Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động lại với nhau Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố quyết định việc đẩy mạnh phát triển, ứng dụng khoa học, công nghệ tiên tiến Đặc biệt quan trọng là phát triển đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý giỏi, lực lượng lao động lành nghề, đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu về trình độ phát triển các lĩnh vực, ngành nghề Thực hiện việc liên kết chặt chẽ giữa các DN, cơ sở sử dụng lao động, cơ sở đào tạo và Nhà nước để phát triển nguồn nhân lực theo nhu cẩu cùa xã hội. Được thành lập năm 2000 với tên gọi Công ty cổ phần đầu tư xây dựng hạ tầng và PTNT, hoạt động trong lĩnh vực xây dựng các công trình giao thông, thuỷ lợi, dân dụng Đến nay Công ty cổ phần bê tông Hà Thanh đã phát triển thêm nhiều lĩnh vực nghành nghề như: sản xuất bê tông thương phẩm, cọc bê tông, cấu kiện đúc sẵn.
Trải qua 15 năm xây dựng và phát triển một chặng đường với muôn vàn khó khăn thử thách nhưng với sáng tạo của Ban Giám đốc, lòng nhiệt tình, hăng say làm việc của toàn thể CBCNV đến nay Công ty đã đạt được những thành tựu đáng kể và bước phát triển vượt bậc về mọi mặt
Tuy nhiên bên cạnh những mặt đạt được thì Công ty cổ phần bê tông Hà Thanh vẫn còn những tồn tại hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Bởi vậy, tôi lựa chọn đề tài luận văn Thạc sỹ là: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Bê tông Hà Thanh ” để thực hiện luận văn tốt nghiệp nhằm nghiên cứu các vấn đề lý luận, phân tích thực trạng và đề ra các giải pháp cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần bê tông Hà Thanh.
Tổng quan tình hình nghiên cứu
Quản trị nguồn nhân lực là đề tài được nhiều nhà nghiên cứu, giới chuyên môn và nhiều tác giả trong và ngoài nước đề cập đến trong những năm gần đây. Đây không phải là một vấn đề mới tuy nhiên mỗi tác giả khi nghiên cứu vấn đề này lại có cách tiếp cận, nhìn nhận và đánh giá khác nhau.
Hoàng Văn Hải và cộng sự (2011), Đổi mới chính sách quản trị nhân sự của các doanh nghiệp thời kỳ hậu gia nhập WTO,Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, kinh tế và kinh doanh,số 27, trang 135-141.Bài viết trình bày thực trạng chính sách quản trị nhân sự của các doanh nghiệp Việt Nam, đồng thời chỉ ra những thách thức mà các doanh nghiệp phải đối mặt trong lĩnh vực quản trị nhân sự trong tiến trình thực hiện các cam kết với WTO Trên cơ sở những phân tích đó, bài viết chỉ ra một số gợi ý cho các doanh nghiệp nhằm đổi mới chính sách quản trị NNL để có thể hướng đến mục tiêu sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong cuộc đua giành vị thế cạnh tranh bền vững trên thị trường
Trần Kim Dung (2012), Quản trị nguồn nhân lực NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh Trong cuốn sách này tác giả mặc dù không đặt đãi ngộ nhân lực vào một chương cụ thể nhưng toàn bộ Phần 3: Duy trì nguồn nhân lực, gồm các chương 8,9,10 đac thể hiện đầy đủ các nội dung của công tác đãi ngộ nhân lực Ngoài ra còn cuốn giáo trình Quản trị nhân lực của tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, NXB Đại học Kinh tế quốc dân năm 2011 cũng đề cập đến vấn đề đãi ngộ nhân lực, được trình bày ở phần V: Thù lao và các phúc lợi Tuy nhiên cả hai cuốn giáo trình tiêu biểu về quản trị nhân lực này đều chưa trình bày công tác đãi ngộ nhân lực vào một chương thống nhất, cách chia theo các nội dung trả thù lao của tác giả khiến người đọc khó theo dõi và hình dung đầy đủ nhất về công tác đãi ngộ nhân lực trong tổ chức.
Ngoài các sách chính thống bàn về công tác đãi ngộ nhân lực thì có một số luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh cũng bàn các vấn đề liên quan tới đãi ngộ nhân lực:
Vũ Thị Phương Mai (2012), Đổi mới chính sác đãi ngộ nguồn nhân lực chất lượng cao, tạo động lực thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa theo tinh thần Đại hội XI của Đảng, Tạp chí Cộng sản điện tử, số tháng 9 Bài viết chỉ ra rằng lâu nay, chúng ta mới chỉ coi trọng và đặt lên “hàng đầu” những giải pháp đầu vào (giáo dục đào tạo) mà ít quan tâm đến chính sách sử dụng, đãi ngộ nhân tài, nhân lực chất lượng cao (giải pháp đầu ra) và chưa tập trung giải quyết mối quan hệ giữa đào tạo, sử dụng, đãi ngộ nguồn lực này Để thực hiện bước đột phá theo tinh thần Nghị quyết Đại hội XI của Đảng về phát triển nguồn nhân lực, trong đó điểm nhấn tập trung là phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, Nhà nước cần đổi mới chính sách đãi ngộ với nguồn lực này tạo động lực thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
Lê Thái Hòa (2009), Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công công tác quản trị nhân sự tại kho bạc nhà nước Bắc Ninh Luận văn Thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế -Đại học Quốc gia Hà Nội Luận văn cũng đã nêu ra các nội dung trong công tác quản trị NNL nhân lực tại kho bạc nhà nước Bắc Ninh, những tồn tại, hạn chế trong quản trị NNL của kho bạc, từ đó chỉ ra các biện pháp nhằm cải thiện công tác này tại kho bạc nhà nước Bắc Ninh .
Nguyễn Xuân Tiến, 2011 Công tác tiền lương, tiền thưởng của các công ty hạch toán phụ thuộc tập đoàn Viettel Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh
Tế-Đại học Quốc Gia Hà Nội Luận văn chỉ ra cách thức trả lương, thưởng cho nhân viên tại các đơn vị trực thuộc của tập đoàn viễn thông quân đội Viettel và những tác động của nó tới đội ngũ lao động.
Brian Tracy, Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài, NXB Tổng hợp TP
Hồ Chí Minh Cuốn sách chỉ ra những nguyên tắc quan trọng trong việc chiêu mộ và giữ chân nhân viên mà những nhà quản lý hàng đầu trong các tập đoàn trên thế giới vẫn thường áp dụng 21 ý tưởng hay nhất được trình bày trong cuốn sách như: các bí quyết, kinh nghiệm và các yếu tố giữ chân những nhân viên tài năng, cách thu hút nhân viên, hướng giải quyết những khó khăn liên quan đến vấn đề nhân lực trong một tổ chức…Qua mỗi chương, chúng ta sẽ từng bước học được những bí quyết, những phương pháp và kỹ thuật có thể áp dụng để chiêu mộ nhân tài.
Tất cả các tài liệu, các công trình nghiên cứu đều chỉ ra một mặt nào đó của công tác quản trị nguồn nhân lực Và các công trình trước đây chưa có công trình nào nghiên cứu vấn đề quản trị NNL tại Công ty cổ phân bê tông Hà Thanh Nhận thức rõ vấn đề này, trong quá trình nghiên cứu, tác giả sẽ tiếp tục kế thừa những thành quả của những công trình nghiên cứu trước đó, vận dụng vào điều kiện cụ thể tại Công ty Cổ phần bê tông Hà Thanh Tiếp tục bổ sung các nội dung cần thiết để luận văn thể hiện được đầy đủ nhất công tác Quản trị nguồn nhân lực tại một doanh nghiệp, và đưa ra những giải pháp thiết thực.
Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích : Đề ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần bê tông Hà Thanh.
-Hệ thống hóa các lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
-Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần bê tông Hà Thanh.
-Đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần bê tông Hà Thanh.
Phương pháp nghiên cứu
- Tìm hiểu các thông tin, kiến thức trong sách giáo khoa chuyên ngành, sách chuyên khảo, các đề tài nghiên cứu khoa học về phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp để tạo lập cơ sở khoa học cho đề tài nghiên cứu.
- Thu thập số liệu và thông tin về nguồn nhân lực, công tác quản trị nguồn nhân lực, bộ máy nhân sự tại công ty cổ phần Bê tông Hà Thanh.
- Bên cạnh đó các dữ liệu về tình hình kinh tế xã hội, tổng quan về ngành xây dựng Việt Nam được tổng hợp từ các kết quả đánh giá của hiệp hội xây dựng Việt Nam, Bộ xây dựng, để làm cơ sở cho việc phân tích.
- Tất cả các thông tin sau khi được thu thập sẽ được tổng hợp phân tích, kết hợp giữa lý luận và thực tiễn
- Trên cơ sở lý luận về vấn đề phát triển nguồn nhân lực của một doanh nghiệp từ đó đưa ra một số gợi ý mang tính định hướng và kiến nghị giải pháp cho việc phát triển nguồn nhân lực tại công ty.
Đóng góp của luận văn
Về lý luận: Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân lực nói chung Góp phần làm rõ các quan điểm về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sản xuất nói riêng.
Về thực tiễn: Đánh giá đúng thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty cổ phần bê tông Hà Thanh, chỉ ra các ưu điểm, nhược điểm qua đó rút ra nguyên nhân và bài học kinh nghiệm cho công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty trong quá trình phát triển bền vững Vạch ra các quan điểm cơ bản và giải pháp chủ yếu cho công tác quản trị nguồn nhân lực để Công ty cổ phần bê tông
Hà Thanh có thể thực hiện tốt các mục tiêu sản xuất kinh doanh tới năm 2020.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
Một số khái niệm liên quan
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Trước đây, nghiên cứu về nguồn lực con người, các nhà quản lý thường nhấn mạnh đến chất lượng và vai trò của nó trong phát triển kinh tế xã hội. Trong lý thuyết về tăng trưởng kinh tế, con người được coi là một phương tiện hữu hiệu cho việc đảm bảo tốc độ tăng trưởng kinh tế bền vững thậm chí trong nền kinh tế tri thức, con người còn được coi là nguồn vốn đặc biệt cho sự phát triển – vốn nhân lực.Về phương diện này Liên Hợp Quốc cho rằng nguồn lực con người là tất cả những kiến thức kỹ năng và năng lực con người có quan hệ tới sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước Ngày nay, nguồn nhân lực còn bao hàm khía cạnh về số lượng, không chỉ những người trong độ tuổi mà cả những người ngoài độ tuổi lao động.(Trần Kim Dung Quản trị nguồn nhân lực – Tp.
Hồ Chí Minh: Thống kê, 2006) Ở nước ta khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công cuộc đổi mới Điều này được thể hiện rõ trong một sóo công trình nghiên cứu về sau đây:
Theo giáo sư viện sỹ Phạm Minh Hạc, nguồn lực con người được thể hiện thông qua số lượng dân cư, chất lượng con người ( bao gồm thể lực, trí lực và năng lực phẩm chất) Như vậy, nguồn nhân lực không chỉ bao hàm chất lượng nguồn nhân lực hiện tại mà còn bao hàm cả nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai.
Theo tác giả Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2009) thì “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người Nguồn lực đó được xem xét ở hai khía cạnh Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực Nguồn nhân lực trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn nhân lực của từng cá nhân con người Với tư cách là một nguồn nhân lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”(Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh 2009, tr.12)
Từ những phân tích trên, có thể nói“Nguồn nhân lực phản ánh năng lực sáng tạo của mỗi tổ chức, là nguồn lực quan trọng của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp Nguồn nhân lực phản ánh khả năng đóng góp của mỗi quốc gia vào sự phát triển chung của nền văn minh nhân loại; phản ảnh khả năng đóng góp của mỗi doanh nghiệp vào nền kinh tế quốc dân
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Theo tác giả Trần Kim Dung (2011) thì “Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người” (Trần Kim Dung, 2011, tr.1)
Tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2011), cho rằng “Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực, người ta còn có thể hiểu quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quaan, 2011, tr.8)
Theo tác giả Trần Kim Dung (2011) thì khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nhân lực không giống nhau ở các quốc gia khác nhau Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người” thì “quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” (Trần Kim Dung, 2011, tr.4)
Như vậy dù ở giác độ nào thì “quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức liên quan đến con người nhằm tạo ra, duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực của doanh nghiệp phù hợp với yêu cầu của hoạt động kinh doanh”. 1.1.3 Công tác quản trị nguồn nhân lực Để có được đội ngũ nhân sự đủ mạnh về chất và lượng, các nhà quản trị cần sử dụng các chính sách quản trị nhân lực phù hợp Các chính sách quản trị nhân lực chính là công cụ, là phương tiện để doanh nghiệp tuyển dụng, đào tạo, khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Như vậy có thể khái quát lại “Công tác quản trị nhân lực là một quá trình gồm xây dựng chính sách đãi tuyển dụn, chính sách đào tạo phát triển, chính sách ngộ nhân lực, thực hiện triển khai các chính sách đãi ngộ nhân lực và tiến hành đánh giá quá trình thực hiện chính sách quản trị nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp”.
Từ đây có thể định nghĩa “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực là đưa ra các biện pháp nhằm có thể làm tốt hơn nữa việc xây dựng, thực thi và đánh giá các chính sách quản trị nguồn nhân lực từ tuyển dụng, đào tạo phát triển cho đến đãi ngộ tạo động lực cho người lao động để có thể thực hiện tốt hơn những mục tiêu của DN”
Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Nhóm nhân tố môi trường bên ngoài
Văn hóa-xã hội : Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng biệt, và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó Do đó có ảnh hưởng nhất định hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng
Kinh tế: Mức tăng trưởng, lạm phát, tình hình kinh tế đất nước thay đổi, xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới…yêu cầu các doanh nghiệp phải có những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trịnguồn nhân lực của doanh nghiệp
Kỹ thuật công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho các doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời các doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa.
Luật pháp-chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố luật pháp, chính trị Hệ thống pháp luật bắt buộc các doanh nghiệp ngày càng quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường lao động kể cả môi trường sinh thái
1.2.2 Nhóm nhân tố môi trường bên trong
Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp, qua việc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên Trên cơ sở đó họ sẽ đạt được những thành công trong công tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp
Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp: Toàn bộ mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội Vì vậy, cần phải đầu tư nâng cao trình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài
Cơ cấu tổ chức: Nó xác định các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con người đảm nhận các công việc Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu hẹp bớt quyền hạn….thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng thay đổi
Chính sách và quy định của doanh nghiệp: Mọi chính sách, quy định trong doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh nói chung, và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng Nó quy định về cách bố trí, sắp xếp, cách tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độlương thưởng, nội quy lao động…
Văn hóa doanh nghiệp: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, ảnh hưởng đến công tác QTNNL trong tổ chức.
Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực
Hiện nay có khá nhiều quan điểm và các sách vở trình bày lý thuyết liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực, tuy nhiên dù đứng trên giác độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn bao gồm một số nội dung chủ yếu được trình bày dưới đây.
1.3.1 Quy hoạch phát triển nguồn nhân lực Để có thể tiến hành tốt công tác quản trị nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thì công việc đầu tiên cần làm là quy hoạch phát triển nguồn nhân lực.
1.3.1.1 Căn cứ phát triển nguồn nhân lực
Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp Môi trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ bao gồm các yếu tố như khung cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa và xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, và chính quyền/đoàn thể Căn cứ vào các yếu tố của môi trường bên ngoài, công ty sẽ đề ra sứ mạng (mission) và mục tiêu của toàn doanh nghiệp Từ mục tiêu này, doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược và chính sách nhân lực cho toàn doanh nghiệp.
Các yếu tố bên trong doanh nghiệp Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của công ty, chính sách và chiến lược của công ty, bầu không khí văn hóa của công ty, các cổ đông, và sau cùng là công đoàn Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng, chất lượng, trình độ lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau Do đó, công tác quy hoạch phát triển nguồn nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp.
Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp : việc dự báo về bán hàng và sản xuất sản phẩm sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của nó Khi dự báo có sự tăng trưởng, có sự đầu tư mới mở rộng sản xuất hoặc tiến hành một công việc mới, một sản phẩm mới thì nhu cầu về nhân lực sẽ tăng lên và ngược lại, khi có suy giảm, hay thu hẹp sản xuất - kinh doanh thì tất yếu dẫn đến nhu cầu về nhân lực sẽ giảm đi.
Thực trạng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực là một trong những nội dung giúp cho nhà quản lý xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính chất hệ thống, vừa có tính chất quá trình.
1.3.1.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu chung của việc phát triên nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình và thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, động cơ làm việc tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ trong tương lai.
Trong các doanh nghiệp, phát triển nguồn nhân lực có tác dụng và ý nghĩa nhất định đối với cả doanh nghiệp và người lao động: Đối với doanh nghiệp:
- Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh.
- Giải quyết các vấn đề về tổ chức Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả.
- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp.
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết. Đối với người lao động:
- Tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp
- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới.
- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
- Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, đó cũng chính là cơ sở để phát huy tính sáng tạo cảu người lao động trong công việc.
Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực là hai nội dung cơ bản quyết định chất lượng của hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực cho công ty.
Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số công ty và bài học cho Công ty cổ phần bê tông Hà Thanh
Hình thành từ một công ty thương mại nhỏ tại Taegu, tỉnh North Kyungsang vào năm 1938, ngày nay Samsung đã trở thành một trong những tập đoàn (chaebol) sản xuất kinh doanh đa ngành lớn nhất Hàn Quốc với nhiều chi nhánh trên toàn thế giới. Để có được những bước phát triển nhanh, bền vững, nhất là sau khủng hoảng tài chính Châu Á cuối những năm 1990 và khủng hoảng tài chính toàn cầu hiện nay, Tập đoàn Samsung cũng như các công ty thành viên (đặc biệt là công ty Điện tử Samsung) đã tập trung vào chiến lược quản trị nguồn nhân lực một cách bài bản như xây dựng chiến lược nguồn nhân lực trong dài hạn, trung hạn và ngắn hạn; các chính sách thu hút nhân tài; chính sách đãi ngộ thỏa đáng; xây dựng và triển khai các chương trình đào tạo Tập đoàn Samsung cũng như các công ty thành viên rất chú trọng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực và coi đây là một công cụ, một cách thức để nâng cao trình độ đội ngũ nhân lực của mình.
1.4.2 Công ty THNN Sanko Mold Việt Nam
1.4.2.1 Giới thiệu về công ty
Công ty TNHH Sanko Mold Việt Nam là doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài của hai nhà đầu tư Nhật Bản là công ty TNHH Sanko Mold (góp vốn 66%) và công ty TNHH Engineering Sanko (góp vốn 44%) Địa chỉ tại lô 116/1, đường Amata, khu công nghiệp Amata, phường Long Bình, thành phố Biên Hòa, Đồng Nai, Việt Nam Hiện nay, số nhân viên người Việt Nam là
150 người và 4 chuyên gia Nhật Bản.
Ngành nghề kinh doanh chính là thiết kế, chế tạo, gia công các loại khuân mẫu cho các sản phẩm nhựa và kim loại.
1.4.2.2 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Thứ nhất, chính sách nâng cao chất lượng NNL của Sanko Mod ViệtNam tập trung vào việc nâng cao chất lượng đầu vào cho doanh nghiệp Chủ động và tuyển dụng đúng người lao động cho doanh nghiệp là cơ sở ban đầu đảm bảo cho mô hình quản trị được vận hành tốt Để đạt được các mục tiêu này, các nhà quản lý trong doanh nghiệp đã tích cực và chủ động xây dựng cho mình một kế hoạch dài hạn để thực hiện tốt nhiệm vụ thu hút nguồn nhân lực cho doanh nghiệp Để thực sự chủ động, các nhà quản lý đã luôn duy trì mối quan hệ đặc biệt với các cơ sở đào tạo, đặc biệt các trường đại học, cao đẳng, trung tâm dạy nghề…để tạo lập được một kênh tuyển mộ đặc biệt và khép kín.
Trước hết công ty đã lập nên một danh sách các cơ sở đào tạo phù hợp với nhu cầu nhân lực của công ty trong khu vực hoạt động Sau đó tiến hành truyền thông thương hiệu tuyển dụng, hình ảnh của công ty đến với các cơ sở này Đặc biệt, ngay từ những ngày đầu thành lập, công ty đã xây dựng mối quan hệ với trường đại học Lạc Hồng qua việc tặng máy CNC công nghệ cao của Nhật Bản để sinh viên khoa cơ điện có điều kiện thực hành trực tiếp trên máy Bên cạnh đó, công ty đã tạo điều kiện tối đa cho sinh viên đến tham quan môi trường làm việc tại nhà máy, hàng năm tiếp nhận sinh viên thực tập tại công ty, hỗ trợ học bổng cho sinh viên nghèo học giỏi,tuyển dụng sinh viên sau khi ra trường…Đến nay, mối quan hệ này đã được 12 năm Tổng số máy móc thiết bị mà công ty đã tặng cho trường là 4 bộ trị giá 100.000 USD Số lượng sinh viên các khoa đến thực tập tại công ty là khoảng 250 sinh viên Tính đến nay, công ty đã xây dựng và thiết lập mối quan hệ với 24 trường đại học, cao đẳng trong địa bàn, tổng số lao động tuyển dụng từ nguồn này chiếm 64% tổng số lao động tuyển dụng mới của công ty.
Thứ hai, công ty đã nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua các chính sách luân chuyển và thuyển chuyển người lao động Hàng quý, công ty đã thực hiện luân chuyển NLĐ giữa các vị trí có công việc tương đương nhau(dành cho cả khối sản xuất và khối văn phòng) Việc này giúp mở rộng năng lực và kiến thức chuyên môn của NLĐ, giúp quá trình đa năng hóa nhân viên được diễn ra hiệu quả hơn.
1.4.3 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty cổ phần Bê tông Hà Thanh
Mỗi doanh nghiệp khác nhau thì có những thế mạnh riêng nên chính vì vậy cũng có những cách thức riêng để quản trị nguồn nhân lực Cách thức của các công ty như đã phân tích ở mục 1.3.1 cũng có sự khác nhau cơ bản như sau:
Tập đoàn Samsung tập trung vào các chương trình đào tạo, các dự án phát triển nguồn nhân lực.
Công ty TNHH Sanko Mold Việt Nam lại lựa chọn cách thức tập trung vào các kế hoạch tuyển dụng, chủ động và tìm kiếm các kênh tuyển mộ có hiệu quả để tạo ra mối quan hệ khép kín Bên cạnh đó công ty cũng đưa ra các chính sách luân chuyển, thuyên chuyển công việc theo hàng quý để đa năng hóa nhân viên.
Công ty Colgate – Palmolive thì lại tập trung để xây dựng chế độ đãi ngộ thật tốt cho cán bộ công nhân viên.
Từ những kinh nghiệm của các công ty ở trên, cộng với tình hình thực tiễn của Công ty cổ phần Bê tông Hà Thanh, tác giả xin được đề xuất đưa ra bốn bài học kinh nghiệm rút ra như sau:
Thứ nhất, về tuyển dụng nhân viên:
Tuyển nhân viên theo yêu cầu cụ thể, không giới hạn độ tuổi các ứng viên tham dự tuyển dụng để có NL phong phú; tuyển nhân viên theo phương thức cạnh tranh mở trên thị trường tạo cơ hội tuyển được số lượng và chất lượng theo phương châm “ chọn số ít trong số nhiều” Coi trọng phỏng vấn từ khâu sơ tuyển cho đến các vòng kiểm tra cuối cùng để tăng chất lượng kiểm tra đánh giá cho phép tuyển được nhân viên có chất lượng theo yêu cầu; tổ chức các lớp đào tạo và thực tập sau tuyển dụng với nội dung, yêu cầu phù hợp để sau một thời gian ngắn các nhân viên mới trở thành nhân viên chính thức.
Thứ hai, về luân chuyển cán bộ:
Cần quan tâm triển khai việc thường xuyên luân chuyển cán bộ có thời hạn theo danh mục các chức danh, tạo cơ hội cho cán bộ thực hiện được nhiều công việc khác nhau nhằm mục đích cuối cùng là tăng năng lực của cán bộ và tăng chất lượng công việc.
Thứ ba, về đào tạo phát triển nguồn nhân lực:
Kế hoạch hoá, đa dạng hoá các loại hình đào tạo và khuyến khích tự học trong điều kiện cho phép để tạo cơ hội tối đa bổ sung cập nhật kiến thức cho người lao động nâng cao trình độ, kỹ năng nghề nghiệp Từ đó tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả làm việc, cử những nhân viên xuất sắc đi đào tạo ở các lớp học bên ngoài để kích thích nhân viên thi đua hăng say học tập, làm việc đồng thời tạo nguồn nhân lực chất lượng cao.
Thứ tư, về chế độ đãi ngộ:
Xây dựng quy chế chi trả lương theo kết quả, hiệu quả công việc có tác dụng kích thích động viên người lao động thi đua hăng say làm việc tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả Có chính sách chi trả lương riêng cho những nhân viên giỏi, vị trí đặc biệt với mức đãi ngộ cao hơn nhân viên bình thường để khuyến khích tài năng, giữ chân nhân viên giỏi đồng thời thu hút nhân tài từ bên ngoài Xây dựng quy định thưởng theo kết quả công việc tới từng người lao động nhằm kích thích, khuyến khích tinh thần thi đua làm việc vượt mức kế hoạch được giao.
Tiểu kết: Như vậy, thông qua hệ thống các cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực ta có thể thấy rõ hơn các khái niệm như: Nhân lực, quản trị nguồn nhân lực, công tác quản trị nguồn nhân lực, hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực thì có nhóm các nhân tố bên trong và nhóm các nhân tố bên ngoài Nội dung xuyên suốt cho hoạt động này là quy hoạch nguồn nhân lực, tuyển dụng nhân lực, đào tạo nhân lực, tạo động lực lao động Với bốn nội dung này, tác giả sẽ phân tích thực trạng ở chương 2 và đưa ra các giải pháp cho vấn đề quản trị nguồn nhân lực ở chương 3.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG HÀ THANH
Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần bê tông Hà Thanh
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần bê tông Hà Thanh có tên giao dịch là HATHANH CONCRETE JOINT STOCK COMPANY Đăng ký kinh doanh số: 0101093709, đăng ký lần đầu ngày 15 tháng 11 năm 2000, thay đổi lần thứ 4 ngày 19 tháng 11 năm 2012 do Sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội cấp. Địa điểm trụ sở chính:
- Địa chỉ: Lô I-A2, đường 23B, Tiên Dương, Đông Anh, Hà Nội.
- Điện Thoại: (04)3883.7155 - Fax: (04)39650466 Địa chỉ văn phòng khu vực:
1 Văn phòng giao dịch 1: G32, đường B3, làng quốc tế Thăng Long, Quận Cầu Giấy, Hà Nội.
2 Văn phòng giao dịch 2: Tòa nhà Lilama 10, Đường Lê Văn Lương, Quận Thanh Xuân, Hà Nội.
Tiền thân của Công ty cổ phần Bê tông Hà Thanh là Công ty cổ phần đầu tư xây dựng hạ tầng và phát triển nông thôn, hoạt động trong lĩnh vực xây dựng các công trình giao thông, thuỷ lợi, dân dụng Trong những năm đầu mới thành lập, Công ty chỉ có 10 CBCNV, thiết bị máy móc hầu như không có chủ yếu đi thuê, nhận thi công các công trình có giá trị nhỏ chủ yếu là các công trình xây dựng dân dụng, thủy lợi, địa bàn hoạt động chủ yếu là huyện Đông Anh và huyện Sóc sơn, doanh thu khoảng hai tỷ đồng/năm.
Từ năm 2002 Công ty mở rộng địa bàn hoạt động lên tỉnh Vĩnh Phúc và đã ký kết được nhiều hợp đồng thi công công trình giao thông có giá trị lớn và đã tạo lập được uy tín trên địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc Đến năm 2004 đứng trước khó khăn về nguồn cung cấp bê tông nhựa, trên địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc chỉ có duy nhất 1 trạm sản xuất, công xuất nhỏ và chủ yếu các doanh nghiệp phải mua vận chuyển từ Đông Anh lên để thi công, Công ty cũng không nằm ngoài số các doanh nghiệp đó Mặt khác Công ty đang thi công nhiều dự án có khối lượng bê tông nhựa lớn Đầu tháng 9/2004 Ban giám đốc quyết định đầu tư và lắp đặt trạm sản xuất bê tông nhựa tại tỉnh Vĩnh Phúc để cung cấp bê tông nhựa cho các dự án của công ty thi công, đến đầu tháng 10/2004 mẻ bê tông nhựa đầu tiên đã ra đời, việc tự sản xuất bê tông nhựa đã tạo nhiều thuận lợi cho công ty trong việc thi công các dự án trên địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc, ngoài ra công ty đã cung cấp cho nhiều doanh nghiệp khác trong tỉnh và đã dần hình thành một dây chuyền chuyên sản xuất và thi công mặt đường bê tông nhựa mang tính chuyên nghiệp đầu tiên Đồng thời đánh dấu một bước ngoặt cho sự phát triển lĩnh vực sản xuất của công ty sau này.
Trước nhu cầu xây dựng rất lớn của thị trường Công ty định hướng mở rộng địa bàn hoạt động, từ năm 2006 đến năm 2007, Công ty đầu tư xây dựng thêm các nhà máy sản xuất bê tông nhựa tại tỉnh Hà tây, Bắc Giang, Thái Nguyên, hình thành lên mạng lưới các nhà máy sản xuất cung cấp sản phẩm cho khu vực Hà Nội và các ttỉnh lân cận, tạo lên ưu thế về khả năng cung cấp sản phẩm cho các dự án lớn, đáp ứng yêu cầu tiến độ của các công trình xây dựng hạ tâng giao thông.
Với ưu thế về vị trí địa lý và mặt bằng các nhà máy sẵn có đồng thời có sự nhận định về nhu cầu của thị trường, cuối năm 2007 Công ty quyết định đầu tư đồng bộ dây chuyền sản xuất bê tông thương phẩm với tổng mức đầu tư hơn 40tỷ đồng tại các tỉnh Hà Tây, Hà Nội, Thái Nguyên, Vĩnh Phúc, Bắc Giang.
Với định hướng lấy sản xuất làm nền tảng phát triển, khẳng định vị thế của công ty trên thị trường xây dựng khu vực Hà Nội và các tỉnh lân cận khu vực miền bắc Năm 2008 trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế toàn cầu ảnh hưởng trực tiếp đến nền kinh tế trong nước, đây là thách thức, trở ngại rất lớn cho việc đầu tư, nhưng với sự quyết tâm, suy nghĩ và định hướng mở rộng sản xuất đa dạng sản phẩm phục vụ các công trình xây dựng Công ty đã quyết định đầu tư xây dựng mới nhà máy Vĩnh Phúc, trên diện tích 10ha lắp đặt dây chuyền sản xuất cống tròn với công nghệ ép xoay của Đức và dây chuyền sản sản xuất cọc tròn, vuông dự ứng lực của Hàn Quốc với tổng mức đầu tư hơn 200tỷ đồng. Cũng trong năm 2008 với suy nghĩ cần chủ động nguồn đá phục vụ sản xuất, kiểm soát được chất lượng của vật liệu đá tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao, Công ty đã đầu tư dây chuyền sản xuất đá xây dựng tại Lạng Sơn với tổng mức đầu tư gần 10tỷ đồng.
Trải qua 10 năm xây dựng và phát triển một chặng đường với muôn vàn khó khăn thử thách nhưng với sáng tạo của Ban Giám đốc, lòng nhiệt tình, hăng say làm việc của toàn thể CBCNV đến nay Công ty đã đạt được những thành tựu đáng kể và bước phát triển vượt bậc về mọi mặt.
Từ chỗ chưa có phòng ban chuyên môn với hơn 10 CBCNV, thiết bị máy móc, nhà xưởng cơ sở vật chất hầu như chưa có gì, địa bàn hoạt động trong phạm vị hẹp, doanh thu hàng năm thấp, và chỉ hoạt động trong một số lĩnh vực đơn thuần, đến nay Công ty đã có bộ máy quản lý gồm 13 phòng, ban, đơn vị sản xuất với tổng số hơn 400 cán bộ kỹ sư, chuyên gia, công nhân kỹ thuật có trình độ chuyên môn cao, thành thạo tay nghề, giàu kinh nghiệm, nhiệt tình sáng tạo trong công việc, đầu tư mua sắm gần 200 đầu máy thiết bị, xây dựng 5 nhà máy và 01 mỏ đá, với dây chuyền sản xuất hiện đại, công suất lớn, sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng cao cung cấp cho nhiều dự án trọng điểm quốc gia với tổng giá trị đầu tư hơn 500tỷ đồng, từ chỗ chỉ hoạt động trong lĩnh vực xây lắp với giá trị nhỏ đến nay Công ty đã tham gia đấu thầu và thi công nhiều dự án giao thông, hạ tầng kỹ thuật, thi công nền móng công trình có giá trị lớn đến vài chục tỷ đồng, phát triển mạnh lĩnh vực sản xuất sản phẩm có chất lượng cao. Một số sản phẩm có thể kể đến là: Cống tròn, hộp có đường kính lớn, cọc tròn dự ứng lực PC, PHC có cường độ cao…Công ty cũng làm chủ đầu tư nhiều dự án bất động sản, đô thị… , doanh thu năm sau cao hơn năm trước (năm 2008 là:
146 tỷ đồng; 2009 là: 247 tỷ đồng; năm 2010 đạt hơn 350 tỷ đồng).
2.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty.
1 Chủ đầu tư các dự án khu đô thị, văn phòng, khu chung cư
2 Xây dựng các công trình giao thông
3 Xây dựng dân dụng, công nghiệp, công trình thuỷ lợi.
4 Chuyên khai thác, chế biến đá phục vụ sản xuất: bê tông thương phẩm, cấu kiện đúc sẵn, công trình xây dựng, từ mỏ đặt tại Huyện Hữu Lũng - Lạng sơn.
5 Chuyên sản xuất gạch bê tông tự chèn cao cấp, bó vỉa, biển báo giao thông.
6 Chuyên sản xuất ống cống các loại từ F300 - F2500, L=2,5m và L=3,0m, theo công nghệ ép xoay, cống hộp các loại từ 0,8M x 0,8M đến 3,0M x 3,0M với L=1,0m và L ,m do hãng SCHLOSER-PFEIFER (Đức) cung cấp.
7 Chuyên sản xuất các loại cọc ống PC, PHC, DƯL F300 - F700, Lmaxm, cọc vuông DƯL loại 25x25 ; 35x35 ; 40x40 , Lmaxm theo công nghệ Hàn Quốc,
8 Chuyên sản xuất cung cấp bê tông thương phẩm
9 Chuyên sản xuất, cung cấp, thi công các sản phẩm bê tông Asphalt
2.1.1.3 Giá trị cốt lõi cuả công ty cổ phần Bê tông Hà Thanh
Giá trị cốt lõi: Trải qua hơn 10 năm phát triển, công ty xác định sức mạnh của công ty được tạo nên từ chính những yếu tố sau:
- Chất lượng sản phẩm: cam kết xây dựng những công trình với chất lượng và thẩm mỹ cao, đạt tiến độ và an toàn, không ngừng đầu tư thiết bị hiện đại, luôn đi đầu trong việc áp dụng khoa học, công nghệ tiên tiến vào quản lý doanh nghiệp và thi công công trình, xem chất lượng là một nhân tố phát triển để tăng tính cạnh tranh và là một yếu tố của văn hóa doanh nghiệp.
- Tính chuyên nghiệp: xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên có phong cách làm việc chuyên nghiệp, sáng tạo, giàu nhiệt huyết - giỏi chuyên môn.
- Tinh thần đoàn kết: xây dựng tinh thần đoàn kết, hợp tác lành mạnh, sẵn sàng chia sẻ giữa các đồng nghiệp, giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa nhân viên và các đối tác.
- Trách nhiệm xã hội: cam kết đóng góp cho việc phát triển kinh tế bền vững, nâng cao chất lượng đời sống của cán bộ công nhân viên, chia sẻ một phần trách nhiệm xã hội đối với cộng đồng trong tình đồng bào tương thân tương ái.
- Phát triển bền vững: Trung thành với sứ mệnh của công ty là xây dựng những công trình với chất lượng và thẩm mỹ cao, đạt tiến độ và an toàn bằng sự đoàn kết, nổ lực sáng tạo không ngừng của đội ngũ cán bộ công nhân viên chuyên nghiệp, giàu nhiệt huyết và giỏi chuyên môn, chia sẻ một phần trách nhiệm xã hội đối với cộng đồng trong tình đồng bào tương thân tương ái vì mục tiêu phát triển bền vững của doanh nghiệp và đất nước
2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty cổ phần Bê tông Hà Thanh 2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy
Hội đồng quản trị của công ty là cấp cao nhất, điều hành mọi hoạt động của công ty Hội đồng quản trị Công ty cổ phần bê tông Hà Thanh có 5 người, do chỉ có 8 cổ đông nên công ty không thành lập Ban kiểm soát Dưới Hội đồng quản trị là Ban giám đốc gồm 5 người: 01 Tổng giám đốc và 4 phó giám đốc phụ trách các mảng hoạt động sản xuất kinh doanh Dưới bộ máy quản lý, phòng ban chức năng là nhà máy, các công trường thi công, các sản phẩm thành phẩm của công ty được mang ra thị trường Điều này được thể hiện ở hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty cổ phần Bê tông Hà Thanh
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính-Công ty cổ phần Bê tông Hà Thanh) 2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
Quan hệ chỉ đạo Quan hệ phối hợp Quan hệ chỉ đạo ngành dọc ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
XN VT&TCCG CÁC NHÀ MÁY CÁC DỰ ÁN ĐẦU TƯ
NM Bắc Giang NM Hà
SP BTTP SP BTN SP Nhũ
XD SP cọc các loại
CT thi công cọc SP cống các loại
- Quản lý, thực hiện và kiểm tra công tác kỹ thuật, thi công nhằm đảm bảo tiến độ, an toàn, chất lượng, khối lượng và hiệu quả kinh tế trong toàn Công ty;
- Quản lý sử dụng, sửa chữa, mua sắm thiết bị, máy móc phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh trong toàn Công ty.
Thực trạng quản lý nhân sự của công ty cổ phần Bê tông Hà Thanh
Như đã nói trong mục 2.1, từ một công ty có quy mô nhỏ, chỉ hơn 10 người, hiện nay Công ty cổ phần bê tông Hà Thanh đã phát triển một cách nhanh chóng cả về quy mô sản xuất lẫn lực lượng lao động, trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất và cung ứng bê tông Để có được thành quả đó, công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty cũng có những đóng góp đáng kể Có thể nhìn nhận công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty qua một số nội dung sau:
2.2.1 Về quy hoạch phát triển nguồn nhân lực
Công ty đã có chiến lược, lộ trình phát triển nguồn nhân lực một cách rõ ràng Để phát triển nguồn nhân lực một cách tối ưu từ khi thành lập cho tới hiện tại và tương lai, công tác hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu “đúng người, đúng việc, đúng nơi, đúng lúc”
Công tác quy hoạch phát triển nguồn nhân lực của công ty trong những năm qua được thực hiện như sau:
*Căn cứ vào hoạt động sản xuất kinh doanh: Các nhà máy bắt đầu đi vào hoạt động, chủ yếu là tại khu vực Đông Anh Các công trình còn nhỏ, máy móc chủ yếu thuê mướn của các đơn vị khác, doanh thu chỉ 2 tỷ/năm
*Hoạt động quy hoạch nguồn nhân lực: Bắt đầu với số lao động là 10 CBCNV Do hoạt động SXKD còn hạn chế nên giai đoạn này công ty tuyển thêm không nhiều Trong 2 năm đầu công ty chỉ tuyển thêm 15 người Chủ yếu là kỹ sư xây dựng và một số vị trí cán bộ ky thuật Còn lao động phổ thông thì chủ yếu là lao động thời vụ, hợp đồng ngắn hạn hoặc thuê mướn của đơn vị khác mỗi khi có công trình.”
*Căn cứ hoạt động sản xuất kinh doanh: Mở rộng địa bàn hoạt động lên tỉnh Vĩnh Phúc và có được nhiều hợp đồng lớn.
-Hạn chế vận chuyển bê tông từ Đông Anh lên, thay vào đó là xây dựng trạm sản xuất bê tông nhựa tại Vĩnh Phúc.
-Nhận được nhiều ưu thế trong thi công, ngoài cung cấp đủ bê tông cho các công trình của mình, công ty còn có các hợp đồng cung cấp bê tông cho các đơn vị thi công khác
-Hình thành một dây chuyền chuyên sản xuất và thi công mặt đường bê tông nhựa mang tính chuyên nghiệp đầu tiên Đồng thời đánh dấu một bước ngoặt cho sự phát triển lĩnh vực sản xuất của công ty sau này.
*Công tác quy hoạch phát triển nguồn nhân lực: Với việc mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh tại Vĩnh Phúc, nguồn nhân lực của công ty đứng trước yêu cầu phải bổ sung lực lượng lao động thường xuyên liên tục tại nhà máy ở Vĩnh Phúc Vì vậy công ty đã thực hiện tuyển dụng hơn 50 lao động phổ thông tại địa phương gần nhà máy, bố trí họ vào đúng các vị trí chuyên môn tại các dây chuyền sản xuất Một số ít cán bộ quản lý được chuyển từ Đông Anh lên, đảm nhận các chức cụ vụ chuyên môn như quản lý sản xuất, đảm bảo chất lượng, QA, QC…
*Căn cứ vào hoạt động sản xuất kinh doanh: -Công ty quyết định mở rộng thêm địa bàn hoạt động tại các tỉnh Bắc Giang, Hà Tây,Thái Nguyên hình thành lên mạng lưới các nhà máy sản xuất cung cấp sản phẩm cho khu vực Hà Nội và các ttỉnh lân cận, tạo lên ưu thế về khả năng cung cấp sản phẩm cho các dự án lớn, đáp ứng yêu cầu tiến độ của các công trình xây dựng hạ tâng giao thông. -Với ưu thế về vị trí địa lý và mặt bằng các nhà máy sẵn có đồng thời có sự nhận định về nhu cầu của thị trường, cuối năm 2007 Công ty quyết định đầu tư đồng bộ dây chuyền sản xuất bê tông thương phẩm với tổng mức đầu tư hơn 40tỷ đồng tại các tỉnh Hà Tây, Hà Nội, Thái Nguyên, Vĩnh Phúc, Bắc Giang.
*Công tác quy hoạch phát triển nguồn nhân lực: Do mở rộng địa bàn hoạt động và gia tăng xây dựng các nhà máy, công ty có nhu cầu lớn về cán bộ kỹ thuật, đặc biệt là đội ngũ kỹ sư lành nghề, am hiểu về công nghệ sản xuất bê tông hiện đại trên thế giới Với nhu cầu này, công ty đã tổ chức liên kết với một số trường đại học uy tín như: Đại học Xây Dựng, Giao thông vận tải, Đại học Mỏ- Địa chất để tuyển được những sinh viên ưu tú, có kiến thức sâu về chuyên môn vào lầm việc tại công ty Số lượng kỹ sư mà công ty đã tuyển giai đoạn này là 46 người Bên cạnh đó cũng tuyển thêm hưn 100 lao động phổ thông làm việc tại các nhà máy Những người này phải có đủ sức khỏe theo tiêu chuẩn và được đào tạo các kiến thức cơ bản về công nghệ sản xuất của công ty và an toàn lao động.
-Giai đoạn 4 từ 2010 đến nay:
*Căn cứ vào hoạt động sản xuất kinh doanh: -Công ty đã quyết định đầu tư xây dựng mới nhà máy Vĩnh Phúc, trên diện tích 10ha lắp đặt dây chuyền sản xuất cống tròn với công nghệ ép xoay của Đức và dây chuyền sản sản xuất cọc tròn, vuông dự ứng lực của Hàn Quốc với tổng mức đầu tư hơn 200tỷ đồng. -Để chủ động nguồn đá phục vụ sản xuất, kiểm soát được chất lượng của vật liệu đá tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao, Công ty đã đầu tư dây chuyền sản xuất đá xây dựng tại Lạng Sơn với tổng mức đầu tư gần 10tỷ đồng. Doanh thu của công ty cũng liên tục được tăng cao, từ 350 tỷ đồng năm
2010, nay đã đạt con số gần 600 tỷ đồng.
*Công tác quy hoạch phát triển nguồn nhân lực: -Đây là giai đoạn phát triển công ty theo chiều sâu, đòi hỏi đội ngũ lao động phải có tay nghề cao Vì vậy công ty có mục tiêu tuyển dụng những vị trí chủ chốt phải có thâm niên và kinh nghiệm công tác trong ngành, kể cả thu hút cán bộ của các công ty cùng ngành bằng chế độ đãi ngộ tối ưu Công ty đã tuyển được 12 người có trình độ thạc sĩ và có thâm niên công tác từ 10 năm trở lên trong ngành xây dựng Bên cạnh đó vẫn tiếp tục tuyển lực lượng kỹ sư trẻ cho các nhà máy, các công trình. Lượng lao động phổ thông được bổ sung hàng năm thay thế cho số đã nghỉ việc và bổ sung vào những vị trí còn thiếu tại phân xưởng Giai đoạn này công ty cũng có liên kết với các công ty lớn trong ngành để đào tạo cho cán bộ của công ty về công nghệ và kỹ thuật mới
Nhận xét: Từ lượng nhân lực ban đầu là 10 người, đến nay đã tăng lên con số
368n người cho thấy nhu cầu tuyển dụng của công ty 10 năm qua là tương đối lớn và công ty cũng đã có quy hoạch nhằm đáp ứng đủ nhân lực về số lượng và chất lượng.Tuy nhiên trong công tác hoạch định này, công ty vẫn còn tồn tại một số hạn chế như: Quy hoạch chủ yếu dựa theo kinh nghiệm, Chưa có tiêu chí rõ ràng trong tuyển dụng, chưa dựa trên các căn cứ khoa học và thực tiễn Khi tiến hành đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại mỗi thời điểm để có các kế hoạch nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh thì công ty chỉ đánh giá về phía người lao động mà chưa có động thái đánh giá những yếu tố thuộc về tổ chức như: Mức độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên; Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc; Môi trường văn hóa của doanh nghiệp; Phong cách quản lý hiện tại có ưu và nhược điểm gì; Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà doanh nghiệp đã vạch ra; Những rào cản hoặc các tồn tại của doanh nghiệp. Bên cạnh đó thì chưa có các yêu cầu cụ thể cho lực lượng lao động phổ thông dẫn đến lượng lao động này khi vào công ty phải tiến hành sắp xếp và đào tạo rất mất thời gian và gây ảnh hưởng tới chất lượng công việc.
Tình hình tuyển dụng lao động thực tế tại công ty từ 2013 đến 2015 được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 2.6 Tình hình tuyển dụng tại công ty từ 2013-2015 Đơn vị tính: Người
Năm Vị trí tuyển dụng Số lượng
Số lượng hồ sơ dự tuyển
Số lượng được chọn Bên trong Bên ngoài Bên trong
(Nguồn: Phòng Hành chính-Nhân sự) Nhận xét: Như vậy trong 3 năm qua công ty liên tục tuyển dụng cho các vị trí trong công ty Đặc biệt nhiều nhất là bộ phận công nhân trực tiếp sản xuất Số lượng tuyển lớn và tăng qua các năm Bộ phận công nhân trực tiếp sản xuất tất cả đều là nguồn từ bên ngoài doanh nghiệp Một số vị trí quan trọng tại các phòng ban chức năng như trưởng, phó phòng, quản đốc thì nguồn tuyển có cả bên trong và bên ngoài Và khi tuyển dụng những vị trí này công ty cũng có xem xét cả 2 nguồn trên, có sự ưu tiên với những người đã cống hiến cho công ty trước đó và có nhu cầu ứng tuyển. Để có đủ nhân lực đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh, việc tuyển dụng nhân lực của công ty trải qua 6 bước và chia làm 2 giai đoạn Từ bước 1 đến bước 3 là giai đoạn tuyển mộ nhân lực Từ bước 4 đến bước 6 là giai đoạn tuyển chọn nhân lực.
Hình 2.4 Quy trình tuyển dụng tại Công ty cổ phần bê tông Hà Thanh
(Nguồn: Phòng hành chính - nhân sự)
Bước 1 :Xác định nhu cầu tuyển dụng
Bước 2: Lập kế hoạch tuyển dụng
Bước 3: Thông báo tuyển dụng
Bước 4: Tiếp nhận và xử lý hồ sơ
Bước 6: Thử việc và ra quyết định chính thức
Nguồn và phương pháp tuyển mộ
Cán bộ phụ trách tuyển dụng căn cứ vào kế hoạch tuyển chọn đã được thông qua và tiến hành xác định nguồn cho hoạt động tuyển mộ
Tùy vào từng trường hợp tuyển dụng cụ thể mà công ty xác định nguồn nội bộ, nguồn bên ngoài hay kết hợp cả hai nguồn trên.
-Nguồn nội bộ của công ty Đối với nguồn nội bộ công ty thường dùng để tuyển người vào những vị trí cấp cao trong công ty, phòng ban, xí nghiệp và thường là giải quyết những trường hợp thiếu người do nghỉ chế độ, cơ cấu lại bộ máy, luân chuyển công việc, đề bạt, thăng chức. Ưu điểm: Việc thực hiện tuyển mộ theo nguồn này có tác dụng kích thích, tạo động lực lao động cho những người đang làm việc trong tổ chức vì họ biết rằng nếu làm việc tốt họ sẽ có cơ hội được thăng tiến trong công ty Hơn nữa, theo nguồn này thì những người ở trong công ty đã thông thuộc môi trường và cung cách làm việc của công ty, tránh rủi ro tuyển nhầm người, tiết kiệm được thời gian và chi phí đào tạo.
Nhược điểm: Việc thực hiện tuyển dụng theo nguồn này không tránh khỏi những nhược điểm vốn dĩ của nó như không thay đổi được chất lượng lao động, thường làm nảy sinh những mâu thuẫn nội bộ, chia bè phái trong nội bộ công ty. Hơn nữa, các đánh giá nhân lực hàng năm chưa chắc khách quan, gây ảnh hưởng tới kết quả tuyển dụng.
Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài
Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Bê tông Hà
Thực trạng công tác quản trị nhân sự của công ty cổ phần bê tông Hà Thanh hiện nay cho thấy: Bên cạnh những kết quả đã đạt được còn có một số hạn chế cơ bản sau đây:
-Việc quy hoạch phát triển nguồn nhân lực chưa xuất phát từ nhu cầu sử dụng lao động tại mỗi vị trí việc làm Việc quy hoạch còn thực hiện chưa triệt để, định hướng cho rõ về số lượng cũng như chất lượng nhân lực cần thiết cho tương lai Hoạt động đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực tại công ty nhằm đưa ra quy hoạch đúng đắn vẫn chưa được công ty chú trọng đầu tư và đầu tư ở mức chưa cao, chưa sâu sát thực tế.
-Công tác tuyển chọn nhân sự chưa xuất phát từ nhu cầu tiêu chuẩn công việc, chưa thật đúng chuyên môn tại mõi vị trí việc làm Nguồn tuyển dụng vẫn còn một vài bất cập Nguồn tuyển chưa thật sự phong phú dẫn đến chất lượng nhân lực bị ảnh hưởng Công tác phân tích công việc chưa rõ ràng khiến cho các tiêu chuẩn tuyển chọn đặt ra là khá chung chung, không nhất quán và mang tính định tính.
-Hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực chưa sát thực Nhiều khi các lớp đào tạo mở ra mang tính phong trào mà chưa thực sự quan tâm đến chất lượng đầu ra Công ty chưa có biện pháp nào để có thể đánh giá được chất lượng của giáo viên đào tạo và chất lượng người lao động sau đào tạo đang ở đâu, cải thiện như thế nào…
-Chế độ lương, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi, khen thưởng kỷ luật chưa phát huy hiệu quả trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động Cụ thể là:
+Mức lương giữa các bộ phận trong công ty lại có sự chênh lệch tương đối lớn khiến một số người lao động chưa hài lòng về tính công bằng Chính sách về lương bổng và thu nhập vẫn chưa thực sự linh hoạt, đôi khi thu nhập chưa tương xứng với sức lao động bỏ ra.
+Mức phụ cấp trợ cấp cho nhân viên còn thấp, chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu cuộc sống ngày càng cao hiện nay
+Các chính sách về phúc lợi và khen thưởng đôi khi còn chung chung, thiếu tính kịp thời Các tiêu chuẩn để xét khen thưởng chưa hẳn rõ ràng, công tác đánh giá xếp loại vẫn chưa thật chính xác nên nhiều khi gây ra tình trạng người lao động không rõ mình thuộc loại tiêu chuẩn nào hợp lý hơn
Vì vậy để đảm bảo bảo cho sự phát triển bền vững giai đoạn 2016-2020, công ty Cổ phần bê tông Hà Thanh cần thực hiện một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty mình Các giải pháp này sẽ được đề cập trong chương 3.
Tiểu kết: Như vậy, thông qua việc phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần bê tông Hà Thanh, có thể thấy nhân lực trong công ty cũng có những mặt mạnh và những mặt còn hạn chế Công tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty mặc dù được đánh giá cao với lượng người lao động được hỏi có tỷ lệ hài lòng cao, tuy nhiên trong công tác vẫn còn những mặt yếu cần được khắc phục Và các giải pháp sẽ được đề cập ở chương 3.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BÊ TÔNG HÀ THANH
Phương hướng phát triển chung của công ty Cổ phần Bê tông Hà Thanh
Công ty nhận thấy phát triển nguồn nhân lực là một trong những yêu cầu cấp bách đảm bảo sự phát triển bền vững, đồng thời tạo lợi thế trong cạnh tranh. Trong thời gian tới, phương hướng hoạt động của Công ty Cổ phần Bê tông Hà Thanh là nâng cao chất lượng sản phẩm mà công ty cung cấp ra thị trường, đầu tư quảng bá hình ảnh của công ty, hoàn chỉnh hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật, quan tâm hơn nữa tới đời sống vật chất và tinh thần người lao động, duy trì và phát huy mối quan hệ tốt đẹp giữa các thành viên mà công ty đã tạo dựng được.
Phát huy những kết quả đạt được trong năm những năm trước, tận dụng các cơ hội thuận lợi, khắc phục khó khăn; đoàn kết, nhất trí, phối hợp và liên kết chặt chẽ phấn đấu thực hiện tốt các mục tiêu đã đề ra Tiếp tục hoàn thiện các chính sách về mọi mặt của hoạt động sản xuất kinh doanh, đào tạo nhân sự, hệ thống thông tin phản hồi khách hàng… nhằm giữ vững và nâng cao uy tín, vị thế, sự tin cậy của xã hội, của khách hàng đối với công ty.
Các bộ phận trong công ty cần bám sát thực tiễn, dự báo tốt tình hình để xây dựng kế hoạch hoạt động có hiệu quả, cung ứng sản phẩm, dịch vụ có chất lượng, góp phần tích cực vào việc nâng cao hơn nữa thị phần của công ty trên thị trường.
Xây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiện các hoạt động phong trào cho người lao động nhằm làm phong phú các hoạt động tinh thần, gắn kết tình cảm giữa các cá nhân trong công ty, góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý công ty, tăng cường nhân lực cho các bộ phận hoạch định chính sách nhằm đưa ra những chính sách sát với điều kiện thực tế của công ty.
Nâng cấp hệ thống quản lý thông tin dữ liệu, cập nhật liên tục tình hình kinh doanh và các thông tin cần thiết khác lên website của công ty để khách hàng cũng như đối tác có thể dễ dàng nắm bắt thông tin.
Doanh thu hàng năm của công ty tăng trưởng đều từ 25%-30%, lượng khách hàng mới tăng lên khoảng 3% -5%
Như vậy để có thể thực hiện được các mục tiêu trên thì hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm tạo ra cho công ty một nguồn nhân lực tốt nhất về cả số lượng và chất lượng chính là một trong những công việc cấp thiết củaCông ty.
Mục tiêu, phương hướng hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Bê tông Hà Thanh
3.2.1 Về số lượng, cơ cấu
Trong thời gian tới công ty Hà Thanh định hướng sẽ tăng thêm lượng nhân lực khoảng 8% mỗi năm Cơ cấu theo trình độ và ngành nghề sẽ được phân bổ như bảng dưới đây:
Bảng 3.1 Dự kiến số lượng nhân lực tới năm 2018 Đơn vị tính: Người
TT Trình độ chuyên môn Năm/Số lượng
II Cao đẳng, trung cấp 57 81 98
III Lao động phổ thông 300 330 370
Như vậy theo như dự kiến thì lượng nhân lực hàng năm của Hà Thanh sẽ tăng lên ở tất cả các ngành nghề Mục tiêu là tăng lượng lao động có trình độ đại học, đảm bảo nhân lực được cập nhật đầy đủ kỹ năng, kiến thức cho công việc Lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp cũng tăng lên đáng kể Bộ phận này có thể là đã được đào tạo nghề một cách cơ bản, có thể đảm nhận những vị trí đòi hỏi kỹ thuật Lao động phổ thông vẫn là lực lượng lao động chiếm tỷ trọng cao nhất Với mục tiêu phát triển quy mô rộng khắp các tỉnh miền Bắc thì lượng lao động này cũng được đòi hỏi tăng lên đáng kể về số lượng, đạt 370 người vào năm 2018, tổng lao động lúc này có thể đạt tới 574 người.
3.2.2 Về chất lượng nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng, quyết định phần lớn sự thành công cuả công ty Trong thời gian tới công ty cần có kế hoạch trong việc đào tạo và xây dựng một đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật có trình độ chuyên môn lành nghề, có khả năng tiếp cận, nắm vững, làm chủ công nghệ, kỹ thuật tiên tiến, hiện đại, có trình độ về quản lý kinh tế thị trường trong thời đại kinh tế mở hội nhập như hiện nay.
Sắp xếp, tổ chức, bố trí lực lượng lao động một cách khoa học, hợp lý, đẩy mạnh ứng dụng phương thức quản lý hiện đại nhằm tăng NSLĐ, hiệu quả làm việc và chất lượng người lao động.
Từng bước đổi mới, tư vấn cho lãnh đạo về các chế độ, chính sách, quy hoạch cán bộ, xây dựng công ty nhằm đáp ứng yêu cầu về nguồn lực cho sự phát triển Bên cạnh đó phải nỗ lực tham gia xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ mạnh với trình độ chuyên môn cao, hoàn thiện, nâng cao năng lực cũng như kỹ năng của những người làm công tác nhân sự.
Về tuyển dụng thì công ty định hướng sẽ tập chung nâng cao chất lượng đầu vào, áp dụng các phương pháp tuyển dụng phù hợp với từng vị trí, thường xuyên có các hoạt động đánh giá lại để cải tiến công tác tuyển dụng sao cho có hiệu quả Sử dụng nguồn tuyển một cách phong phú đa dạng.
Công tác quản lý cán bộ chủ yếu sẽ dựa trên các kết quả hoạt động thực tế của từng phòng ban và các kết quả này sẽ được tiến hành đo lường chính xác.
Về chế độ chính sách: Hiện nay lương bình quân người lao động trong công ty đạt 4.550.000 đồng/người Mục tiêu là lương bình quân của người lao động năm 2015 đạt 5.000.000 đồng/người và sẽ tăng trung bình từ 5% đến 10% trong những năm tiếp theo.
Tiền thưởng của người lao động sẽ có nhiều khoản mới như : thưởng năng suất, thưởng chuyên cần, thưởng sáng kiến…nhằm kích thích tinh thần làm việc của người lao động.Mức thưởng sẽ tăng trung bình từ 100 nghìn đến 150 nghìn mỗi loại.
Nâng các trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi cho người lao động, bám sát vào thực tế cuộc sống hoàn cảnh của từng đối tượng lao động mà có các khoản trợ cấp, phụ cấp hợp lý nhất Đảm bảo người lao động luôn thấy mình được quan tâm khi là thành viên của công ty. Đảm bảo đầu vào người lao động đều đạt từ THPT trở lên Cụ thể lao động hết cấp 3 chiếm 30%, lao động có trình độ nghề chiếm 50%, còn lại là lao động có trình đại học và trên đại học chiếm 20%
Về hoạt động đào tạo : Đảm bảo toàn bộ người lao động trong công ty có đủ các năng lực cần thiết về ngành nghề xây dựng Hàng năm công ty sẽ cử người đi tham gia học tập các lớp về an toàn xây dựng và kinh phí do công ty lo.
Có một lộ trình thăng tiến minh bạch cho người lao động Tiến hành xét nâng chức, thuyên chuyển vị trí làm việc đối với những người có thâm niên công tác gắn bó lâu năm với công ty theo định kỳ 3 năm, những cá nhân có những đóng góp xuất sắc cho sự phát triển của công ty trên cơ sở các đánh giá chuyên môn Khuyến khích người lao động đóng góp hết sức mình cho công việc.
Hoạt động du lịchcủa người lao động được thực hiện đều đặn hàng năm, mỗi năm 2 lần vào mùa hè và đầu xuân Tổ chức thường kỳ các giải đấu bóng đá, bóng chuyền, cầu lông cho người lao động nhằm nâng cao sức khỏe và tinh thần của người lao động
Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Hà Thanh 94
Để đạt được mục tiêu phát triển nguồn nhân lực nói trên, trong giai đoạn2015-2020, công ty cổ phần bê tông Hà Thanh cần thực hiện một số giải pháp sau :
3.3.1 Hoàn thiện công tác quy hoạch phát triển nguồn nhân lực
Phương hướng hoàn thiện công tác quy hoạch phát triển nguồn nhân lực :
Một là : Phải xây dựng được sơ đồ cơ cấu vị trí việc làm, trong đó xác định rõ mỗi phòng ban, đơn vị có bao nhiêu vị trí việc làm, trên cơ sở đó xác định số lượng lao động cần thiết Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở để thực hiện có hiệu quả các hoạt động quản lý nguồn nhân lực, từ việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực mà Công ty có thể xác định rõ được nhu cầu lao động, dự kiến được số người cần bổ sung, thay thế để đáp ứng nhu cầu đó.
Căn cứ vào yêu cầu tại mỗi vị trí việc làm, công ty cần xác định cụ thể xem tuyển bao nhiêu người, vào những vị trí nào, yêu cầu công việc, cách thức tuyển, chi phí và các phương án dự phòng Bên cạnh đó, kế hoạch hoá nguồn nhân lực cũng phải dự báo được những biến động nhân lực trong công ty, biến động nhân lực trên thị trường lao động và biến động về nguồn tuyển dụng Công ty phải dự tính được những trường hợp sẽ thôi việc hoặc thay đổi công việc trong năm, những trường hợp xin chấm dứt hợp đồng để xác định chính xác nhu cầu nhân lực, hạn chế được tình trạng thiếu hụt lao động đáp ứng cho sản xuất Dự báo biến động về cung nhân lực trên thị trường lao động để Công ty đưa ra những chính sách thu hút lao động, xác định chính xác nguồn và phương pháp tuyển, dự trù chi phí tuyển dụng một cách hợp lý dựa trên mối quan hệ cung cầu lao động.
Hai là : Phải xác định được rõ tiêu chuẩn, yêu cầu chuyên môn công việc cho từng vị trí việc làm, cho từng ngành nghề, chức danh để từ đó làm cơ sở cho công tác tuyển dụng nhân lực
Ban lãnh đạo của Công ty cần thay đổi quan điểm nhìn nhận, nâng cao tầm hiểu biết của mình về phân tích công việc Cần nắm rõ ảnh hưởng của công tác phân tích công việc tới sự thực hiện công việc của từng người lao động, tới công tác quản lý nhân sự của Công ty.
Ban lãnh đạo Công ty phải có sự đầu tư hơn nữa về công sức, thời gian tài chính cho công tác phân tích công việc Ban lãnh đạo công ty phải có sự chỉ đạo,yêu cầu phòng hành chính – nhân sự thực hiện nghiêm chỉnh hoàn thiện công tác phân tích công việc và áp dụng các kết quả của phân tích công việc để phục vụ cho các công tác khác của hoạt động quản lý nhân sự Ban lãnh đạo đề nghị đồng thời khuyến khích, tạo điều kiện cho mọi phòng ban khác, mọi người trong lao động trong Công ty hợp tác, phối hợp và cùng tham gia thực hiện công tác phân tích công việc Ngoài ra, ban lãnh đạo cần quản lý, đôn đốc, giám sát quá trình thực hiện phân tích công việc của Công ty. Để tiến hành công tác này tốt hơn, Công ty cần làm những việc sau:
+ Qúa trình thu thập thông tin có thể tiến hành phỏng vấn để lấy thông tin đầy đủ về công việc Tất cả các công việc đều do các nhân viên thực hiện do vậy việc phỏng vấn sẽ cho thấy nhận thức của nhân viên về công việc đó, thực hiện công việc đó, ý kiến và có thể là những điều chỉnh hợp lý từ nhân viên Có thể yêu cầu các nhân viên hàng ngày phải ghi lại, mô tả công việc hàng ngày phải làm để thực hiện theo bản mô tả công việc đó.
+ Hoàn thiện các văn bản phân tích công việc Bản mô tả công việc phải cụ thể, chi tiết cho từng vị trí công việc.
+ Gửi các văn bản phân tích công việc tới người quản lý lao động, tới các phòng ban trong Công ty để lấy ý kiến đóng góp, tập hợp các ý kiến đóng góp lại chỉnh sửa văn bản phân tích công việc cho hợp lý Gửi bản đã được phê duyệt tới các phòng, ban, người lao động.
+ Định kỳ phải kiểm tra, rà soát lại tất cả các công việc trong Công ty để kiểm tra sự phù hợp của các văn bản phân tích công việc với công việc thực tế.
Ba là : Phải xác định rõ chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong đó chia ra từng giai đoạn, lộ trình thích hợp, bám sát vào chiến lược kinh doanh của công ty Muốn vậy phải có sự kết hợp chặt chẽ giữa các phòng ban trong công ty để có thể đưa ra được cái nhìn tổng thể trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, từ đó đưa ra các quyết định về nhân lực phù hợp.
3.3.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động
3.3.2.1 Xây dựng nguyên tắc tuyển dụng làm cơ sở cho tuyển mộ, tuyển chọn
Trước hết, công ty cần chủ động xây dựng một quy chế tuyển chọn nhân viên đúng đắn, dựa trên quan điểm trọng dụng nhân viên có đức có tài thực sự, không câu nệ vào bằng cấp, cơ cấu, quá trình cống hiến hay thành phần xuất thân Tuyển dụng phải dựa trên các nguyên tắc:
Nguyên tắc 1: Tuyển dụng theo nhu cầu
Nhu cầu này phải do người sử dụng lao đông là các trưởng bộ phận trực tiếp đề xuất.
Nguyên tắc 2: Dân chủ, công bằng, công khai
Nguyên tắc này nhằm tránh việc tùy tiện trong quá trình tuyển dụng nhân viên kiểu “yêu nên tốt, ghét nên xấu” hoặc chủ quan, cảm tính trong quá trình nhận xét đánh giá con người.
Cùng với thông tin tuyển dụng rõ ràng, chế độ thưởng phạt nghiêm minh cũng cần phải được công bố hết sức cụ thể trước khi tuyển dụng Công ty cần cho các ứng viên biết rằng khi doanh nghiệp trân trọng trao phần thưởng để động viên những nhân viên có thành tích trong công việc thì cũng không thể chấp nhận những nhân viên liên tiếp không hoàn thành nhiệm vụ hoặc làm việc cầm chừng để giữ vị trí. Đương nhiên, việc tuyển chọn chính xác hay không tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố như nguyên tắc, tiêu chuẩn tuyển chọn, phẩm chất người tuyển dụng Song một quy chế tuyển dụng đúng đắn và thích hợp sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả của quá trình tuyển dụng Có như thế mới tập hợp được đội ngũ nhân viên có đức có tài luôn được sàng lọc, bổ sung và tăng cường để có thể đương đầu với những thách thức ngày càng gay gắt trên thương trường
Nguyên tắc 3: Tuyển dụng thông qua thi tuyển, hoặc xét tuyển
-Tuyển dụng thông qua thi tuyển: Với các vị trí tuyển dụng quan trọng như trưởng các bộ phận, phòng ban, kỹ sư cấp cao, nhân viên các phòng ban yêu cầu nghiệp vụ thì công ty cần tiến hành tuyển dụng thông qua thi tuyển Hình thức thi tuyển có thể là trắc nghiệm IQ, thi kiến thức chuyên môn nghề nghiệp, thi hiểu biết xã hội…Thi tuyển sẽ giúp công ty chọn được người có tư duy, phẩm chất, năng lực, hiểu biết phù hợp với vị trí tuyển dụng
-Tuyển dụng thông qua xét tuyển: Công ty nên tiến hành xét tuyển với các vị trí lao động phổ thông, công nhân, bảo vệ, tạp vụ, tuyển dụng mang tính đại trà, một lần tuyển có số lượng lớn…Tuyển dụng theo hình thức xét tuyển sẽ giúp công ty có kết quả tuyển dụng nhanh hơn, không tốn thời gian và các chi phí cho thi tuyển Chỉ cần đưa ra các yêu cầu đối với công việc và xem xét, cân nhắc hồ sơ, tiến hành phỏng vấn sơ bộ là có thể cho kết quả tuyển dụng.
3.3.2.2 Hoàn thiện quy trình, hình thức tuyển mộ
*Mở rộng nguồn tuyển mộ để có nhiều sự lựa chọn.
