăn, nhân viên sẽ bê nước ngọt ra mời khách (mỗi khách đều có đồ uống miễn phí là 1 nước ngọt hoặc 1 beer). Quá trình dọn dẹp cũng như ban sáng Dọn xong thì lại phải set up lại bàn để phục vụ khách a la carte Khách ăn theo đoàn và khách ăn theo thực đơn đều có sự ưu đãi riêng Với khách ăn tiệc thì đồ uống là miễn phí còn khách ăn theo thực đơn, miễn phí một suất bánh mỳ bơ Sau khi dọn dẹp trong nhà hàng xong lại tiếp tục lau dao, nĩa, ly, cốc, đĩa bát soup, đĩa kê dao, nĩa, và set up xe đồ breakfast.
Buổi tối : Khách quan mà nói thì công việc buổi tối khá là nhàn Do đó, số nhân viên làm ca này ít hơn so với các ca khác Về cách bày biện bàn ăn thì không có gì khác mấy so với bày bàn ăn buổi trưa chỉ khác là có thêm khăn trải bàn màu đỏ.
Công tác tuyển mộ, tuyển chọn
Hiện nay khách sạn Hilton Ha Noi Opera chủ yếu sử dụng các nguồn và phương pháp tuyển sau:
Với các nhân viên chính thức: khách sạn tuyển mộ thông qua các nguồn : nhân viên trong nội bộ khách sạn, các trường đạo tạo chuyên về Du lịch và Khách sạn, tuyển từ bên ngoài… Hầu hết chủ trương của các khách sạn đều là giữ chân các nhân viên có kinh nghiệm, hơn thế nữa, nhân viên trong khách sạn cũng được coi như là người trong “gia đình” Do vậy, việc ưu tiên họ khi có vị trí cần tuyển là điều đương nhiên Trong khu vực nội bộ - khu vực của nhân viên như khu vực cầu thang, canteen, hành lang, phòng thay đồ hay trong khu làm việc của từng bộ phận đều có rất nhiều các bảng tin Các thông tin trong khách sạn thường xuyên được cập nhật. Đây là biện pháp giúp các nhân viên mặc dù không tham gia các bộ phận khác nhưng vẫn nắm được tình hình của nhau Khi đã đăng thông tin tuyển dụng nội bộ, khách sạn cũng cần phải tìm kiếm thêm từ các nguồn bên ngoài Nhận sinh viên thực tập, đăng tuyển bên ngoài hay đăng quảng cáo trên website www.vietnamwork.vn hoặc www.tuyendung.vn Mỗi phương pháp đều có ưu điểm riêng như nhận sinh viên thực tập chi phí không cao, đáp ứng được nhu cầu trước mắt nhưng về lâu về dài thì không ổn vì các chính sách đãi ngộ cho sinh viên thực tập là không có, rất ít sinh viên sau kết thúc khóa thực tập vẫn tiếp tục gắn bó với khách sạn Về phía nhà hàng Chez Manon, thời gian gần đây liên tục nhận các sinh viên đến thực tập Tháng 3/2010 vừa rồi là tháng cao điểm đối với nhà hàng, số khách công vụ rất đông Có những hôm lên đến hơn 200 khách ăn sáng, với đội ngũ nhân viên như hiện thời của nhà hàng thì rất khó có thể phục vụ chu đáo cho khách được Từ tháng 1/2010, nhà hàng đã có sinh viên đến xin thực tập, tới tháng 3/2010 có thêm 3 sinh viên nữa nhưng sinh viên cũ lại nghỉ, từ giữa tháng 3 đến đầu tháng 4/2010 có thêm 5 bạn đến Hầu hết các bạn đều từ các trường Đại học, cao đẳng đào tạo du lịch như trường Kinh tế Quốc dân khoa Du lịch và Khách sạn, trường Mở, trường Khoa học xã hội và nhân văn khoa Du lịch và Khách sạn, trường cao đẳng du lịch Do chưa qua đào tạo trực tiếp nên hiệu suất làm việc không cao Nhưng sự có mặt của các bạn sinh viên thực tập qủa thực đã giúp đỡ nhà hàng rất nhiều trong thời điểm đông khách lúc bấy giờ. Đối với nhân viên thời vụ và nhân viên thực tập, do tính chất là làm việc trong thời gian ngắn nên khách sạn thường lấy các nguồn từ công ty chuyên cung cấp nhân viên thời vụ, các trường dạy nghề… vào vụ đông khách Phương pháp tuyển dụng rất đơn giản, không quá tốn thời gian, tiền của, sức lực.
Quy trình tuyển mộ của khách sạn:
- Xin yêu cầu tuyển dụng của tập đoàn.
- Dán thông báo tuyển mộ trong khách sạn
- Đăng thông báo tuyển nhân sự
- Tiếp nhận hồ sơ xin việc
Phòng nhân sự sẽ đảm đương những công việc này.
Tuyển chọn như đã nói là quá trình tìm trong số những người nộp hồ sơ có tiêu chuẩn phù hợp để giao phó một nhiệm vụ, một công việc hiện đang khuyết người phụ trách Mục đích cao nhất của nhà hàng là làm hài lòng nhất ở mức có thể các mong muốn cũng như yêu cầu của khách Do vậy, để làm tốt nhiệm vụ này thì nhà hàng cần phải lựa chọn thật kỹ lưỡng đội ngũ nhân viên của mình Nhân viên phải nhiệt tình, cầu tiến, năng động, phục vụ khách chu đáo, ân cần, luôn niềm nở với khách, và giao tiếp được với khách bằng tiếng Anh.
Chính vì vậy, quy trình tuyển chọn nhân viên của nhà hàng sẽ được thực hiện như sau:
- Sàng lọc hồ sơ (nhân viên tuyển dụng của khách sạn đảm nhận)
- Hẹn phỏng vấn sơ bộ (Giám đốc nhân sự đảm nhận)
- Phỏng vấn chuyên sâu( Giám đốc nhà hàng đảm nhận)
- Khám sức khỏe ( Bác sĩ của khách sạn )
- Hoàn thiện hồ sơ còn thiếu Để là nhân viên của nhà hàng thì cần có các yêu cầu sau:
Thứ nhất là thái độ Với công việc, bạn tỏ ra là người như thế nào? Có hứng thú làm việc không, có nhiệt tình trong công việc không? Có hài lòng với công việc này không? Thái độ của bạn sẽ quyết định đến tác phong, cung cách làm việc của bạn, do đó nó ảnh hưởng tới chất lượng phục vụ nói chung của nhà hàng Người có thái độ tích cực với công việc sẽ chăm chỉ học hỏi, niềm nở tươi cười với khách, sẵn sàng nhận sai và sửa sai Thái độ ở đây không chỉ là thái độ đối với công việc mà còn là thái độ đối với đồng nghiệp Mọi người trong nhà hàng cùng có thái độ tốt với nhau thì sợi dây gắn kết mọi người sẽ ngắn lại, mọi người sẽ gần gũi nhau hơn,bầu không khí làm việc trong nhà hàng cũng sẽ thoải mái, dễ chịu hơn, điều này cũng gián tiếp ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ của nhân viên Tâm lý thoải mái sẽ làm việc hăng hái hơn Vì thế, môi trường làm việc cũng là tác nhân ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ của nhà hàng. Điểm thứ 2 là ngoại ngữ Vì khách của nhà hàng chủ yếu là khách quốc tế, đo đó biết càng nhiều ngoại ngữ sẽ càng là lợi thế để lọt qua được các vòng phỏng vấn, được nhận vào làm việc tại khách sạn.
Thứ 3 là sức khỏe Cường độ công việc trong nhà hàng là tương đối nặng đặc biệt vào các mùa đông khách du lịch, khách công vụ Không những khách đông mà còn liên tiếp có tiệc vào buổi trưa hoặc tối Nếu không có sức khỏe tốt thì sẽ không trụ đựợc.
Đánh giá việc thực hiện của nhân viên
Đây là khâu khá quan trọng trong quá trình quản trị nguồn nhân lực của khách sạn Đặc biệt là đối với nhà hàng thì việc đánh giá lại càng được coi trọng Vì sản phẩm của nhà hàng là vô hình do đó khó có căn cứ để nhận xét quá trình làm việc của nhân viên, do đó, sự đánh giá phải được diễn ra hằng ngày.
Các cơ sở đánh giá:
- Thông qua sự theo dõi của người giám sát trong quá trình làm việc của nhân viên Vào mỗi ca làm việc, người giám sát luôn luôn có mặt để đôn đốc công việc, xem xét tình hình của nhà hàng và đồng thời xem xét các nhân viên của nhà hàng làm việc như thế nào, chỗ nào còn chưa được, chỗ nào cần phải sửa để kịp thời nhắc nhở, tránh các sai sót có thể lại xảy ra
- Dựa vào thông tin từ người đồng nghiệp Đây cũng là một cơ sở đáng tin cậy để đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên Không phải lúc nào người giám sát cũng có thể ở nhà hàng, có thể quan sát được hết mọi hoạt động của tất cả nhân viên nhà hàng Thông qua sự nhận xét lẫn nhau, người nhân viên sẽ có sự ganh đua nhau trong công việc, thấy rằng phải làm tốt công việc của mình mọi lúc, mọi nơi kể cả lúc có hay không có người giám sát.
- Phản hồi từ khách hàng: sự hài lòng hay không hài lòng của khách hàng là cơ sở xác đáng nhất Vì thông qua quá trình phục vụ họ, họ mới chính là đối tượng trực tiếp cảm nhận được chất lượng phục vụ của nhà hàng, thái độ và cung cách làm việc của nhân viên ra sao Chính họ mới là người có thể đưa ra được sự nhận xét, đánh giá chính xác nhất về nhân viên Để thu thập thông tin từ nguồn này, người giám sát cũng như các cấp lãnh đạo nên thường xuyên trao đổi thông tin với khách hàng của mình, hỏi họ một số thông tin Vì người nước ngoài rất cởi mở, nên họ sẵn sàng nói lên những suy nghĩ của mình, những điều mà họ biết, họ cảm nhận.
- Dựa vào kết quả làm việc Kết quả làm việc của nhân viên được đo bằng số thời gian hoàn thành công việc Ví dụ như tốc độ thu dọn bát đĩa bẩn, tốc độ lau dao, nĩa, lau có sạch không? Mức độ sai phạm trong công việc, số lần mắc lỗi, số lần tái phạm…
Huấn luyện, đào tạo nhân viên
Ngoài việc cung cấp các trang thiết bị máy móc tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ thì khách sạn cũng tổ chức các buổi tập huấn, training cho người lao động như:
- Hàng tháng tổ chức những lớp bồi dưỡng ngắn hạn cho nhân viên trực tiếp theo chuyên môn.
- Hàng năm khách sạn gửi một số nhân viên xuất sắc đi thực tế ở các khách sạn Hilton khác trong hệ thống Hilton International.
Với các nhân viên chính thức : hàng tháng khách sạn đều có các buổi bồi dưỡng ngắn hạn về nghiệp vụ theo chuyên môn như các buổi học về rượu, các buổi học phòng cháy chữa cháy (PPCC) Chỉ nói riêng trong nhà hàng thì thường xuyên có các buổi traing về cách chào khách, tiếp xúc với khách, đưa khách vào bàn ăn, làm thế nào để tiết kiệm chi phí cho khách sạn…
Còn với nhân viên thực tập, không những được tham gia các buổi đào tạo của riêng nhà hàng mà ngay từ khi bắt tay vào làm việc, luôn có người kèm cặp, chỉ bảo cho đến khi có thể tự mình làm việc Ban đầu là biết chỗ để bát đĩa bẩn, chỗ lấy bát đĩa. Tiếp đến là học cách lau dao, nĩa Phải lau làm sao cho thật nhanh nhưng vẫn sạch bóng, không để lại dấu vân tay trên đó Tiếp nữa là học cách fill trà, đường, lau ly, cốc Rồi sau đó học cách bê tray, cách dọn đồ bẩn của khách, học cách set up một bàn ăn thông thường, một bàn ăn khi có tiệc, học cách xếp xe đồ…
Ngoài ra, định kỳ 1lần/tháng quản lý cấp cao thường tổ chức các buổi training chỉ cho nhân viên của nhà hàng Các buổi training về cách đón khách, đưa khách đến chỗ ngồi của họ, training về đồng phục của nhân viên, làm thế nào để nâng cao hiệu quả kinh doanh, tiết kiệm chi phí… Các buổi training thường chỉ trong 1-2tiếng và được xếp vào ngày Thứ 7
Chú ý đối với nhân viên mới:
Chỗ nào không hiểu thì phải hỏi
Thu nhập của nhân viên= lương cứng + service charge + tip.
Nếu khách yêu cầu mà mình không biết thì phải nhờ các anh/chị nhân viên chính đến giúp.
Không được phớt lờ các yêu cầu của khách.
Phân phối thu nhập cho nhân viên
Trong đó lương cứng được tính theo thâm niên, trong cùng một vị trí công việc, nhân viên làm việc lâu năm sẽ có mức lương cao hơn và ngược lại, nhân viên mới hay số năm làm việc tại nhà hàng ít thì mức lương cũng thấp hơn Song độ chênh lệch này không quá nhiều Ngoài việc dựa vào thâm niên làm việc, người quản lý còn dựa trên mức độ tham gia vào công việc của nhân viên Căn cứ vào chính sách của khách sạn, các mức trả lương theo bảng chấm công của khách sạn như sau:
Lương ngày công được tính theo công thức : TLi (HCL+HSPC∗TLmin)
TLi : Tiền lương của người thứ i nhận được HCL: Hệ số lương cấp bậc chức vụ quy định TLmin: Mức lương tối thiểu
Ncđ: Ngày công chế độ Nt: Ngày công thực tế cá nhân làm việc trong tháng HSPC: Hệ số phụ cấp trách nhiệm, bảo lưu…(nếu có) Nhân viên phục vụ bàn, với cấp bậc bình quân 5/7, hệ số lương là 1,98 mức lương tối thiểu là 1.200.000 vnđ (nguồn: phòng nhân sự khách sạn Hilton Ha Noi Opera)
Service charge chia 1-15% Nếu theo đánh giá của người quản lý cấp cao, nhân viên càng được đánh giá tốt thì mức tiền thưởng sẽ càng cao Nhân viên làm việc chăm chỉ, hoàn thành tốt công việc của mình và đồng thời giúp đỡ các đồng nghiệp khác thì tiền service cũng sẽ được chia nhiều hơn các nhân viên khác Hình thức trả lương như vậy gần giống như kiểu trả lương theo sản phẩm chỉ có điều sản phẩm của nhà hàng không thể nhìn thấy được, không cân đong đo đếm được mà phải dựa vào kết quả làm việc, thời gian hoàn thành công việc và mức độ hoàn thành đến đâu.
Tiền tip: Trong quá trình phục vụ khách ăn sáng, ăn trưa hay ăn tối, đôi khi khách hàng có thói quen tip trực tiếp cho nhân viên hay tip trong hóa đơn Nếu người nhân viên dọn bàn nào thu được khoản tiền này sẽ đưa cho hostess Nhà hàng có riêng một quyển sổ chỉ dùng để ghi chép các khoản tiền tip trong ngày, cuối tháng cộng vào và chia đều cho các nhân viên trong nhà hàng Công việc ghi chép và chia tip này được giao cho nhân viên hostess của nhà hàng.
Nhân viên mới làm sau khi được nhận sẽ ký hợp đồng trong vòng 7tháng trong đó có 2 tháng thử việc và sẽ được nhận 70% lương và 80% Service charge. Sau 7 tháng này, nhân viên đó sẽ được nhận toàn bộ số tiền của mình. Đối với những người đi làm lâu năm sẽ được khách sạn có một số ưu đãi về tiền thưởng tại các mốc 5 năm, 10 năm Và một số hình thức động viên khác.
Mỗi năm khách sạn lại tăng lương cho nhân viên một lần theo tỷ lệ trượt giá Tiền lương sẽ được chuyển trả vào tài khoản riêng của nhân viên ở ngân hàng vào ngày cuối tháng.
Bên cạnh việc phân phối thu nhập cho người lao động trong nhà hàng, nhân viên của nhà hàng còn được khách sạn đóng BHYT, BHXH, được nhận các khoản trợ cấp, thu nhập trong thời gian đau ốm, nghỉ phép Về BHXH, khách sạn đóng thay 15% so với tổng quỹ lương của người tham gia bảo hiểm, khách sạn cũng muaBHYT của Bệnh viện Việt Nam – Cuba để đảm bảo đời sống và sức khỏe cho nhân viên của khách sạn nói chung và nhà hàng nói riêng.
Trong quá trình thực tập tại nhà hàng Chez Manon của khách sạn Hilton Ha Noi Opera em có một số nhận xét như sau:
Ngoài các chương trình đào tạo của khách sạn, nhà hàng cũng đã chủ động đưa ra các chương trình đào tạo riêng của mình, kịp thời bổ sung các mảng còn yếu kém, thiếu sót của nhân viên
Nhà hàng có chế độ đãi ngộ nhân viên phù hợp như có nhiều đợt tăng lương, có chế độ khen thưởng cho nhân viên làm tốt công việc, có chính sách ưu đãi riêng đối với nhân viên nữ có con nhỏ
Có chương trình học tiếng anh cho nhân viên trong nhà hàng nhằm nâng cao khả năng giao tiếp bằng ngoại ngữ của nhân viên trong nhà hàng, đồng thời nâng cao khả năng ứng xử của nhân viên, khả năng ứng biến trong công việc Để tìm hiểu sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên, em có tiến hành một cuộc nghiên cứu nhỏ trong nhà hàng Phương pháp nghiên cứu là sử dụng bảng hỏi để điều tra Qua cuộc điều tra trong nhà hàng, trên tổng số 10 người được phát phiếu Kết quả điều tra như sau:
Câu hỏi Câu 1 Câu 2 Câu 3 Câu 4 Câu 6
Thông qua bảng số liệu ta có biểu đồ thể hiện kết quả lựa chọn các đáp án của nhân viên trong nhà hàng như sau:
Như vậy, nhân viên trong nhà hàng khá hài lòng với công việc của họ Cụ thể như sau:
Rất ít người chọn phương án 1 (phương án có mức độ hài lòng thấp nhất) chỉ có 1 người trong nhà hàng muốn làm ở bộ phận khác vì lý do muốn thay đổi vị trí làm việc
Số nhân viên trong nhà hàng không hài lòng với công việc rất ít Trong số những câu hỏi đưa ra, câu hỏi số 6 có đáp án 3 được lựa chọn nhiều nhất Đa số nhân viên trong nhà hàng đều không thỏa mãn với mức lương mà họ được nhận, lương cứng của họ khá thấp chưa đến 2triệu (với nhân viên lâu năm), còn service charge vừa được nâng lên 3,1 Tổng thu nhập bình quân của nhân viên chỉ vào khoảng 4 – 5triệu Số tiền này chưa thỏa đáng lắm đối với người lao động
60-90% số nhân viên trong nhà hàng chọn phương án 3, thấy công việc phù hợp với mình, hài lòng với công việc hiện tại, môi trường làm việc và chính sách đào tạo của khách sạn cũng như của nhà hàng.
10-20% số nhân viên rất hài lòng với công việc.
Như vậy có thể nói nhân viên của nhà hàng khá thỏa mãn với công việc của họ, sự thỏa mãn đó có thể bắt nguồn từ hiệu quả của hoạt động quản trị nguồn nhân lực Do đó có thể đánh giá rằng họat động quản trị nguồn nhân lực của nhà hàng là khá tốt.
Giá trị % câu 1 câu 2 câu 3 câu 4 câu 6
Phiếu điều tra sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại nhà hàng Chez Manon của khách sạn Hilton Ha Noi Opera – trang bên. ĐÁNH GIÁ SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NHÀ HÀNG CHEZ MANON CỦA KHÁCH SẠN HILTON HANOI OPERA
1 Anh/ Chị có thấy công việc hiện tại phù hợp với mình không?
Hoàn toàn không phù rất phù không phù hợp phù hợp hợp hợp
2 Anh/ Chị có hài lòng với công việc của mình không?
Hoàn toàn không hài rất hài không hài lòng hài lòng lòng lòng
3 Anh/ Chị thấy chính sách đào tạo hàng năm là:
4 Anh/ Chị có hài lòng với môi trường làm việc không?
5 Bộ phận mà Anh/ Chị mong muốn làm, vì sao?
6.Anh/ Chị có hài lòng với mức lương hiện tại không?
Nếu chưa hài lòng xin cho thêm đề xuất:
1.Rất chưa hài lòng 3.Hài lòng
2.Chưa hài lòng 4.Rất hài lòng
1.Rất chưa hài lòng 3.Hài lòng
2.Chưa hài lòng 4.Rất hài lòng
1.Rất chưa thỏa đáng 3.Tốt
2.Chưa thỏa đáng 4.Rất tốt
Tồn tại: Song bên cạnh đó, nhà hàng vẫn còn một số mặt chưa được như sau:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG NHÀ HÀNG CHEZ MANON CỦA KHÁCH SẠN HILTON HA NOI OPERA
Mục tiêu quản trị nhân lực của nhà hàng
Mục tiêu hàng đầu trong công tác quản trị nguồn nhân lực của nhà hàng Chez Manon là xây dựng được một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp cho nhà hàng. Chuyên nghiệp từ tác phong đến hành động, từ trang phục diện mạo cho đến cung cách làm việc, ứng xử giữa các nhân viên trong nhà hàng.
Thứ hai là phục vụ khách tận tình, chu đáo Luôn tươi cười, niềm nở với khách, đáp ứng mọi nhu cầu chính đáng của khách, coi khách hàng như thượng đế nhưng cũng giống như người thân.
Thứ ba là chăm lo đến đời sống của nhân viên trong nhà hàng Linh hồn của mỗi sản phẩm dịch vụ đều là yếu tố con người, người nhân viên có khỏe mạnh, an tâm làm việc thì hiệu quả công việc mới tốt, chất lượng sản phẩm dịch vụ mới cao. Không một ai có thể yên tâm làm việc, toàn tâm toàn ý cho công việc trong khi họ còn có rất nhiều mối bận tâm Ví dụ như về gia đình có con nhỏ, có người đau ốm, hay bản thân họ đang mệt mỏi, căng thẳng, bệnh tật…
Thứ tư mặc dù cán bộ lãnh đạo nhà hàng luôn quan tâm đến nhân viên và đời sống của nhân viên họ, nhưng họ cũng phải chú ý đến hoàn cảnh, tình trạng của khách sạn Phải thường xuyên theo dõi tình hình của khách sạn để đưa ra các quyết định nhân sự một cách kịp thời, đúng đắn Phải điều chỉnh lao động sao cho phù hợp với công việc của nhà hàng và điều kiện của khách sạn .
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của nhà hàng
Dựa trên quá trình tìm hiểu, làm việc tại nhà hàng em có một số đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của nhà hàng như sau:
3.2.1 Với công tác tuyển mộ, tuyển chọn:
Phải chọn lựa kỹ nguồn đầu vào, dựa trên các tiêu chuẩn quy định của Bộ văn hóa thể thao – Thông tin – Du lịch và trên các yêu cầu riêng của nhà hàng. Quy trình từ tuyển mộ đến tuyển chọn cần sàng lọc một cách kỹ lưỡng, nếu thấy ứng viên nào không đạt được điều kiện thì cần loại bỏ ngay.
Người đến nộp hồ sơ
Tham khảo, điều tra lý lịch của ứng viên
Tuyển dụng, bổ nhiệm ỨNG VIÊN BỊ
Cần phải đa dạng hóa hình thức tuyển mộ như ngoài việc dán các tờ thông báo, thông qua sự giới thiệu, các cơ sở đào tạo chuyên về ngành Du lịch và Khách sạn thì khách sạn Hilton Ha Noi Opera nên đăng thông tin tuyển dụng qua mạng internet Qua kênh thông tin này cơ hội tìm được ứng viên phù hợp sẽ cao hơn rất nhiều Còn riêng với nhà hàng, phải thường xuyên trẻ hóa đội ngũ lao động của mình Vì đặc trưng của ngành là làm việc với cường độ khá cao cho nên yêu cầu về sức khỏe là điều hết sức cần thiết, hơn nữa, sức trẻ tạo tinh thần làm việc hăng hái, sáng tạo hơn.
Do có sự chênh lệch khá cao trong cơ cấu về giới tính của nhà hàng là tỷ lệ nữ chiếm 83,33% cho nên cần phải bổ sung thêm số nhân viên nam cho nhà hàng để cân bằng giới tính, cân bằng lượng công việc và bố trí công việc phù hợp.
Trong 2 năm tới, khách sạn sẽ tạm thời đóng cửa để sửa sang lại, do đó bên cạnh việc kế hoạch lại nguồn nhân lực của khách sạn thì nhà hàng Chez Manon cũng cần phải có kế hoạch về nguồn nhân lực riêng Phải chú ý đến công tác duy trì đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm vốn có của nhà hàng và phát triển kế hoạch tìm kiếm thêm nhân sự cho nhà hàng.
Với số lượng nhân viên ít ỏi như hiện giờ, sẽ thực sự là khó khăn cho khách sạn nếu sinh viên hết thời gian thực tập Do đó nhà hàng cần phải xin với lãnh đạo để tuyển thêm nhân viên dài hạn hoặc ngắn hạn tùy theo tình hình hoạt động của nhà hàng Có thể liên kết với một số trường dạy nghề, nhận sinh viên đến xin thực tập, làm bán thời gian, helper…
Mạnh dạn giao công việc mới cùng quyền hạn trách nhiệm cho nhân viên độc lập tự chủ trong công việc, khuyến khích họ làm công việc mới này Hành động này thể hiện sự tin tưởng của lãnh đạo nhà hàng vào nhân viên của mình, điều này sẽ khích lệ, thúc đẩy họ nỗ lực cố gắng hoàn thành tốt công việc được giao.
3.2.2 Về công tác đào tạo
Do đối tượng khách chủ yếu của nhà hàng là người châu Âu nên trong bất kỳ hoàn cảnh nào, thời gian nào cũng cần phải chú trọng tới công tác kiểm tra trình độ ngoại ngữ của nhân viên, thông qua đó có kế hoạch và chương trình đào tạo cụ thể cho nhân viên Ít nhất 1 năm 1 lần, khách sạn cần phải có buổi để kiểm tra trình độ của nhân viên.
Khách sạn Hilton Ha Noi Opera nói chung và nhà hàng Chez Manon nói riêng đã có nhiều chương trình đào tạo dành cho nhân viên nhưng để nâng cao hiệu quả đào tạo cần chú trọng đến việc kiểm tra kiến thức sau mỗi khóa học Có khen thưởng và phê bình kịp thời với những nhân viên có thành tích tốt, không tốt Nên thành lập quỹ riêng để khen thưởng các cá nhân có thành tích lao động tốt, học tập tốt, có nhiều tiến bộ Đây là nguồn động viên mang giá trị tinh thần lớn lao.
Với các nhân viên mới vào làm cần có kế hoạch và chương trình đào tạo riêng, kịp thời động viên, kịp thời uốn nắn, bảo ban, nhưng cũng cần nghiêm khắc khi nhân viên của mình vi phạm kỷ luật Tóm lại người quản lý nhà hàng cần có các biện pháp, chính sách linh hoạt, mềm dẻo với nhân viên của mình.
3.2.3 Về chế độ lương thưởng cho nhân viên
Có biện pháp tính lương, thưởng hợp lý, đồng thời căn cứ vào tỷ lệ trượt giá để trả lương cho nhân viên, đảm bảo nhu cầu tối thiểu cho nhân viên.
Khi tăng lương cho nhân viên cần chú ý đến mức tăng Mức tăng này cần phải đủ để tạo động lực cho nhân viên Không nên tăng quá ít vì sẽ càng tạo tâm lý thất vọng cho nhân viên, không giữ được lòng trung thành của nhân viên với khách sạn Có thể chia làm nhiều đợt tăng lương, khoảng cách giữa các lần tăng lương không nên gần quá mà cũng không nên lâu quá để tránh tình trạng chán nản của nhân viên
3.2.4 Về điều kiện và môi trường làm việc
Tạo ra bầu không khí thân thiện trong nhà hàng Để làm đựợc điều này cần phải thay đổi từng người một, đặc biệt là đối với người giám sát của nhà hàng Từ cách ăn nói đến cách cư xử với nhân viên Phải công tâm trong quá trình làm việc Ít gây khó khăn cho sinh viên thực tập.
Xây dựng môi trường làm việc văn minh, văn hóa Thoải mái nhưng không xô bồ Tạo dựng được một văn hóa làm việc riêng độc đáo Nghiêm cấm mọi hành vi nói tục, nói bậy trong nơi làm việc, có biện pháp xử lý thích đáng khi nhân viên vi phạm Ví dụ như biện pháp đánh vào kinh tế, đưa ra một mức phạt cụ thể đối với từng cấp lãnh đạo, cấp lãnh đạo càng cao thì mức phạt càng cao Cuối tháng tuyên dương, khen thưởng đối với những cá nhân có hành vi đẹp, ý đẹp lời hay đồng thời phê bình các cá nhân chưa thực hiện tốt.
Thường xuyên tổ chức kiểm tra sức khỏe cho nhân viên Có như vậy mới kịp thời phát hiện ra tình trạng sức khỏe của người lao động Đồng thời đánh giá được mức độ công việc của từng bộ phận, thông qua đó sẽ có các chính sách nghỉ ngơi hồi phục sức khỏe kịp thời, chế độ lương, thưởng phù hợp.
Một số kiến nghị với ban lãnh đạo của khách sạn
Thường xuyên quan tâm đến tình hình của nhà hàng để có các biện pháp xử lý kịp thời Chú ý đến công tác nhân sự của nhà hàng, lập kế hoạch tuyển mộ nhân viên.
Thực hiện tốt công tác kiểm tra đối với bất kỳ người nào ra vào khách sạn để tránh tình trạng thất thoát đồ dùng của nhà hàng Cần đặt camera theo dõi ở khu vực của nhân viên để nâng cao tính kỷ luật, nghiêm túc làm việc của họ.
Quan tâm tới nhân viên bằng cách nâng cao chất lượng bữa ăn của nhân viên.
Có chế độ khen thưởng cho nhà hàng khi đạt mức doanh thu cao hay cho người có sáng kiến mới trong việc tiết kiệm chi phí cho khách sạn.
Thường xuyên kiểm tra đồ dùng trong nhà hàng, để có kế hoạch thay thế đồ cũ, hỏng nhằm tạo điều kiện làm việc tốt cho nhân viên và nâng cao chất lượng dịch vụ của nhà hàng cũng như của khách sạn.
Nghiêm khắc xử phạt những người có hành vi lấy cắp, làm hư hỏng đồ dùng của khách sạn, nhà hàng Tổ chức các cuộc thi tay nghề cho nhân viên nhằm khuyến khích họ tự giác nâng cao trình độ bản thân đồng thời kết hợp khen thưởng nhân viên xuất sắc.