Các khái niệm cơ sở
Khái niệm về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là một nguồn lực đóng vai trò rất quan trọng trong tổ chức Trong thời đại nền kinh tế tri thức phát triển như hiện nay, nguồn lực con người lại càng được đánh giá cao hơn Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, nguồn lực này bao gồm cả thể lực và trí lực Trí lực là năng lực trí tuệ của con người Đó là sự hiểu biết, khả năng nhận thức của con người về thế giới xung quanh cũng như khả năng phản ứng của con người trước các kích thích từ môi trường Còn thể lực là sức khoẻ, khả năng lao động của con người, đây là điều kiện cần thiết cho quá trình sản xuất.
Nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Tập hợp những người lao động này hình thành lên một tập thể lao động Mỗi tổ chức khác nhau sẽ có những tập thể lao động khác nhau mang đặc trưng riêng của tổ chức.
Nguồn nhân lực là cơ sở hình thành lên sức mạnh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Để đạt được mục tiêu lâu dài của mình, tổ chức cần phải biết khai thác và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả Đây là cơ sở hình thành lên khái niệm về quản trị nguồn nhân lực, một trong năm hoạt động quản trị chủ chốt của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ tổ chức, là sự đối xử của tổ chức với người lao động Các chức năng cơ bản của hoạt động quản trị nhân sự bao gồm: phân tích công việc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo lao động và nâng cao hiệu quả sử dụng lao động thông qua việc sử dụng hệ thống kích thích vật chất và tinh thần cho nhân viên Quản trị nguồn nhân lực thực chất là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động trên nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động thực hiện các công việc, nhiệm vụ được giao, hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức Để đạt được mục tiêu đó vai trò của các cán bộ quản trị nhân sự lại càng được nhấn mạnh.
Họ là người truyền đạt thông tin, tư vấn và thực hiện các chính sách quản lý con con người củ của tổ chức, là cầu nối giữa các lãnh đạo và người lao động.Vai trò quan trọn.g nhất đó là xây dựng và duy trì một tập thể lao động đoàn kết và vững mạnh vì sự phát triển của tổ chức.
Các trường phái quản trị nhân lực
Trường phái quản lý khoa học – F.Taylor
Một số nguyên tắc quản lý con người của trường phái như: Xác định các nhiệm vụ một cách rõ ràng phải kiểm soát và hướng dẫn chặt chẽ quá trình làm việc của công nhân; sử dụng kích thích kích thích lao động bằng tiền thưởng và tiền lương; phân công lao động và chuyên môn hóa các chức năng ; thiết lập trật tự và kỷ luật nghỉêm ngặt trong tổ chức Trường phái quản lý khoa học chỉ ra rằng con người sẽ làm việc tốt hơn nếu được quản lý chặt chẽ và kích thích về kinh tế
Tuy nhiên trường phái quản lý khoa học cũng bộc lộ những hạn chế đó là hạ thấp con người cũng như các vai trò của con người Đồng thời một hạn chế gặp phải của trường phái đó là không chú ý tới ảnh hưởng của quá trình sản xuất và giới hạn sức khỏe của con người Trừơng phái chưa chỉ ra được các yếu tố thuộc về tâmlý đang tác động tới hành vi của người lao động.
Trường phái các mối quan hệ con người
Trường phái các mối quan hệ con người là trường phái ra đời từ những năm đầu thế kỷ 20 với sự xuất hiện của quan điểm cho rằng tăng hiệu suất lao động còn phụ thuộc vào tâm lý con người Một số nguyên tắc quản lý con người của trường phái: Phân bớt quyền lực và trách nhiệm cho cấp dưới; đánh giá cao vai trò động viên của người quản lý điều khiển; xây dựng mối quan hệ dựa trên lòng tin cậy lẫn nhau hơn là dựa trên quyền lực; ưu tiên cho các quan hệ con người trong họat động Theo trường phái, người lao động sẽ làm việc tố hơn nếu như họ nhận được sự quan tâm về lợi ích từ phía người quản lý.Yếu tố quyết định đến sự hoàn thành tốt công việc của người lao động không phải là các khuyến khích kinh tế mà là các quan hệ xã hội trong tập thể lao động đó Tư tưởng chính của học thuyết trong trường phái là tìm cách tác động đến hành vi của con người thông qua sự nhân đạo hóa công việc, thông qua sự thừa nhận và thỏa mãn các nhu cầu của con người
Trường phái nguồn nhân lực
Trường phái nguồn nhân lực ra đời khi chủ nghĩa Tư bản rất phát triển và cùng với sự phát triển đó là sự xuất hiện của quan điểm cho rằng người lao động là nguồn lực có tiềm năng không hạn chế Phải tạo mọi điều kiện thuận lợi để người lao động phát huy hết khả năng của mình Một số nguyên tắc về quản lý con người của trường phái như: Cách tiếp cận hệ thống (coi doanh nghiệp như một hệ thống mở, cần luôn thích ứng với môi trường); quản lý cần mềm dẻo, uyển chuyển; cải thiện điều kiện làm việc và chất lượng cuộc sống của người lao động; nhà quản lý có đầu óc chiến lược, có đầu óc tổ chức và
Sự ra đời của trường phái có ý nghĩa quan trọng với họat động quản lý Trường phái là sự phát triển của tư tưởng quản lý của trường phái các mối quan hệ con người Coi con người như một hệ thống mở, phức tạp và họat động Đánh giá cao tiềm năng của con người cũng như khuyến khích việc tạo điều kiện để khai thác các khả năng ấy.
Các hoạt động chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là hoạt động chiến lược của công tác quản trị nhân lực trong tổ chức Đó là quá trình đánh giá, xác định các nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu của tổ chức và xây dựng các kế họach lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có vai trò quan trọng đối với tổ chức, nó giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực Kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chiến lược nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình để thực hiện các chiến lược nguồn lực đó. Như vậy vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực là gùp cho tổ chức đạt được mục tiêu công việc Ngoài ra kế hoạch hóa nguồn nhân lực còn có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc của tổ chức Đồng thời đây cũng là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực bao gồm dự đoán cung nhân lực, dự đoán cầu nhân lực và cân đối cung cầu nhân lực Dự đoán cầu nhân lực là dự đoán về số lượng và cơ cấu lao động cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định.
Dự đoán cầu nhân lực được chia làm hai lọai: cầu nhân lực ngắn hạn và cầu nhân lực dài hạn Mỗi loại cầu nhân lực có thể áp dụng các biện pháp khác nhau cả về định tính và định lượng Sau khi dự đoán cầu nhân lực, cần tiến hành dự đoán cung nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch Dự đoán cung nhân lực là dự tính khả năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho tổ chức để có biện pháp thu hút, khai thác và sử dụng tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Hai nguồn dự đoán cung nhân lực là từ bên trong và bên ngoài tổ chức Khi đã dự đoán được cung cầu của tổ chức cho thời kỳ kế hoạch, tiến hành cân đối cung và cầu về nhân lực để đưa ra các chính sách nhân lực phù hợp Kết quả so sánh cung và cầu nhân lự của tổ chức sẽ gồm ba trường hợp sau: cầu nhân lực hớn hơn cung nhân lực, cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực, cầu nhân lực bằng cung nhân lực.Tùy thuộc vào mỗi trường hợp cụ thể mà tổ chức có biện pháp cụ thể, thích ứng.
Thiết kế và phân tích công việc
Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể để thực hiện các trách nhiệm và nhiệm vụ đó Còn phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc Phân tích công việc giúp đảm bảo sự thành công trong các công tác sắp xếp, thuyên chuyển lao động, thăng chức hay thưởng Đồng thời phân tích công việc giúp doanh nghiệp loại bỏ sự bất bình đẳng về mức lương thông qau các nhiệm vụ và công việc, đồng thời tạo kích thích lao động qua việc sắp xếp các mức thăng, thưởng Tiết kiệm thời gian sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc, từ đó giúp các nhà quản trị có cơ sở làm kế hoạch và phân công lao động hợp lý Giảm bớt được số lao động cần thay thế do thiếu hiểu biết về công việc các thông tin về nhiệm vụ trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ cần thực hiện thuộc công việc Thông tin về các máy móc thiết bị, điều kiện làm việc, đòi hỏi của công việc Các thông tin trên sẽ được xử lý và trình bày dưới dạng các bản mổ tả công việc, bản yêu cầu công việc với người thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Các phương pháp thường được sử dụng để thu thập thông tin phân tích công việc bao gồm: bảng câu hỏi, quan sát, phỏng vấn, ghi chép lại trong nhật ký, bảng danh sách kiểm tra, phối hợp các phương pháp
Quá trình phân tích công việc được chia làm bốn bước Thứ nhất, xác định các công việc cần phân tích Thứ hai, lựa chọn phương pháp thu thập thông tin thích hợp Thứ ba, tiến hành thu thập thông tin Bước cuối cùng là sử dụng thông tin thu thập vào các mục đích của phân tích công việc.
Biên chế nhân lực
Biên chế nhân lực là hoạt động bố trí lao động nhằm đưa đúng người và đúng việc, đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của tổ chức Các quá trình thực hiện biên chế nhân lực bao gồm: thu hút và gìn giữ lao động; tuyển lao động mới (tuyển mộ và tuyển chọn); bố trí lao động mới và đào tạo định hướng chcho lao động mới; bố trí và sắp xếp lại lao động Trong các họat động trên tuyển mộ và tuyển chọn lao động là một hoạt động giữ một vai trò quan trọng hàng đầu của tổ chức
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau tham gia đăng ký nộp đơn tìm việc làm Các nguồn tuyển mộ rất phong phú và đa dạng, từ các nhân viên cũ, sự giới thiệu của nhân viên đang làm việc trong công ty, người lao động tự ứng tuyển, từ các trường đại học cao đẳng, người thất nghiệp Quá trình tuyển mộ bao gồm:
Bước 1: xây dựng chiến lược tuyển mộ;
Bước 2: tìm kiếm người xin việc;
Bước 3: đánh giá quá trình tuyển mộ;
Bước 4: các giải pháp thay cho tuyển mộ.
Sau khi đã hoàn thành quá tình tuyển mộ bước tiếp theo là tiến hành tuyển chọn nhân lực.
Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo các khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được người có yêu cầu phù hợp với yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ Quá trình tuyển chọn trải qua các bước sau:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực các ứng viên
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn Bước 8: Tham quan công việc
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn
Như vậy sau quá trình tuyển chọn tổ chức sẽ tìm được những ứng viên phù hợp với công việc cũng như nhu cầu của tổ chức Người lao động lúc này đã gia nhập tổ chức và trở thành lao động mớ Nhiệm vụ của bộ phận nhân sự là hướng dẫn họ nhanh chóng thích nghi với môi trường làm việc của tổ chức.
Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. Đánh giá thực hiện công việc là một họat động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức Thông qua đánh giá thực hiện công việc tổ chức có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực như tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng thăng tiến và các họat động khác, kiểm điểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả của các họat động đó, từ đó có các phương hướng điều chỉnh phù hợp Mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động và bầu không khí tâm lý - xã hội của người lao động trong các tập thể lao động.
Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc bao gồm: phương pháp thang đo đồ họa; phương pháp danh mục kiểm tra; phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng; phương pháp thang đo dựa trên hành vi; phương pháp so sánh; phương pháp bản tường thuật; phương pháp quản lý bằng mục tiêu Mỗi một phương pháp đánh giá đều có những ưu và nhược điểm riêng, cần phải căn cứ vào tình hình riêng của doanh nghiệp để lựa chọn một phương pháp hay kết hợp các phương pháp nhằm thu được hiệu quả cao nhất.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các họat động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp Đào tạo là các họat động nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn các chức năng nhiệm vụ của mình trong công việc hiện tại Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp năng cao năng suất lao động do người lao động làm việc đúng hơn, thành thạo hơn Nâng cao chất lượng đào tạo của việc thực hiện công việc của người lao động Bên cạnh đó giúp doanh nghiệp giảm bớt sự giám sát đối với người lao động do họ đã hiểu biết hơn về công việc và tự giác hơn Tính ổn định và năng động của tổ chức cũng dần được nâng cao Giúp tổ chức duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Đối với người lao động, đây là cơ hội để họ nâng cao khả năng nắm bắt công việc, giúp họ hoàn thiện các kỹ năng làm việc Qua đó giúp nâng cao chất lượng cuộc sống của người lao động trong tương lai Vì khi được nâng cao trình độ họ có cơ hội nhận mức thu nhập cao hơn do hoàn thành công việc tốt hơn
Các phương pháp đào tạo bao gồm: Đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc trong đó người học sẽ được học các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn Đào tạo trong công việc bao gồm các hình thức sau: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, phương pháp kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc. Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo mà trong đó người học được tách khỏi các công việc thực tế Các hình thức đào tạo ngoài công việc rất phong phú như tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp, gửi đi học ở các trường lớp chính quy, tham dự hội nghị hội thảo, đào tạo với sự trợ giúp của máy, mô hình hóa hành vi
Việc xây dựng một chương trình đào tạo hoặc phát triển có thể thực hiện theo 7 bước Thứ nhất, xác định nhu cầu đào tạo: được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức kỹ năng hiện có của người lao động. chương trình đào tạo.
Thứ ba, lựa chọn đối tượng đào tạo: là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dự trên nghiên cứu và xác định nhu cầu, động cơ đào tạo, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người
Thứ tư, xây dựng chương trình đào tạovà lựa chọn phương pháp đào tạo. Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào những kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lấu Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.
Thứ năm, dự tính kinh phí đào tạo, bao gồm chi phí cho việc học và chi phí cho giảng dạy.
Thứ sáu, lựa chọn và đào tạo giáo viên Có thể lựa chọn giáo viên từ những người trong doanh nghiệp hoặc lựa chọn từ bên ngoài.
Thứ bảy, đánh giá chương trình đào tạo Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như mục tiêu đào tạo có đạt được hay khôn,những điểm yếu, điểm mạnh của chương trình đào tạo
Thù lao lao động và các phúc lợi
Thù lao lao động là tất cả các khỏan mà người lao động nhận được thông qua quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức Thù lao bao gồm ba thành phần chính: thù lao cơ bản, các khuyến khích và các phúc lợi Thù lao lao động có một vai trò quan trọng không chỉ với người lao động và tổ chức mà còn quan trọng đối với xã hội. Đối với người lao động, thù lao ảnh hưởng đến địa vị của họ trong gia đình cũng như trong xã hội Thù lao thúc đẩy họ học tập để ngày một nâng cao khả năng làm việc nhằm đạt được mức thù lao cao hơn Đối với tổ chức,thù lao là chi phí nhưng cũng là công cụ để thu hút và gìn giữ những lao động giỏi Sử dụng tiền công tiền lương như công cụ thù lao khác để quản lý chiến lược nguồn nhân lực Đối với xã hội, thù lao ảnh hưởng đến nhóm xã hội. Người lao động được trả lương cao thì sức mua sẽ lớn, kích thích tiêu dung, tạo điều kiện cho kinh tế phát triển Mức sống người lao động được cải thiện thì đời sống xã hội cũng sẽ được nâng cao.
Thù lao cơ bản là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách thường kỳ dưới dạng tiền công hay tiền lương Tiền công là số tiền trả cho người lao động tùy thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế hay là số lượng sản phẩm được sản xuất ra, hay tùy theo khối lượng công việc. Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian Tiền công, tiền lương giúp doanh nghiệp giữ chân lao động giỏi, là cơ sở để quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực của mình. Đồng thời với người lao động tiền công tiền lương cũng là khỏan thu nhập chính, ảnh hưởng đến chất lượng cuộc sống của họ Hiện nay có hai hình thức trả công chính cho người lao động đó là trả công theo thời gian và trả công theo sản phẩm Trả công theo thời gian là hình thức mà tiền công của công nhân được tính dựa trên cơ sở mức tiền công đã được xác định cho công việc và số đơn vị thời gian thực tế làm việc Trả công theo sản phẩm là hình thức mà tiền công sẽ phụ thuộc trực tiếp vào đơn vị sản phẩm được sản xuất ra và đơn giá trả công cho một đơn vị sản phẩm Hình thức trả công theo sản phẩm có thể được thực hiện theo nhiều chế độ khác nhau, tùy thuộc vào đối tượng trả công Hiện nay một số chế độ đang được áp dụng đó là: chế độ trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân, chế độ trả công theo sản phẩm tập thể, chế độ trả công theo sản phẩm gián tiếp, chế độ trả công theo sản phẩm có thưởng, chế độ trả công khoán.
Khuyến khích tài chính là những khoản phụ thêm ngoài tiền công tiền lương để thù lao cho việc thực hiện tốt hơn mức tiêu chuẩn của người lao động Mục đích của các khuyến khích tài chính là tác động tới hành vi lao động, nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động, nâng cao năng suất lao động Ngày nay các khuyến khích tài chính ngày càng trở lên quan trọng vì nhu cầu tăng năng suất và nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Thiết kế và sử dụng một chương trình khuyến khích có hiệu quả là một vấn đế chiến lược quan trọng của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức Tùy thuộc vào đối tượng khuyến khích mà có các chương trình khuyến khích khác nhau Chương trình khuyến khích cá nhân bao gồm tăng lương tương xứng thực hiện công việc, tiền thưởng, phần thưởng, các chế độ trả công khuyến khích Ngoài ra còn có các chương trình khuyến khích tổ nhóm, các chương trình khuyến khích đối với nhà máy bộ phận kinh doanh và các chương trình khuyến khích trên phạm vi toàn công ty
Ngoài các loại thù lao kể trên còn có một loại thù lao khác đó là phúc lợi Phúc lợi có hai loại đó là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động Các phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động như hỗ trợ tiền mua nhà mua xe khám bệnh . Phúc lợi làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm cho người lao động thấy phấn chấn, góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động Đồng thời giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động Để xây dựng một chương trình phúc lợi phải tuân theo bốn bước Thứ nhất, thu thập các dữ liệu về giá cả chủ yếu của tất cả các mặt hàng và dịch vụ có liên quan Thứ hai, đánh giá xem cần có bao nhiêu tiền để có thể thực hiện được tất cả các hoạt động phúc lợi trong kỳ tới.Thứ ba, đánh giá bảng điểm từng loại phúc lợi và dịch vụ Cuối cùng đưa ra quyết định về phương án tối ưu kết hợp giữa các loại phúc lợi.
Tạo động lực lao động
Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực lao động là sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt được mục đích của tổ chức cũng như cá nhân người lao động.
Tạo động lực cho người lao động là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc
Có thể khẳng định động lực lao động giữ vai trò quan trọng trong tổ chức, nó quyết định đến sự khai thác có hiệu quả các tiềm năng của nhân lực trong tổ chức Người lao động có động lực sẽ làm việc hăng say hết mình vì công việc Nhờ đó các nhiệm vụ sẽ được thực hiện một cách chủ động có năng suất, mang lại hiệu quả cao cho tổ chức Động lực lao động được hình thành thông qua các kích thích tái chính và phi tài chính Một tổ chức biết sử dụng có hiệu quả các kích thích đó sẽ có được đội ngũ lao động tràn đầy nhiệt huyết và gắn bó sâu sắc với tổ chức.
Trong tất cả các học thuyết về tạo động lực có ba học thuyết tiêu biểu đại diện cho các quan điểm khác nhau về tạo động lực trog lao động Học thuyết nhu cầu của Maslow: Theo Maslow con người có năm loại nhu cầu được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao Học thuyết cho rằng khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng Để tạo động lực cho người lao động cần phải biết họ đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc và hướng vào sự thỏa mãn nhu cầu ở thứ bậc đó Thứ hai, học thuyết kỳ vọng: chỉ ra để tạo động lực nhà quản lý cần làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ giữa nỗ lực - thành tích - phần thưởng Thứ ba, học thuyết công bằng: Theo J.Stacy Adams để tạo động lực cho người lao động người quản lý cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữ đóng góp của cá nhân với các quyền lợi mà họ được hưởng.
Họat động về quan hệ lao động và bảo vệ lao động
Hợp đồng lao động là sự thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động về việc làm có trả công, điều kiện lao động, quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trong quan hệ lao động Hợp đồng lao động có các loại sau: hợp đồng không xác định thời hạn, hợp đồng xác định thời hạn (từ 1 đến 3 năm), hợp đồng mùa vụ hoặc theo một công việc nhất định Hợp đồng lao động tồn tại dưới hai hình thức là bằng văn bản và bằng miệng Các nội dung chủ yếu của hợp đồng lao động bao gồm sáu nội dung chính Thứ nhất là công việc phải làm, bao gồm tên công việc, chức danh công việc, nhiệm vụ lao động. Thứ hai, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi Thứ ba là địa điểm làm việc, thời hạn hợp đồng Thứ tư, điều kiện về an toàn lao động, vệ sinh lao động. Thứ năm là tiền lương, tiền công Thứ sáu là bảo hiểm xã hội đối với người lao động
Thỏa ước lao động tập thể được áp dụng trong bất kỳ một đơn vị tổ chức nào có quan hệ thuê mướn lao động Thỏa ước lao động tập thể là văn bản thỏa thuận giữa tập thể lao động và người sử dụng lao động về các điều kiện sử dụng lao động, quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ lao động. Theo quy định nội dung của thỏa ước lao động tập thể bao gồm: o Tiền lương, tiền thưởng và các phụ cấp lương trả cho người lao động o Việc làm và bảo đảm việc làm cho người lao động o Thời gian làm việc và nghỉ ngơi o Bảo hiểm xã hội o Điều kiện lao động, an tòan và vệ sinh lao động.
Ngoài các nội dung kể trên tùy tình hình cụ thể của doanh nghiệp, có thể thêm những nội dung khác mà hai bên thấy cần như: khen thưởng và kỷ luật lao động, hiếu hỉ, sinh nhật của người lao động và các vấn đề khác nếu có Để tiến tới ký kết một thỏa ước lao động tập thể quy trình ký kết trải qua bốn bước
Bước 1: Các bên đưa ra ý kiến và nội dung thương lượng
Bước 2: Tiến hành thương lượng trên cơ sở xem xét các yêu cầu và nội dung của mỗi bên.
Bước 3: Mỗi bên tổ chức lấy ý kiến về dự thảo, có thể tham khảo ý kiến của cơ quan lao động thuộc Liên đòan Lao động.
Bước 4: Các bên hoàn thiện dự thảo thỏa ước tập thể và tiến hành ký kết sau khi đại diện của hai hên nhất trí
Thỏa ước lao động tập thể thường được thực hiện giữa đại diện của tập thể lao động và đại diện của người sử dụng lao động dưới các dạng như: giữa công đoàn và một người sử dụng lao động, giữa công đoàn và nhiều người sử dụng lao động, phối hợp hay liên minh giữa nhiều người lao động với một người sử dụng lao động, thỏa thuận giữa nhiều công đoàn với nhiều người sử dụng lao động.
Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của người lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức xã hội Hiện nay có ba hình thức kỷ luật lao động đó là: kỷ luật ngăn ngừa, kỷ luật khiển trách, kỷ luật trừng phạt Kỷ luật ngăn ngừa là dựa trên cơ sở đưa ra những sự nhắc nhở và phê bình nhẹ nhàng có tính xây dựng Kỷ luật khiển trách là hình thức kỷ luật chính thức hơn và được tiến hành kín đáo, tế nhị nhằm mục đích là giúp người lao động có cơ hội sửa chữa lỗi lầm Kỷ luật trừng phạt là cách cuối cùng áp dụng với người lao động mắc phải sai lầm lớn và nghiêm trọng Một quá trình kỷ luật lao động phải trải qua 5 bước:
Bước 1: khiển trách bằng miệng
Bước 2: cảnh cáo bằng miệng
Bước 3: cảnh cáo bằng văn bản
Bước 4: đình chỉ công tác
An toàn và sức khỏe cho người lao động là một trong những nội dung mà bất ký một doanh nghiệp nào cũng cần phải quan tâm để duy trì một mối quan hệ tốt với người lao động Khi quản lý một chương trình an toàn lao động, có rất nhiều các vấn đề cần quan tâm như mục tiêu của công tác an toàn lao động, vai trò của người lao động cũng như của người sử dụng lao động về an toàn và sức khỏe nghề nghiệp Mục tiêu của công tác an toàn và sức khỏe cho người lao động là bảo đảm cho người lao động không bị ốm đau, bệnh tật,tai nạn do tác động của các yếu tố nguy hiểm, có hại trong lao động sản xuất thông qua việc thực hiện các luật pháp chính sách và các giải pháp về khoa học kỹ thuật, về kinh tế xã hội Để tăng cường bảo đảm an toàn cho người lao động trong doanh nghiệp phải thực hiện các biện pháp như phòng ngừa tổ chức và phục vụ tốt nơi làm việc Tiến hành thanh tra và báo cáo an toàn lao động Huấn luyện và khuyến khích người lao động, đào tạo và giám sát họ.
Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần
Giới thiệu khái quát về Công ty
2.1.1 Những thông tin chung về Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội
Công ty cổ phần Kim khí Hà Nội, tiền thân là Công ty Kim khí Hà Nội, được Sở kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp giấy đăng ký kinh doanh Công ty cổ phần theo số 0103010369 lần đầu ngày 21 tháng 12 năm 2005 (đăng ký sửa đổi lần thứ nhất ngày 13 tháng 6 năm 2007), bắt đầu đi vào hoạt động là một Công ty cổ phần chính thức vào ngày 01 tháng 01 năm 2006 Sau đây là một số thông tin chung về công ty:
- Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ HÀ NỘI
- Tên giao dịch: HANOI METAL CORPORATION - HMC
- Trụ sở chính của Công ty đặt tại: Số 20 Tôn Thất Tùng, phường Khương Thượng, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội.
- Email: hmc@hn.vnn.vn
Ban đầu Công ty chỉ là một đơn vị thu mua sắt thép và phế liệu phục vụ cho ngành thép Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế và sự chuyển đổi dần của nền kinh tế quốc dân từ tập trung bao cấp thành nền kinh tế thị trường, thì Công ty cũng dần ngày càng phát triển, mở rộng quy mô và thị trường kinh doanh - từ việc chỉ sản xuất và kinh doanh chỉ ở mức độ phục vụ cho ngành Thép thì đến nay Công ty đã mở rộng ngành nghề kinh doanh sang các lĩnh vực phục vụ như kinh doanh kho bãi, Với việc Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại thế giới WTO thì bộ máy củaCông ty chuyển sang thành Công ty cổ phần là một điều tất yếu, cần thiết và phù hợp với chủ trương và chính sách của Đảng và Nhà nước ta, để bắt kịp với nhịp độ phát triển của nền kinh tế trong nước, khu vực và quốc tế.
2.1.2 Sự hình thành và phát triển của Công ty
Công ty được thành lập vào năm 1970 với tên “Công ty thu hồi phế liệu Kim khí” là đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Kim khí Việt Nam - Bộ Vật tư Công ty có chức năng cung cấp nguyên liệu cho Nhà máy Gang thép Thái Nguyên.
- Ngày 28/5/1993, Công ty được thành lập lại theo quyết định số 559/TM
- TCCB của Bộ trưởng Bộ Thương mại trực thuộc Tổng Công ty Kim khí - nay là Tổng Công ty thép Việt Nam.
- Ngày 12/11/2003, Bộ Công nghiệp ra quyết định số 182/2003/QĐ - BCN về việc sát nhập Công ty kinh doanh thép và vật tư Hà Nội vào Công ty Kim khí Hà Nội, có trụ sở chính tại 20 Tôn Thất Tùng - Hà Nội.
- Ngày 21/12/2005, Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội đã cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh Công ty cổ phần theo số 0103010369 cho Công ty Kim khí Hà Nội, và Công ty bắt đầu chuyển từ loại hình doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty cổ phần; bắt đầu đi vào hoạt động vào 01/01/2006.
Trải qua hơn 30 năm hoạt động và phát triển, Công ty cổ phần Kim khí
Hà Nội đã không ngừng phát triển và góp phần đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường Những ngày đầu mới thành lập, Công ty đã gặp không ít khó khăn về vốn, về cơ sở vật chất kỹ thuật Nhưng do có sự cải tiến không ngừng về phương thức sản xuất và kinh doanh, cùng với sự nhanh nhạy củaBan lãnh đạo Công ty về nắm bắt thị trường và tổ chức bộ máy quản lý nên hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng được cải thiện, nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty ở thị trường trong nước cũng như quốc tế.
Dưới đây là báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2005-2007: Đơn vị tính: Đồng
Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007
2.Các khoản giảm trừ DT
6 Doanh thu hoạt động TC
7 Chi phí hoạt động TC
Trong đó: lãi vay phải trả
9 Chi phí quản lý DN
Bảng 2.1.Báo cáo kết quả kinh doanh giai đoạn 2005-2007
Nguồn: Phòng tài chính kế toán
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ và các hoạt động chủ yếu
Chức năng kinh doanh chủ yếu của Công ty được quy định rõ trong giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh Công ty cổ phần do Sở Kế hoạch và Đầu tư phát triển thành phố Hà Nội cấp ngày 21 tháng 12 năm 2005, cụ thể như sau:
- Kinh doanh, xuất nhập khẩu kim khí, nguyên vật liệu phục vụ ngành thép; máy móc, thiết bị phụ tùng ô tô, xe máy; phương tiện bốc xếp, san ủi; kinh doanh vòng bi, vật liệu điện, dụng cụ cơ khí, các loại vật tư tổng hợp, thiết bị viễn thông, điện tử, điện lạnh, máy vi tính và các thiết bị ngoại vi.
- Sản xuất, gia công, chế biến các sản phẩm kim loại, gia công, lắp ráp đóng mới các loại xe và dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng ô tô, xe máy.
- Kinh doanh các dịch vụ giao nhận, vận chuyển, kho bãi, khai thuê hải quan; Kinh doanh bất động sản; khách sạn, nhà ở, cho thuê văn phòng và dịch vụ siêu thị; Kinh doanh dịch vụ thể thao, ăn uống, du lịch.
- Đại lý mua bán, ký gửi các mặt hàng thuộc phạm vi kinh doanh của Công ty.
Theo sự phân công của Tổng Công ty thì Công ty cổ phần Kim khí Hà Nội trước mắt có các nhiệm vụ sau:
- Là đơn vị kinh doanh hạch toán kinh tế độc lập dưới sự chỉ đạo của cơ quan chủ quản là Tổng Công ty Thép Việt Nam, hàng năm Công ty tổ chức triển khai thực hiện các nhiệm vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh do cơ quan chủ quản đề ra để đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhất.
- Công ty phải chấp hành và thực hiện đầy đủ, nghiêm túc các chế độ chính sách của ngành và của pháp luật Việt Nam trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty; và thực hiện nghĩa vụ của Công ty đối với Nhà nước.
- Công ty phải luôn xem xét khả năng sản xuất kinh doanh của mình, nắm bắt nhu cầu của thị trường để có thể đưa ra được các chiến lược sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả kinh tế và xã hội cao nhất.
- Xây dựng kế hoạch và đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên chức trong toàn Công ty nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh, tổ chức quản lý, mà còn đáp ứng được các yêu cầu của thị trường đối với sản phẩm của Công ty.
Mặc dù Công ty đăng ký kinh doanh trên nhiều lĩnh vực nhưng nhiệm vụ chính của Công ty vẫn là sản xuất và kinh doanh các sản phẩm thuộc lĩnh vực thép theo sự phân công của Tổng Công ty Thép Việt Nam.
2.1.4 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ từng phòng ban
Đánh giá thực trạng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
2.3.1 Kế họach hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là một trong những hoạt động quan trọng của công tác quản trị nhân lực nhằm giúp Công ty xác định được nhu cầu nhân lực trong thời kỳ sắp tới đồng thời dự đoán được khả năng cung ứng nhân lực từ thị trường lao động Hàng năm bộ phận chuyên trách về nhân lực của Công ty tiền hành xây dựng kế hoạch về nhân sự để xác định nhu cầu nhân lực cụ thể cho từng phòng ban trong Công ty Để xác định các kế hoạch một cách chính xác và hiệu quả Công ty đã căn cứ vào chiến lược chung của tổ chức, kết hợp với tình hình thực tế tại từng bộ phận Việc tiến hành công tác kế hoạch hoá của Công ty được thực hiện theo một trình tự như sau:
+) Bước 1: dự báo về nhu cầu nhân lực của Công ty;
+) Bước 2: dự báo khả năng sẵn có về nguồn nhân lực trong và ngoài của Công ty;
+) Bước 3: so sánh giữa nhu cầu và khả năng sẵn có về nhân lực;
+) Bước 4: đưa ra các chính sách, kế hoạch về nhân sự.
Trong bước đầu tiên, việc dự báo nhu cầu nhân lực của Công ty được xác định dựa vào nhu cầu sản phẩm, dự phòng doanh thu, nguồn tài chính có sẵn, số lượng người thay thế dự kiến, trình độ và nhân cách nhân viên v.v Bước tiếp theo đó là dự báo khả năng sẵn có về nhân lực trong và ngoài Công ty (Cung nhân lực) Về nguồn nhân lực trong Công ty, việc xác định phải căn cứ vào báo cáo về nhân lực của từng bộ phận và hồ sơ lưu của phòng Tổ chức– nhân sự Căn cứ vào hồ sơ lưu đó, sẽ cung cấp thông tin về từng cá nhân người lao động, xác định được khả năng thích ứng với công việc nếu có sự thuyên chuyển sang vị trí công tác khác Để xác định được khả năng sẵn có về nguồn nhân lực của thị trường, Công ty thường thông qua các hội chợ việc làm hoặc các kênh thông tin khác như trung tâm môi giới việc làm, qua sự giới thiệu của nhân viên trong Công ty, qua báo, tạp chí v.v Sau khi đã có thông tin trên tiếp tục bước thứ ba, đó là so sánh nhu cầu và khả năng sẵn có hoạch nhân sự phù hợp (bước 4) Nếu như cung lao động bằng cầu lao động, không cần tuyển thêm lao động; nếu cung lao động lớn hơn cầu lao động (dư thừa nhân viên) thì hạn chế tuyển dụng, giảm giờ lao động; nếu cung lao động thấp hơn cầu lao động cần tiến hành tuyển mộ, tuyển chọn lao động
Do thực hiện theo các trình tự đã nêu, hàng năm Công ty đã xác định chính xác nhu cầu lao động của mình, tiết kiệm được chi phí tuyển dụng cũng như thuyên chuyển lao động Năm 2007 do nhu cầu sản xuất kinh doanh là chưa lớn nên nhu cầu về lao động thấp Trong năm này, cung lao động của cân bằng với cầu lao động, do vậy Công ty không tiến hành tuyển thêm lao động mới.
2.3.2 Thiết kế và phân tích công việc
Thiết kế và phân tích công việc là hoạt động được tiến hành nhằm mục đích xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong tổ chức Hiện nay, trong Công ty Cổ phần Kim khí
Hà nội có 38 chức danh công việc thuộc các bộ phận khác nhau Phương pháp được sử dụng để xác định các yêu cầu về nhiệm vụ, kỹ năng cần thiết để thực hiện chức danh công việc là căn cứ vào Thông tư của Nhà nước số 04/1998 –BLĐTBXH ban hành ngày 14 tháng 4 năm 1998 hướng dẫn xây dựng tiêu chuẩn và thi nâng ngạch viên chức chuyên môn, nghiệp vụ trong doanh nghiệp nhà nước Theo sự chỉ đạo của Thông tư, căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc và yêu cầu đối với người lao động mà phân chia theo ba cấp bậc tăng dần như sau: Cán sự, chuyên viên, chuyên viên chính Đối với mỗi một cấp bậc công việc bao gồm bốn phần: chức trách, hiểu biết, làm được và yêu cầu trình độ Ví dụ như trong bộ phận Kế toán - Tài vụ, bao gồm: Cán sự tài chính kế toán tiếp đến là Chuyên viên tài chính - kế toán, và cuối cùng làChuyên viên chính tài chính - kế toán Dưới đây sẽ là bản tiêu chuẩn viên chức, nghiệp vụ của Chuyên viên chính tài chính - kế toán, thuộc phận Kế toán - Tài vụ:
- Xây dựng kế hoạch công tác tài chinh- kế toán, các chế độ kế toán thương mại tổ chức tài chính- kế toán, hệ thống biểu báo cáo, sổ sách kế toán, phương pháp kế toán của Công ty.
- Chủ trì, kiểm tra, thẩm định các báo cáo tài chính-kế toán, thông kê của các đơn vị trực thuộc Công ty trong công tác kinh doanh, trực tiếp kiểm tra các nghiệp vụ kế toán trong toàn Công ty
- Chủ trì xây dựng kế hoạch cân đối tài chính của Công ty v.v
- Hiểu đầy đủ, cụ thể sâu sắc, chi tiết những đường lối chủ trương, chế độ tài chính-kế toán của Nhà nước.
- Nắm được phương pháp tổ chức triển khai, phương pháp kiểm tra nghiệp vụ trong Lĩnh vực tài chính-kế toán của Công ty.
- Nắm được những đặc thù của tổ chức quản lý, tổ chức kinh doanh trong Công ty, ảnh hưởng đến công tác tài chính-kế toán.
- Nắm được các chuẩn mực tài chính -kế toán được áp dụng trong Công ty.
Thực hiện được các nhiệm vụ cụ thể quy định ở phần chức trách chuyên viên tài chính
- Có thời gian giữ bậc chuyên viên tài chính-kế tóan ít nhất là 6 năm
- Qua lớp đào tạo bồi dưỡng quản lý hành chính, quản lý kinh tế ở ngạch chuyên viên chính.
- Biết ít nhất một ngoại ngữ ở trình độ đọc, nghe, hiểu được tài liệu chuyên môn.
- Sử dụng thành thạo các công cụ tin học phục vụ công tác chuyên môn.
Bảng 2.3.Bảng tiêu chuẩn viên chức, nghiệp vụ chuyên viên chính tài chính - kế toán (Nguồn: phòng Tổ chức - Nhân sự)
Tóm lại, bảng tiêu chuẩn viên chức nghiệp vụ là cơ sở cho người lao về các tiêu chuẩn để thực hiện một chức danh công việc cụ thể Đây sẽ là căn cứ để các cán bộ chuyên trách nhân sự sử dụng để xác định hệ số tính lương (dựa trên so sánh tương đối giữa các cá nhân về trách nhiệm, mức độ phức tạp của công việc) cho người lao động trong Công ty.
Công tác tuyển dụng lao động là một trong những hoạt động có ý nghĩa, nó giúp tổ chức tuyển chọn được những lao động phù hợp với nhu cầu của tổ chức.Tại Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội việc tuyển dụng được đánh giá là hoạt động quan trọng hàng đầu trong công tác biên chế nhân lực Hàng năm hoặc khi các phòng nghiệp vụ, các đơn vị trực thuộc thông báo có nhu cầu tăng lao động thì Phòng Tổ chức-Nhân sự lập kế hoạch tuyển dụng trình Tổng Giám Đốc Công ty và Thông qua Ban chấp hành Công đoàn Công ty Khi được đồng ý, Tổng Giám Đốc trình Hội đồng quản trị, Hội đồng quản trị nhất trí duyệt kế hoạch thì phòng Tổ chức-Nhân sự tiến hành thủ tục tuyển dụng cụ thể: Công ty sẽ thông báo công khai trên các phương tiện truyền thông đại chúng hoặc niêm yết thông báo những thông tin về tuyển dụng tại văn phòng Công ty trước khi tổ chức thi tuyển 30 ngày Dưới đây là mẫu thông báo tuyển dụng của Công ty:
CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ HÀ NỘI
- 01 Kỹ sư XD công nghiệp hoặc xây dựng dân dụng
(Tốt nghiệp hệ chính quy khoa Xây dựng công nghiệp hoặc khoa xây dựng dân dụng trường ĐH xây dựng hoặc kiến trúc)
- 01 Kỹ sư kinh tế xây dựng ( Tốt nghiệp hệ chính quy khoa Kinh tế xây dựng trường ĐH xây dựng )
- Bằng tốt nghiệp chính quy đại học, loại khá trở lên
- Sử dụng thành thạo máy vi tính và tiếng anh phục vụ chuyên ngành loại khá trở lên
- Chăm chỉ cần cù, trung thực và nhiệt tình, có trách nhiệm cao trong công việc.
- Ưu tiên người có kinh nghiệm công tác
Hồ sơ dự tuyển bao gồm:
- Sơ yếu lý lịch, 1 ảnh 4x6
- Bằng tốt nghiệp và các văn bằng chứng chỉ có liên quan
- Đơn xin dự tuyển vào làm việc
- Bản sao giấy khai sinh
Bảng2.4.Thông báo tuyển dụng (Nguồn: Phòng Tổ chức-Nhân sự)
Quá trình tuyển dụng được tiến hành theo trình tự như sau:
*) Tổ chức sơ tuyển, bao gồm các bước sau
Thứ nhất là nghiên cứu hồ sơ nhân sự;
Thứ hai là phỏng vấn trực tiếp nhân sự.
*) Tổ chức thi tuyển, xét tuyển: Những người đủ điều kiện thi tuyển thì sẽ được tham gia thi tuyển Việc tổ chức thi tuyển được tổ chức theo mô hình thi viết , thi vấn đáp, thi trắc nghiệm hoặc kết hợp các hình thức thi trên.
*) Tham quan công việc: Các ứng viên đủ điều kiện và đã qua kỳ thi tuyển được tham gia tham quan công việc mình sẽ làm trong tương lai tại Công ty.
*) Khám sức khỏe và đánh giá thể lực ứng viên: Tất cả các ứng viên đều được khám sức khoẻ trước khi ký hợp đồng lao động.
*) Ký kết hợp đồng lao động: Các ứng viên đủ tất cả các điều kiện trên sẽ được ký kết hợp đồng lao động với Công ty.
Trên đây là trình tự công tác tuyển dụng đang được tiến hành tại Công ty
Cổ phần Kim khí Hà nội Tìm đúng người đúng việc là một nguyên tắc hàng đầu của Công ty khi tiến hành tuyển dụng lao động Trong thời gian vừa qua nhờ sự tích cực hoạt động phòng nhân sự, Công ty đã tuyển được các ứng viên phù hợp với các vị trí công việc, đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh. Điều này được thể hiện ở trong vòng hai năm trở lại đây tỉ lệ thuyên chuyển lao động giảm vì vậy Công ty đã tiết kiệm được đáng kể các chi phí phát sinh do lao động không phù hợp với công việc gây ra.
2.3.4 Đánh giá thực hiện công việc
Hiện nay trong Công ty, phương pháp đánh giá thực hiện công việc đang được áp dụng là phương pháp xếp hạng (phương pháp bình bầu thi đua) Theo phương pháp này, căn cứ vào trách nhiệm thực hiện công việc và mức độ hoàn thành công việc mà xếp hạng theo thứ tự từ A, B, C Loại A (hệ số 1.3) là những nhân viên hoàn thành xuất sắc công việc được giao, chấp hành nội quy, có sáng kiến cải tiến công việc, đảm bảo tối thiểu thời gian làm việc theo quy định (8 giờ/ngày, 5 ngày/tuần), có thời gian nghỉ ốm đau thai sản dưới 10 ngày/quý Lọai B (hệ số 1.0) là những người có cố gắng hoàn thành công việc được giao nhưng chưa có sự chủ động, đôi khi chấp hành chưa tốt các quy định của Công ty như đi muộn về sớm từ 3 đến 5 lần/tháng, có thời gian nghỉ ốm đau thai sản từ 10 ngày đến dưới 20 ngày Loại C (hệ số 0.7) là những cá nhân không hoàn thành công việc được giao, vi phạm quy chế của Công ty như đi muộn về sớm từ trên 6 lần/tháng, có thời gian nghỉ ốm đau thai sản từ
22 ngày đến 44 ngày/quý Những trường hợp nghỉ ốm đau thai sản, nghỉ việc ko hưởng lương trên 44 ngày/quý thì không được xét bình bầu thi đua Để xác định mức độ hoàn thành công việc của từng nhân viên Công ty căn cứ vào Phiếu giao việc và các báo cáo để trưởng phòng đánh giá Theo phương pháp này trong Quý 4 năm 2007, tại khối văn phòng Công ty có 58 cán bộ đạt loại
A, 1 người đạt loại B và 4 người bị loại C Trong đó phòng Tổ chức nhân sự và phòng Bảo vệ là hai bộ phận tất cả các nhân viên trong phòng đều đạt loại
Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội
Định hướng quản trị nguồn nhân lực của Công ty trong tương lai
Phương hướng và các kế hoạch họat động của Công ty chính là yếu tố quyết định đến các định hướng cũng như chính sách về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty đó Để xem xét tìm hiểu định hướng quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội, chúng ta sẽ đi tìm hiểu mục tiêu và các kế hoạch họat động của Công ty trong thời gian tới.
Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội là Công ty chuyển đổi từ một Công ty Nhà nước sang hình thức Công ty Cổ phần Chỉ sau 3 năm chuyển đổi, Công ty đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể Nếu như trong 2 năm 2005 và 2006, Công ty họat động không hiệu quả dẫn đến thua lỗ (do mới chuyển đổi sang Công ty Cổ phần) thì năm 2007 thành tựu mà Công ty đã đạt được đó là đạt mức lợi nhuận sau thuế là 10.419 tỷ đồng Cũng trong năm 2007 doanh thu thực hiện của Công ty là 1.251.040.025.540 đồng và bằng 191,5% doanh thu thực hiện của năm 2006 Để tiếp tục duy trì và phát huy những thành tựu đạt được ở năm 2008, Công ty đã đặt ra các mục tiêu và phương hướng hoạt động cụ thể Mục tiêu quan trọng hàng đầu của Công ty đó là bảo toàn và phát triển nguồn vốn đảm bảo hoạt động kinh doanh ổn định hiệu quả phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng từ 15 đến 20% Tiếp theo là thực hiện phát hành thêm cổ phiếu nhằm tăng nguồn vốn để phát triển sản xuất kinh doanh Bên cạnh đó cần đảm bảo chất lượng cũng như thời hạn hoàn thành dự án sản xuất thép ống tại Hưng Yên Công ty phấn đấu trong năm 2008, tinh giảm biến chế lao động 20% nhưng đồng thời phải tăng mức thu nhập và nâng cao đời sống cho người lao động Qua những mục tiêu trên Công ty đã có kế họach trong năm 2008 như sau:
Tổng lượng thép tiêu thụ: 135 nghìn tấn (tăng 17 % so với năm 2007);
Tổng doanh thu: 1.647 tỷ đồng (tăng 31 % so với năm 2007);
Lợi nhuận: 11 tỷ đồng (tăng 8% so với năm 2007);
Nộp ngân sách 18 tỷ đồng (tăng 9 % so với năm 2007);
Thu nhập bình quân cho người lao động: 3.500.000 đồng/người/tháng (tăng
Căn cứ vào các mục tiêu trên Công ty có được định hướng phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới Định hướng phát triển nguồn nhân lực củaCông ty Cổ phần Kim khí Hà nội đó là tiến tới mục tiêu xây dựng đội ngũ lao động có trình độ và lòng trung thành với tổ chức Thực hiện thời sự hóa các quy định về trả lương và phân phối thu nhập đối với các đơn vị trực thuộc.Ban hành quy chế trả lương và phân phối thu nhập năm 2008 cho cả hai khối sản xuất và văn phòng trong Công ty Từng bước nghiên cứu, cải thiện điều kiện làm việc và nâng cao đời sống người lao động Đồng thời từng bước nâng cao năng lực và khả năng cạnh tranh của lực lượng lao động với sự biến động của thị trường Bên cạnh đó, mục tiêu của Công ty là khai thác mọi tiềm năng của lượng lao động hiện có, đồng thời tích cực tìm kiếm và thu hút những lao động giỏi bên ngoài Công ty Không ngừng đào tạo phát triển đội ngũ lao động với phong cách làm việc chuyên nghiệp và hiện đại.
Kiến nghị các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty
3.2.1 Các giải pháp tổng thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty
Nói đến các giải pháp tổng thể là nói đến các cách thức chung nhất hay hướng đi chính để đạt được mục tiêu đề ra Các giải pháp tổng thể nhằm tạo ra sự thống nhất và định hướng họat động Các họat động của công tác quản trị nhân sự chỉ đạt được thành công khi các chính sách cũng như các chương trình của nó đạt được sự nhất quán cao Và các giải pháp tổng thể về nhân sự sẽ mang lại sự nhất quán đó Vì vậy bất kỳ một tổ chức nào muốn đạt được thành công trong công tác quản trị nhân sự cũng cần xây dựng cho mình các giải pháp tổng thể Nhưng ai sẽ là người xây dựng các giải pháp tổng thể về nhân sự? Đó là người lãnh đạo của Công ty.
Người lãnh đạo đóng vai trò rất quan trọng trong việc đưa ra đường lối chính sách của Công ty nói chung và các chính sách về nhân sự nói riêng Nói chính xác hơn triết lý quản lý của người lãnh đạo sẽ là nền tảng hình thành lên văn hóa tổ chức và tinh thần của tập thể lao động Một tổ chức chỉ thực sự quan tâm đến hoạt động phát triển nguồn nhân lực khi trong triết lý quản lý của người lãnh đạo coi trọng vai trò của họat động đó Do đó để hoạt động quản trị nhân sự thực sự phát huy được vai trò của nó trong tổ chức thì trước tiên, ban lãnh đạo của Công ty phải hiểu được sâu sắc tầm quan trọng của nó đối với sự thành công của tổ chức Các cán bộ lãnh đạo phải là người đưa ra các định hướng chiến lược về nguồn nhân lực của Công ty Định hướng chiến lược hay các giải pháp tổng thể phải phù hợp với mục tiêu phát triển và thực tế tại Công ty Đồng thời phải đảm bảo nhận được sự ủng hộ từ phía người lao động Sau đây chúng ta sẽ xem xét hướng hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty.
Hoạt động quản trị nhân lực của Công ty muốn thành công thì cần phải luôn đổi mới, đa dạng hóa các hình thức quản lý để có thể theo kịp trình độ phát triển của các Công ty Vì vậy nhất thiết phải nâng cao trình độ cán bộ quản trị nhân lực của Công ty Công ty cần cử nhân viên tham gia các lớp học, các buổi hội thảo chuyên đề nâng cao hiểu biết và kiến thức về nhân sự. Nhằm giúp các cán bộ trong Công ty tiếp cận với các công tác quản trị nhân sự tiên tiến, hiện đại Đồng thời khuyến khích người lao động không ngừng học hỏi trau dồi kiến thức mới, cập nhật các thông tin để theo kịp sự phát triển cũng như thích nghi được với sự thay đổi của thị trường Bên cạnh đó, cần phải hoàn thiện từng bước các hạn chế còn tồn tại trong từng hoạt động quản trị nhân lực của Công ty Trong số các hoạt động quản trị nhân lực của Công ty, có những mặt làm rất tốt nhưng vẫn còn một số hoạt động còn yếu hoặc còn chưa được quan tâm đúng mức Ví dụ như về hoạt động thù lao lao động và các phúc lợi, Công ty đã có rất nhiều các chính sách phù hợp và thu được hiệu quả cao như trong 2006 và 2007 không có trường hợp người lao động xin nghỉ việc Tuy nhiên bên cạnh đó hoạt động kế hoạch hóa còn chưa được quan tâm, các kế hoạch xây dựng còn mang tính hình thức và chưa cập nhật. Để xem xét một cách chi tiết và cụ thể hơn nữa về các giải pháp nhằm hòan thiện công tác quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội chúng ta đi xem xét phần dưới đây.
3.2.2 Các giải pháp cụ thể đối với từng hoạt động của công tác quản trị nhân lực tại Công ty Để có được các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội trong Chương 2, chúng ta đã đi phân tích thực trạng các hoạt động quản trị nhân lực của Công ty Trong phần 2 của Chương 3 dựa trên những phân tích trên chúng ta có các kiến nghị nhằm hoàn thiện từng hoạt động của Công ty như sau:
Hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực, một trong những hoạt động quan trọng nhằm giúp Công ty dự báo được lực lượng lao động cần thiết trong thời gian tới Tuy nhiên do nhu cầu tuyển mới lao động của Công ty thường ở mức thấp nên hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực chưa thực sự được coi trọng Nhưng trong thời gian tới do đòi hỏi từ nhu cầu sản xuất kinh doanh nhu cầu về nhân lực chất lượng cao của Công ty có thể sẽ tăng.Vì vậy Công ty cần chú trọng đến hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực Cần không ngừng cập nhật các thông tin về lao động trên thị trường Đó sẽ là cơ sở thông tin quan trọng để lập ra các dự báo về cung nhân lực của Công ty trong các thời kỳ tiếp theo Đồng thời, phải thu thập và sắp xếp một cách khoa học các thông tin về lao động trong Công ty Hơn nữa các kế hoạch về nhu cầu nhân lực phải được xây dựng căn cứ vào nhu cầu cụ thể của từng phòng ban
Hiện nay việc phân tích công việc ở Công ty vẫn chủ yếu dựa vào hướng dẫn của Nhà nước về xây dựng tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức vì vậy không tránh khỏi được nhiều hạn chế Hạn chế lớn nhất phải nói đến đó là các nhiệm vụ và tiêu chuẩn được xây dựng mới chỉ được các cán bộ nhân sự sử dụng như một cơ sở để tính lương mà chưa phải là căn cứ giúp người lao động hiểu được các nhiệm vụ mà họ phải làm Các quy định trong bản tiêu chuẩn chỉ mang tính định hướng chung cho một nghiệp vụ nhất định và không thể phản ánh được hết công việc cụ thể mà người lao động phải thực hiện trong tổ chức Do đó việc xây dựng một bản mô tả công việc ứng với mỗi vị trí làm việc của Công ty là rất cần thiết Mặc dù việc xây dựng các bản mô tả tốn nhiều thời gian và chi phí tuy nhiên nó cũng mang lại cho Công ty những lợi ích như người lao động sẽ hiểu rõ họ phải làm những gì để hoàn thành nhiệm vụ của mình một cách hiệu quả nhất, tránh những lãng phí không cần thiết cho công việc Một bản mô tả công việc đầy đủ thông thường nên bao gồm các thông tin về: o Các nhiệm vụ chủ yếu phải hoàn thành o Tỷ lệ thời gian cho mỗi nhiệm vụ o Các tiêu chuẩn hoàn thành công việc o Điều kiện làm việc và rủi ro có thể xảy ra o Số người làm đối với từng công việc, mối quan hệ tường trình báo cáo o Máy móc và thiết bị thực hiện công việc.
Ngôn ngữ sử dụng trong bản mô tả công việc phải xúc tích và mô tả một cách chính xác các nhiệm vụ cần thực hiện Để đạt được yêu cầu đó cần phải tham khảo ý kiến của người lao động có thâm niên trong công việc đó Và sau khi đã hoàn thành bản mô tả công việc cần cung cấp đầy đủ cho người lao động trong Công ty đặc biệt là với những lao động mới hoặc làm việc thiếu hiệu quả.
Hoạt động biên chế nhân lực cũng là một trong những họat động vẫn còn tồn tại một số hạn chế và cần được điều chỉnh, trong đó quan trọng nhất là hoạt động tuyển dụng lao động Mặc dù hiện tại nhu cầu về lao động củaCông ty chưa lớn, các chương trình tuyển dụng chưa được tiến hành thường xuyên, nhưng trong thời gian tới nhu khi sản xuất kinh doanh ngày một phát dựng một chương trình tuyển dụng mới mang tính ưu việt hơn là rất cần thiết. Trong quy trình tuyển dụng của Công ty hiện nay, phỏng vấn được tiến hành trước rồi sau đó mới tổ chức thi tuyển là chưa hợp lý bởi vì thông thường việc phỏng vấn sẽ tốn nhiều thời gian và chi phí hơn thi tuyển Vì vậy nếu tổ chức thi tuyển trước sau đó tiến hành phỏng vấn sẽ hợp lý hơn Trong quá trình phỏng vấn việc phân bổ thời gian hợp lý cũng cần lưu ý, phải loại bỏ ứng viên kém sau 15 đến 20 phút và với ứng viên giỏi thì tăng thời gian phỏng vấn lên
40 đến 45 phút Dưới đây là mô hình tuyển chọn nhân lực nên áp dụng tại Công ty:
Trong mô hình trên kiểm tra lý lịch ứng viên cũng là một bước quan trọng để Công ty có thể đưa ra quyết định tuyển chọn cuối cùng Hiện nay khi tình trạng nhân viên “nhảy việc” đang ngày một gia tăng, việc kiểm tra lại các thông tin về lích lịch ứng viên lại càng cần thiết Chẳng hạn một ứng viên đủ tiêu chuẩn nhưng đã làm ở rất nhiều Công ty và chưa làm việc ở đó quá 1 năm thì chưa lấy gì để đảm bảo họ sẽ không dời bỏ Công ty trong tương lai Vì thế
Nghiên cứu hồ sơ xin việc
Thi tuyểnPhỏng vấn sơ bộPhỏng vấn sâuKiểm tra lý lịch ứng viênQuyết định tuyển chọnTham quan công việcKhám sức khỏe việc kiểm tra lý lịch ứng viên sẽ giúp Công ty tránh được những chi phí phát sinh khi nhân viên tự ý bỏ việc, loại bỏ các ứng viên thiếu trung thực và quan trọng nhất đó là giúp Công ty ra các quyết định tuyển dụng đúng đắn nhất, Hiện nay biện pháp đánh giá thực hiện công việc đang được áp dụng tại Công ty là phương pháp xếp hạng Mặc dù phương pháp này mang lại nhiều hiệu quả trong việc kích thích nhân viên nâng cao năng suất lao động nhưng để khai thác có triệt để hơn nữa các ưu điểm của phương pháp xếp hạng Công ty cần có sự điều chỉnh về các thứ bậc xếp hạng Nên thay đổi thứ bậc xếp hạng từ 3 bậc là A, B, C lên 5 bậc là A, B, C, D, E Trong mỗi thứ bậc này sẽ là các mức độ hoàn thành công việc khác nhau Sự phân chia thành 5 thứ bậc là nhằm đánh giá chính xác hơn mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân, phân biệt rõ ràng ai hoàn thành tốt nhất, tốt hay tạm được, chưa hoàn thành hoặc không thể hoàn thành Cách phân loại như trên sẽ mang lại sự công bằng hơn cho người lao động Bởi vì nó khắc phục được nhược điểm của phương pháp cũ, đó là khi người lao động hoàn thành công việc chưa hẳn là xuất sắc nhưng nếu xếp họ vào loại B thì chưa ổn, còn xếp họ vào loại A thì lại bất công với những người hoàn thành rất xuất sắc công việc và cùng được xếp loại A Do đó phân chia làm nhiều thứ bậc sẽ tạo ra sự phân biệt giữa người làm tốt và rất tốt Đây là một trong những yếu tố quan trọng kích thích người lao động làm việc nhiệt tình hơn nữa để đạt được các thứ hạng cao hơn.Bên cạnh đó để đánh giá người lao động một cách chính xác yếu tố phải quan tâm đến đó là các tiêu chuẩn để đánh giá Cần phải tiến hành phân loại tiêu chuẩn đánh giá thành các phần chính như: tiêu chuẩn thuộc về công việc,tiêu chuẩn thuộc về quan hệ xã hội, tiêu chuẩn về việc chấp hành quy định của Công ty Các tiêu chuẩn phải được xây dựng dựa trên đặc thù công việc của người lao động Việc đánh giá sự thực hiện công việc của cán bộ quản lý cũng cần dựa trên các tiêu chuẩn đã nêu trên và có thêm một tiêu chuẩn nữa đó là yêu cầu với cán bộ quản lý Yêu cầu đối với cán bộ quản lý phải được xây dựng dựa trên yêu cầu chung của cán bộ quản lý do quy chế của Công quy định và tiêu chuẩn của các cán bộ quản lý ở các Công ty hiện nay Kết quả đánh giá phải dựa trên đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp, bản thân người được đánh giá, khách hàng và của người lao động khác cùng làm việc thì tính chính xác mới cao.
Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những hoạt động mà Công ty đã thực hiện rất tốt Tuy nhiên để hoàn thiện hơn nữa họat động này Công ty cũng cần phải điều chỉnh một số vấn đề Trước tiên cần phải tìm kiếm và phát hiện những người lao động có tiềm năng và tạo cơ hội để họ phát huy khả năng của mình Để nâng cao chất lượng đào tạo và phân bổ một cách hợp lý chi phí cho hoạt động này Công ty nên kết hợp với một vài trung tâm chuyên về đào tạo nâng cao trình độ nhân lực có uy tín như: Unicom, BBC Bên cạnh đó Công ty cũng cần chú trọng đến việc mở chương trình đào tạo ngay trong Công ty và sử dụng những lao động giỏi có thâm niên là người hướng dẫn, đào tạo cho người lao động mới ít kinh nghiệm Đây là một giải pháp giúp Công ty vừa tiết kiệm được chi phí thuê đào tạo bên ngoài và đồng thời còn giúp tăng cường tinh thần đoàn kết giữa người lao động trong toàn Công ty.
Do một trong những mục tiêu hàng đầu của Công ty trong năm 2008 là nâng cao thu nhập cho người lao động nên thù lao lao động và các phúc lợi là một hoạt động rất được coi trọng Trong năm 2007 hoạt về thù lao động đã được thực hiện rất tốt Tuy nhiên để đạt mục tiêu nâng cao sự công bằng trong trả lương và làm tạo ra sự thỏa mãn cho người lao động Công ty cần đổi mới phương pháp tính lương Phương pháp “trả lương gắn với kết quả lao động” hay còn gọi là trả lương khoán Phương pháp này có thể khắc phục được những hạn chế của phương pháp tính lương đang được áp dụng tại Công ty.
Theo phương pháp trả lương gắn với kết quả thực hiện công việc, việc tính lương phải căn cứ vào hệ số tiền lương Hệ số tiền lương phụ thuộc vào mức độ phức tạp, tính trách nhiệm công việc đòi hỏi và mức độ hoàn thành công việc Để xác định được hệ số tiền lương cần phải thống kê chức danh công việc của các bộ phận làm lương khoán sau đó phân nhóm chức danh công việc thành bốn cấp (Đại học trở lên, cao đẳng, trung cấp, không qua đào tạo). Ứng với mỗi nhóm công việc sẽ xác định khung hệ số giãn cách giữa công việc phức tạp nhất và đơn giản nhất, được gọi là bội số tiền lương Sau đó tổng điểm của hai yếu tố trách nhiệm và mức độ phức tạp sẽ được dung làm căn cứ để xác định hệ số lương Sau đây là công thức để tính hệ số lương
Hi: Là hệ số lương k: là hệ số mức độ hoàn thành công việc (hoàn thành tốt là 1.2; hoàn thành là 1.0; chưa hoàn thành là 0.7) d1i , d2i: là số điểm lần lượt của mức độ phức tạp và tính trách nhiệm của công việc do người thứ I đảm nhận. d1, d2: số điểm lần lượt của mức độ phức tạp và tính trách nhiệm của công việc đơn giản nhất trong Công ty.
Phương pháp trả lương trên tuy tính toán hệ số phức tạp hơn nhưng nếu thực hiện được, các kết quả tính lương của Công ty sẽ có độ chính xác cao và đặc biệt tạo ra được sự công bằng trong trả lương Tiếp theo là về các khuyến khích, để tăng thêm sự kích thích đối với người lao động, Công ty có thể áp dụng thêm phương pháp “tháng lương thứ 13” Đây là hình thức thưởng định hiệu quả của việc, Công ty không nhất thiết phải tiến hành thưởng nhiều nhưng nên tiến hành thường xuyên, vì cách này có tác dụng kích thích tâm lý của người lao động rất lớn Đồng thời cũng cần luôn phải thường xuyên thông tin cho người lao động về các nguyên tắc thưởng và khuyến khích người lao động làm việc hướng tới tiền thưởng, phần thưởng
