LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
1.Khái niệm a Động cơ lao động: Là mục đích chủ quan trong hoạt động của con người (cộng đồng, tập thể, xã hội) thúc đẩy con người hoạt động nhằm đáp ứng và thoả mãn các nhu cầu đặt ra.
Khái niệm động cơ là một khái niệm trừu tượng và rất khó xác định vì:
- Thường bị che dấu bởi bản chất thật và nhiều lý do khác nhau như: yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội, xuất thân, nhân sinh quan của mỗi người
- Động cơ luôn biến đổi theo thời gian tại mỗi thời điểm con người sẽ có những nhu cầu và động cơ khác nhau Trừ những nhu cầu sinh lý thì nói chung nhu cầu phụ thuộc phần lớn vào môi trường hoạt động của con người.
Vì vậy, là nhà quản trị phải biết chính xác các động cơ số một và biết cải biến những động cơ đó đối với từng lao động cụ thể sao cho phù hợp với tiêu chuẩn, khả năng đáp ững của tổ chức. b Động lực lao động
Ta có công thức sau:
Kết quả thực hiện công việc = Năng lực thực hiện công việc * động lực Năng lực thực hiện công việc = Bẩm sinh*đào tạo*các điều kiện tương thích Động lực = khao khát * tự nguyện* ý chí, nỗ lực Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được kết quả hoặc mục tiêu nhất định. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người.
Theo công thức trên ta có thể thấy:
- Động lực phải gắn với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc.
- Động lực không phải là tính cách cá nhân Do đó, sẽ không tồn tại khái niệm người có động lực, người không có động lực
- Trong các điều kiện nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc sẽ cao hơn Nhưng điều này cũng không đồng nghĩa với việc là có động lực tất yếu sẽ dẫn đến kết quả thực hiện công việc sẽ cao, theo công thức trên ta thấy rằng kết quả thực hiện công việc còn phụ thuộc vào khả năng của từng người lao động.
- Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc Tuy nhiên, người lao động nếu mất hoặc giảm động lực lao động thì sẽ có xu hướng ra khỏi tổ chức. c Tạo động lực
Là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc Như vậy, tạo động lực lao động là trách nhiệm và mục tiêu của tổ chức.
Tổ chức mong muốn người lao động sẽ cống hiến năng lực, trình độ cũng như kinh nghiệm của mình phục vụ cho nhu cầu phát triển của công ty. Ngược lại, người lao động mong muốn từ sự cống hiến đó sẽ thu được những lợi ích về mặt vật chất và tinh thần, giúp họ tìm được niềm vui trong lao động
Ta có thể xét quá trình tạo động lực theo mô hình sau:
- Nhu cầu không được thoả mãn : là việc người lao động không được đáp ứng đẩy đủ những nhu cầu về mặt vật chất hay tinh thần.
- Sự căng thẳng: là trạng thái tâm lý diễn ra bên trong của từng cá nhân. Xuất phát từ việc những nhu cầu không được đáp ứng.
- Các động cơ: Sự căng thẳng thường kích thích các động cơ bên trong cá nhân.
- Hành vi tìm kiếm: hành vi này xuất hiện khi các đông cơ tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm thoả mãn mục tiêu cụ thể nào đó mà cá nhân đã tự đặt ra cho mình.
Nhu cầu không được thoả mãn sự căng thẳng Các động cơ
Nhu cầu được thoả mãn giảm căng thẳng
- Nhu cầu được thoả mãn: Tức là nhu cầu không được thỏa mãn trong giai đoạn trước, bây giờ đã được đáp ứng, đúng theo mong muốn của cá nhân.
- Giảm căng thẳng: từ việc nhu cầu được thỏa mãn mà trạng thái tâm lý của người lao động đã giảm bớt được những căng thẳng đã xuất hiện trước đó.
2.Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động
Trong cuốn ô Nguyờn lý của việc quản lý một cỏch khoa học ằ Taylor đó nờu rừ : ô mục đớch chủ yếu của quản lý là làm cho chủ cú thể giàu cú đến mức tối đa và cũng cú thể làm cho thợ giàu cú đến mức tối đa ằ, để làm được điều này, theo ông phải làm cho cả chủ và thợ có sự chuyển biến về tư tưởng, có nghĩa là : việc phân phối lợi nhuận không phải là việc quan trọng nhất mà việc làm tăng thêm lợi nhuận mới là vấn đề cần quan tâm nhiều nhất, đến mức làm cho việc phân phối lợi nhuận trở thành vấn đề không cần tranh luận Điều này, không hoàn toàn đúng trong giai đoạn hiện nay, bởi vì việc phân chia lợi nhuận luôn là vấn đề quan tâm của mọi tổ chức, mọi đơn vị, và mọi cá nhân Nhưng điều mà ông muốn đề cập đến đó chính là sự hiệp tác thật chặt chẽ, thân ái giữ chủ và thợ là tinh tuý của khoa học hiện đại. Ở mỗi giai đoạn phát triển khác nhau, sẽ có những phong cách, nhận thức về triết lý quản lý khác nhau Trong giai đoạn hiện đại, thì mối quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động đang là yếu tố được đặt lên hàng đầu Mối quan hệ ở đây không chỉ đơn thuần là các xã giao bình thường mà nó còn bao gồm rất nhiều các yếu tố liên quan đến công việc : môi trường và điều kiện làm việc, tiền công - tiền lương, sự đối xử của lãnh đạo, mối quan hệ giữa mọi người trong tổ chức Một tổ chức mạnh là một tổ chức không chỉ mang một yếu tố nào đó mà phải có sự phối hợp đồng đều giữa các yếu tố tạo nên sự hài hoà, thân thiện, công bằng trong tổ chức.
Mục đích quan trọng nhất của cả hai bên giám đốc và công nhân là nên bồi dưỡng và phát huy tài năng của mỗi công nhân trong doanh nghiệp, khiến cho mỗi người mang hết khả năng làm việc với mức độ cao nhất, dùng tốc độ nhanh nhất để đạt hiệu suất cao nhất.
Theo nghiên cứu của các nhà khoa học, thông qua việc điều tra thực tế cho thấy 5 yếu tố khiến cho công nhân viên hài lòng là : thành tích, sự khen ngợi, bản thân công việc, trách nhiệm và sự tiến bộ Trong đó, sự khen ngợi chính là sự thừa nhận thành tích công tác chứ không phải là một cử chỉ để cải thiện quan hệ, xét về lâu dài thì 3 yếu tố sau có tác động mạnh và bền hơn. Điều này là dễ hiểu, vì thành tích và sự khen ngợi chỉ là sự thừa nhận trong chốc lát, có thể khi này được nhưng khi khác lại không được Và suy đến cùng sự khen ngợi hay thành tích có được phải xuất phát từ : Bản thân công việc đem lại, từ có trách nhiệm đối với công việc của mình và mong muốn luôn cầu tiến của cá nhân mới giúp họ có được những thành tích nhất định trong công việc.
CÁC HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
1.Các học thuyết về tạo động lực
1.1.Học thuyết nhu cầu của Maslow
Theo Maslow nhu cầu của con người được chia thành 5 mức độ và tăng dần theo hình thang như sau:
- Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu như: ăn,mặc, ở, đi lại
- Nhu cầu an toàn: là các chế độ như BHXH, BHYT được đáp ứng đẩy đủ cho người lao động theo quy định của nhà nước
- Nhu cầu xã hội: là quan hệ nhân sự giữa cấp trên và cấp dưới, giữa các đồng nghiệp với nhau trong cùng một đơn vị một cách phù hợp và hợp tác
Nhu cầu XH Được tôn trọng
Tự khẳng định bản thân
- Nhu cầu được tôn trọng : Sau khi những nhu cầu tối thiểu được đáp ứng người lao động sẽ có những nguyện vọng như: có chức danh, địa vị của từng người lao động được khẳng định ở những lĩnh vực nhất định
- Nhu cầu khẳng định bản thân: những người lao động luôn muốn có được môi trường làm việc thoải mái, được giao những công việc mang tính chất thách thức để họ chứng tỏ được năng lực của bản thân mình
+ Xác định được người lao động ở mức độ nhu cầu nào
+ Tìm cách đáp ứng dựa vào 2 cơ sở căn bản sau:
- Mục tiêu của tổ chức
- Khả năng tài chính trong từng thời kỳ
1.2.Học thuyết về sự tăng cường tích cực (BF Skinner)
(Học thuyết cải biến hành vi) Ông cho rằng : người lao động đi làm có 2 thái cực hành vi là tích cực và tiêu cực Vì vậy, để quản lý họ thì các nhà quản lý phải xây dựng 2 công cụ là thưởng và phạt Theo đó, hành vi được thưởng có xu hướng được lập lại nhiều lần, còn hành vi bị phạt thì phải được loại bỏ dần vì nếu nhấn mạnh quá vào phạt thì sẽ gây xu hướng tiêu cực cho người lao động Ngoài ra ông còn nhấn mạnh là khoảng thời gian xảy ra giữa hành vi và việc tiến hành công cụ càng ngắn thì càng có hiệu quả.
+ Xây dựng chuẩn mực hành vi: nhóm khuyến khích(tích cực) và nhóm tiêu cực.
+ Xây dựng hệ thống thưởng phạt gắn kết với những hành vi đã được ấn định
+ Tuyên truyền giải thích cho người lao động hiểu rõ
+ Thực hiện theo những điều đã cam kết
1.3.Học thuyết về sự công bằng (Stacy Adams)
Quyền lợi (cá nhân) > < Quyền lợi (người khác) Đóng góp Đóng góp
Trên cơ sở so sánh tỷ số trên họ đưa ra hành vi tương ứng của người lao động đối với tổ chức.
+ Tạo dựng và duy trì sự cân bằng nội bộ trong tổ chức.
+ Xác định đúng thực chất đóng góp của người lao động cho tổ chức thông qua hệ thống đánh giá công việc.
+ Lấy đóng góp làm cơ sở cho việc đối xử với người lao động.
+ Không phân biệt đối xử với người lao động với những yếu tố không phải do họ kiểm soát : giới, tuổi,
1.4.Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor room)
1 nỗ lực 1 kết quả 1 phần thưởng Động lực nỗ lực kết quả thực tế phần thưởng kỳ vọng Theo ông khi người chủ công nhận kết quả làm việc của người lao động bằng cách trao phần thưởng sẽ là cách tốt nhất để khuyến khích người lao động hăng say làm việc hơn nữa.
+ Khuyến khích tạo ra kỳ vọng cao của người lao động đối với tổ chức + Cho người lao động thấy rõ mối quan hệ giữa nỗ lực với kết quả làm việc.Thể hiện qua hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách công bằng.
+ Quan hệ giữa kết quả với phần thưởng thông qua thù lao công bằng
1.5.Học thuyết hệ thống hai yếu tố
Nhóm hai yếu tố tác động đến việc tạo động lực cho người lao động là: Môi trường và động lực
+ Các yếu tố thuộc môi trường: Điều kiện làm việc, sự hướng dẫn trong công việc, quan hệ nhân sự, tiền lương, liên quan đến chính sách nhân sự - thực hiện chính sách nhân sự trong tổ chức Tác động của yếu tố này là làm ngăn ngừa sự không thoả mãn trong lao động Yếu tố này có trước và động lực có sau.
+ Các yếu tố động lực : Thừa nhận thành tích, sự thăng tiến trong công việc (địa vị trong công việc), sự thành đạt, bản thân công việc người lao động đảm nhận có hấp dẫn hay tạo điều kiện cho người lao động phấn đấu hay không ? sự phân chia trách nhiệm, nhiệm vụ trong công việc.
- Nhấn mạnh yếu tố môi trường Động lực lao động
Tăng NSLĐ Kết quả SXKD
- Sự phân chia trách nhiệm, nhiệm vụ trong công việc
2.Mối quan hệ giữa tăng năng suất lao động, kết quả sản xuất kinh doanh với động lực lao động Động lực lao động là nguyên nhân dẫn đến việc tăng năng suất lao động Từ việc năng suất lao động tăng lên sẽ làm cho kết quả sản xuất kinh doanh tăng lên, người lao động sẽ nhận được nhiều phần thưởng hơn, việc này sẽ kích thích người lao động đóng góp nhiều hơn nữa cho tổ chức.
Thông qua sơ đồ trên ta có thể thấy mối quan hệ 2 chiều giữa giữa ba nhân tố nói trên Ba yếu tố này luôn đi kèm với nhau, từ yếu tố này được kích thích sẽ dẫn đến các yếu tố còn lại cũng được kích thích theo.
3.Sự cần thiết phải tạo động lực lao động tại Công ty xi măng Bỉm Sơn
3.1.Sự cần thiết phải tạo động lực trong các doanh nghiệp nói chung
Có thể nói, việc tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp là một phạm trù rất rộng và mang tính chất trừu tượng Vấn đề này bao gồm rất nhiều mảng, đòi hỏi người quản lý phải biết kết hợp một cách hài hoà giữa con người trong tổ chức với con người trong thực tế cuộc sống thông qua các chính sách nhân sự mà tổ chức xây dựng nên Việc kích thích người lao động hăng say làm việc, tăng năng suất lao động không những mang lại lợi ích cho người lao động mà còn cho cả tổ chức Điều mà tổ chức nhận được là việc sản phẩm tăng lên do NSLĐ cá nhân tăng, sự đóng góp của cá nhân cho tổ chức tăng, điều đó cũng đồng nghĩa với việc doanh thu và lợi nhuận đều tăng, giúp tổ chức khẳng định được vị thế của mình trên thị trường.
Trong giai đoạn hiện nay, nhân sự là yếu tố được đặt lên hàng đầu trong một tổ chức, doanh nghiệp nào muốn đững vững trên thị trường thì buộc phải quan tâm đến chính sách nhân sự của mình Thực tế đã chứng minh chỉ cần có một đội ngũ lao động phù hợp với mục tiêu kinh doanh cộng thêm với cách quản lý hợp lý thì công ty đó có thể thành công trên thương trường Vì vậy, làm thế nào để kích thích người lao động cống hiến sức lực và trí tuệ của mình cho tổ chức là điều mà các nhà quản lý và lãnh đạo đang quan.
3.2.Sự cần thiết phải tạo động lực tại công ty xi măng Bỉm Sơn
Trải qua gần 25 năm hình thành và phát triển, Công ty XMBS đã không ngừng nỗ lực, cố gắng phục vụ quá trình phát triển của đất nước, góp phần thực hiện công cuộc công nghiệp hoá- hiện đại hoá theo chủ trương đường lối mà Đảng và Nhà nước đã đặt ra Tuy nhiên, trong giai đoạn hiện nay, khi nền kinh tế thị trường đang dần được hình thành và chiếm lĩnh nền kinh tế của Việt Nam, thêm vào đó lại đang trong quá trình Cổ phần hoá doanh nghiệp, Cán bộ- công nhân viên công ty đang ngày đêm phấn đấu để phát triển công ty theo kịp với sự phát triển của cả nước nói riêng và thế giới nói chung Trong công tác tổ chức, việc tạo động lực đang còn là một vấn đề mới mẻ và chưa thực sự được quan tâm đúng mức theo đúng nghĩa của nó. Với mục đích là áp dụng những kiến thức lý thuyết vào thực tế nhằm đưa ra những giải pháp thích hợp nhất, thúc đẩy cá nhân người lao động ngày càng tăng năng suất của mình để giúp quá trình sản xuất - kinh doanh của công ty ngày càng được nâng cao Điều này không những mang lại lợi ích cho công ty mà còn mang lại cho cả người lao động.
TÍCH TÌNH HÌNH TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY XI MĂNG BỈM SƠN
GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY XI MĂNG BỈM SƠN
1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty xi măng Bỉm Sơn a Giai đoạn 1980- 1990
Ra đời vào những năm đầu thập niên 80 của thế kỷ 20 nằm trên địa bàn có một nguồn nguyên sẵn có về đá vôi và đất sét là những nguồn nguyên liệu chủ yếu để sản xuất xi măng có chất lượng cao.
Những năm đầu Nhà máy xi măng Bỉm Sơn đưa vào hoạt động dây chuyền sản xuất số 1 theo phương pháp ướt với công suất thiết kế là 1.2 triệu tấn sản phẩm/ năm với thiết bị kỹ thuật hiện đại của Liên Xô Đầu năm
1982, năm đầu tiên nhà máy thực hiện kế hoạch sản xuất, nhu cầu điện năng cần thiết, đảm bảo cho dây chuyền hoạt động sản xuất là 14.000kw/ngày, trong khi tháng 7 và tháng 8 nhà máy chỉ được cung cấp từ 2.000- 4.000 kw/ ngày, đã làm cho một số thiết bị của nhà máy phải ngừng hoạt động trong gần hai tháng, làm hao hụt sản lượng 50.000 tấn xi măng
Khó khăn gặp phải trong giai đoạn này mà nhà máy gặp phải là việc cung cấp than của Na Dương và Hòn Gai không kịp thời và đầy đủ đã làm cho nhà máy chỉ cung ứng được 37.000 tấn trong khi chỉ tiêu đặt ra là 53.000 tấn Ngoài những khó khăn trên nhà máy còn gặp khó khăn về con người và tổ chức quản lý … Như việc đào tạo công nhân được tiến hành gấp rút , phần đông công nhân mới được tuyển vào đều xuất thân từ nông thôn nên ý thức tác phong công nghiệp chưa quen Một số cán bộ còn thiếu kinh nghiệm trong quản lý, trong công tác điều hành sản xuất.
Năm 1986, việc cải cách đã diễn ra mạnh mẽ trong toàn nhà máy nhất là công tác tổ chức cán bộ theo mô hình kỹ sư trưởng, sắp xếp lại một số phòng, ban, phân xưởng Đồng thời, tiến hành giảm biên chế gián tiếp 98 người, bỏ thủ tục rườm rà, nhằm tăng cường hiệu lực quản lý, tổ chức thí điểm sản xuất 3 ca thay cho 4 kíp ở các phân xưởng trước đây.Bước đầu, nhà máy thực hiện hạch toán nội bộ ở phân xưởng Mỏ, triển khai việc quyết toán vật tư ở các phân xưởng, phòng, ban. b Giai đoạn 1991- 2000
Ngày 12/8/1993 Bộ Xây Dựng ra quyết định số 336/BXD- TCLĐ hợp nhất Công ty kinh doanh vật tư số 4 và Nhà máy Xi măng Bỉm Sơn đổi tên thành Công ty Xi măng Bỉm Sơn Công ty xi măng Bỉm Sơn là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tổng công ty xi măng Việt Nam , có chức năng tổ chức sản xuất , cung ứng xi măng cho khách hàng trên địa bàn được phân công đảm nhận, ngoài ra Công ty có đủ khả năng xuất khẩu xi măng và Clinker cho các nước trong khu vực Đây còn là thời kỳ chịu tác động khủng hoảng chính trị ở các nước XHCN ở Đông Âu và Liên Xô vào nước ta nói chung và Nhà máy xi măng Bỉm Sơn nói riêng, các chuyên gia rút hết về nước, toàn bộ vật tư kỹ thuật cho Nhà máy không còn được nước bạn đáp ứng Trước tình hình này, Ban lãnh đạo nhà máy đã xác định đúng mục tiêu, với giải pháp là tự lực tự cường, đồng thời khơi dậy trí tuệ của người lao động Việc làm này đã làm cho sản phẩm của nhà máy càng được thị trường trong nước và ngoài nước tín nhiệm, ưa chuộng. c Giai đoạn 2000- 2006 Đây có thể coi là giai đoạn phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thế giới và nền kinh tế thị trường đang dần được hình thành trong nước Để có thể theo kịp sự phát triển này buộc các doanh nghiệp trong và ngoài quốc doanh phải có sự thay đổi Vì vậy, trong năm 2004 theo sự chỉ đạo của Tổng Công ty Xi Măng, Công ty Xi Măng Bỉm Sơn đã thực hiện công tác cổ phần hoá nhằm cơ cấu lại toàn bộ hoạt động và tổ chức của công ty để có thể phát huy được những tiềm lực cũng như nội lực của chính mình.
2.Đặc điểm của công ty xi măng Bỉm Sơn
2.1.Ngành nghề sản xuất kinh doanh
- Sản xuất, kinh doanh và xuất khẩu xi măng, clinker
- sản xuất kinh doanh các loại vật liệu xây dựng khác
- Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với quy định của pháp luật
Trong thế kỷ trước, có thể coi ngành xi măng, sắt - thép, than là những ngành công nghiệp “độc quyền” của nhà nước, khi đó toàn bộ quá trình từ đầu vào cho sản xuất và đầu ra cho việc tiêu thụ sản phẩm đều phải làm theo kế hoạch mà nhà nước đã đặt ra Nhưng trong giai đoạn hiện này, điều đó đã không hoàn toàn còn đúng nữa Trước sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường, sự bảo hộ của nhà nước ngày càng ít và chỉ dừng lại ở tầm vĩ mô, quản lý các doanh nghiệp bằng các quy định, bằng các chiến lược phát triển mang tính rất rộng rãi Cùng với nó là việc các doanh nghiệp đã được tự do lựa chọn cách thức phát triển phù hợp với điều kiện thực tế tại doanh nghiệp của mình
Chính vì thế, vào những năm cuối của thế kỷ 20 và những năm đầu của thế kỷ 21 đã có hàng loạt các doanh nghiệp liên doanh trong lĩnh vực xi măng được ra đời như: Nghi Sơn, Phúc Sơn… Thêm vào đó, để nâng cao tính cạnh tranh của mình hầu hết các doanh nghiệp sản xuất- kinh doanh trong lĩnh vực xi măng đều đã nâng cấp, lắp đặt các dây chuyển công nghệ mới- hiện đại của các nước tiên tiến như Đan Mạch, Đức….
Trước tình hình này, công ty XMBS đã và đang chịu sự cạnh tranh khốc liệt về số lượng, chất lượng, mẫu mã của sản phẩm, trong khi thị trường tiêu thụ thì ngày càng bị bó hẹp và cạnh tranh của các công ty khác Đặc biệt, là về lao động khi mà vấn đề nhân sự trở thành vấn đề trung tâm của tổ chức. Việc làm sao để có được một đội ngũ cán bộ- công nhân viên có chuyên môn
- nghiệp vụ, có tay nghề cao, rồi làm sao mà giữ được những người giỏi, đây quả là một vấn đề không dễ, bởi nếu doanh nghiệp hay tổ chức nào có thể làm được điều này thì đã nắm chắc phần thắng trong tay, vì đây sẽ là nguồn lực quan trọng nhất trong quá trình phát triển và tự khẳng định mình của tổ chức trên trị trường.
Trong thời gian tới, khi Việt Nam chuẩn bị ra nhập tổ chức WTO và nền kinh tế thị trường được hình thành một cách chính thức, chúng ta sẽ có một thị trường tự do cạnh tranh về sản phẩm mà không chịu sự ràng buộc điều tiết chặt chẽ của nhà nước, doanh nghiệp nào có thể “ bơi” và có thể “ nổi” thì sẽ thành công rất nhanh chóng và ngược lại.
2.3.Công nghệ sản xuất của công ty XMBS Đá vôi Máy đập Kho đá
Sét Máy đập Kho sét
Sét Máy đập Kho sét
Xilo chứa Clinker Thạch cao Đá phụ gia
Xilô xi măng Đóng Bao
Hịên tại, công ty đang sở hữu hai dây chuyền công nghệ với kỹ thuật khác nhau: một là dây chuyền sản xuất theo phương pháp ướt - công nghệ lạc hậu của Liên Xô, một là dây chuyền sản xuất theo phương pháp khô - công nghệ hiện đại của Nhật Bản, trong thời gian tới (2008) công ty sẽ hoàn thành dây chuyền công nghệ mới của Nhật Bản để đưa vào sản xuất nhằm nâng cao công suất sản xuất sản phẩm của công ty phục vụ quá trình phát triển của doanh nghiệp.
Quy trình sản xuất sản phẩm của công ty XMBS:
Dây chuyền sản xuất xi măng theo công nghệ ướt
Tổ ĐT Tổ TTPC Tổ NSTH Tổ ĐMTL
Nhìn vào quy trình sản xuất sản phẩm của công ty ta có thể thấy các công đoạn làm ra các thành phẩm được phân chia rất rõ ràng Do độ phức tạp của quá trình sản xuất nên trong việc quản lý các nguồn lực cho sản xuất và tiêu thụ công ty XMBS đã có sự chuyên môn hoá rất sâu và chặt chẽ trong từng khâu, từng giai đoạn của quá trình tạo ra sản phẩm cuối cùng.
Trên đây là dây chuyền sản xuất theo công nghệ cũ của Liên Xô Dây chuyền sản xuất xi măng theo công nghệ khô của Nhật Bản cũng tương tự như trên, chỉ khác ở công đoạn số (2) là không có hơi nước vào trong máy nghiền Điều này, sỡ dĩ có ưu điểm hơn so với công nghệ ướt ở chỗ là sẽ tiết kiệm được nhiên liệu để sấy khô thành phẩm ở giai đoạn 2 Thông thường, công nghệ ướt sẽ làm cho năng suất thấp hơn là khô.
Với khả năng hiện tại, sở hữu hai dây chuyển có công nghệ khác nhau là một điều hết sức khó khăn cho nhà máy trong việc quản lý và đưa ra các kế hoạch.Trong điều kiện nhà máy đang trong quá trình cổ phần hoá công việc còn đang dở dang, sản xuất vẫn chưa đi vào ổn định trong guồng quay của bộ máy sản xuất.
3 Cơ cấu tổ chức lao động của Công ty XMBS
3.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty XMBS
3.2 Cơ cấu,chức năng, nhiệm vụ của phòng Tổ chức lao động a Cơ cấu của phòng Tổ chưc lao động
Tổ ĐT: Tổ Đào tạo
Tổ TTPC: Tổ Thanh tra pháp chế
Tổ NSTH: Tổ Nhân sự tổng hợp
Tổ ĐMTL: Tổ Định mức tiền lương b Chức năng
VỀ THU NHẬP
1.Mức độ thoả mãn với thu nhập
1.1.Hệ thống thang bảng lương Để trả lương cho người lao động, Công ty áp dụng hệ thống thang bảng lương do nhà nước ban hành trong Nghị Định 205/2004/NĐ-CP ngày 24/12/2004 Trong Nghị định này có quy định rất cụ thể về hệ số lương theo từng chức vụ, cấp bậc, ngành nghề làm việc, và công ty căn cứ vào đây để tính mức lương cơ bản cho người lao động trong công ty.
Tiền lương tối thiểu theo quy định của nhà nước hiện hành là 350.000đ. Tiền lương này dùng để lập quỹ tiền lương, ngày nghỉ, lễ, tết, phép, thăm quan nghỉ mát, đóng BHXH cho người lao động
Tiền lương tối thiểu của công ty được điều chỉnh theo sự chỉ định của Tổng Công ty xi măng Việt Nam Tổng Công ty cho phép các thành viên hạch toán độc lập của mình lựa chọn một con số bất kỳ nhưng phải phù hợp với tình hình thực tế của công ty và phải đảm bảo được cuộc sống tối thiểu cho người lao động tại doanh nghiệp Con số hiệu chỉnh mà Tổng công ty cho phép là từ 1- 3 lần so với tiền lương tối thiểu mà nhà nước quy định, tức là từ 350.000đ đến 1.050.000đ Tuỳ vào tình hình thực tế trong từng thời kỳ mà Công ty XMBS lựa chọn mức tiền lương tối thiểu cho doanh nghiệp của mình ở một mức xác định Thông thường hệ số điều chỉnh của công ty so với tiền lương tổi thiểu của nhà nước là 2,3 lần tương đương với 805.000đ Mức này dùng để tính đơn giá tiền lương.
Quỹ lương của công ty được chia thành các nội dung sau;
- Tiền lương khác: Sửa chữa lớn (khoán tập thể), Ban Quản lý dự án, Đảng – đoàn thể.
- Cách thức tính tiền lương cho người lao động tại công ty xi măng theo quy tắc: 50% theo hệ thống thang bảng lương của nhà nước theo NĐ 205/2004/NĐ – CP ngày 24/12/2004 và 50% theo Kcv theo quy định của công ty được quy định tại quyết định số 715/XMBS – TCLĐ ngày 21/10/2002, các hệ số tiền lương theo công việc này được xây dựng trên tình hình khảo sát thực tế mà phòng Tổ chức lao động đã đi định mức và thông qua phân tích công việc cho từng chức danh, ngành nghề trong công ty.
1.2.Các hình thức trả lương:
Hiện tại công ty đang áp dụng hai hình thức trả lương chính:
- Trả lương khoán cho từng cá nhân hoặc đơn vị nhận giao khoán: Các đơn vị được giao khoán là các đơn vị mà có khối lượng công việc nhiều, phức tạp do phòng Tổ chức lao động định mức thực tế và quy định.
- Trả lương sản phẩm: Cho các đơn vị còn lại (tức là các đơn vị không khoán kể cả khối phòng ban, khối quản lý).
Cách tính lương cho hai hình thức này được áp dụng theo Nghị Định 205/2004/NĐ-CP của chính phủ ngày 24/12/2004
Cơ sở để tính lương sản phẩm là theo doanh thu, có nghĩa là phụ thuộc rất lớn vào khối lượng xi măng và Cinker bán được trên thị trường trong tháng Chính vì thế, sẽ có tháng tiền lương cao hơn và có tháng tiền lương sẽ thấp hơn, tạo nên sự biến động không đồng đều giữa các tháng.
VD1: Lương tại tổ Kíp xưởng Điện tự động tháng 01/2006 Đơn vị: đồng
T Họ và tên Hệ số
13.548.500 Đây là cách trả lương theo sản phẩm của công ty, nhìn vào các số liệu ta thấy tiền lương cơ bản + phụ cấp trách nhiệm là theo quy định của thang bảng lương của nhà nước theo NĐ205/2004 của Chính phủ
Mức lương cơ bản của Công ty được tính theo hệ số thang bảng lương của nhà nước cụ thể:
Mức lương cơ bản = 350.000* hệ số
Ví dụ: Ông Kim được tính như sau:
Do đảm nhận chức tổ trưởng nên được tiền phụ cấp trách nhiệm là 35.000đ
T Họ và tên Ngày công TL sản phẩm Tổng cộng Thực lĩnh
Tổng Ca 3 TLSP Tiền BD
Nhưng nhìn vào tổng cộng tiền lương mà người lao động nhận được trung bình đều trên 2 triệu Đây là một con số không cao so với các doanh nghiệp nhà nước có cùng ngành sản xuất, nhưng với mức tiêu dùng và giá cả tại Bỉm Sơn, thì mức thu nhập này đảm bảo tiêu dùng theo nhu cầu của người lao động và vẫn đủ để người lao động có một khoản tiết kiệm.
VD2: Lương tại khối các gián tiếp tại các phân xưởng Đơn vị: 1000đ
T Họ và tên Chức danh
1 Hồ Đắc Lân Quản Đốc 2.037 463 1.511 1.724 600 500 4.798
2 Lê Hữu Đạt P.Quản đốc 1.393 316 1.098 1.478 500 300 3.693
3 Hà Văn Quỳnh Nhân viên 1.036 235 780 1.058 590 100 2.763
4 Lê Văn Đạt Nhân viên 927 211 698 1.058 590 100 2.657
5 Nguyễn thị Quyên Nhân viên 1.347 306 967 610 500 0 2.382
6 Lê thị Oanh Nhân viên 1.043 237 747 601 400 0 1.986
1.2.2.Lương khoán: Có hai dạng khoán là: khoán cho cá nhân và khoán cho tập thể lao động
Khoán cho cá nhân: áp dụng cho Xưởng Ôtô và Xưởng Mỏ là chủ yếu, đây là đơn vị chuyên chở các nguyên vật liệu về nhà máy như: than, đá, sét, xúc, ủi
1) Theo phiếu giao việc đã có từ tháng trước
Thực hiện tại xưởng Ôtô :
1ngày 1 xe chở được 25 chuyển than/01 công
1 ngày 1 xe chở được 15 chuyển sét /01 công
Do thời gian quay đầu lùi tiến vận chuyển than nhiều hơn sét nên tuy tỷ lệ sét/ than = 3/5 nhưng ta tính đơn giá cho 1 chuyển than chỉ tính bằng 2/3 so với đơn giá của sét
Như vậy đơn giá vận chuyển của than = 638,97*2/3 = 425,98đ/tấn
2) Đơn giá ủi + xúc sét gồm các công đoạn khoan, nổ mìn Than không có những công đoạn đó nên đơn giá của than được tính = 2/3 đơn giá ủi + sét Như vậy, đơn giá ủi + xúc than = 1388,06*2/3 = 925đ/tấn
Lương tháng được tính bằng = Đơn giá/tấn * số lượng tấn than (sét) chở được trong tháng
Trong đó: Tổng số lương được chia như sau:
- Lương chi cho sửa chữa bão dưỡng thiết bị là 38.2%
- Lương nghiệm thu và ghi chuyến là 8.1%
- Lương phục vụ, quản lý là 11.3%
- Lương cho lái xe là 39.8%
Quỹ lương cho sản xuất sét xưởng Ôtô tháng 12/2004 : 31.505.829đồng Nếu chia theo tỷ lệ lương theo phần trăm như trên ta có: Đơn vị Tiền lương
Sửa chữa bảo dưỡng thiết bị 12035226.678
Lương nghiệm thu và ghi chuyến 2551972.149
Lương phục vụ, quản lý 3560158.667
Trong một ca có 6 xe chạy như vậy tiền lương 1 lái xe nhận được:
Khi mức độ công việc là phức tạp khó xác định được tính chất công việc thì sẽ thực hiện chế độ giao khoán Ở Công ty XMBS có một vài đơn vị làm theo chế độ khoán sản phẩm tập thể Trong công tác định mức phòng Tổ chức lao động thấy khó khăn trong việc xác định mức độ hoàn thành của khối lượng công việc, họ sẽ đưa ra mức khoán cho tập thể người lao động trong tháng, từ đó người có trách nhiệm sẽ phân chia quỹ lương tổ theo ngày công thực tế mà từng cá nhân làm việc, và mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân Theo cách khoán này, tập thể người lao động nhận khoán sẽ phải đảm bảo được công việc được giao trong tháng, tháng nào làm nhiều việc thì tiền lương của tháng sẽ cao và ngược lại. Để hiểu công tác trả lương cho người lao động tại công ty theo hình thức khoán sản phẩm, ta xem tiền lương của tổ sửa chữa điện thuộc phân xưởng Điện - tự động trong tháng 1/2006 như sau:
Họ và tên Mức lương cơ bản
Các hệ số Tiền lương chế độ
12 Nguyễn Sỹ Lĩnh 948.0000 0 2.11 A 1.00 388.023 Ông Lê Văn Khẹc là tổ trưởng nên được phụ cấp trách nhiệm là 35.000đ/tháng, hệ số Kcv - hệ số trách nhiệm theo công việc là 2.37 hơn của các công nhân khác trong tổ là 0.26 (là công nhân bậc 7/7)
Thông qua các phiếu hoàn thành công việc (tham gia sửa chữa lớn được bao nhiêu động cơ trong tháng), có phiếu xác nhận của các đơn vị tham gia sửa chữa, có chữ ký của những người có trách nhiệm, nộp lên tổ Định mức tiền lương thông qua việc định mức đơn giá cho từng công đoạn cho sửa chữa sẽ tính ra mức tiền tương ứng cho khối lượng hoàn thành công việc.
Vì khối lượng công việc trong một tháng là rất lớn và khối lượng làm phải thông qua phiếu nghiệm thu, được người tổ trưởng giữ nên tôi không thể lấy cụ thể từng phiếu để tập hợp mà tính ra đơn giá tiền lương, trong phạm vi cho phép tôi chỉ xin đưa ra mức thu nhập của từng người trong tổ, để so sánh mức tiền lương mà họ nhận được so với mức tiền lương trả theo hình thức sản phẩm của công ty lệch nhiều hay ít?
TT Họ và tên TLCB
PHÚC LỢI VÀ DỊCH VỤ
Mặc dù, không phải là phần quan trọng nhất trong việc ra quyết định có làm việc cho tổ chức hay không? Nhưng vấn đề phúc lợi và dịch vụ lại góp phần vào quá trình duy trì sự tồn tại của người lao động có ở lại với tổ chức hay không? Trong quá trình tạo ra động lực, chúng ta không thể coi trọng vấn đề nào nhất mà nó bao gồm rất nhiều yếu tố cấu thành nên động lực Để tạo được động lực thì các nhà quản lý phải biết cách phối hợp hài hoà những lợi ích trên thì mới mong đạt được kết quả khả quan hơn.
Tại công ty XMBS, ngoài việc trả lương và trả thương đang được quan tâm thì vấn đề phúc lợi và dịch vụ cho người lao động cũng đã và đang được quan tâm và thực hiện khá tốt Do đặc điểm kinh doanh của ngành mình sản xuất nên có những khác biệt so với các doanh nghiệp nhà nước khác trong việc tạo ra các dịch vụ tự nguyện, để phù hợp với môi trường sản xuất và kinh doanh tại công ty
Theo quy định của nhà nước, tại các doanh nghiệp nhà nước phải thực hiện đầy đủ năm chế độ bảo hiểm cho người lao động là:
- Trợ cấp tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp
- Trợ cấp hưu trí Đây là các hình thức mà nhà nước quy định nhằm đảm bảo những điều kiện an toàn tối thiểu cho người lao động và gia đình họ nếu không may xảy ra những trường hợp tai nạn hay rủi ro thì bản thân người lao động và gia đình họ cảm thấy không được quan tâm khi mà họ đã bỏ nhiều công sức cho tổ chức Dựa trên cơ sở những chế độ này, các doanh nghiệp tổ chức khác nhau sẽ đưa ra những phúc lợi tự nguyện khác nhau phù hợp với điều kiện tình hình thực tế, để nhằm mục đích tạo sự an tâm, tin tưởng cho người lao động vào tổ chức, kích thích họ cống hiến thật nhiều cho doanh nghiệp mà không thấy mình bị ngược đãi Đó là một chiến lược rất hợp lý để tạo động lực cho người lao động thông qua hình thức phúc lợi và dịch vụ.
Kết quả của công tác nộp BHXH của công ty XMBS năm 2005:
Chỉ tiêu Tháng 10 Tháng 11 Tháng 12 Quý 4
Tỷ lệ mà công ty nộp BHXH là 23% (Trừ lại 1% kinh phí công đoàn là do tự người lao động nộp lại cho Công Đoàn công ty)
Có thể thấy công tác phúc lợi bắt buộc được thực hiện rất nghiêm túc và tuân thủ đúng theo quy định của pháp luật hiện hành Điều này là cơ sở đảm bảo cho các phúc lợi và dịch vụ tự nguyên trong công ty được thực thi nghiêm túc cho người lao động tại công ty.
Dựa trên các loại phúc lợi bắt buộc, công ty có những loại phúc lợi tự nguyện:
- Bảo hiểm sức khoẻ: Hàng năm, công ty tổ chức khám sức khoẻ cho người lao động 2 lần/ năm (6 tháng/lần) Có phòng y tế để sơ cấp cứu cho mọi trường hợp xảy ra Công ty có riêng một trạm xá, để cung cấp việc khám chữa bệnh và cung cấp thuốc mem cho người lao động trong những trường hợp bị ốm đau Trong những trường hợp người lao động bị tại nạn nặng, phải phẫu thuật, nằm viện dài ngày, ngoài việc được bảo hiểm y tế trả, công ty còn hỗ trợ một khoản 300.000đ/người
- Ngoài chế độ tử tuất theo quy định của nhà nước, đối với người lao động đang công tác trực tiếp tại công ty, không may bị qua đời vì bất cứ lý do gì thì đều được công ty hỗ trợ tiền mai táng cố định có sự tham gia của Công đoàn là 200.000đ/người Còn đối với người thân (bố, mẹ, vợ, chồng, con) thì được Công đoàn công ty hỗ trợ 100.000đ/người, ngoài ra còn có sự hỗ trợ của Công đoàn xưởng, tổ nơi người lao động đang công tác trực tiếp.
- Tiền các ngày nghỉ lễ, tết… được quy định mức cố định:
+ Tiền tết : Đối với lao động làm việc dưới 6 tháng : 250.000đ/người Đối với lao động làm việc trên 6 tháng : 500.000đ/người + Nghỉ lễ như ngày 30/4, 1/5, tết dương lịch được thưởng bình quân là 150.000đ/người
+ Ngày 8/3, 20/10 ngoài việc toàn công ty tổ chức lễ mít tinh cho toàn bộ lao động nữ tại công ty thì tại các cơ sở, đơn vị xưởng - tổ - phòng ban có những phần thưởng, thể hiện sự quan tâm tới những người lao động là nữ trong toàn bộ nhà máy.
+ Đối với con em của công nhân viên trong nhà máy, hàng năm nếu có kết quả học tập tốt như: Đạt học sinh giỏi toàn diện cả năm, cháu ngoan bác hồ, đạt học sinh giỏi thị, tỉnh, quốc gia sẽ nhận được những phần thưởng,phần quà xứng đáng và được tổ chức đi tham quan du lịch tại các danh lam thắng cảnh trên toàn quốc
- Hàng năm,công ty tổ chức cho người lao động có nhu cầu đi phục hồi sức khoẻ sau những năm làm việc vất vả tại Trung tâm phục hồi sức khoẻ Sầm Sơn
Những người đi nghỉ điều dưỡng được hưởng 70% lương sản phẩm của công ty, theo hệ thống thang bảng lương của nhà nước và theo quy định của công ty thông qua Kcv (Hệ số công việc)
- Ăn ca theo tiêu chuẩn của công ty là 15.300đ/công, trong đó ăn tại nhà ăn là 6.000đ/xuất, được nhận là 9.300đ/công
- Độc hại được chia thành 3 mức:
+ Mức 1: 2.000đ mức này thường được áp dụng cho người lao động chịu ít độc hại nhất như ở các phòng ban (lao động gián tiếp)
+ Mức 2: 3.000đ mức đây là mức trung bình cho những người lao động làm việc tại nơi mà mức độ ảnh hưởng bình thường tử khói bụi xi măng thông thường ở các xưởng: Đóng bao,
+ Mức 3: 4.5000đ đây là mức cao nhất cho những người lao động làm việc tại các xưởng mà chịu mức độc hại từ khói, bụi và tiếng ồn lớn nhất như: X.Lò nung, X.Nghiền xi măng….
CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
Trong giai đoạn hiện nay, công tác đào tạo và phát triển đang được các doanh nghiệp quan tâm, là điều kiện để có thể thu hút và giữ được những người lao động giỏi cho tổ chức Đào tạo để người lao động có thể nâng cao trình độ của cá nhân đồng thời đóng góp ngày càng nhiều cho tổ chức mà mình đang phục vục Chi phí cho đào tạo là chi phí lớn nhất, song nó cũng là phương pháp tốt nhất để giữ người lao động và kích thích người lao động làm việc tốt hơn Bởi vì, ai cũng muốn được học được nâng cao tay nghề, trình độ của mình để tạo ra lợi ích cho bản thân mình được nhiều hơn.
Trong hơn 20 năm hình thành và phát triển công ty XMBS ngay từ những ngày đầu đã quan tâm đến việc đào tạo ngành nghề cho người lao động, vì thế hầu hết công nhân kỹ thuật của nhà máy đều được đào tạo từ trường công nhân kỹ thuật Lèn Hiện nay, hàng năm công ty vẫn tổ chức các chương trình đào tạo cho người lao động tại doanh nghiệp theo các hình thức khác nhau Do công nghệ của dây chuyền sản xuất đã và đang ngày được nâng cao và cải tiến, vì vậy để theo kịp với sự thay đổi của khoa học, không còn cách nào là người lao động cần phải được đào tạo học tập để vận hành được các dây chuyền công nghệ hiện đại
Nhìn vào số liệu chi phí cho đào tạo tại công ty ta có thể thấy nó là một con số khá lớn, hơn 3 tỷ cho một năm Nhưng đầu tư cho đào tạo luôn mang lại lợi ích rất nhiều cho tổ chức, mặc dù chi phí bỏ ra trước mắt là lớn nhưng thu nhận mà tổ chức nhận được còn lớn hơn khi người lao động áp dụng những kiến thức mà mình đã được học đó để đưa vào quá trình sản xuất thực tế của công ty, tạo ra những sáng kiến làm giảm bớt chi phí, nguyên nhiên vật liệu….đây là những cái lợi không nhìn thấy được nhưng lại rất lớn cho doanh nghiệp nhờ quá trình đào tạo người lao động.
Năm 2005, công ty đã thực hiện kế hoạch đào tạo cho các lớp học như sau:
1 Lớp lý luận chính trị cao cấp 11 39.000.000
2 Lớp lý luận chính trị trung cấp 33 29.000.000
3 Đại học tại chức các ngành 27 80.000.000
4 Đào tạo hoàn chỉnh công nhân lái xúc,ủi, lái cẩu 100 458.000.000
5 Đào tạo hoàn chỉnh công nhân
Vận hành thiết bị xi măng 30 179.000.000
6 Bồi dưỡng nghiệp vụ nấu ăn 120 55.000.000
7 QLNN chương trình chuyên viên 61 142.000.000
8 Tham quan học tập nước ngoài 37 555.000.000
9 Tham quan học tập trong nước 40 50.000.000
10 Học tập chuyên đề tại
11 Bồi dưỡng nghiệp vụ PCCC 2080 160.000.000
12 Bồi dưỡng nghiệp vụ bảo vệ 200 120.000.000
13 Huấn luyện tiểu đoàn tự vệ 560 140.000.000
Huấn luyện kỹ thuật an toàn điện: Điện, thiết bị điện, áp lực, vật liệu nổ và an toàn thực phẩm 1500 240.000.000
15 Đào tạo kèm cặp nghề 50 75.000.000
16 Bồi dưỡng thi nâng bậc CNKT 150 200.000.000
17 Bồi dưỡng thi nâng ngạch viên chức 40 30.000.000
18 Đào tạo CNKT cho dây chuyền mới 41 315.000.000
19 Lớp quản lý dự án đầu tư xây dựng 55 137.000.000
Hàng tháng, các đơn vị thông qua người quản lý trực tiếp có nhu cầu cần đào tạo và đào tạo lại người lao động tại đơn vị mình thì lập danh sách gửi lên phòng tổ chức lao động, phòng TCLĐ đối chiếu và đi khảo sát thực tế tại đơn vị nếu thấy cần thiết thì sẽ lập danh sách toàn bộ người lao động tại công ty cần phải được đào tạo, trình lên Giam đốc, nếu Giám đốc đồng ý thì sẽ được tổ chức lập lớp theo các hình thức cụ thể: đào tạo tại công ty, mời giáo viên hướng dẫn bên ngoài hoặc những người lao động trong công ty có trình độ chuyên môn cao hơn, có thành tích đóng góp cho công ty nhiều hướng dẫn những người có nhu cầu.
Trong phòng TCLĐ của công ty có một tổ đào tạo luôn luôn hoạt động để lập ra danh sách những người lao động cần được đào tạo, những người lãnh đạo cấp cao thường xuyên được đi học các lớp chính trị cao cấp, trung cấp để nâng cao sự hiểu biết, lòng trung thực, tinh thần đấu tranh chống chủ nghĩa cá nhân, tránh xa những thói hư tật xấu, nâng cao đạo đức lãnh đạo. Bởi vì, họ là tấm gương là bộ mặt của toàn bộ cho công ty nên họ phải có một tinh thần, đạo đức thật trong sáng thì mới có thể lãnh đạo được một tập thể gần 2.800 người lao động trong công ty.
Bảng so sánh số lượt người lao động được tham gia học tập qua các năm
2005 Đào tạo bồi dưỡng cán bộ 776 395 221
Bồi dưỡng nghiệp vụ 1738 3931 4041 Đào tạo công nhân 242 369 657
Bồi dưỡng thi nâng bậc 232 - -
Như vậy, số lượt người lao động được học tập đào tạo theo các năm ngày càng nhiều và hầu hết người lao động nào trong công ty cũng đều được tham gia ít nhất 1 trong các khoá đào tạo đã được công ty tổ chức hàng năm.Đặc biệt, là về công tác an toàn lao động công ty càng chú ý hơn, do là một công ty sản xuất công nghiệp nặng nên công tác an toàn vệ sinh lao động cần phải được quan tâm đúng mức để tránh những tai nạn lao động đáng tiếc do nguyên nhân từ phía người lao động là không hiểu biết về chế độ an toàn trong lao động
Dựa trên kết quả thực hiện được của năm trước, vào đầu năm sau công ty lập kế hoạch đào tạo cho năm tới, phần việc này thuộc về tổ Đào tạo của phòng Tổ chức lao động trong công ty.
Cụ thể, dựa trên kết quả của công tác đào tạo năm 2005 như ở trên, vào tháng 1/2006 công ty lập kế hoạch đào tạo cụ thể cho năm 2006 như sau:
- Dự kiến tuyển mới để đào tạo lao động kỹ thuật cho dây chuyền mới + Tuyển ngoài 50 kỹ sư cho lớp Điện - Tự động và lớp Vận hành trung tâm + Tuyển 260 công nhân kỹ thuật theo chế độ “ Đổi hạt” cho lớp vận hành thiết bị xi măng, vận hành máy khoan và nổ mìn
+ Tuyển 30 kỹ sư tại chức Silicat theo chế độ “ Đổi hạt ”
- Đào tạo cho người lao động đang làm việc tại công ty
Chức danh đào tạo Số lượng
Giáo viên Kinh phí Năm 2005 chuyển sang
Lý luận chính trị cao cấp 11 2 năm HĐ ngoài 264.000.000 Lớp Đại học tại chức các ngành 27 5 Nt 162.000.000 Đào tạo hoàn chỉnh để cấp bằng CNKT 141 2 tháng nt 183.000.000 Đào tạo năm 2006
An toàn lao động 1200 10 ngày Nt 240.000.000
Huấn luyện tự vệ 356 10 Nt 150.000.000
Bồi dưỡng nghiệp vụ bảo vệ 200 10 Nt 80.000.000 Bồi dưỡng nghiệp vụ buồng, bàn, bếp 120 1 tháng Nt 100.000.000
Các lớp học vi tính 100 2 tháng Nt 180.000.000
Bồi dưỡng chuyên đề TCT 50 10 ngày Nt 150.000.000 tập trong và ngoài nước 60 10 ngày Nt 600.000.000 Đào tạo CNKT 490 - Tự đàotạo 874.000.000
Tuyên truyền phổ biến pháp luật 2300 2 ngày HĐ ngoài 120.000.000
Bồi dưỡng nghiệp vụ 690 2 ngày Nt 110.000.000 Đào tạo cho dây chuyền mới 332 20 tháng Nt 4.028.770.0
Có thể thấy việc định ra kế hoạch đào tạo cụ thể như thế này giúp công ty thực hiện được một cách chính xác và có thể theo dõi được kết quả của công tác đào tạo một cách rõ ràng cho từng người lao động Hầu hết những người lao động được hỏi có cho biết, sau khi được đào tạo họ được hiểu biết ra rất nhiều đặc biệt đối với những người được đi học các lớp nâng cao nghiệp vụ chuyên môn thì kết quả sau đi học là hiệu suất làm việc của họ tăng lên rất nhiều Đây chính là thành công mà công tác tổ chức đào tạo cần phải có thì mới có thể lập được kế hoạch đào tạo cho những năm tiếp theo
Như đã nêu trong phần đặc điểm về lao động của công ty là tuổi đời bình quân rất cao (43 tuổi), vì thế tại công ty đang diễn ra hình thức là “ Đổi hạt” nghĩa là bố hoặc mẹ về để con vào (con đẻ) Đây có thể xem là hình thức đang mang lại một hy vọng cho công ty trong việc tuyển thêm những lao động trẻ có năng lực, có trình độ chuyên môn, thay thế cho những lao động đã có tuổi mà trình độ không có, đồng thời trong công tác đào tạo những lao động trẻ này có một phương pháp thường được sử dụng là: kèm cặp đào tạo nghề giữa hai lớp thế hệ : một có kinh nghiệm, trình độ nhưng tuổi đời đã khá cao; một là có sức khoẻ, có năng lực, có sự ham học hỏi, có sự cầu tiến Như thế hai lớp thế hệ này có thể bổ sung cho nhau về ngành nghề, về kinh nghiệm và sự học hỏi lẫn nhau Đây là hình thức đào tạo nhanh nhất, mang lại kết quả thực tế nhất, sẽ giúp cho không khí lao động trở nên hài hoà hơn và ấm cúng hơn.
KHUYẾN KHÍCH VỀ MẶT TINH THẦN
1.Mức độ thoả mãn đối với công việc
Thực tế, tại công ty việc bố trí sắp xếp công việc theo đúng trình độ chuyên môn ngành nghề được đào tạo đang là một bất cập, có rất nhiều vị trí làm việc không đúng với chuyên môn, ngành nghề mà mình được đào tạo.Điều này cũng thực sự dễ hiểu, là vì số lượng lao động được tuyển từ những năm 1980 nên khi thay đổi công nghệ có dư ra lao động thừa thì công ty cũng không thể sa thải họ vì rất nhiều nguyên nhân, nên lại bố trí họ vào làm những công việc phụ trợ, thêm vào đó, việc bố trí lao động từ những năm trước đã không đúng ngành nghề, nhưng do đã làm công việc đó quá lâu nên họ cũng không muốn chuyển sang công việc khác sẽ mất rất nhiều thời gian để có thể tiếp cận được với công việc mới chưa nói đến trường hợp là sẽ rất khó để trở thành một người có chuyên môn hay tay nghề giỏi Những người được hỏi thông qua phỏng vấn,nói chuyện trực tiếp (kể cả những người làm việc không đúng ngành nghề được đào tạo) thì đều trả lời câu hỏi: có muốn thay đổi nghề nghiệp không thì 100% trả lời là “không”, nhưng nếu hỏi là có muốn chuyển vị trí làm việc không thì có một số ít trả lời là “Có”, số trả lời này nằm trong số lao động trẻ của công ty, thường người trẻ luôn muốn thử sức mình cho những công việc mới Tuy nhiên, ở những vị trí lãnh đạo cấp cao thì không có trường hợp này xảy ra Tuy nhiên, ở những phòng ban kinh tế thì lại có rất nhiều người làm việc trái ngành, như ở phòng TCLĐ thì chỉ có duy nhất 1 người là được học đúng chuyên ngành Kinh tế lao động - Đại học tại chức, còn lại là những người học các khoa Kinh tế của trường Bách Khoa và các trường trung cấp khác
Việc đánh giá đúng kết quả thực hiện công việc của người lao động là yếu tố quan trọng góp phần vào sự thoả mãn trong công việc của họ, cho dù họ có làm không đúng ngành nghề, nhưng ở vị trí nào, nếu làm đúng và hoàn thành tốt công việc và được đánh giá đúng thì đều tạo cho người lao động cảm giác thoả mãn Việc thoả mãn của người lao động thông qua công tác trả lương, và họ đều thấy mức lương mà mình nhận được là đúng với công sức mà mình bỏ ra, cũng có nghĩa là công tác đánh giá thực hiện công việc của công ty về cơ bản là tốt.
2.1 Trang thiết bị Đối với những người làm quản lý thì trang thiết bị văn phòng bao gồm: bàn ghế, máy vi tính, điều hoà, máy phôtô, máy in và một số thiết khác phục vụ cho công việc thì hầu hết được bố trí đầy đủ cho các phòng ban Mỗi tháng các phòng sẽ được nhận các văn phòng phẩm cho đơn vị của mình như: kẹp giấy, giấy phôtô, giấy in,…
Công tác vệ sinh công nghiệp được làm hàng ngày rất sạch sẽ và gọn gàng Từng phân xưởng, đơn vị có tổ phục vụ vệ sinh riêng
Tại các xưởng sản xuất chính và phụ trợ luôn có đầy đủ các thiết bị, dụng cụ cần thiết cho quá trình làm việc.
Nhìn chung, về trang thiết bị của công ty phục vụ cho quá trình sản xuất thì được đảm bảo đẩy đủ, đúng lúc kịp thời Năm 2002, công ty đã xây dựng thêm dây chuyền mới số 2, tiến tới vào năm 2008 công ty lắp đặt thêm một dây chuyền mới nữa Như thế, việc cần thiết phải làm là đào tạo được người lao động vận hành được những thiết bị kỹ thuật tiến tiến này.
2.2 Bầu không khí làm việc
Người lao động, khi tham gia vào tổ chức thì đã coi đây như là “mái nhà” thứ hai của họ, sau gia đình, bởi vì phần lớn thời gian họ làm việc và sống trong công ty, do đó bầu không khí làm việc tác động rất lớn đến người lao động Nó chính là một phần của văn hoá doanh nghiệp Với những người lao động làm việc trong bầu không khí thân thiện, lành mạnh thì sẽ có thái độ tích cực,và làm xuất hiện mối tương trợ, đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau trong quá trình làm việc cũng như trong cuộc sống hàng ngày, nếu không thì ngược lại. Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến tâm lý làm việc và cống hiến của mỗi cá nhân người lao động
Xét về cơ cấu nhà xưởng, do dây chuyền sản xuất rất nhiều công đoạn, các thiết bị máy móc lại cồng kềnh, nên việc xây dựng công ty quy mô là rất khó,mà phải chia thành các khu vực riêng rẽ Điều này, là nguyên nhân dẫn đến người lao động trong công ty không có điều kiện tiếp xúc với nhau nhiều Những phân xưởng được xây dựng cạnh nhau thì mới có điều kiện tiếp xúc với nhau nhiều, cũng như các phòng ban được xây dựng quy mô tại nhà 5 tầng và nhà trắng thì mới có điều kiện giao lưu, học hỏi gặp gõ nhau nhiều hơn, hiểu nhau nhiều hơn Chính điều này, làm cho một thực tế tại công ty có sự cách biệt về những người làm lao động gián tiếp với các lao động làm việc trực tiếp dưới các phân xưởng.
3.Sự quan tâm của lãnh đạo
Trong cùng một cơ quan, người lãnh đạo có vai trò và ảnh hưởng rất nhiều đến người lao động trực tiếp của mình Nếu người lãnh đạo nào quan tâm đến nhân viện của mình thì chắc chắn năng suất và sự cống hiến của người lao động trong tổ chức đó sẽ cao hơn rất nhiều Có nhiều cấp lãnh đạo như: tổ trưởng, quản đốc, trưởng phòng, phó giám đốc, giám đốc Tùy thuộc vào điều kiện mà mỗi người có cách quan tâm đến nhân viên của mình khác nhau
Tại công ty, phần lớn các nhà lãnh đạo và quản lý đã quan tâm đến đời sống của người lao động trong tổ chức của mình, họ làm việc vì trách nhiệm và vi cả tổ chức mà mình đang chịu trách nhiệm quản lý Những người này được anh em công nhân rất tôn trọng và tín nhiệm, họ thường xuyên thăm hỏi, động viên mọi người cùng cố gắng làm việc, cùng nhau hoàn thành công việc đã được giao.Song bên cạnh đó, vẫn còn có những người đang còn rời xa tổ chức, xa người lao động, phân biệt mình là lãnh đạo với anh em công nhân trong nhà máy Làm việc chỉ vì trách nhiệm chứ không phải vì mọi người… Đối với những cán bộ lãnh đạo cấp cao, bằng việc tạo ra các hoạt động phong trào đoàn thể, tổ chức những ngày lễ, ngày kỷ niệm là họ đã quan tâm đến người lao động Nếu có thời gian họ đều đi thăm hỏi các tổ, các đơn vị, bằng những lời nói thăm hỏi động viên, họ đã tạo ra niềm vui, phấn khởi cho người lao động, tạo cho họ cảm giác là được lãnh đạo quan tâm, như thế công sức mà mình bỏ ra cũng được ghi nhận.
Vai trò của người lãnh đạo trong Công ty có ảnh hưởng rất lớn đến thái độ làm việc của những người cấp dưới Bởi họ là tấm gương cho người lao động nhìn vào đó mà học tập và làm việc Nếu những người lãnh đạo nào có phong cách làm việc, tác phong làm việc khoa học, hợp lý thì những nhân viên cấp dưới của họ cũng bị ảnh hưởng ít nhiều Đối với những lao động trẻ, những hình tượng lãnh đạo có tác động trực tiếp tới sự lựa chọn công việc của họ, đặc biệt là những người có năng lực
4.Xây dựng văn hoá doanh nghiệp Đây có thể xem là phần đại diện cho bộ mặt của một tổ chức, mỗi doanh nghiệp đều có nét văn hoá riêng của mình được thể hiện bằng: thời giờ đến cơ quan, thời giờ nghỉ ngơi, quan hệ giữa người với người trong tổ chức, phong trào văn hoá, văn nghệ , thể dục thể thao
Thực tế tại công ty, các phong trào trên phát triển rất mạnh các giải bóng đá, cầu lông… thường xuyên được tổ chức nhân các ngày lễ kỷ niệm như: 2/9; 30/4….và được rất nhiều người lao động trong doanh nghiệp hưởng ứng Công ty đang xây dựng một khu thể thao – sân tennis đa năng cho cán bộ công nhân viên trong nhà máy.
Riêng phần thời gian vào làm việc là chưa thực sự được mọi người quan tâm chú ý, trong quy định là ngày làm việc 8h, nhưng thời gian “chết” nhiều, thực tế bắt tay vào làm việc là chưa được bao nhiêu. Đặc biệt vấn đề đạo đức trong doanh nghiệp là phần rất quan trọng trong văn hoá doanh nghiệp Một thực tế hiện nay, là có rất nhiều người cán bộ lãnh đạo bị tha hoá về phẩm chất đạo đức Đây có lẽ là vấn đề được quan tâm nhiều nhất trong doanh nghiệp Một người lãnh đạo phải đảm bảo cả đức và tài, có đức thì tài mới có cơ hội nảy nỏ và phát triển Vì thế, việc xây dựng văn hoá đời sống đạo đức và tinh thần cho mọi người lao động nên cần được đề cao và cần phải được tuyền truyền, xây dựng thành một nếp sống lành mạnh trong tổ chức.
Hiện nay, trong công ty xi măng Bỉm Sơn, thông qua việc tìm hiểu thực tế, có một ưu điểm rất lớn là quan hệ đồng nghiệp được thực hiện một cách rất tốt, mọi người trong tổ chức giúp đỡ nhau trong công việc cũng như trong cuộc sống hàng ngày Tuy nhiên, trong một tổ chức với lượng người động như thế, sẽ không thể tránh khỏi những mâu thuẫn xảy ra Ở đây chỉ xin đề cấp đến phần đại đa số, phần chung của cả bộ mặt của tổ chức Riêng công tác lãnh đạo cần phải xem xét nhiều hơn, có nhiều người lãnh đạo vẫn chưa “đi sâu, đi sát”, chưa thật sự hiểu nhân viên cấp dưới của mình và vẫn còn một số bộ phận, phân biệt giữa lãnh đạo và công nhân Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến tâm lý làm việc của người lao động trong tổ chức, sẽ làm tác động đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
MỤC ĐÍCH CỦA GIẢI PHÁP
- Tạo động lực thực chất là giải quyết tốt mối quan hệ giữa công việc và thu nhập Công việc ở đây chính là sự thực hiện công việc của người lao động trong mối quan hệ với những người trong tổ chức, với tổ chức và với chính công việc mà họ đang đảm nhận Càng giải quyết tốt mối quan hệ này bao nhiều thì càng tạo được động lực lao động cho người lao động bấy nhiêu Đây là mối quan hệ tỷ lệ thuận, có nghĩa là sự thực hiện công việc mà tốt thì thu nhập sẽ cao và ngược lại.
- Giải pháp đưa ra, không phải để giải quyết những hạn chế hay khó khăn cho một đơn vị cụ thể, mà là giải pháp chung cho toàn bộ công ty Dựa vào những giải pháp chung mà các cá nhân có trách nhiệm sẽ tuỳ thuộc vào từng điều kiện hoàn cảnh để áp dụng.
- Những giải pháp này có thể thực hiện được trong thực tế, có một số mô hình đã áp dụng thành công trong thực tế, và theo quan điểm của cá nhân tôi sẽ phù hợp với công ty
QUAN ĐIỂM CỦA CÁ NHÂN VỀ VIỆC ĐƯA RA CÁC GIẢI PHÁP
Quá trình thực tập tại công ty, qua tìm hiểu thực tế có thể rút ra những nhận xét rất cơ bản sau về công ty:
- Công tác trả thù lao lao động ( lương - thưởng ) ở công ty đã được thực hiện một cách khá tốt, đã tạo được động lực làm việc cho người lao động tại công ty Song có một bất cập rất lớn việc áp dụng hệ thống thang bảng lương của nhà nước vẫn đang làm cản trở việc tạo động lực cho người lao động làm việc, mặc dù công ty đã có sự điều chỉnh bằng cách xây dựng thêm hệ số chức danh công việc Kcv nhưng vẫn chưa thật sự tác động mạnh và thúc đẩy người lao động nhiều trong việc cố gắng thực hiện công việc
- Việc có những chính sách nhân sự cụ thể là chưa có, đặc biệt là việc kiểm soát thời gian làm việc của người lao động trong công ty vẫn chưa thể thực hiện được, vì nhiều lý do nguyên nhân khách quan lẫn chủ quan, nhưng chủ yếu là do phòng TCLĐ không có đủ nhân lực để thực hiện điều đó Một bất cập nữa là các nhân viên của phòng TCLĐ không phải là những người được đào tạo đúng ngành nghề, mà hầu hết là trái ngành (chỉ có 1 người được đào tạo tại chức khoa Kinh tế lao động) Vì thế, những chính sách nhân sự được đưa ra trong từng giai đoạn dựa chủ yếu vào kinh nghiệm làm việc đã được thực hiện trong suốt 20 – 30 năm công tác.
NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN TRONG QÚA TRÌNH TIẾN HÀNH THỰC HIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
- Về lao động: doanh nghiệp có một đội ngũ lao động giàu kinh nghiệm, có trình độ và chuyên môn cao Nếu được tổ chức đào tạo theo kiểu
“ già kèm trẻ” thì sẽ có tác dụng rất tốt tạo nên một lớp trẻ có kinh nghiệm, có trình độ và có sự cống hiến cho tổ chức
- Cơ chế trả lương - thưởng phần nào đã làm thoả mãn người lao động và là nguyên nhân giữ được họ ở lại với tổ chức đặc biệt là đã thu hút được một số lao động trẻ có trình độ là những sinh viên đại học tại các trường như Bách Khoa, Tài chính, Kinh tế, Luật… và một lượng lớn công nhân kỹ thuật mới được đào tạo tại các trường trên toàn quốc Việc trả lương như hiện tại đã thể hiện rõ được tính chất công việc của từng chức danh, phân biệt rõ lao động giản đơn và lao động phức tạp Đồng thời, thực hiện tốt quy chế dân chủ trong quá trình xây dựng và áp dụng quy chế trả lương.(đảm bảo khá tốt công bằng nội bộ và công bằng bên ngoài)
- Về các phần khuyến khích khác về cơ bản là công ty đã có những chương trình về phúc lợi và dịch vụ tốt, ngoài ra các phong trào đoàn thể cũng đã giúp người lao động xích lại gần nhau hơn, hiểu nhau hơn.
- Về văn hoá doanh nghiệp, chưa thật sự tạo nên nét đặc trưng, nhưng đang được hình thành và đây là cơ sở để tạo nên một môi trường làm việc lành mạnh, giúp người lao động có điều kiện để cống hiến sức lực, trí tuệ của mình cho tổ chức được một cách tốt nhất.
- Mối quan hệ giữa người lao động trong tổ chức thân thiện và cởi mở, tạo tâm lý thoải mái cho mọi người trong quá trình làm việc, hỗ trợ và giúp đỡ lẫn nhau trong quá trình làm việc, đối với những công việc đỏi hỏi phải có sự tham gia làm việc nhóm
- Sự quan tâm của lãnh đạo cũng là một điều kiện tốt để tạo cho người lao động cảm giác mình được quan tâm, và sự cống hiến của mình được tổ chức ghi nhận.
- Công tác phúc lợi và dịch vụ đã được công ty thực hiện rất tốt, người lao động đã nhận được những quyền lợi chính đáng mà họ có quyền được hưởng, ngoài việc quy định của nhà nước, công ty đã có những chính sách hợp lý, có tình nghĩa đối với những người lao động đã có công đóng góp cho công ty trong những năm qua không may gặp phải những rủi ro, bất trắc trong cuộc sống.
Do là một công ty của nhà nước, lại có quá nhiều lao động đang là một cản trở rất lớn cho việc phát triển doanh nghiệp trong việc tìm vị thế đứng trên thị trường Mặt khác, việc trả lương theo công đoạn của sản phẩm cũng rất khó để định mức chính xác cho khối lượng công việc của người lao động, từ đó xác định ra đơn giá tiền lương là cơ sỏ để tính tiền lương và thu nhập cho người lao động
Việc áp dụng thang bảng lương của nhà nước theo hệ số đã được công ty điều chỉnh bằng cách chia 50% theo chức danh công việc, điều này đã phần nào tách bạch được lao động giản đơn và lao động phức tạp, người có trình độ và người không có trình độ, xong có rất nhiều vị trí vẫn đang hưởng mức cao nhưng lại chưa tương xứng mức độ hoàn thành công việc của mình.
Có nghĩa là việc trả theo thang bảng lương của nhà nước hiện vẫn còn rất bất cập và cần phải được điều chỉnh ở một mức thấp hơn nữa
Công tác bố trí sắp xếp lại lao động, phân công lao động theo yêu cầu công việc chưa thực hiện trước, chưa kết hợp chặt chẽ với việc thực hiện quy chế trả lương Định biên đủ việc để làm hết thời gian của mỗi ca làm việc, ngày làm việc Đặc biệt, là lao động làm không đúng ngành nghề (thợ sửa chữa cơ bậc 6 sang làm phục vụ báo cơm, công nhân sửa chữa bậc 4, bậc 5 sang làm nhân viên cung ứng….
Một số đơn vị chưa hiểu rõ tiêu chí đánh giá công việc, nên đã căn cứ vào bằng cấp để xếp hệ số tiền lương theo công việc (Kcv) là không đúng ( Thang hệ số tiền lương theo công việc là trần để xếp Kcv – không xếp vượt trần Tốt nghiệp đại học nhưng việc đang làm như trung cấp thì xếp cán sự, làm việc như nhân viên phục vụ thì xếp Kcv nhân viên… không được xếp ngược lại: nhân viên phục vụ đang làm tốt vào thang Kcv kỹ sư được) Định mức lao động sửa chữa thiết bị đã lạc hậu, không sát thực tế (tổng công khoán thường bằng từ 3 đến 5 lần tổng công thực tế, vì vậy: đơn giá hiện nay cho công khoán là 32.800đ/công là thấp so với lương ngày bình quân thực tế của công ty gần 50.000đ/công, nhưng tiền lương và thu nhập thực tế của các đơn vị làm khoán lại thường cao hơn rất nhiều so với các đơn vị khác).
Chưa có kế hoạch vệ sinh công nghiệp cụ thể, nên tiền lương dự phòng chi trả cho việc này thường bị động, quản lý khó, sẽ nhiều thắc mắc…
Giải quyết tiền lương làm thêm giờ còn nhiều vướng mắc ( khó nhất là đối tượng hưởng lương làm thêm giờ, khả năng giám sát thực tế thời gian làm thêm giờ… )
Hiện tại, nhiều bộ phận, đơn vị khi soạn thảo kế hoạch, triển khai thực hiện công việc, thường lồng ghép các chế độ bồi dưỡng bằng tiền theo ngày công, bồi dưỡng thêm giờ…trình lãnh đạo công ty nên còn thiếu sống nhất trong giải quyết chế độ, phát sinh bất hợp lý: bồi dưỡng huấn luyện quân sự, bồi dưỡng cho học viên, bồi dưỡng sử lý sự cố trong sản xuất theo ngày công (ngoài lương) với nhiều mức khác nhau, sẽ dân đến nhiều thắc mắc, đòi giải thích….
Công tác tiền thưởng đã và đang phát huy những ưu điểm của nó, song vẫn còn tồn tại nhiều nhược điểm: nhiều hình thức thưởng chồng chéo nhau, rườm rà, … Nguyên nhân của việc này là do, các công đoạn của quá trình sản xuất ra sản phẩm của công ty quá phức tạp, nhiều đơn vị tham gia vào cùng một khâu sản xuất, công ty có cơ cấu tổ chức nhiều phòng ban phân xưởng nên rất khó tập hợp một mức thưởng cố định cho toàn công ty, mà phải chia thành các cụm, các khối thi đua nhau Trong từng thời kỳ, từng giai đoạn sẽ phải xác định vai trò vị trí các cụm, và như vậy tính công bằng không cao và không thống nhất trong quá trình thực hiện Thường là cụm số
2 là cụm có vai trò quan trọng vì trực tiếp vận hành lò số 2, là nơi sản xuất chính ra Clinker và xi măng cho công ty.
Các phong trào thưởng quá nhiều như: thưởng năng suất, thưởng tiết kiệm chi phí sản xuất …sẽ làm giảm việc tạo động lực cho người lao động vì họ thấy không cần phải cố gắng nhiều thì vẫn được thưởng, không được thưởng hình thức này, lại được thưởng theo hình thức kia Vì thế họ sẽ không cần phải quá cố gắng để nhận được mức thưởng.
CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ
1.Giải pháp về tiền lương và tiền thưởng
Tiền lương Ở công ty đang sử dụng việc trả lương 50% theo hệ số thang bảng lương của nhà nước; 50% theo hệ số chức danh công việc người lao động đảm nhận Nếu muốn kích thích người lao động làm việc có năng suất hơn nữa thì có một số giải pháp sau:
- Việc chia như trên nhưng con số không phải là 50 – 50 như trên nữa, mà nên giảm bớt việc trả lương theo hệ thống thang bảng lương của nhà nước, tăng % theo hệ số Kcv (chẳng hạn: chia lương - thưởng theo tỷ lệ là 25 – 30% theo hệ thống thang bảng lương của nhà nước; còn lại là chia theo hệ số chức danh công việc Vì theo hệ số Kcv sẽ phản ánh đúng được năng lực làm việc cho người lao động, sẽ phân biệt được lao động giản đơn và lao động phức tạp Điều này, là rất cần thiết trong doanh nghiệp, vì chỉ khi nào trả lương - thưởng theo đúng giá trị thực hiện công việc của người lao động thì mới có thể kích thích được người lao động làm việc nhiều hơn, vì khi đó họ sẽ có cảm nhận rằng, làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, không làm không hưởng Tuy nhiên, để việc trả lương và thưởng đạt được hiệu quả cao nhất thì việc đánh giá thực hiện công việc phải được thực hiện đúng, chính xác và công bằng, điều này lại phụ thuộc rất nhiều vào việc phân tích công việc trong giai đoạn đầu khi giao việc cho người lao động bằng việc xác định
3 bản: bản yêu cầu công việc, bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
- Bảng mô tả, bảng yêu cầu, bảng tiêu chuẩn phải được xây dựng dựa trên các định mức khoa học, dựa vào tình hình thực tế và dựa vào nhiệm vụ và mục tiêu mà tổ chưc đặt ra trong từng thời kỳ Việc xây dựng này nên để trong một cơ chế mở, tức là có sự đóng góp của người lao động tại công ty, thông qua việc giải thích cho họ hiểu rõ mục tiêu của tổ chức tại mỗi thời điểm nhất định Điều này tạo ra được sự thuận lợi đồng nhất của người lao động vì trực tiếp tác động vào cái “tôi” của mỗi người
Ví dụ: công ty muốn phân tích công việc của một vị trí mới nhất định nào đó, dựa trên việc định hình công việc mà người lao động được bố trí phải thực hiện, phòng TCLĐ nên mời những cá nhân là người lao động có thành tích xuất sắc trong các năm công tác (kể cả những người đã về hưu nhưng nếu có nhiều kinh nghiệm trong công việc thì vẫn nên mời họ), và các chuyên gia trong ngành cùng nhau bàn bạc để đưa ra tiêu chuẩn của công việc đó, và phải đảm bảo tiêu chuẩn đó đừng có quá cao hay quá thấp đều không tạo được động lực cho người lao động, mà nên cao hơn một chút đủ để kích thích người lao động có thể phấn đầu hoàn thành được công việc đó. Điều này, cũng sẽ giúp việc đánh giá thực hiện công việc một cách chính xác và công bằng hơn.
Việc đánh giá có thể dựa trên một số tiêu chí quan trọng từ cao xuống thấp: số lượng và chất lượng sản phẩm hay bán sản phẩm hoàn thành đúng kế hoạch đứng thứ 1; sau đó là các tiêu chí như sáng tạo, tiết kiệm chi phí, tinh thần làm việc… là đối với những công việc sản xuất chính, còn với những công việc gián tiếp thì tiêu chí sẽ khác: như tính thực tế của những công trình nghiên cứu đó đến đâu, thực chất một công trình nghiên cứu có được sử dụng hay không là việc nó đúng trong thực tế được bao nhiêu phần trăm Đây cũng sẽ là căn cứ để tính tiền thưởng cho việc có hoàn thành công việc và nhiệm vụ được giao hay không.
- Để tạo ra được những chính sách nhân sự chính xác điều quan trọng là công ty phải có được một phòng tổ chức với cơ cấu nhân sự là những người phải có chuyên môn vững, họ phải là người đứng đầu trong việc tạo ra các bảng phân tích công việc hay đánh giá thực hiện công việc Vì thế, hàng năm nên tổ chức cho các nhân viên trong phòng tham gia một khoá đào tạo ngắn hạn (luân phiên nhau đi học để đảm bảo công việc vẫn được giải quyết tốt), nên mời giáo viên là những người có kiến thức chuyên môn, có trình độ sư phạm và cuối khoá học nên có bài kiểm tra cuối khoá Đối với nhân sự phòng tổ chức hiện tại, đã có quá nhiều người tuổi đời bình quân cao (trên 50 tuổi), họ có kinh nghiệm xong với tuổi đời ấy hạn chế trong việc tiếp thu những kiến thức mới, vì thế để tạo ra được một phòng tổ chức năng động, là nơi tham mưu cho giám đốc về nhân sự thì nên có sự thay thế, nên tuyển dụng trực tiếp những lao động trẻ được đào tạo trong các trường đại học, đúng chuyên ngành vào làm đan xen với thế hệ trước để có thể học hỏi kinh nghiệm của các thế hệ trước làm kiến thức cho mình để phục vụ cho sự phát triển của tổ chức.
- Trong công tác tổ chức chỗ làm việc cho người lao động phải dựa trên nguyên tắc khoa học Với những phân xưởng sản xuất chính và phụ trợ cần phải bố trí các thiết bị, phương tiện sản xuất một cách khoa học nhất giúp cho người công nhân thấy phù hợp, tiện cho quá trình làm việc của mình. Điều này đã được xây dựng trên các tiêu chí khác nhau, trong môn tổ chức lao động khoa học, vì thế nhân viên cũng như lãnh đạo của phòng TCLĐ cần phải nắm vững được cơ bản về kiến thức tổ chức lao động khoa học, để bố trí các thiết bị trong toàn công ty phù hợp với điều kiện sản xuất Đây là cơ sở tạo ra tâm lý thoải mái làm việc cho người lao động, giảm bớt thời gian lãng phí trong từng động tác của người lao động, tiết kiệm thời gian tạo ra sản phẩm, đồng nghĩa với việc năng suất lao động cá nhân tăng lên.
Công tác trả tiền thưởng cho người lao động tại công ty hiện nay đang còn nhiều chồng chéo và quá nhiều mức thưởng khác nhau làm giảm động lực cho người lao động, vì họ thấy rằng không cần cố gắng nhiều họ vẫn được thưởng Nguyên tắc của việc trả thưởng là nhằm khuyến khích người lao động tăng năng suất, tăng sự đóng góp cho tổ chức Thưởng phải công bằng, đúng lúc, kịp thời, công khai, trách có sự thắc mắc từ người lao động.
Việc quy định thưởng như hiện nay tại công ty có các hình thức thưởng như: thưởng do tiết kiệm chi phí sản xuất, thưởng vượt kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, thưởng phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, thưởng đột xuất Để có thể tạo được động lực cho người lao động nhiều hơn từ công tác trả thưởng, nên thống nhất việc trả thưởng trong một chính sách quy định cụ thể và nên rút bớt các hình thức thưởng lại, để tạo được sự kích thích mạnh mẽ hơn, khi đó giá trị của việc thưởng sẽ là rất lớn Đặc biệt, quan trọng là việc thưởng cho các sáng kiến cải tiến, vì thưởng này sẽ bao trùm toàn bộ các thưởng khác như: có sáng kiến cải tiến thì sẽ tác động đến việc giảm được chi phí sản xuất, sẽ tăng được năng suất lao động…vì vậy, nên quan tâm nhiều hơn tới việc thưởng cho sáng kiến, đối với những công trình NCKH thì tùy thuộc vào mức độ áp dụng thực tế của đề tài mà tính thưởng cho phù hợp Nhưng có thể nói, với tình hình thực tế tại Công ty, khi mà quá trình làm ra sản phẩm được chia thành nhiều công đoạn thì việc thưởng cho các công đoạn này cũng cần phải được quan tâm,
2.Giải pháp về tổ chức của công ty
2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty
Lượng lao động hiện tại của công ty đang rất lớn, vì thế muốn có điều kiện để phát triển thì công ty phải có những chính sách cắt giảm bớt lao động, tạo điều kiện để nâng cao chất lượng cuộc sống của công nhân viên trong công ty Mặt khác, công ty lại đang trong tình trạng “già hoá” đội ngũ lao động, cũng cần thiết phải có thêm những lao động trẻ để kế tục sự nghiệp phát triển Để dung hoà được điều này, hiện này công ty đang có chế độ “đổi hạt” Chế độ này đang phát huy tác dụng rất to lớn, đã làm giảm được những lao động dư thừa, già, tuyển mới được lao động trẻ, có trình độ, có chuyên môn, có sức khoẻ mà lại không mất chi phí cho tuyển dụng Giải pháp này nên được thực thi rộng rãi hơn, tuy nhiên những lao động trẻ được tuyển cũng phải nằm trong trường hợp là ngành nghề ấy công ty cũng đang cần tuyển Còn đối với những trường hợp, dư thừa mà không nằm trong diện
“đổi hạt” thì nên tuyên truyền cho người lao động hiểu rõ được những khó khăn mà doanh nghiệp gặp phải nếu có quá nhiều lao động, đồng thời phải có những chính sách ưu đãi đối với họ nếu họ chấp nhận về hưu hoặc phải có một khoản hỗ trợ về kinh phí để họ đi tìm một công việc mới nếu sa thải họ. Việc làm này không phải là dễ, nhất là trong cơ chế hiện nay, khi “người nhiều hơn việc” Đối với những lao động thuộc diện dôi dư trên 50 tuổi đã đủ năm công tác để nghỉ hưu và được hưởng BHXH thì giải pháp khả thi nhất là nên tác động vào tư tưởng cho họ bằng cách tổ chức các buổi nói chuyện trực tiếp giữa các nhà tổ chức với những người đó, đảm bảo với họ rằng nếu họ nghỉ hưu thì sẽ có những chế độ đãi ngộ thoả đáng với công sức mà họ đã cống hiến cho công ty trong suốt thời gian qua: Ngoài chế độ hưởng tiền lương hưu, công ty nên đảm bảo với họ hàng năm sẽ tổ chức một buổi gặp gỡ, thăm hỏi, giao lưu và có những phần quà nhân buổi gặp gỡ Đối với những lao động còn trẻ, thì cần đến sự năng động của phòng TCLĐ, nên liên hệ và có mối quan hệ qua lại với các doanh nghiệp hay trung tâm giới thiệu việc làm, sẽ giới thiệu lao động của mình qua bên ấy - đảm bảo với bên ấy rằng những người này có thể đảm nhận tốt công việc mà họ đang cần Đặc biệt, ở Bỉm Sơn đang xây dựng hàng loạt các nhà máy công nghiệp nhẹ như: may mặc, da giầy, các nhà máy chăn nuôi, chế biến gia súc… nên giới thiệu những lao động này qua các công ty đó, tất yếu những vị trí giới thiệu phải đảm bảo là làm tốt được công việc được giao, tuy nhiên điều này cũng cần phải có sự đồng ý của người lao động, vì thế nên làm công tác tư tưởng cho họ trước.
Với những vị trí có thể luân chuyển được thì nên bố trí những người được đào tạo đúng chuyên ngành, hay ngành nghề được học, điều này làm giảm bớt việc phải đào tạo lại cho công ty, đồng thời cũng là cách tác động tới người lao động, vì tâm lý người lao động nào cũng thế, đều mong muốn mình làm đúng ngành nghề đã được đào tạo.
Hiện nay, có một phong cách làm việc mới, đó là cách làm việc theo nhóm Đây xem như là một mô hình tiến tiến của Nhật và các nước Phương
Tây đang được áp dụng vào Việt Nam, mô hình này nếu được thực hiện tốt và bài bản sẽ mạng lại những kết quả to lớn cho tổ chức Vì vậy, Công ty nên nghiên cứu và áp dụng vào những trường hợp có thể làm việc theo nhóm, tạo ra một nét văn hoá mới trong doanh nghiệp, đặc biệt đối với những công việc có tính chất quan trọng của tổ chức Rõ ràng, nhiều ý tưởng bao giờ cũng rất tố nếu ta biết chọn lọc những cái hay, loại bỏ những mặt hạn chế của mối ý tưởng Theo tôi, đây là một cách làm việc rất mới, có thể mang lại những kết quả tốt cho tổ chức.
2.2 Xây dựng văn hoá doanh nghiệp
Với mỗi doanh nghiệp khác nhau sẽ xây dựng riêng cho mình những bản sắc khác nhau ảnh hưởng bởi đặc điểm về ngành nghề sản xuất, môi trường làm việc, môi trường sống… tất cả những gì liên quan đến doanh nghiệp đều hình thành nên văn hoá của tổ chức Mối người lao động là một cá thể nhất định, có suy nghĩ, tình cảm, cảm nhận, quan điểm hoàn toàn khác nhau Tuy nhiên, khi họ làm việc trong tổ chức thì họ luôn mong muốn được làm việc, được quan tâm, được thể hiện cái “tôi” của riêng cá nhân mình trước tập thể Với những doanh nghiệp nào mà người lao động phát huy được cái “tôi” riêng ấy thì sẽ làm cho người lao động có cảm nhận về vị trí và chỗ đứng của mình trong tổ chức Với ngành nghề sản xuất sản phẩm là công nghiệp nặng, lao động nhiều nam hơn nữ, quy mô nhà xưởng của công ty rất rộng, nên việc có nhiều người lao động làm cùng trong công ty nhưng không biết hết nhau là điều xảy ra rất nhiều ở đây Thông qua các phong trào đoàn thể được phát động trong toàn công ty, người lao động mới có điều kiện tiếp xúc với nhau nhiều hơn Chính vì vậy, nên công ty nên tổ chức nhiều cuộc gặp gõ trao đổi, giao lưu văn nghệ thể thao giúp cho mọi người xích lại gần nhau hơn Khi có cơ hội để tiếp xúc với nhau nhiều, người lao động sẽ thấy mọi người xung quanh trở nên thân thiết hơn, từ đó sẽ tác động đến quá trình làm việc của người lao động Ngày nay, có một phương pháp làm việc đang được sử dụng rất rộng rãi là làm việc theo nhóm, đây cũng trở thành một nét văn hoá riêng của từng doanh nghiệp Theo công khoán của tập thể, người lao động sẽ làm việc theo nhóm, sẽ có một người đứng đầu, nhận công khoán cho tập thể và chịu trách nhiệm làm nhóm trưởng để giải quyết những vấn đề liên quan đến tập thể mà họ đang đảm nhận Việc trả công khoán, là một việc nên áp dụng, tuy nhiên nó chỉ phát huy tác dụng khi công tác định mức giao khoán phải thật chính xác, và công bằng cho tất cả người lao động trong doanh nghiệp Vì thế công ty nên khoán cho những đơn vị nào có thể, bởi một ưu điểm rất lớn của việc khóan này, ngoài việc làm việc theo nhóm sẽ làm tăng tính liên kết cho mọi người trong nhóm làm việc, còn giúp cho tổ chức giao việc dễ dàng hơn, giúp cho việc phân tích và đánh giá thực hiện công việc sẽ dễ dàng hơn, chính xác hơn và công bằng hơn, vì tiêu chí đánh giá sẽ dựa trên sô lượng và chất lượng công trình được hoàn thành, nghiệm thu và giao lại cho đơn vị giao khoán.
