Tạo động lực lao động cho giảng viên trường đại học tây bắc

Sự cần thiết nghiên cứu đề tài

Trong các nguồn lực của tổ chức, thì nhân lực là nguồn lực giữ vị trí quan trọng hàng đầu Không có con người làm việc hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể đạt được mục tiêu của mình Chính vì vậy, các nhà quản trị cần thiết phải tạo được động lực cho người lao động để họ làm việc tích cực và hiệu quả Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức [3, 134]. Động lực lao động gồm động lực vật chất và động lực tinh thần Động lực vật chất như tiền lương, thưởng… Động lực tinh thần như cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc, sự thú vị của công việc… Tạo động lực cho người lao động là tổng hợp các biện pháp quản trị nhằm tạo ra các động lực vật chất (thù lao lao động) và tinh thần cho người lao động [4, 201] Một tổ chức mà nhà quản trị làm tốt công tác tạo động lực lao động sẽ phát huy được sức mạnh của các cá nhân để đóng góp vào sự thành công chung của tổ chức.

Trong hệ thống các trường đại học, người giảng viên luôn giữ một vai trò vô cùng quan trọng, quyết định đến sự thành công của sự nghiệp đào tạo Đặc biệt, đối với các trường đại học ở miền núi, vùng sâu, vùng xa, hải đảo… thì những khó khăn và trách nhiệm đặt lên vai những người giảng viên càng lớn Với sứ mệnh là trung tâm đào tạo nhân lực cho khu vực Tây Bắc - một khu vực có ý nghĩa đặc biệt quan trọng về kinh tế, chính trị, an ninh, quốc phòng và quan hệ quốc tế; trải qua 50 năm xây dựng và trưởng thành, trường Đại học Tây Bắc đã đào tạo được hơn 20.000 giáo viên Tiểu học, THCS, THPT, cử nhân, kỹ sư phục vụ đắc lực sự nghiệp phát triển văn hóa, giáo dục, kinh tế - xã hội miền Tây Bắc của Tổ quốc [11] Quy mô của Trường (tính đến ngày 31/12/2011) có 8.438 sinh viên chính quy, trong đó, tỷ lệ sinh viên là dân tộc ít người trên 43% [11] Đến tháng 12/2011, Trường có 430 cán bộ, giảng viên (giảng viên là 312, cán bộ là 118), trong đó có 1 Phó Giáo sư - Tiến sĩ, 18 Tiến sĩ, 30 Nghiên cứu sinh và 165 Thạc sĩ [13]

Những năm gần đây, sự chuyển biến tích cực về kinh tế - văn hóa – xã hội của đất nước, địa phương, sự nỗ lực của đội ngũ giảng viên trong Trường nên đời sống của giảng viên đã từng bước ổn định và được cải thiện so với trước Tuy nhiên, do Trường nằm trên địa bàn tỉnh Sơn La - một tỉnh miền núi Tây Bắc còn nghèo khó của cả nước nên đời sống của đa phần giảng viên vẫn còn gặp nhiều khó khăn cả về vật chất và tinh thần Bản thân tôi cũng là một giảng viên trẻ của Nhà trường, cũng phải đối mặt với khá nhiều khó khăn khi quyết định chọn nghề giảng viên và chọn Trường để gắn bó Vậy, làm thế nào để tạo được động lực cho giảng viên trong Trường vượt qua những khó khăn, yên tâm với công việc, cống hiến hết sức mình cho sự nghiệp trồng người của khu vực Tây Bắc? Làm thế nào để tạo động lực cho giảng viên để họ không ngừng tìm tòi, học tập nâng cao trình độ, từ đó nâng cao chất lượng giảng dạy? Đó là những câu hỏi rất cần có lời giải đáp để trường Đại học Tây Bắc ngày càng phát triển, không chỉ về quy mô mà còn về chất lượng đào tạo

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực lao động trong các tổ chức nói chung và tạo động lực lao động đối với giảng viên trường Đại học Tây Bắc nói riêng, tôi đã chọn đề tài: “Tạo động lực lao động cho giảng viên trường Đại học Tây Bắc” để làm luận văn thạc sĩ của mình.

Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập số liệu:

+ Thu thập số liệu sơ cấp: Thu thập số liệu sơ cấp thông qua thiết kế bảng hỏi phỏng vấn theo mẫu giảng viên của Trường về mức độ hài lòng với công tác tạo động lực của Nhà trường

Bảng hỏi được thiết kế theo mẫu ở Phụ lục 02 và 03 Quy mô mẫu điều tra là

120 người Cách thức lấy mẫu là ngẫu nhiên, trong đó, đối tượng giảng viên là 105 người (theo mẫu ở Phụ lục 02), đối tượng cán bộ quản lý là 15 người (theo mẫu ở Phụ lục 03)

Phạm vi điều tra là 10/10 Khoa và 01 Bộ môn của Trường: Đối với đối tượng giảng viên là 10 người/Khoa và 05 người ở Bộ môn Tâm lý giáo dục; Đối tượng cán bộ quản lý là 01 người/Khoa, 01 người ở Bộ môn Tâm lý giáo dục và 04 người ở các Phòng chức năng có liên quan.

Tác giả thu thập thông tin bằng cách gặp trực tiếp các giảng viên và cán bộ quản lý để gửi Phiếu điều tra và thu lại Đồng thời, tác giả cũng gửi Phiếu điều tra đến các Văn phòng Khoa, nhờ Trợ lý các Khoa chuyển đến các giảng viên và cán bộ quản lý Thời gian tiến hành điều tra là từ ngày 07/5/2012 đến ngày 31/5/2012.

Do nhiều giảng viên và cán bộ quản lý không muốn công khai thông tin cá nhân của mình nên các thông tin về cá nhân người trả lời hầu như không có được.

Do đó, tác giả chỉ đi vào phân tích các nội dung chính trong Phiếu điều tra chứ không đi phân tích phần thông tin chung.

+ Thu thập số liệu thứ cấp: Thu thập từ các quy chế, báo cáo thống kê của Nhà trường, báo và tạp chí chuyên ngành, công trình nghiên cứu có liên quan…

- Phương pháp xử lý số liệu:

+ Phương pháp phân tích, tổng hợp

+ Phương pháp so sánh: So sánh công tác tạo động lực lao động cho giảng viên của Trường qua các năm từ 2007 đến 2011, so sánh công tác tạo động lực lao động cho giảng viên của Trường với một số trường đại học, trung học chuyên nghiệp trong khu vực Tây Bắc…

Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục thì nội dung của luận văn được kết cấu gồm 04 chương:

Chương 1: Tổng quan về các công trình nghiên cứu có liên quan

Chương 2: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động và sự cần thiết phải tạo động lực lao động cho đối tượng lao động là giảng viên

Chương 3: Thực trạng công tác tạo động lực lao động cho giảng viên trường Đại học Tây Bắc

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho giảng viên trường Đại học Tây Bắc

TỔNG QUAN VỀ CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN

Các công trình nghiên cứu đã thực hiện

Ngày nay, trong bối cảnh toàn cầu hoá của một “thế giới phẳng” và của nền kinh tế tri thức đang phát triển mạnh mẽ, yếu tố mang tính quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của các tổ chức chính là vốn con người Không phải gì khác mà chính vốn con người sẽ là chìa khoá giúp tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh Vậy, sử dụng con người trong tổ chức như thế nào để họ phát huy được hết khả năng của mình? Làm sao để phát triển con người, kể cả năng lực tiềm ẩn bên trong của họ để tổ chức ngày càng phát triển? Đó là bài toán mà mà bất cứ tổ chức nào cũng phải tìm ra lời giải Chính vì lẽ đó mà từ lâu, không chỉ ở Việt Nam mà trên thế giới đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về tạo động lực lao động cho người lao động. Đây là vấn đề không mới nhưng gắn với mỗi tổ chức lại có những nét riêng biệt. Qua quá trình tìm hiểu trên các phương tiện thông tin đại chúng, tra cứu tại thư viện và các nguồn thông tin khác, tác giả đã thu thập được một số công trình nghiên cứu tiêu biểu về công tác tạo động lực lao động như sau:

1.1.1 Vũ Thị Uyên, “Tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020”, luận án tiến sĩ – Đại học Kinh tế Quốc dân, 2008

Xuất phát từ tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức nói chung và lao động quản lý nói riêng; xuất phát từ thực tế chặng đường công nghiệp hóa, hiện đại hóa của đất nước và xu thế toàn cầu hóa, khu vực hóa Tác giả Vũ Thị Uyên đã chọn Hà Nội - trung tâm kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội của cả nước là phạm vi nghiên cứu cho luận án tiến sĩ “Tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” Đây là một công trình khoa học công phu, thể hiện tâm huyết và công sức rất lớn của tác giả Luận án đã đạt được những thành công nhất định, đó là:

Luận án hệ thống hóa các lý luận căn bản về lao động quản lý, hệ thống và đề xuất quan điểm về động lực lao động, lựa chọn mô hình tổng thể để chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực cho lao động và lao động quản lý trong doanh nghiệp.

Luận án phân tích về nhu cầu, sự thoả mãn, cách phát triển nhu cầu mới nhằm tăng động lực trong lao động cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội Luận án chỉ ra những ưu nhược điểm của các biện pháp tạo động lực đang được áp dụng trong các doanh nghiệp này, chỉ ra các nguyên nhân tồn tại ảnh hưởng đến động lực làm việc của lao động quản lý.

Luận án đề xuất một số quan điểm và giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội để thực sự khẳng định vai trò chủ đạo của doanh nghiệp nhà nước trong thời kỳ phát triển kinh tế mới của Hà Nội đến năm 2020.

Cụ thể về các mặt đã làm được của tác giả trong luận án là:

Tác giả đã đưa ra được tổng quan các công trình nghiên cứu về tạo động lực của thế giới và lý do lựa chọn mô hình tổng thể để nghiên cứu về tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020.

Các số liệu khảo sát được thu thập thông qua điều tra chọn mẫu bằng phương pháp bảng hỏi và phỏng vấn sâu một số lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước và trong loại hình doanh nghiệp khác ở Hà Nội Bảng hỏi được tác giả thiết kế rất công phu, cách đặt câu hỏi và các đáp án đối với câu hỏi đóng đảm bảo độ chính xác cao Kết quả điều tra được xử lý bằng chương trình SPSS.

Về khái niệm động lực và tạo động lực, qua nghiên cứu các quan điểm về động lực và tạo động lực của các nhà khoa học trên thế giới, tác giả đã đưa ra quan điểm rất đúng đắn của mình về 2 nội dung then chốt này: “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức”; “Tạo động lực là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp”

Các yếu tố tác động đến lực lượng lao động được tác giả liệt kê rất đầy đủ và phân tích chi tiết, bao gồm: Các yếu tố thuộc bản thân người lao động, các yếu tố thuộc về doanh nghiệp, các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài Mỗi nội dung phân tích tác giả đều dẫn dắt kết quả của các công trình nghiên cứu để chứng minh cho nội dung mình trình bày

Các học thuyết tạo động lực và ứng dụng trong tạo động lực cho lao động quản lý được tác giả chia làm 2 loại: các học thuyết nội dung và các học thuyết quá trình Tác giả đánh giá: “…Mỗi học thuyết được đề cập đều có những ý nghĩa vận dụng nhất định trong tạo động lực cho người lao động tuy nhiên chúng chỉ nhìn nhận một khía cạnh nhất định Trên thực tế, khía cạnh tạo động lực lại rất đa dạng do tổ chức được cấu thành bởi những người khác nhau, có những nhu cầu và mong đợi khác nhau từ sự đối xử của tổ chức với những cống hiến của họ Bởi vậy, xu hướng chung trong tạo động lực là sự ưa chuộng mô hình tổng thể trong tạo động lực được đưa ra bởi Lyman W.Porter và Edward E Lawler” Theo mô hình của

Porter và Lawler, có ba nhóm yếu tố ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của người lao động: đặc tính cá nhân chính là khả năng thực hiện công việc, nỗ lực làm việc tạo ra sự sẵn lòng thực hiện công việc, ủng hộ của tổ chức và sự ủy quyền tạo cơ hội để thực hiện công việc Nếu một trong ba yếu tố trên không được đảm bảo thì kết quả thực hiện công việc của cá nhân không đạt được mong đợi Tác giả kết luận: “…Do đó, các yếu tố thuộc mô hình tổng thể chính là các yếu tố cần được xem xét để vận dụng trong tạo động lực cho người lao động và người quản lý trong các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay trên cơ sở phù hợp với hoàn cảnh cụ thể và văn hóa của người Việt Nam, mục tiêu và văn hóa của doanh nghiệp”. Để rút ra bài học kinh nghiệm vận dụng trong tạo động lực cho người quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội, tác giả đã đi vào tìm hiểu một số kinh nghiệm của các nước trong tạo động lực cho người lao động Tác giả cũng đã trình bày 5 lý do về sự cần thiết phải tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội Qua nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội, tác giả đã rút ra được các nội dung:

- Trên địa bàn Hà Nội có rất nhiều doanh nghiệp thuộc các hình thức sở hữu khác nhau đang hoạt động trong nhiều ngành kinh tế Số lượng doanh nghiệp trong các ngành cũng có những thay đổi đáng kể, có ngành tăng nhưng có ngành lại giảm, tác động tới sự tăng giảm lao động trong các ngành đó.

- Doanh nghiệp nhà nước ít xảy ra tranh chấp lao động hơn các loại hình doanh nghiệp khác.

- Đặc điểm của lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội: tỷ lệ quản lý chiếm từ 25-30% trong tổng số lao động; trình độ quản lý cao hơn các tỉnh khác; thâm niên công tác cao hơn so với cùng chỉ tiêu trong doanh nghiệp khác; tỷ lệ làm việc phù hợp với ngành đào tạo cao hơn so với các loại hình doanh nghiệp khác; tiền lương và tiền thưởng bình quân của lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước có xu hướng thấp hơn so với doanh nghiệp đầu tư nước ngoài và ngoài nhà nước.

- Nhu cầu của người quản lý được xếp theo khía cạnh từ quan trọng nhất đến ít quan trọng nhất là công việc phù hợp với khả năng sở trường, lương cao, công việc ổn định, công việc thú vị, được thăng tiến, được tự chủ trong công việc, có cơ hội học tập, điều kiện làm việc tốt, quan hệ đồng nghiệp tốt, lịch làm việc thích hợp và tính đa dạng trong công việc.

Các khoảng trống và hướng nghiên cứu

Tất cả các công trình trên đã tiến hành nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động trên nhiều khía cạnh có liên quan đến đề tài của luận văn mà tác giả đang thực hiện Nhìn chung, các nghiên cứu đã đề cập đến những vấn đề sau:

- Khái niệm động cơ, động lực, tạo động lực và quá trình tạo động lực

- Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức

- Các học thuyết về tạo động lực cho người lao động: Mô hình phân cấp nhu cầu của A.Maslow, Mô hình động cơ của F.Herzberg, Mô hình của Mc.Celland, Mô hình của A.Patton…

- Các công cụ tạo động lực cho người lao động: Các công cụ vật chất (động lực vật chất) như tiền lương, thưởng, phụ cấp, các phúc lợi…; các công cụ tinh thần (động lực tinh thần) như điều kiện làm việc, cơ hội học tập, thăng tiến, bầu không khí của tổ chức…

- Khảo sát qua phiếu điều tra để thu thập các thông tin về công tác tạo động lực trong tổ chức, đồng thời để đánh giá mức độ hài lòng của người lao động về công tác tạo động lực.

Mặc dù có khá nhiều công trình nghiên cứu về tạo động lực lao động và giải pháp để nâng cao công tác tạo động lực lao động nhưng các công trình nghiên cứu này trong quá trình thực hiện cũng như kết quả còn một vài hạn chế, thiếu sót chủ quan và khách quan như:

- Hầu hết các tác giả của các công trình trên mới chỉ dừng lại ở việc trình bày các Học thuyết về tạo động lực cho người lao động mà chưa có sự phân tích gắn liền với điều kiện thực tế tại Việt Nam cũng như tại đơn vị mình nghiên cứu.

- Đối tượng nghiên cứu của các đề tài về tạo động lực lao động có rất ít là giảng viên – một lực lượng lao động rất quan trọng.

- Các giải pháp đưa ra còn một số mang tính chung chung, chưa gắn với thực trạng nghiên cứu nên giảm tính thực tiễn của công trình.

Ngoài lý do xuất phát từ các khoảng trống trong các đề tài nghiên cứu trên thì còn một lý do khác xuất phát từ đơn vị tác giả đang công tác, đó là: Trường Đại học Tây Bắc có bề dày hơn 50 năm xây dựng và trưởng thành, số lượng các đề tài nghiên cứu khoa học các cấp khá nhiều Tuy nhiên, chưa có đề tài nào nghiên cứu về công tác tạo động lực lao động cho giảng viên của Trường Do vậy, luận văn của tác giả tiếp tục tiến hành nghiên cứu về công tác tạo động lực lao động với mong muốn khắc phục những hạn chế đó để hoàn chỉnh vấn đề nghiên cứu và tìm ra giải pháp có thể vận dụng vào thực tiễn tại Trường Đại học Tây Bắc.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

Động lực lao động

2.1.1 Các khái niệm có liên quan

Con người khi thực hiện bất cứ hoạt động nào đều nhằm thỏa mãn nhu cầu của bản thân Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn, không thỏa mãn về một cái gì đó và mong được đáp ứng nó Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người, cộng đồng, tập thể và xã hội [5, 249].

Nhu cầu có nhiều loại như: nhu cầu sinh lý (ăn uống, nghỉ ngơi), nhu cầu lao động (việc làm…), nhu cầu giao tiếp (các mối quan hệ xã hội…), nhu cầu yêu thương và được yêu thương (tình cảm gia đình, tình bằng hữu, tình đồng nghiệp…), nhu cầu được kính trọng (quyền lực, địa vị xã hội, uy tín…), nhu cầu thẩm mỹ (cái đẹp, cái tốt, cái thiện…),… Các nhu cầu trên có thể gộp thành hai nhóm: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.

Nhu cầu vật chất là nhu cầu cần thỏa mãn trước tiên, đảm bảo cho con người có thể tồn tại Xã hội càng phát triển thì nhu cầu vật chất của con người càng tăng lên về số lượng và chất lượng Nhu cầu tinh thần thường được nảy sinh khi các nhu cầu về vật chất đảm bảo cho con người tồn tại đã được thỏa mãn Nhu cầu tinh thần là những nhu cầu làm cho đời sống tinh thần của con người phong phú hơn Ngày nay, khi các nhu cầu vật chất được thỏa mãn thì nhu cầu tinh thần đóng một vai trò vô cùng quan trọng để người lao động nỗ lực thực hiện công việc.

Nhu cầu của con người hầu như không bao giờ có điểm dừng Con người thường đặt cho mình những mục tiêu và nỗ lực thực hiện các mục tiêu này Các mục tiêu đó cũng chính là những nhu cầu của con người cần thỏa mãn Khi mục tiêu này đã đạt được, con người sẽ có xu hướng đặt các mục tiêu khác, các mục tiêu sau bao giờ cũng cao hơn mục tiêu trước.

Lợi ích là những gì mà con người nhận được khi tham gia vào một hoạt động nào đó Nó có thể được thể hiện bằng vật chất hoặc tinh thần hoặc cả hai

Lợi ích chính là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu Nhu cầu của con người tạo ra động lực thúc đẩy họ tham gia lao động, song chính lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc đạt hiệu quả cao Nó tạo ra động lực mạnh mẽ cho các hoạt động của con người, nó buộc con người phải động não, cân nhắc, tìm tòi các phương thức thực hiện có hiệu quả nhất các mục tiêu, thỏa mãn nhu cầu của mình Khi lợi ích thỏa mãn các nhu cầu của con người thì con người càng có động lực lao động và ngược lại

2.1.1.3 Khái niệm và bản chất của động lực lao động

Có nhiều khái niệm khác nhau về động lực lao động chẳng hạn như: Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc, cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động Hoặc động lực lao động là tất cả những gì tác động đến con người, thôi thúc con người làm việc Có tác giả định nghĩa động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức [3, 134].

Từ các khái niệm về động lực lao động như trên, chúng ta có thể rút ra được các đặc điểm của động lực lao động, đó là:

 Động lực lao động thường xuất phát từ các nhu cầu, khi con người có nhu cầu cần thỏa mãn thì đó chính là động lực thúc đẩy con người hoạt động

 Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể và một cá nhân cụ thể

 Động lực lao động không bất biến mà luôn luôn thay đổi Trong các điều kiện, hoàn cảnh khác nhau thì động lực lao động của người lao động là khác nhau

 Động lực lao động mang tính tự nguyện, xuất phát từ sự mong muốn cống hiến, mong muốn làm việc của người lao động Bản chất của con người là thích được chủ động trong mọi công việc chứ không muốn bị động Vậy chỉ khi nào người lao động cảm thấy bản thân họ muốn hành động như vậy thì họ mới hành động có hiệu quả Nhà quản trị cần phải có nghệ thuật để tăng cường sự tự nguyện nỗ lực của người lao động, làm cho họ tự cảm thấy họ cần phải làm việc hiệu quả.

 Động lực lao động là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu quả sản xuất trong điều kiện các yếu tố khác không đổi. Tóm lại, động lực lao động ảnh hưởng quan trọng đến kết quả lao động Nếu người lao động có động lực lao động, họ sẽ hoàn thành công việc tốt và ngược lại. Trong tổ chức, mỗi người lao động ở những vị trí khác nhau họ sẽ có nhu cầu, lợi ích và động lực lao động khác nhau Do đó, nhà quản trị cần có cách tác động phù hợp với từng đối tượng lao động để tạo được động lực cho họ

2.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động

Từ tầm quan trọng của động lực lao động tới việc thực hiện công việc và kết quả lao động thì việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động là việc làm hết sức cần thiết Có xác định được các yếu tố này thì nhà quản trị mới có các biện pháp thích hợp để tạo động lực cho người lao động.

Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động có thể chia thành hai nhóm yếu tố, đó là: Các yếu tố thuộc về người lao động và các yếu tố thuộc về tổ chức

2.1.2.1 Các yếu tố thuộc về người lao động

Có khá nhiều yếu tố thuộc về người lao động ảnh hưởng đến động lực lao động, dưới đây là một số yếu tố điển hình:

Mục tiêu là cái đích hướng tới, là những mong muốn đạt được của người lao động trong công việc Mỗi người lao động đều có một mục tiêu riêng, nếu các mục tiêu này đồng thuận với mục tiêu chung của tổ chức thì tổ chức sẽ phát triển và ngược lại Vì vậy, nhà quản trị cần nắm bắt được các mục tiêu cá nhân của người lao động và hướng các mục tiêu này vào các mục tiêu chung của tổ chức.

 Nhu cầu của người lao động:

Mỗi người lao động đều có các nhu cầu khác nhau cần thỏa mãn Nhà quản trị cần biết được nhu cầu của người lao động là gì để tìm cách thỏa mãn các nhu cầu đó, từ đó tạo được động lực lao động cho họ.

 Các giá trị và thái độ:

Tạo động lực lao động

2.2.1 Các khái niệm có liên quan

Tạo động lực cho người lao động là tổng hợp các biện pháp quản trị nhằm tạo ra các động lực vật chất và tinh thần cho người lao động [4, 201].

Một trong các động lực vật chất rất quan trọng đối với người lao động là thù lao lao động Có nhiều quan điểm về thù lao lao động, điển hình như:

Thù lao lao động là “phần” người lao động nhận được do họ tham gia vào quá trình lao động của doanh nghiệp; thù lao lao động thường được biểu hiện ở thu nhập dưới các hình thức tiền lương và tiền thưởng [4, 202] Tiền lương là giá trị sức lao động, theo Bộ luật lao động, Chương tiền lương, Điều 55 thì: “Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc Mức lương của người lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định” Tiền thưởng là phần thu nhập bổ sung nhằm khuyến khích người lao động nâng cao năng suất, chất lượng, sử dụng tích kiệm nguyên vật liệu, giảm hao mòn tài sản thiết bị và tăng ý thức trách nhiệm trước tập thể.

Thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức Cơ cấu của thù lao lao động gồm 3 thành phần: thù lao cơ bản, các khuyến khích và các phúc lợi [3, 180] Cũng theo quan điểm này thì, thù lao cơ bản là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương (theo tuần, theo tháng) hay là tiền công theo giờ Các khuyến khích là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương để trả cho những người lao động thực hiện tốt công việc Các phúc lợi là phần được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người lao động như: các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại…

Như vậy, qua các quan điểm trên có thể thấy: Thù lao lao động là công cụ để tạo động lực vật chất cho người lao động; trong thù lao lao động có thể phân chia thành các loại khác nhau như: tiền lương, phụ cấp, thưởng, phúc lợi và đều cùng chung một mục đích là đảm bảo và nâng cao đời sống vật chất cho người lao động

Bên cạnh thù lao lao động để tạo động lực vật chất cho người lao động như trên thì việc tạo động lực tinh thần cũng rất quan trọng Các yếu tố để tạo động lực tinh thần như:

 Nội dung công việc, gồm: Mức độ hấp dẫn của công việc, mức độ thách thức của công việc, yêu cầu về trách nhiệm khi thực hiện công việc, tính ổn định của công việc, cơ hội để thăng tiến, đề bạt hoặc phát triển…

 Môi trường làm việc, gồm: Điều kiện làm việc thoải mái, chính sách hợp lý và công bằng của tổ chức, lịch làm việc linh hoạt, mối quan hệ đồng nghiệp tốt đẹp, người lãnh đạo tâm lý…

Khi thu nhập của người lao động ở mức thấp thì tạo động lực vật chất có ý nghĩa quan trọng hơn nhưng khi thu nhập của người lao động đã ở mức “đủ” sức trang trải cho các nhu cầu vật chất và tinh thần thì các giải pháp tạo động lực tinh thần sẽ đóng vai trò quan trọng hơn [4, 202].

2.2.2 Các học thuyết tạo động lực trong lao động

2.2.2.1 Học thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham H Maslow

Trong hệ thống lý thuyết về tạo động lực, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham H Maslow là thuyết có được sự phổ biến rộng lớn.

Abraham H Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và các nhu cầu đó được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng.

Nhu cầu sinh lý (nhu cầu vật chất): là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì cuộc sống con người (thức ăn, đồ mặc, nước uống, nhà ở…) A Maslow quan niệm rằng, khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người Trong một tổ chức, người lao động trước hết cần phải được trả lương hợp lý để có thể nuôi sống bản thân họ và những người phụ thuộc, đảm bảo cho họ mức sống tối thiểu để họ có thể tồn tại.

Sơ đồ 2.1: Sự phân cấp nhu cầu của A Maslow [6, 363]

Nhu cầu tự hoàn thiện

Nhu cầu được tôn trọngNhu cầu xã hộiNhu cầu về an toànNhu cầu về sinh lý (vật chất)

Nhu cầu về an toàn: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe dọa mất việc, mất tài sản Người lao động trong tổ chức muốn làm việc ở những nơi an toàn, người lãnh đạo quan tâm đến sức khỏe và sự an toàn của họ Hơn nữa, họ còn muốn sự ổn định về công việc để đảm bảo cuộc sống lâu dài, họ không muốn nguy cơ mất việc lúc nào cũng rình rập họ Trong một tổ chức, biểu hiện của sự đảm bảo về nhu cầu an toàn có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng lao động, chính sách về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, chính sách y tế, chế độ hưu trí…

Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): do con người là thành viên của xã hội nên họ cần được người khác chấp nhận Trong tổ chức, nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi của người lao động về mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp cũng như cấp trên, được tham gia vào các hoạt động tập thể, làm việc theo nhóm…

Nhu cầu được tôn trọng: theo A Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng Nhu cầu loại này dẫn tới những sự thỏa mãn như quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin Trong tổ chức, nó được biểu hiện thông qua sự mong đợi của người lao động về sự khen thưởng/phần thưởng đặc biệt cho sự cống hiến của họ, sự thăng tiến trong công được, được đồng nghiệp nể phục, cấp trên tin tưởng

Nhu cầu tự hoàn thiện: A Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của ông Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới Tức là làm cho tiềm năng của một con người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nào đó Đây là nhu cầu khó được thỏa mãn nhất Người lao động khi đã thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy mong muốn được được thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bản thân cũng như được đương đầu với những thử thách khó khăn hơn Người lao động luôn mong muốn mình trở nên tốt hơn, hoàn thiện hơn Trong tổ chức, để thỏa mãn nhu cầu này, cần tạo cơ hội cho mọi người được phát triển, được sáng tạo, cung cấp các khóa huấn luyện để họ có đủ năng lực và tự tin đối phó với những yêu cầu công việc và những thách thức mới.

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY BẮC

Giới thiệu chung về Trường

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Để đáp ứng yêu cầu đào tạo đội ngũ giáo viên tại chỗ, phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế, xã hội ở Tây Bắc trong thời kỳ mới, ngày 30/06/1960, Bộ trưởng

Bộ Giáo dục nước Việt Nam Dân chủ cộng hòa Nguyễn Văn Huyên đã ký quyết định số 267/QĐ về việc thành lập Trường Sư phạm cấp II liên tỉnh, trong đó có Trường Sư phạm cấp II đặt tại Khu Tự trị Thái – Mèo (gồm 2 tỉnh Sơn La, Lai Châu cũ, hai huyện Văn Chấn, Than Uyên của tỉnh Yên Bái và huyện Phong Thổ của tỉnh Lào Cai) Trường Sư phạm cấp II Khu Tự trị Thái – Mèo được thành lập không chỉ đáp ứng yêu cầu về đào tạo đội ngũ giáo viên cán bộ dân tộc ít người ở địa phương mà còn đặt nền móng cho một trường đại học đa ngành ở Tây Bắc sau này.

Năm 1962, Khu Tự trị Thái – Mèo đổi tên là Khu Tự trị Tây Bắc Để phù hợp với tình hình mới của Khu, Trường Sư phạm cấp II Khu Tự trị Thái – Mèo đổi tên gọi là Trường Sư phạm cấp II Khu Tự trị Tây Bắc (gọi tắt là Trường Sư phạm cấp II Tây Bắc) Qua năm tháng, trước sự lớn mạnh của Nhà trường về tất cả các mặt và nhu cầu chuẩn hóa đội ngũ giáo viên cấp II có trình độ cao đẳng sư phạm của địa phương, từ năm 1980, Đảng ủy, Ban giám hiệu Nhà trường đã đề xuất với

Bộ Giáo dục nâng cấp Trường thành Trường Cao đẳng Sư phạm Tây Bắc.

Ngày 06/04/1981, Hội đồng chính phủ đã ra Quyết định số 146/CP, nâng cấp Trường Sư phạm cấp II Tây Bắc thành Trường Cao đẳng Sư phạm Tây Bắc Từ đây, Nhà trường đã đào tạo đội ngũ giáo viên cấp II có trình độ chuẩn quốc gia – cao đẳng sư phạm, cho các tỉnh Tây Bắc Bước vào thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa, khó khăn lớn nhất của các tỉnh Tây Bắc là thiếu hụt nguồn nhân lực trình độ cao Vì thế, vấn đề đào tạo nguồn nhân lực tại chỗ có trình độ cao, có kỹ thuật nghề nghiệp vững vàng để tham gia vào quá trình lao động, thực hiện nhiệm vụ công nghiệp hóa, hiện đại hóa ở Tây Bắc trở nên vô cùng cấp bách Trong bối cảnh lịch sử đó, để đáp ứng nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực tại chỗ có trình độ cao (đại học) cho các tỉnh Tây Bắc, phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa, ngày 23/03/2001, Thủ tướng Chính phủ ra Quyết định số 39/2001/QĐ-TTg về việc thành lập Trường Đại học Tây Bắc trên cơ sở Trường Cao đẳng Sư phạm Tây Bắc

Từ năm 2007 đến nay, cơ sở vật chất của Trường gồm 2 cơ sở: ở huyện Thuận Châu có 10,322 ha; tại thành phố Sơn La diện tích mặt bằng của Nhà trường đã giải phóng được là 23 ha Địa chỉ của Trường tại thành phố Sơn La là: Tổ 2 – Phường Quyết Tâm – Thành phố Sơn La, tỉnh Sơn La (Điện thoại: 0223.751.700 – Fax: 0223.751.701, website: www.taybacuniversity.edu.vn.)

3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ

Trường Đại học Tây Bắc là đơn vị công lập, trực thuộc Bộ Giáo dục và Đào tạo, nằm trong hệ thống giáo dục quốc dân của nước Cộng hòa Xã hội chủ nghĩa Việt Nam Trường có tư cách pháp nhân, có con dấu và tài khoản riêng Chức năng và nhiệm vụ của Nhà trường được quy định cụ thể trong Điều 3 – Quy chế tổ chức và hoạt động của Trường ban hành tháng 3 năm 2011 (Xem chi tiết tại Phụ lục 07)

Theo Điều 6 – Quy chế tổ chức và hoạt động của Trường ban hành tháng 3 năm 2011 thì hệ thống bộ máy tổ chức của Trường gồm 3 cấp: cấp Trường, cấp Khoa và cấp Bộ môn (Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Trường ở Phụ lục 01).

Hệ thống cấp Trường, gồm:

- Ban giám hiệu, gồm: Hiệu trưởng và hai Phó Hiệu trưởng.

- Hội đồng tư vấn, gồm: Hội đồng Khoa học và Đào tạo, Hội đồng tuyển dụng, Hội đồng thi đua – khen thưởng, Hội đồng kỷ luật

- Phòng và đơn vị chức năng, gồm: phòng Quản lý khoa học và Quan hệ quốc tế, phòng Đào tạo, phòng Tổ chức Cán bộ, phòng Công tác Chính trị và Quản lý người học, phòng Hành chính – tổng hợp, phòng Tài vụ, phòng Thanh tra – pháp chế, Trạm xá, Ban Quản lý Khu nội trú.

- Các tổ chức chính trị Đoàn thể, gồm: Văn phòng Đảng ủy, văn phòng Công đoàn, văn phòng Đoàn Thanh niên, văn phòng Hội sinh viên.

- Hệ thống các trung tâm, gồm: Trung tâm Nghiên cứu khoa học và Chuyển giao công nghệ, trung tâm Tin học – Ngoại ngữ.

Hệ thống cấp khoa và đơn vị trực thuộc, gồm: Khoa Toán – Lý – Tin, khoa

Ngữ văn, khoa Sinh – Hóa, khoa Sử - Địa, khoa Tiểu học – Mầm non, khoa Nông – Lâm – Kinh tế, khoa Ngoại Ngữ, khoa Lý luận chính trị, khoa Kinh tế, khoa Thể dục Thể thao, Bộ môn Tâm lý giáo dục.

Các bộ môn, tổ trực thuộc khoa và đơn vị chức năng: Trong khoa có các bộ môn chuyên ngành; Trong các phòng, ban có các tổ hoặc bộ phận chuyên môn.

3.1.4 Khái quát chung về tình hình giảng viên của Trường

Nếu những ngày đầu mới thành lập, số cán bộ giáo viên của Nhà trường chỉ có 12 người thì trải qua 50 năm xây dựng và phát triển, số lượng và chất lượng giảng viên trong Trường đã không ngừng tăng Dưới đây là các số liệu về tình hình cán bộ, giảng viên của Nhà trường những năm gần đây.

Bảng 3.1: Số lượng giảng viên, cán bộ quản lý và nhân viên của Trường giai đoạn 2007 – 2011 (tính đến thời điểm cuối năm, ngày 31 tháng 12)

Tổng số giảng viên, cán bộ quản lý, nhân viên của trường (ĐVT: người) 316 335 368 391 430

1 Tổng số giảng viên (ĐVT: người) 230 238 256 292 312

2 Tổng số cán bộ quản lý, nhân viên

Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ

Nhìn vào bảng 3.1, ta thấy: Số lượng giảng viên năm 2008 tăng 8 người (tương ứng với 3,5%) so với năm 2007, năm 2009 tăng 18 người (tương ứng với 7,6%) so với năm 2008, năm 2010 tăng 36 người (tương ứng với 14,1%) so với năm

2009, năm 2011 tăng 20 người (tương ứng với 6,8%) so với năm 2010 Sở dĩ, số lượng giảng viên tăng qua các năm là do số lượng sinh viên tuyển sinh qua các năm của Nhà trường đều tăng dẫn đến nhu cầu về giảng viên tăng Đặc biệt, năm 2009 và 2010 là năm Trường thành lập thêm một số Khoa và Trung tâm như: Khoa Lý luận chính trị (năm 2009), khoa Kinh tế (năm 2009), khoa Thể dục Thể thao (năm

2010), trung tâm Nghiên cứu khoa học và Chuyển giao công nghệ (năm 2009) và mở thêm một số ngành đào tạo mới – ngoài sư phạm như: Đại học Quản trị kinh doanh, Đại học Công nghệ thông tin, Đại học Giáo dục thể chất… nên sự gia tăng về số lượng giáo viên của Nhà trường trong hai năm này nhiều hơn các năm khác.

Bên cạnh sự phát triển mạnh mẽ về số lượng giảng viên, thì trình độ của giảng viên của Trường cũng không ngừng tăng qua các năm, được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 3.2: Trình độ của giảng viên của Trường giai đoạn 2007 – 2011

(tính đến thời điểm cuối năm, ngày 31 tháng 12) Năm

Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ

Các đặc điểm ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động cho giảng viên của Trường

3.2.1 Vai trò của giảng viên đối với sự phát triển của các đơn vị đào tạo

Nghị quyết Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI của Đảng đã khẳng định:

“Phát triển giáo dục là quốc sách hàng đầu Đổi mới căn bản, toàn diện nền giáo dụcViệt Nam theo hướng chuẩn hóa, hiện đại hóa, xã hội hóa, dân chủ hóa và hội nhập quốc tế, trong đó, đổi mới cơ chế quản lý giáo dục, phát triển đội ngũ giáo viên và cán bộ quản lý là khâu then chốt” Đây là tư duy mang tầm chiến lược, thể hiện quan điểm toàn diện, khách quan, khoa học của Đảng Cộng sản Việt Nam

Xét về cấp bậc, đào tạo đại học bao gồm việc giảng dạy và học tập ở cao đẳng và đại học nhằm giúp sinh viên đạt được trình độ chuyên môn cụ thể Đào tạo đại học đóng vai trò là “hệ thống nuôi dưỡng” của mọi lĩnh vực trong đời sống, là nguồn cung cấp nhân lực tối cần thiết để phục vụ các công tác quản lý, quy hoạch, thiết kế, giảng dạy và nghiên cứu Một quốc gia muốn phát triển về khoa học công nghệ và tăng trưởng về kinh tế thì nhất thiết phải có cả hai yếu tố: một hệ thống giáo dục đại học và một lực lượng lao động

Từ vai trò của giáo dục và đào tạo nói chung, đào tạo đại học nói riêng chúng ta có thể nhận thấy vai trò quan trọng của giảng viên – lực lượng nòng cốt của đào tạo đại học đối với sự nghiệp giáo dục và sự phát triển của đất nước Chất lượng, nhân cách, phẩm chất đạo đức và lý tưởng của đội ngũ giáo viên như thế nào sẽ ảnh hưởng to lớn và trực tiếp đến sản phẩm mà họ đào tạo ra - đó chính là những con người - những công dân xây dựng xã hội.

Mặt khác, chúng ta đều biết, muốn nâng cao chất lượng đào tạo đại học thì việc làm đầu tiên là phải nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ giảng dạy Và muốn nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ giảng dạy thì điều cần thiết là phải đảm bảo được những điều kiện sống và điều kiện làm việc ở mức độ nhất định để họ yên tâm và tập trung tốt nhất vào đảm trách sứ mệnh của mình Mặt khác, phải có chế độ chính sách, đặc biệt là chính sách về lương, thưởng, thăng tiến, phát triển chuyên môn, đánh giá, đãi ngộ phù hợp để tạo động lực và hiệu quả làm việc của đội ngũ giáo viên Thời gian qua, mặc dù Đảng và Nhà nước đã cải thiện chế độ chính sách cho giáo viên, nhưng các chính sách, chế độ hiện hành đối với giáo viên vẫn còn nhiều bất cập, dẫn đến hệ quả là nhiều giáo viên không thể toàn tâm, toàn ý cho sự nghiệp giáo dục đào tạo.

Theo con số của Tổng cục Thống kê, GDP đầu người năm 2011 của nước ta đạt khoảng 1.300 USD/người/năm, tăng 132 USD/người/năm so với năm 2010.Nhưng mức thu nhập đó tăng không đồng đều, hơn nữa, sự chênh lệch thu nhập giữa các ngành nghề và vùng kinh tế cả nước là khá lớn Đặc biệt, nếu so sánh thu nhập ở các tập đoàn, tổng công ty nhà nước với khối hành chính sự nghiệp và khối sản xuất nhỏ, nông - lâm - ngư nghiệp thì sự chênh lệch còn lớn hơn nhiều Cụ thể, thu nhập dưới góc độ ngành kinh tế trong năm 2011 như sau: Thu nhập của nhân viên ngành ngân hàng hiện nay ở mức cao nhất (trung bình từ 10 – 20 triệu đồng/người/tháng); tiếp đó là đến nhân viên ở các tập đoàn, tổng công ty (trung bình từ 7 – 15 triệu đồng/người/tháng); thu nhập của công chức – viên chức khối hành chính sự nghiệp ở mức thấp nhất (thu nhập của giảng viên ở các trường Đại học, Cao đẳng ở mức 3,5 - 8,5 triệu đồng/người/tháng)

Nhìn vào những con số thống kê ở trên và so sánh thu nhập bình quân giữa các ngành nghề, ta thấy, mặc dù đảm trách một công việc có vai trò quan trọng đối với sự phát triển của đất nước nhưng một thực tế cho thấy hiện nay là mức lương trung bình mà giảng viên, đặc biệt là các giảng viên trẻ nhận được là không tương xứng với vai trò quan trọng của họ và đảm bảo cho họ toàn tâm với công việc Chính sách tiền lương như hiện nay đã làm cho các trường đại học mất đi tính hấp dẫn trong việc giữ chân các sinh viên giỏi sau khi tốt nghiệp ở lại trường và thu hút du học sinh, giảng viên ở nước ngoài về giảng dạy, đồng thời dẫn tới hiện tượng “chảy máu chất xám” khi nhiều giảng viên đại học bỏ nghề để làm các công việc khác có thu nhập cao hơn

Mặt khác, ngoài nhiệm vụ giảng dạy, người giảng viên còn có nhiệm vụ nghiên cứu khoa học Do đó ngoài không ngừng học tập, trau dồi để nâng cao trình độ chuyên môn, họ còn phải thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu Họ phải đầu tư không chỉ thời gian, công sức mà cả tài chính cho việc học tập và nghiên cứu của mình. Chính vì vậy, cần phải có các chính sách đặc biệt để khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi cho họ Chính từ thực trạng trên cho thấy, cần thiết phải tạo được động lực cho giảng viên thông qua các công cụ vật chất và tinh thần để họ yên tâm cống hiến cho sự nghiệp trồng người.

3.2.2 Quy định pháp luật và chính sách của Nhà nước

Các quy định pháp luật và chính sách của Nhà nước liên quan đến công tác tạo động lực là các vấn đề mà Nhà trường cần quan tâm và bắt buộc thực hiện, vì:

Theo Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg đã trình bày ở Chương 2 thì đây là các nhân tố mang tính duy trì, tức là nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn Lãnh đạo Nhà trường cần lưu ý chú trọng đồng thời tới cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả. Sau đây là một số quy định và chính sách điển hình:

* Quy định về chế độ tiền lương

Lương tối thiểu: Là một mức lương thấp nhất theo quy định của Luật lao động do Quốc hội Việt Nam ban hành Mức lương tối thiểu được định kỳ thay đổi phù hợp với tình hình thực tế Từ tháng 01/2003 đến tháng 05/2011, Chính phủ đã

07 lần điều chỉnh lương tối thiểu Như vậy, Nhà trường phải căn cứ vào mức lương tối thiểu mà Nhà nước quy định để tính các mức lương trong hệ thống thang lương, bảng lương, mức phụ cấp lương và thực hiện một số chế độ khác theo quy định của pháp luật cho giảng viên.

Nghị định số 204/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ về quy định 7 bảng lương đối với cán bộ, công chức, viên chức và lực lượng vũ trang:

Bảng lương công chức, viên chức Nhà nước được quy định theo 10 ngạch lương, mỗi ngạch lương tương ứng với một ngạch công chức, viên chức Mặc dù đã có sự cải tiến, song nếu so sánh với các ngành nghề khác cùng khối hành chính sự nghiệp, đặc biệt là so sánh với các đơn vị kinh doanh thì mức lương cho giảng viên được tính căn cứ vào ngạch và bậc lương này còn ở mức thấp so với các đóng góp quan trọng của giảng viên Điều này ít nhiều sẽ làm giảm động lực của các giảng viên.

* Quy định về chế độ làm việc của giảng viên

Quy định này được nêu ra trong Điều 9 - “Quy định về chế độ làm việc của giảng viên” ban hành kèm theo Quyết định số 64/2008/QĐ-BGDĐT ngày 28 tháng

11 năm 2008 của Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo về chế độ làm việc đối với giảng viên Nhìn chung, quy định này đã khá hợp lý, các định mức thời gian làm việc của giảng viên phân chia theo chức danh giảng viên và cho từng nhiệm vụ cũng như khung định mức giờ chuẩn của giảng viên được đưa ra không quá cao và cũng không quá thấp Do đó, các quy định này có tác dụng tạo động lực để các giảng viên cố gắng hoàn thành các định mức đã đề ra Đồng thời, nếu tổng số thời gian giảng dạy của giảng viên vượt khung định mức giờ chuẩn giảng dạy thì đây là căn cứ để Nhà trường thanh toán tiền vượt giờ cho giảng viên.

* Quy định về nghỉ lễ, nghỉ phép, nghỉ cá nhân

Các quy định này của Nhà nước đưa ra nhằm mục đích tạo điều kiện cân bằng giữa công việc và các mối quan tâm xã hội khác cũng như thời gian nghỉ ngơi cho người lao động Ví dụ như các quy định về nghỉ lễ (Tết Dương lịch, Tết Âm lịch, ngày Giỗ tổ Hùng Vương, ngày Quốc tế lao động…), nghỉ phép, và nghỉ cá nhân (nghỉ kết hôn, ma chay…) Ngoài các ngày được nghỉ theo quy định, nếu Nhà trường có sự linh hoạt trong thực hiện, cho phép các giảng viên được nghỉ khi họ có lý do chính đáng thì sẽ tạo được động lực cho giảng viên.

* Quy định trong sử dụng lao động là phụ nữ

Nhà nước đảm bảo quyền làm việc của phụ nữ bình đẳng về mọi mặt với nam giới Người sử dụng lao động không được sa thải hoặc đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động đối với lao động nữ vì lý do kết hôn, có thai, nghỉ thai sản, nuôi con dưới 12 tháng tuổi, trừ trường hợp doanh nghiệp chấm dứt hoạt động Khi sinh con, phụ nữ được nghỉ từ 4 đến 6 tháng và hưởng quyền lợi nghỉ thai sản Tuy nhiên, thời gian được nghỉ thai sản cho phụ nữ của Việt Nam so sánh với các nước khác còn ở mức thấp, một số nước như: Na Uy, Thụy Điển, Đan Mạch, Phần Lan,

Thực trạng công tác tạo động lực lao động cho giảng viên của Trường

3.3.1 Nhận thức về công tác tạo động lực lao động cho giảng viên của lãnh đạo Nhà trường, lãnh đạo các Phòng, ban và Khoa trong Trường

Qua điều tra mẫu ngẫu nhiên 15 cán bộ quản lý ở các Khoa, Phòng trong Trường (Phụ lục 03), kết quả thu được như sau: Đối với câu hỏi số 01: “Ông/Bà đánh giá mức độ quan trọng của việc tạo động lực lao động cho giảng viên như thế nào?” Có 7/15 phiếu trả lời “Rất quan trọng”, 8/15 phiếu trả lời “Quan trọng” và 0 phiếu trả lời “Không quan trọng”.

Như vậy, có thể thấy, tất cả các cán bộ quản lý được điều tra đều nhận thức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực lao động cho giảng viên Đối với câu hỏi số 02: “Là cán bộ quản lý, Ông/Bà đã triển khai việc tạo động lực lao động cho giảng viên của đơn vị mình chưa?” thì 100% cán bộ quản lý được hỏi trả lời là “Có” Như vậy, từ nhận thức được tầm quan trọng của tạo động lực, các cán bộ quản lý đã triển khai việc tạo động lực trong đơn vị mình nhưng mới có 4/15 cán bộ quản lý triển khai việc tạo động lực một cách khoa học thành một chương trình hành động.

Thực tế cho thấy, trải qua 50 năm xây dựng và trưởng thành, để có được trường Đại học Tây Bắc như hiện nay là công sức đóng góp của rất nhiều thế hệ cán bộ, giảng viên đã không ngại khó khăn, gian khổ, gắn bó với Trường, với Tây Bắc. Điều này còn thể hiện phần nào nhận thức cũng như sự chú trọng của lãnh đạo Nhà trường, lãnh đạo các Phòng, Ban, Khoa về công tác tạo động lực lao động cho cán bộ, giảng viên

3.3.2 Công tác xác định nhiệm vụ và yêu cầu thực hiện công việc cho giảng viên

Các giảng viên từ khi bắt đầu vào Trường công tác thì đều được Phòng tổ chức cán bộ và Ban chủ nhiệm Khoa (đơn vị mình công tác) phổ biến về các nhiệm vụ và yêu cầu thực hiện công việc cho giảng viên Các nhiệm vụ và yêu cầu của giảng viên được Nhà trường tuân thủ đúng theo các văn bản pháp luật của Nhà nước Cụ thể, giảng viên có các nhiệm vụ chính sau: Nhiệm vụ giảng dạy; Nhiệm vụ nghiên cứu khoa học và công nghệ; Nhiệm vụ tham gia công tác quản lý đào tạo, bồi dưỡng, nghiên cứu khoa học, công tác đảng, đoàn thể và các hoạt động khác; Nhiệm vụ học tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ Các yêu cầu đối với giảng viên như: Khung định mức giờ chuẩn giảng dạy được quy đổi từ quỹ thời gian giảng dạy đối với giảng viên là 280 giờ chuẩn, giảng viên chính là 300 giờ chuẩn, giảng viên cao cấp là 320 giờ chuẩn… Để đánh giá một cách toàn diện công tác này, tác giả đã thiết kế câu hỏi điều tra cán bộ quản lý và giảng viên, kết quả như sau: Đối với câu hỏi số 03 (Phụ lục 03): “Đơn vị Ông/Bà có thực hiện việc xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc của giảng viên không?” thì 15/15 phiếu trả lời “Có” và 15/15 phiếu trả lời “Có” đối với câu hỏi số 04: “Đơn vị Ông/

Bà có tổ chức đánh giá giờ giảng của giảng viên không?” Các cách thức đánh giá được một số cán bộ quản lý nêu ra là: đăng ký lịch thao giảng, kiểm tra giáo án, dự giờ đột xuất Trường và các Khoa chưa triển khai việc đánh giá giờ giảng của giảng viên qua kênh đánh giá của sinh viên Đối với câu hỏi số 05 (Phụ lục 03): “Trong khoảng 3 năm trở lại đây, có giảng viên nào trong đơn vị Ông/Bà than phiền về khối lượng công việc quá nhiều không?” thì có 3/15 phiếu trả lời “Có”, 12/15 phiếu trả lời “Không” Như vậy, ở góc độ của cán bộ quản lý, 80% các đơn vị không có giảng viên than phiền về khối lượng công việc nhiều và 20% đơn vị cần phải xem xét lại mức độ hợp lý của việc phân công nhiệm vụ của đơn vị cho giảng viên. Ở góc độ của giảng viên, đối với câu hỏi số 03 (Phụ lục 02):“Ông/Bà thấy khối lượng công việc được phân công như thế nào so với khả năng của mình?” Kết quả là: 32/105 phiếu trả lời “Rất phù hợp”, tương ứng với 30,5%; 47/105 phiếu trả lời “Phù hợp”, tương ứng với 44,8%; 14/105 phiếu trả lời “Không phù hợp, thấp hơn khả năng” tương ứng với 13,3%; 12/105 phiếu trả lời “Không phù hợp, cao hơn khả năng” tương ứng với 11,4% Như vậy, tỷ lệ giảng viên đánh giá khối lượng phù hợp và rất phù hợp với khả năng chiếm 75,3% Vẫn còn một tỷ lệ khá lớn là 24,7% đánh giá là không phù hợp Kết quả này cũng khá phù hợp với kết quả khảo sát câu hỏi số 05 đối với cán bộ quản lý

Vẫn ở góc độ đánh giá của giảng viên, đối với câu hỏi số 04: “Ông/Bà có bị phân công các công việc không đúng với chuyên môn, nhiệm vụ của mình không?”

Có 7/105 phiếu trả lời là “Thường xuyên” chiếm 6,7%, 19/105 phiếu trả lời là “Đôi khi” chiếm 18,1% và 79/105 phiếu trả lời là “Không bao giờ” chiếm 75,2% Như vậy, vẫn còn một bộ phận giảng viên được điều tra (24,8%) bị phân công các công việc không đúng với chuyên môn, nhiệm vụ Đây là vấn đề Nhà trường cần xem xét giữa việc phổ biến, triển khai các nhiệm vụ và yêu cầu thực hiện công việc của giảng viên với thực tế thực hiện.

3.3.3 Các biện pháp tạo động lực lao động cho giảng viên mà Trường đã thực hiện

3.3.3.1 Tạo động lực vật chất a Tạo động lực vật chất thông qua tiền lương và phụ cấp

Lương cho giảng viên được Nhà trường chi trả vào tuần thứ 2 của tháng theo quy định hiện hành của Nhà nước

Tiền lương của giảng viên được tính theo công thức:

Tổng tiền lương được lĩnh trong tháng = [(Hệ số lương + Phụ cấp lương) xMức lương tối thiểu chung/tháng] – (Bảo hiểm thất nghiệp + Bảo hiểm y tế + Bảo hiểm xã hội)

Phụ cấp lương = Phụ cấp thâm niên vượt khung + Phụ cấp chức vụ + Phụ cấp khu vực + Phụ cấp độc hại + Phụ cấp ưu đãi

Phụ cấp khu vực = % phụ cấp khu vực theo quy định x Hệ số lương

Nhà trường áp dụng Nghị định 204/2004/NĐ-CP, ngày 14/12/2004 về chế độ tiền lương đối với cán bộ, công chức, viên chức và lực lượng vũ trang để làm căn cứ xác định hệ số lương cho giảng viên (cụ thể tại Khoản 1, Điều 5, Chương 2) Như vậy, hệ số lương cho giảng viên sẽ được tính theo Bảng 3 theo quy định của Nghị định (chi tiết xem Phụ lục 05)

 Phụ cấp lương: Phụ cấp lương được Nhà trường tính và trả cho giảng viên theo các quy định của Nhà nước, bao gồm:

- Phụ cấp thâm niên vượt khung: Được Nhà trường áp dụng theo Khoản 1, Điều 6, Chương 2 của Nghị định 204/2004/NĐ-CP, ban hành ngày 14/12/2004.

- Phụ cấp chức vụ: Được Nhà trường áp dụng theo Khoản 3, Điều 5, Chương

2 của Nghị định 204/2004/NĐ-CP, ngày 14/12/2004 của Chính phủ Cụ thể: Đối với các giảng viên kiêm nhiệm Phó Bộ môn sẽ được hưởng phụ cấp chức vụ là 0,3; Đối với các giảng viên kiêm nhiệm Trưởng Bộ môn hoặc Phó Trưởng khoa sẽ được hưởng phụ cấp chức vụ là 0,4; Đối với các giảng viên kiêm nhiệm Trưởng khoa sẽ được hưởng phụ cấp chức vụ là 0,5.

- Phụ cấp khu vực: Được Nhà trường áp dụng theo Khoản 3, Điều 6, Chương

2 của Nghị định 204/2004/NĐ-CP, ban hành ngày 14/12/2004 Theo đó, các giảng viên của Trường đều được hưởng mức phụ cấp khu vực là 0,5 Nhờ có Phụ cấp khu vực này mà lương của giảng viên của Trường có sự khác biệt hơn so với lương của giảng viên các trường cao đẳng, đại học ở khu vực đồng bằng.

- Phụ cấp độc hại: Được Nhà trường áp dụng theo Khoản 7, Điều 6, Chương

2 của Nghị định 204/2004/NĐ-CP, ngày 14/12/2004 của Chính phủ Theo đó, phụ cấp độc hại sẽ được tính hệ số 0,1 đối với các cán bộ, giảng viên chuyên trách công tác thực hành tại các phòng thí nghiệm, thư viện, kho lưu trữ.

- Phụ cấp ưu đãi: Được Nhà trường áp dụng theo Quyết định số

244/2005/QĐ-TTG ban hành ngày 06/10/2005 về chế độ phụ cấp ưu đãi đối với nhà giáo đang trực tiếp giảng dạy trong các cơ sở giáo dục công lập Theo đó, giảng viên các khoa ngoài sư phạm như khoa Kinh tế, khoa Nông Lâm sẽ được hưởng phụ cấp ưu đãi bằng 25% của hệ số lương và phụ cấp chức vụ (nếu có), giảng viên các khoa sư phạm (trừ giảng viên khoa Lý luận chính trị) được hưởng phụ cấp ưu đãi bằng 40% hệ số lương và phụ cấp chức vụ (nếu có), giảng viên khoa Lý luận chính trị được hưởng phụ cấp ưu đãi bằng 45% hệ số lương và phụ cấp chức vụ (nếu có).

Ngoài các phụ cấp trên thì thực hiện Nghị định số 54/2011/NĐ-CP ngày 04/7/2011 của Chính phủ về chế độ phụ cấp thâm niên đối với Nhà giáo, Trường đã triển khai lập danh sách các giảng viên được hưởng phụ cấp theo Nghị định tới các Khoa và tiến hành tính mức phụ cấp theo đúng quy định cho các giảng viên.

 Mức lương tối thiểu chung/tháng: Trường là đơn vị sự nghiệp của Nhà nước, nằm tại địa bàn tỉnh Sơn La Mức lương tối thiểu chung/tháng qua các năm được thể hiện ở bảng sau:

Bảng 3.5: Mức lương tối thiểu/tháng Trường áp dụng trong giai đoạn 2007 – 2011 ĐVT: VNĐ

Các kiến nghị

- Kiến nghị với Chính phủ: “Giáo dục là quốc sách”, muốn xây dựng được đội ngũ những người thầy yêu nghề thật sự và để thực hiện được mục tiêu của ngành giáo dục giai đoạn 2011 – 2020 thì vấn đề tiền lương cho giảng viên cần được Chính phủ mạnh dạn thay đổi Cần phải tạo động lực cho người thầy nâng cao vị thế xã hội của họ và phải cải cách chính sách về lương, thưởng, đãi ngộ phù hợp, cải thiện điều kiện làm việc, tài liệu và thiết bị dạy học Làm sao để mức lương và cuộc sống của những người công tác trong ngành giáo dục nói chung và giảng viên nói riêng phản ánh đúng trọng trách của họ và tạo động lực cho họ cống hiến cho sự nghiệp trồng người Đồng thời, mức lương của nghề dạy học phải đủ hấp dẫn để thu hút được những người giỏi vào ngành giáo dục Đặc biệt, đối với các giảng viên dạy thể dục, Nhà nước cũng cần có chính sách đặc biệt hỗ trợ các giảng viên này do đặc thù công việc phải hoạt động thể chất nhiều trong các điều kiện thời tiết khác nhau ảnh hưởng rất lớn đến sức khỏe. giải pháp “Đẩy mạnh việc cấp đất làm nhà ở cho các giảng viên lâu năm và tạo điều kiện hỗ trợ về nhà ở cho các giảng viên trẻ” thì Nhà trường rất cần sự hỗ trợ của UBND Tỉnh Sơn La trong việc đẩy nhanh giải phóng mặt bằng, có quỹ đất để Nhà trường phân cho các giảng viên Nếu quyền lợi của các giảng viên để quá lâu mà chưa được đáp ứng rất có thể sẽ nảy sinh tâm lý bất mãn, làm ảnh hưởng tới chất lượng giảng dạy cũng như sự đoàn kết của Nhà trường.

Trong nền kinh tế tri thức, con người được đánh giá là tài sản quan trọng nhất và tạo động lực lao động là một trong những hoạt động quản trị nhân lực góp phần quan trọng vào việc phát triển nguồn nhân lực Vì vậy, làm thế nào để tạo được động lực cho người lao động để họ cống hiến hết sức mình cho sự phát triển của tổ chức luôn là một thách thức lớn đối với tất cả các tổ chức Hay nói cách khác, không ngừng hoàn thiện, nâng cao công tác tạo động lực cho người lao động là một đòi hỏi cấp thiết đặt ra cho các nhà quản trị. Đối với trường Đại học Tây Bắc, một trường đại học mang nhiều đặc điểm của vùng thì công tác tạo động lực lao động cho các giảng viên nơi đây cần được lãnh đạo Nhà trường thực sự quan tâm và hành động Tác giả luận văn đã có nhiều thuận lợi khi vừa là người nghiên cứu lại vừa là giảng viên của Trường Qua quá trình tìm hiểu công tác tạo động lực lao động của Nhà trường từ năm 2007 đến năm giải pháp gắn liền với thực trạng tạo động lực lao động cho giảng viên của Trường, đó là: Triển khai việc tạo động lực lao động cho giảng viên thành một chương trình hành động và phối hợp chặt chẽ với tổ chức Công đoàn Khoa thực hiện; tăng cường các công cụ tạo động lực vật chất; điều chỉnh, bổ sung một số nội dung trong Quy định xếp loại cán bộ viên chức; hoàn thiện công tác đánh giá chất lượng giảng dạy của giảng viên; tăng cường cơ hội học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho giảng viên; đẩy mạnh công tác tạo động lực nghiên cứu khoa học của giảng viên trong toàn Trường… Các giải pháp trên đều nhằm mục đích nâng cao hơn nữa công tác tạo động lực lao động cho giảng viên của Trường, trong đó các giải pháp tạo động lực vật chất nên được Nhà trường quan tâm hàng đầu

Tác giả hi vọng luận văn sẽ đóng góp một phần nhỏ để xây dựng Nhà trường ngày càng phát triển vững mạnh về mọi mặt, xứng đáng với sự tin yêu của nhân dân các dân tộc Tây Bắc và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của Đảng và Nhà nước giao phó.