Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty masan đến năm 2025

Trong thị trường kinh doanh nhộn nhịp tại Viêt Nam hiên nay, thị trường mì ăn liền là một trong những thị trường đầy tiềm năng và phat triển rưc rỡ khi thế giới bùng nổ đại dịch Covid 19. Đây là lý do hiên cac thương hiêu mì ăn liền tại Viêt Nam đang diễn ra tình trạng cạnh tranh gay gắt đến từ các doanh nghiêp trong và ngoài nước. Nhưng cho đến thời điểm hiên tại, Masan là doanh nghiêp nổi bật và đã có nhiều thành tưu vô cùng lớn, nhưng bên cạnh đó vẫn còn một sô hạn chế. Vì lý do này chúng tôi muôn thư sưc với đề tài “Xây dưng chiến lươc kinh doanh cho công ty Masan” nhằm nghiên cưu, phân tích, xây dưng chiến lươc kinh doanh phù hơp cho công ty Masan tại Viêt Nam.

BỘ CÔNG THƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM TP.HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH -o0o - BÀI TIỂU LUẬN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TÊN ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CƠNG TY MASAN ĐẾN NĂM 2025 NHĨM: 04 BỘ CƠNG THƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM TP.HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH -o0o - BÀI TIỂU LUẬN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TÊN ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY MASAN ĐẾN NĂM 2025 Nhóm: 04 Trưởng nhóm: Hồng Mỹ Bảo Anh - 2013201179 Thành viên: Nguyễn Thị Quỳnh Như - 2013205480 Võ Thị Mai Lý - 2013201169 Phạm Thúy Vy - 2013205237 Nguyễn Thị Út - 2013201404 5.Vũ Thị Cẩm Tiên - 2013201241 Tăng Ngọc Quỳnh Trân – 2013201629 Ngô Thị Lan Anh - 20131202020 GVHD : Đỗ Văn Thắng LỜI CAM ĐOAN Chúng em xin cam đoan đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty MASAN đến năm 2025” nhóm 04 nghiên cứu thực hiện.Chúng em kiểm tra liệu theo quy định hiện hành Kết đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty MASAN đến năm 2025” trung thực không chép từ tập nhóm khác Các tài liệu được sử dụng tiểu luận có ng̀n gớc, xuất xứ rõ ràng TP.HCM, Ngày 22 tháng 05 năm 2023 (Ký ghi rõ họ tên) LỜI CẢM ƠN Lời nhóm chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến ThS.Đỗ Văn Thắng – Giảng viên môn Quản trị chiến lược, người tận tình hướng dẫn, bảo, giúp đỡ chúng em suốt thời gian học tập nghiên cứu môn Quản trị chiến lược.Và từ kiến thức thầy cung cấp giúp nhóm chúng em hồn thành học phần mơn Chúng em cớ gắng hồn thành tiểu luận tớt phạm vi khả Tuy nhiên tiểu luận khơng tránh khỏi thiếu sót Em mong nhận được sự cảm thơng tận tình bảo thầy để làm môn chúng em được hoàn thiện Chúng em xin chân thành cảm ơn! TP.HCM, Ngày 22 tháng 05 năm 2023 (Ký ghi rõ họ tên) NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN TP.HCM, ngày 22 tháng 05 năm 2023 (Ký ghi rõ họ tên) DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT STT VIẾT TẮT GIẢI THÍCH ASEAN BCG Ma trận nhóm tư vận Boston CPI Chỉ số giá tiêu dùng - Consumer Price Index EFE Ma trận đánh giá các yếu tớ bên ngồi EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên FED GDP QSPM R&D Hiệp hội Quốc gia Đông Nam Á - Association of South EastAsian Nations Federal Reserve System – Ngân hàng Dự trữ Liên bang Hoa Kỳ (gross domestic product) tổng sản phẩm quốc nội Ma trận hoạch định chiến lược định lượng – QuantitativeStrategic Planning Matrix Trung tâm nghiên cứu phát triển Là mơ hình (hay ma trận) phân tích kinh doanh - 10 SWOT Strengths (thếmạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) Threats (Thách thức) - mơ hình (hay ma trận) phân tích kinh doanh Strategic Position & ACtion Evaluation matrix - mơ hình 11 SPACE phân tích mơi trường kinh doanh tính cạnh tranh doanh nghiệp 12 WTO Tổ chức Thương mại Thế giới - World Trade Organization MỤC LỤC CÁC BẢNG Bảng 3.1 Bảng số yếu tớ tác động từ bên ngồi .44 Bảng 3.2 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu 49 Bảng 3.3 Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu .50 Bảng 3.4 Cạnh tranh sản phẩm mì gói 52 Bảng 3.5 Cạnh tranh sản phẩm Cafe 54 Bảng 3.6 Nhập đậu tương năm 2022 (Tính toán theo sớ liệu cơng bố ngày 12/1/2023 TCHQ) 64 Bảng 3.7 Nhập lúa mì năm 2022(Tính toán theo sớ liệu cơng bố ngày 12/1/2023 TCHQ) 66 Bảng 3.8 Một sớ ứng dụng sản phẩm 71 Bảng 3.9 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu Masan Consumer 74 Bảng 4.1 Vị chiến lược nội bên .78 Bảng 4.2 Điểm mạnh, điểm yếu SWOT 80 Bảng 4.3 Chiến lược QSPM công ty Masan .87 MỤC LỤC HÌNH ẢNH Hình 2.1 Sơ đồ cấu tổ chức công ty MASAN CONSUMER .23 Hình 2.2 Các sản phẩm Tập đoàn Masan 26 Hình 3.1 Dự báo tăng trưởng tồn cầu năm 2022 2023 tổ chức quốc tế 30 Hình 3.2 Biểu đờ FED nâng lãi suất 31 Hình 3.3 Biểu đờ sớ giá tiêu dùng(%) 32 Hình 3.4 Biểu đờ dự báo lạm phát toàn cầu năm 2023 33 Hình 3.5 Biểu đờ tỷ giá đờng Đô la Mỹ / đồng Việt Nam .34 Hình 3.6 Các sản phẩm bánh Kido group 58 Hình 3.7 Biểu đồ đậu tương 62 Hình 3.8 Biểu đờ lúa mì 64 Hình 3.9 Masan High-Tech Materials (VẬT LIỆU CƠNG NGHỆ CAO) .70 Hình 4.1 Ma trận Space 76 Hình 4.2 Ma trận SPACE công ty cổ phần Masan 78 Hình 4.3 Sơ đờ ma trận chiến lược (GSM) 85 MỤC LỤC CHƯƠNG PHẦN MỞ ĐẦU 13 1.1 Lý nghiên cứu: 13 1.2 Mục tiêu nghiên cứu: .13 1.3 Phạm vi đối tượng nghiên cứu: .14 1.3.1 Phạm vi nghiên cứu 14 1.3.2 Đối tượng nghiên cứu 14 1.4 Phương pháp nghiên cứu: .14 1.5 Đóng góp nghiên cứu: .14 1.6 Kết cấu đề tài nghiên cứu: .15 CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY 16 2.1 Cơ sở lý luận: 16 2.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh: .16 2.1.1.1 Khái niệm: 16 2.1.2 Lý luận quản trị chiến lược: 17 2.1.2.1 Định nghĩa quản trị chiến lược: 17 2.1.2.2 Ý nghĩa việc quản trị chiến lược 18 2.1.2.3 Các cấp quản lý chiến lược: 18 2.2 Tổng quan công ty: 21 2.2.1 Lịch sử hình thành: 21 2.2.2 Quá trình phát triển: 21 2.2.3 Sơ đồ cấu tổ chức công ty MASAN CONSUMER: .22 2.2.4 Ngành nghề kinh doanh Masan: 25 2.2.5 Tầm nhìn Masan: 27 2.2.6 Sứ mệnh Masan: 27 4.2.5 Chiến lược QSPM công ty Masan Bảng 4.3 Chiến lược QSPM cơng ty Masan Các chiến lược lựa chọn Chiến Các yếu tố ảnh hưởng quan trọng Chiến lược lược đa thâm nhập thị dạng hóa hỗn hợp dạng hóa đồng tâm trường Phân loại Chiến lược hội Chiến lược đa ĐHD TSĐ ĐHD TSĐ ĐHD TSĐ nhập phía sau ĐHD TSĐ Các yếu tố bên ngồi Nguồn lao động dồi 12 9 3 9 9 3 9 9 Việt Nam gia nhập nhiều cộng đồng, tổ chức kinh tế Thu nhập bình quân đầu người tăng 87 Khoa học công nghệ ngày 4 8 3 6 3 9 9 12 12 12 12 4 16 12 12 12 12 12 12 8 8 6 phát triển Hệ thống pháp lực thơng thống Lãi suất vay vốn giảm Việt Nam đất nước có chế độ trị ổn định Nhu cầu tiêu dùng thực phẩm thức ăn nhanh người dân tăng cao Người Việt Nam có xu hướng sử dụng hàng nội địa nhiều Giá nguyên vật liệu giảm Chính phủ khuyến khích sản xuất sản 88 phẩm Các vùng nông thôn ngày 2 4 4 12 12 12 12 12 12 12 12 12 9 4 16 12 12 12 3 9 9 Tiền mặt cao 12 9 Khác biệt 6 phát triển Khả thu hút vốn từ thị trường chứng khoán cao Tỷ lệ lạm phát ổn định Đối thủ cạnh tranh quốc tế ngày nhiều Sốlượng sản phẩm thay tăng Đối thủ cạnh tranh nước ngày mở rộng thị phần vị, văn hóa tiêu 89 dùng Các yếu tố bên Tiềm lực tài mạnh 4 16 16 12 12 12 12 16 12 3 9 9 Nhà xưởng có quy mơ lớn 3 9 9 12 12 8 8 3 9 12 12 12 12 12 Kiểm sốt chi phí sản xuất 12 12 Nhiều tầng quản lý 12 12 12 12 Nguồn nhân lực có chất lượng cao Nhiều điểm phân phối sản phẩm Khả phục vụ khách hàng Chiến dịch định vị thương hiệu tốt Tốc độ tăng trưởng cao Năng lực phát triển sản phẩm 90 Trình độ nhân cơng không đồng Tổng số điểm hấp dẫn 12 306 12 296 12 293 Đánh giá: Với kết thu được từ ma trận định lượng QSPM chiến lược được xếp theo mức độ hấp dẫn sau : - Chiến lược thâm nhập thị trường: 306 - Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: 296 - Chiến lược đa dạng hóa đờng tâm: 293 - Chiến lược hội nhập phía sau: 286 Với sớ điểm 306 chiến lược thâm nhập thị trường có điểm sớ hấp dẫn nhất.Masan Consumer nên sử dụng chiến lược để theo đuổi nhằm đem lợi nhuận cao Ngoài chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp nên được xem xét chọn làm chiến lược thứ bổ sung cho chiến lược 91 286 CHƯƠNG GIẢI PHÁP GỢI Ý 5.1 Định hướng công ty Masan Hướng đến phát triển ứng dụng cơng nghệ Ơng Nguyễn Đăng Quang, Chủ tịch HĐQT Masan, cho biết Masan hướng tới cách mạng cơng nghệ hóa, khơng phải để trở thành tập đồn cơng nghệ mà ứng dụng công nghệ để thực hiện phương châm cốt lõi Masan: “lấy khách hàng làm trọng tâm” Thông qua sự phát triển công nghệ, Masan hiểu nhu cầu người tiêu dùng, đồng hành, chí trước người tiêu dùng để mang lại giá trị lớn hơn, tớt đẹp cho thân họ Ông Danny Lê, CEO Masan Group, cho biết thêm sứ mệnh Masan tái định hình ngành tiêu dùng, nâng cao hiệu suất toàn chuỗi giá trị phục vụ nhu cầu lớn chưa được đáp ứng người tiêu dùng Hệ sinh thái Tiêu dùng – Công nghệ ‘Point of Life” với xu hướng Consumer of things trở thành điểm bứt phá cho Masan Consumer of things hướng tới toàn nhu cầu tiêu dùng trọn đời người từ sinh ra, lớn lên già, điều có nghĩa Masan hướng tới kết nới để phục vụ vạn nhu cầu Vấn đề hiện người tiêu dùng có cầu nhiều loại hàng hóa dịch vụ tiêu dùng hàng ngày, nhiên họ lại chọn nhãn hiệu khác Nhận thấy nhu cầu này, Masan Group muốn xây dựng nhãn hiệu riêng bao gồm nhãn hiệu mà phần lớn người tiêu dùng cần, từ xây dựng nhãn hiệu riêng (Phúc Long,Reddi,…) thành nhãn hiệu số các lĩnh vực Masan tự tin làm được điều nhờ có lợi riêng mà Masan gọi “DNA xây dựng nhãn hiệu” Masan ứng dụng cơng nghệ AI (Trí ṭ nhân tạo) ML (Machine Learning) kết hợp với hàng ngàn đối tác để đánh giá hành vi tiêu dùng đối 92 tượng, lứa tuổi bao gồm mua sắm online offline, hướng tới tiêu chí phục vụ tớt Việc sử dụng công nghệ để kết nối người tiêu dùng được các thương hiệu tiếng giới Amazon, Walmart ứng dụng thành công giới Định hình đến năm 2025, Masan mang lại 30 đến 50 tỷ USD giá trị cho người tiêu dùng, tiết kiệm 15% tổng chi phí chuỗi giá trị tiêu dùng.Bên cạnh đó, Tập đồn mở rộng thị trường cho các đối tác B2B, dự kiến tương lai kênh quảng cáo cho các thương hiệu, đến 2025 mang lại 5% doanh thu cho tập đoàn Masan tự tin nhà bán lẻ Việt Nam muốn hợp tác với Masan tập đồn có giải pháp cơng nghệ Tổng giám đớc Danny Lê giới thiệu mơ hình Mini Mall, trung tâm mua sắm thu nhỏ Mơ hình tích hợp sản phẩm, dịch vụ phục vụ nhu cầu bản, nhu cầu tài nhu cầu tiêu dùng trải nghiệm (lifestyle) điểm bán WinMart+ Điểm bán có dịch vụ, sản phẩm Phúc Long, Techcombank, Reddi quầy th́c Hướng đến tương lai, thay nhà bán lẻ nhu yếu phẩm nước mắm, mì tơm,… Masan đáp ứng 80% nhu cầu tiêu dùng hàng ngày bao gồm nhu cầu sức khỏe, giáo dục, giải trí, tài chính,… Điều giúp tập đoàn nhân rộng với biên lợi nhuận tương lai 5.2 Giải pháp 5.2.1 Hệ thống giải pháp Hệ thớng kênh phân phới: Cần có hệ thớng kiểm sốt chặt chẽ các nhà phân phối giá sản phẩm, việc thực hiện các chương trình khuyến mãi… nhằm tạo đồng hệ thống thống hệ thớng phân phới, tránh tình trạng sự chênh lệch giá tình trạng cạnh tranh không lành mạnh kênh phân phối Củng cố tiếp tục mở rộng hệ thống tiếp thị phân phối, mở thêm điểm bán lẻ, nâng cao độ bao phủ trang bị thêm phương tiện thiết bị bán hàng 93 Nguyên liệu: cần phải tiến tới tự chủ nguyên liệu đầu vào sản xuất Hạn chế tối đa việc nhập nguyên liệu từ nước Đầu tư nghiên cứu khách hàng - sản phẩm: áp dụng tiêu chuẩn cao quản lý chất lượng đảm bảo an toàn cho người tiêu dùng Đầu tư nghiên cứu giới thiệu cho người tiêu dùng sản phẩm có giá trị dinh dưỡng cao Ngồi ra, cần phải chuẩn hóa dịch vụ khách hàng thực hiện đánh giá lực hiệu công việc thông qua nhận xét khách hàng mức độ hài lòng nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng cách tốt nhất, nắm bắt nhu cầu khách hàng cách kịp thời giúp cho đơn vị hiểu được khách hàng cần gì, từ doanh nghiệp biết được cách đáp ứng nhu cầu Từ góp phần cho sự phát triển bền vững Điều chỉnh nguồn vốn hiệu quả: xác định sách hỗ trợ, cấu vớn hợp lý Việc xây dựng cấu vốn phụ thuộc vào kỳ kinh doanh tạo móng tài vững mạnh cho doanh nghiệp Xác định mục tiêu bán chịu để tăng doanh thu, giải tỏa hàng tồn kho, gây uy tín lực tài cho công ty Xây dựng điều kiện bán chịu: thông thường cứ vào mức giá, lãi suất nợ vay thời hạn bán chịu Phân tích đới thủ cạnh tranh, tình hình kinh tế phải được thực hiện nghiêm túc thường xuyên cập nhật biến động thị trường, sức cạnh tranh để có chiến lược, Marketing phù hợp cho doanh nghiệp 94 KẾT LUẬN Từ lúc xuất hiện thị trường Việt Nam, Masan Consumer với chiến lược đắn sáng suốt tạo nên bức phá lớn Công ty khẳng định được uy tín thương hiệu chất lượng sản phẩm qua việc chiếm lĩnh phần lớn thị trường số mặt hàng nước tương, nước mắm, mì ăn liền Giành được sự tin tưởng người tiêu dùng, Masan ngày phát triển, tương lai cịn đạt nhiều thành cơng 95 TÀI LIỆU THAM KHẢO: [1]“Đến năm 2025, Masan phục vụ 30 – 50% người tiêu dùng Việt Nam” Truy cập ngày 01/04/2023 Truy cập từ https://doanhnhansaigon.vn/kinhdoanh/den-nam-2025-masan-se-phuc-vu-30-50-nguoi-tieu-dung-viet-nam1110683.html [2]”Masan Group tham vọng có 30.000 cửa hàng Mini Mall đến năm 2025” Truy cập ngày 01/04/2023 Truy cập từ https://ndh.vn/doanh-nghiep/masan-grouptham-vong-co-30-000-cua-hang-mini-mall-den-nam-2025-1314647.html [3] “Quản trị chiến lược – Công ty Masan chuyển đổi” Truy cập ngày 02/04/2023 Truy cập từ https://www.studocu.com/vn/document/truong-dai-hoccong-nghiep-ha-noi/marketing/513645701-123doc-quan-tri-chien-luoc-cong-tymasan-consumer-da-chuye-n-do-i/25948592 [4]“Hệ sinh thái tiêu dùng tích hợp nhằm phụng nhu cầu chưa thỏa mãn gần 100 triệu người tiêu dùng Việt Nam.” Truy cập ngày 03/04/2023 Truy cập từ https://www.masangroup.com/vi/our-business.html [5]“Quản trị chiến lược công ty Masan Consumer” Truy cập ngày 03/04/2023 Truy cập từ https://text.123docz.net/document/5859791-quan-tri-chienluoc-cong-ty-masan-consumer.html [6]“Masan đặt kế hoạch kinh doanh cân đối tài 2023” Truy cập ngày 04/04/2023 Truy cập từ https://mekongasean.vn/masan-datke-hoach-kinh-doanh-va-can-doi-tai-chinh-nhu-the-nao-trong-2023-post19396.html [7]“Điểm mạnh yếu Unilever” Truy cập ngày 05/04/2023 Truy cập từ https://ket-noi.com/blog/threads/diem-manh-yeu-cua-unilever.233/ [8]“Phân tích mơ hình SWOT cơng ty Kinh Đô” Truy cập ngày 05/04/2023 Truy cập từ https://brademar.com/phan-tich-mo-hinh-swot-cua-congty-kinh-do-2/ 96 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Câu 4: (Nhóm thực hiện) Cơng ty Nam Dương năm 2013 có kết hoạt động sản xuất kinh doanh sau: Doanh số SBU Lợi nhuận Doanh số doanh nghiệp Mức tăng (Triệu (Triệu USD) USD) I 70 II dẫn đầu ngành (triệu USD) trưởng % 250 100 90 -5 400 110 500 350 200 15 III 180 50 100 150 450 12 IV 90 100 150 170 -8 V 150 60 100 150 290 16 Câu hỏi: Hãy biểu diễn SBU ma trận BCG Đề xuất phương án chiến lược cho SBU Giải 1)  Thị phần so sánh – RMS SBU SBU(I) = 70 : 250 = 0,28 SBU(II) = 400 : 500 = 0,8 SBU(III) = 180 : 450 = 0,4 97 SBU (IV) = 90 : 170 = 0,53 SBU(V) = 150 : 290 = 0,52  Mức tăng trưởng thị trường (MGR) cho trước bảng số liệu: MGR(I) = -5% MGR(II) = 15% MGR(III) = 12% MGR(IV) = -8% MGR(V) = 16% Từ số liệu ta biểu diễn SBU ma trận BCG sau: 2) Chiến lược cấp công ty:  SBU I: nằm “Dogs” có khả sinh lợi nhuận thường gây nên nhiều rắc rối cho công ty Theo chu kỳ sống sản phẩm có khả nhu cầu thị trường loại sản phẩm lại tăng lên phải sản phẩm với chất lượng mẫu mã SBU Dogs chuyển sang Q.M chúng địi hỏi lượng vốn đầu tư lớn từ công ty Cũng với sự đầu tư lớn cơng ty SBU I Dogs trở thành bò đẻ tiền việc hết sức khó khăn Tóm lại, ban giám đớc cơng ty cần xem xét 98 đầu tư lớn xây dựng lại SBU I gạt hái giải thể loại bỏ các SBU  SBU III: nằm ô “Question Marks” tức thời kỳ chưa ổn định, SBU III có thị phần tương đới thấp lại cạnh tranh ngành có mức tăng trưởng tương đới cao lợi triển vọng cho công ty lợi nhuận tăng trưởng dài hạn Vì mà nên củng cố SBU II, V chuyển qua để đầu tư cho SBU III nằm gia tăng thị phần cho SBU III đồng thời tạo sự khác biệt chất lượng, mẫu mã, bao bì sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu ngày tăng khách hàng sản phẩm  SBU II, V: nằm ô “Stars” tức thời kỳ hồng kim, SBU II, V cso thị phần tương đới lớn ngành có mức tăng trưởng cao Vì vậy, nên sử dụng chiến lược tăng trưởng tập trung nên tiếp tục đầu tư tăng trưởng thị phần, mở rộng diện mặt hàng đổi sản phẩm  SBU IV: nằm ô “Cash Cows” lợi nhuận việc tạo tiền giai đoạn cao, tăng trưởng thấp địi hỏi vớn đầu tư hơn, đờng thời việc dẫn đầu thị phần được trì đem lại lợi nhuận cao dịng tiền tích cực, được phân bổ cho phận khác cơng ty Họ có rủi ro thấp, đầu tư thưởng cao Và giai đoạn mà doanh nghiệp ḿn hướng tới → Tóm lại, cơng ty có SBU III “Question Marks”, SBU I ô “Dogs” chúng gánh nặng tài q lớn cho cơng ty Ban giám đốc cần xem xét lựa chọn SBU III SBU IV để dờn sức đầu tư xây dựng chúng, cịn lại nên bỏ Ngồi ra, ban giám đớc cần phải đầu tư thích đáng cho các SBU II, V để giữ vững thị phần thị trường cạnh tranh gay gắt phát triển chúng trở thành bò đẻ tiền SBU IV tương lai Chiến lược cấp SBU:  SBU I: Về sản phẩm: nên thu hồi vốn, cắt giảm mạnh sản phẩm hiệu 99 Về giá: nên bán giá vốn nhằm đẩy nhanh bán hết sản phẩm để chuyển sang sản phẩm khác Về xúc tiến: cần giảm chi phí quảng cáo nên giảm đến mức tối thiểu  SBU III: Về sản phẩm: tìm cách tăng trưởng thơng qua việc phát triển sản phẩm Các sản phẩm hãng tự triển khai sản xuất sản xuất theo hợp đồng du nhập từ bên cách sát nhập mua lại hãng khác Về giá: cơng ty cạnh tranh ngành có mức tăng trưởng tương đới cao nên trì mức cạnh tranh được so với các đới thủ cần đảm bảo có lợi nhuận Về xúc tiến: cần đầu tư lượng chi phí cho việc quảng cáo, khuyến mãi, PR, tổ chức sự kiện,…nhằm thu hút khách hàng mục tiêu khách hàng tiềm Về phân phối: phát triển hệ thống phân phối rộng khắp, mở rộng thêm đại lý bán hàng tiêu thụ sản phẩm Bán hàng qua hệ thống siêu thị, trung tâm thương mại, qua mạng Internet,…  SBU II, V: Về giá: sản phẩm được bán thị trường thời gian dài nên khách hàng biết được giá Nếu tăng giá không bán được nên phương pháp tăng giá cần thận trọng, nên chọn mức khách hàng chấp nhận được để tiếp tục đẩy sản phẩm thị trường tốt Nhưng lưu ý giữ giá với đới thủ khơng hấp dẫn Chúng ta nên giảm mức lợi nhuận/ sản phẩm để đẩy được nhiều sản phẩm thị trường Về xúc tiến: nên dùng chiến lược Marketing hiếu chiến Bước 1: Đẩy giá lên mà khách hàng chấp nhận được Bước 2: Nâng cao chất lượng dịch vụ, sản phẩm ngang mức khách hàng chấp nhận được Bước 3: Tăng số lượng sản phẩm lên 100 Bước 4: Tiết kiệm chi phí toàn để tăng lợi nhuận  SBU IV: Về sản phẩm: đổi sản phẩm mạnh để trì tỷ trọng thị trường trọng điểm, bỏ bớt sản phẩm hiệu Về giá: tăng giá làm khách hàng chuyển sang dùng sản phẩm khác Nếu giảm giá làm cho khách hàng nghĩ sản phẩm có vấn đề chất lượng Tớt nên giữ nguyên giá để bán được nhiều sản phẩm, lợi nhuận nhờ vào bán được nhiều sản phẩm Chúng ta nên trì hệ thớng kênh phân phới đờng thời nâng cao hiệu hoạt động Marketing 101