Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty vissan đến năm 2030

Từ xưa đến nay, thực phẩm có nguồn gốc từ thịt gia súc, gia cầm và rau, củ, quả là nguồn dinh dưỡng quý giá và rất cần thiết cho cơ thể con người. Sự tăng trưởng cao và ổn định của nền kinh tế Việt Nam kéo theo việc tăng thu nhập làm cho đời sống vật chất của người dân càng được nâng cao thì nhu cầu sử dụng các sản phẩm tăng mạnh. Tuy nhiên, nguy cơ độc hại của thực phẩm do việc sử dụng các loại thức ăn gia súc, gia cầm và việc sử dụng hóa chất, thuốc trừ sâu không hợp lý dẫn đến hàm lượng các chất tồn dư, kháng sinh, kim loại nặng, dư lượng thuốc trừ sâu quá mức cho phép trong thực phẩm cao ảnh hưởng không nhỏ đến sức khỏe người tiêu dùng. Mặt khác, tình hình dịch bệnh trên đàn gia súc, gia cầm trong những năm gần đây diễn ra phức tạp kể cả trong nước và ngoài nước đã làm ảnh hưởng mức tiêu thụ sản phẩm từ thịt gia súc, gia cầm. Việc Việt Nam chính thức gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO từ tháng 112006 và ngày càng hội nhập sâu vào nền kinh tế khu vực và thế giới vừa là cơ hội và vừa là thách thức đòi hỏi doanh nghiệp Việt Nam phải tăng sức cạnh tranh của các sản phẩm Việt không chỉ trên thị trường quốc tế mà ngay cả trên thị trường trong nước. VISSAN được người tiêu dùng biết đến qua các sản phẩm tươi sống và chế biến từ thịt gia súc, gia cầm gần 50 năm qua và trở thành một trong những đơn vị đứng đầu cả nước về ngành hàng này. Cùng với sự thay đổi của nền kinh tế, đến nay đã có nhiều đơn vị tham gia vào lĩnh vực này, điều đó đòi hỏi VISSAN phải nỗ lực hơn nữa để có thể đứng vững trên thương trường. Với môi trường kinh doanh ngày càng khó khăn và cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh phù hợp. Với mong muốn góp phần vào sự phát triển của công ty VISSAN, nhóm chúng em quyết định chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty VISSAN đến năm 2030” để làm đề tài tiểu luận cho môn học Quản trị chiến lược này.

BỘ CÔNG THƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM TP.HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỀ TÀI: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp VISSAN đến năm 2030 Nhóm thực hiện: Nhóm Khóa: 11 Lớp: 11DHQT07 TP Hồ Chí Minh, tháng năm 2023 i BỘ CÔNG THƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM TP.HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỀ TÀI: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp VISSAN đến năm 2030 Nhóm thực hiện: Nhóm Nguyễn Ngọc Thu Thảo (NT) Nguyễn Thị Kim Anh Nguyễn Ngọc Minh Thư Dương Quế Chi Nguyễn Thị Tường Vy Phạm Ngọc Vân Tuyền Trịnh Thị Trúc Mai Nguyễn Văn Tiến Khóa: 11 Lớp: 11DHQT07 TP Hồ Chí Minh, tháng năm 2023 i MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN LỜI MỞ ĐẦU: Lý nghiên cứu: Mục tiêu nghiên cứu: 3 Đối tượng phạm vi nghiên cứu: 4 Phương pháp nghiên cứu: Đóng góp nghiên cứu: Kết cấu đề tài nghiên cứu: CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP VISSAN: I Cơ sở lý luâ ̣n quản trị chiến lược kinh doanh: 1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh: 1.2 Mơ hình quản trị chiến lược kinh doanh: 1.3 Ý nghĩa việc quản trị chiến lược kinh doanh: 1.4 Vai trò quản trị chiến lược kinh doanh: 1.5 Phân loại chiến lược kinh doanh: 1.6 Các chiến lược đặc thù: 1.7 Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp: 1.8 Các công cụ để hoạch định lựa chọn chiến lược: 11 II Tổng quan doanh nghiệp VISSAN: 12 1.1 Giới thiệu doanh nghiệp VISSAN: 12 1.2 Sự hình thành phát triển doanh nghiệp VISSAN: 13 1.2 Tầm nhìn sứ mệnh doanh nghiệp VISSAN: 14 CHƯƠNG PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP VISSAN: 16 I Môi trường vĩ mô: 16 1.1 Môi trường kinh tế: 16 1.2 Mơi trường trị – pháp luật: 25 1.3 Môi trường tự nhiên: 26 1.4 Môi trường xã hội – dân cư: 26 1.5 Môi trường công nghệ: 27 II Môi trường vi mô: 27 2.1 Đối thủ cạnh tranh: 27 ii 2.2 Khách hàng: 32 2.3 Nhà cung cấp: 32 2.4 Đối thủ tiềm ẩn: 34 2.5 Sản phẩm thay thế: 34 III Các công cụ nghiên cứu môi trường bên ngoài: 35 3.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE Matrix): 35 3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM): 38 CHƯƠNG PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA DOANH NGHIỆP VISSAN: 38 I Phân tích mơi trường nội doanh nghiệp: 38 1.1 Marketing: 38 1.2 Tài – Kế tốn: 41 1.3 Nhân sự: 42 1.4 Hoạt động quản trị: 43 1.5 Hệ thống thông tin: 44 II Các công cụ hoạch định chiến lược: 45 2.2 Ma trận đánh giá yếu tố nội bên (IFE Matrix): 45 CHƯƠNG XÂY DỰNG, ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN CÁC CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP VISSAN: 48 I Xây dựng định hướng chiến lược cho VISSAN giai đoạn 2023 – 2030: 48 Căn xây dựng định hướng chiến lược: 48 Định hướng chiến lược cho doanh nghiệp VISSAN: 49 Xây dựng chiến lược: 50 CHƯƠNG GIẢI PHÁP GỢI Ý CHO DOANH NGHIỆP VISSAN: 60 I Giải pháp phát triển nguồn nhân lực: 60 II Giải pháp Marketing: 61 2.1 Sản phẩm: 61 2.2 Giá cả: 61 2.3 Phân phối: 62 2.4 Chiêu thị: 62 III Giải pháp nghiên cứu phát triển: 63 KẾT LUẬN 65 TÀI LIỆU THAM KHẢO 66 BÀI TẬP MÔN HỌC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 67 iii LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan tiểu luận cơng trình nghiên cứu riêng nhóm Các số liệu, kết nêu báo cáo trung thực Tất nội dung kế thừa, tham khảo từ nguồn tài liệu khác trích dẫn đầy đủ ghi nguồn cụ thể danh mục tài liệu tham khảo Tôi xin cam đoan giúp đỡ cho việc thực báo cáo cảm ơn thơng tin trích dẫn báo cáo rõ nguồn gốc TP HCM, ngày 22 tháng năm 2023 Ký ghi rõ họ tên (Đã kí) Nguyễn Ngọc Thu Thảo LỜI CẢM ƠN Để đề tài hoàn thành theo thời gian yêu cầu nhà trường khoa Quản trị kinh doanh Và đạt kết không nỗ lực thân chúng em mà cịn có giúp đỡ gia đình, bảo thầy giáo bạn sinh viên Nhóm chúng em xin chân thành cảm ơn: + Sự dẫn góp ý thầy Đỗ Văn Thắng ln nhiệt tình dạy, động viên, giúp đỡ khắc phục số thơng tin chưa xác nhóm chúng em nhiều + Xin cảm ơn bạn sinh viên lớp giúp đỡ nhiều mặt phương tiện, sách vở, đóng góp ý kiến Trong trình thực đề tài này, chúng em cố gắng, song khơng tránh khỏi thiếu xót Rất mong nhận góp ý, phê bình, dẫn q thầy cô, bạn sinh viên bạn đọc TP HCM, ngày 22 tháng năm 2023 Ký ghi rõ họ tên (Đã kí) Nguyễn Ngọc Thu Thảo LỜI MỞ ĐẦU: Lý nghiên cứu: Từ xưa đến nay, thực phẩm có nguồn gốc từ thịt gia súc, gia cầm rau, củ, nguồn dinh dưỡng quý giá cần thiết cho thể người Sự tăng trưởng cao ổn định kinh tế Việt Nam kéo theo việc tăng thu nhập làm cho đời sống vật chất người dân nâng cao nhu cầu sử dụng sản phẩm tăng mạnh Tuy nhiên, nguy độc hại thực phẩm việc sử dụng loại thức ăn gia súc, gia cầm việc sử dụng hóa chất, thuốc trừ sâu không hợp lý dẫn đến hàm lượng chất tồn dư, kháng sinh, kim loại nặng, dư lượng thuốc trừ sâu mức cho phép thực phẩm cao ảnh hưởng không nhỏ đến sức khỏe người tiêu dùng Mặt khác, tình hình dịch bệnh đàn gia súc, gia cầm năm gần diễn phức tạp kể nước nước làm ảnh hưởng mức tiêu thụ sản phẩm từ thịt gia súc, gia cầm Việc Việt Nam thức gia nhập tổ chức thương mại giới WTO từ tháng 11/2006 ngày hội nhập sâu vào kinh tế khu vực giới vừa hội vừa thách thức đòi hỏi doanh nghiệp Việt Nam phải tăng sức cạnh tranh sản phẩm Việt không thị trường quốc tế mà thị trường nước VISSAN người tiêu dùng biết đến qua sản phẩm tươi sống chế biến từ thịt gia súc, gia cầm gần 50 năm qua trở thành đơn vị đứng đầu nước ngành hàng Cùng với thay đổi kinh tế, đến có nhiều đơn vị tham gia vào lĩnh vực này, điều địi hỏi VISSAN phải nỗ lực để đứng vững thương trường Với mơi trường kinh doanh ngày khó khăn cạnh tranh gay gắt, địi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh phù hợp Với mong muốn góp phần vào phát triển cơng ty VISSAN, nhóm chúng em định chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty VISSAN đến năm 2030” để làm đề tài tiểu luận cho môn học Quản trị chiến lược Mục tiêu nghiên cứu: Hệ thống hóa kiến thức sở lý luận Quản trị chiến lược như: Khái niệm bản, phân loại, chiến lược đặc thù, sở xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp công cụ để lựa chọn chiến lược Từ sở lý luận, tiểu luận tiến hành phân tích mơi trường bên ngồi, mơi trường nội doanh nghiệp, từ đưa chiến lược kinh doanh đề xuất giải pháp Mục tiêu tiểu luận đưa chiến lược kinh doanh giúp VISSAN tăng lợi cạnh tranh đạt lợi nhuận tối đa thời gian tới Đối tượng phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu trình xây dựng lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp VISSAN Thời gian: từ năm 2023 – 2030 Phạm vi nghiên cứu: Công ty TNHH Một Thành Viên Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản (VISSAN) Ngoài ra, trình nghiên cứu, nhóm có mở rộng phạm vi nghiên cứu sang đối thủ cạnh tranh thuốc nhóm hàng thịt tươi sống thịt heo nhóm hàng thực phẩm chế biến (Công ty Cổ phần Chăn nuôi CP Việt Nam, Hạ Long Canfoco …) Phương pháp nghiên cứu: Dữ liệu sử dụng tiểu luận lấy từ nhiều nguồn: website Công ty VISSAN, Tổng Cục Thống kê, báo, internet, … Bài tiểu luận sử dụng phương pháp nghiên cứu như: mô tả, thống kê, phân tích, so sánh tổng hợp Đóng góp nghiên cứu: Kết đề tài nghiên cứu hi vọng giúp ích cho doanh nghiệp VISSAN việc thực chiến lược kinh doanh Nghiên cứu góp phần giúp cho doanh nghiệp VISSAN nói riêng doanh nghiệp ngành nói chung có cách nghiên cứu nắm bắt thị trường để thực thi chiến lược phù hợp với công ty để đạt tăng trưởng nhanh doanh thu cao thông qua hạn chế, bất cập tồn hoạt động kinh doanh Đồng thời giúp cho người tiêu dùng biết công ty VISSAN doanh nghiệp nhà nước trực thuộc cơng ty Thương mại Sài Gịn (Satra) chuyên sản xuất kinh doanh thịt gia súc tươi sống, đông lạnh mặt hàng thực phẩm chế biến từ thịt nhằm kích cầu sử dụng sản phẩm Việt Kết cấu đề tài nghiên cứu: Cấu trúc tiểu luận gồm chương sau: + Chương 1: Cơ sở lý luận tổng quan doanh nghiệp VISSAN; + Chương 2: Phân tích mơi trường bên ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh doanh nghiệp VISSAN; + Chương 3: Phân tích mơi trường bên doanh nghiệp VISSAN; + Chương 4: Xây dựng, đánh giá lựa chọn phương án chiến lược cho doanh nghiệp VISSAN; + Chương 5: Giải pháp gợi ý cho doanh nghiệp VISSAN CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP VISSAN: I Cơ sở lý luâ ̣n quản trị chiến lược kinh doanh: 1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh: “Chiến lược tập hợp định mục tiêu dài hạn biện pháp, cách thức, đường đạt đến mục tiêu Chiến lược khác với chiến thuật Chiến lược khái niệm có nguồn gốc từ quân Trong quân sự, chiến lược khác với chiến thuật, chiến thuật đề cập đến việc tiến hành trận đánh, chiến lược đề cập đến việc làm để liên kết trận đánh với Nghĩa cần phải phối hợp trận đánh để đến mục tiêu quân cuối cùng” Quản trị chiến lược tác động chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị khách thể quản trị cách thường xuyên, liên tục nhằm xác định mục tiêu, đường mà doanh nghiệp cần hướng đến tương lai sở phát huy tiềm năng, mạnh, hạn chế yếu kém, tranh thủ hội, đẩy lùi nguy cơ, biến nổ lực người thành nổ lực chung doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu đề điều kiện môi trường định Chiến lược kinh doanh (Business Strategy) nghệ thuật phối hợp hoạt động điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn doanh nghiệp Có thể xem kế hoạch dài hạn để đạt mục tiêu kinh doanh xác định Chiến lược kinh doanh thể mạnh doanh nghiệp, nguồn lực huy động, hội điểm yếu mối nguy phải đối mặt Chiến lược kinh doanh nội dung tổng thể kế hoạch kinh doanh theo trình tự, bao gồm chuỗi phương pháp, cách thức hoạt động kinh doanh xuyên suốt thời gian dài Thuật ngữ khái niệm thuộc khoa học chiến lược cụ thể ám chiến lược lĩnh vực kinh doanh Cũng điều nên chất khơng q khác biệt so với khái niệm chiến lược 1.2 Mơ hình quản trị chiến lược kinh doanh: Q trình quản trị chiến lược thường nghiên cứu, phân tích thwucj theo dạng mơ hình Mơ hình quản trị chiến lược kinh doanh không cố định mà có thay đổi theo biến động thị trường Hình 1.2.1 Mơ hình quản trị chiến lược 1.3 Ý nghĩa việc quản trị chiến lược kinh doanh: Quản trị chiến lược giúp nhà quản lý phán đoán điểm mạnh, điểm yếu hội nguy tương lai Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản lý có khả nắm bắt tận dụng tốt hội loại bỏ nguy liên quan tới điều kiện môi trường Thực quản trị chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vạch rõ mục đích hướng Quản trị chiến lược gắn liền với định đề với môi trường liên quan Và thực tế chứng minh doanh nghiệp áp dụng quản trị chiến lược đạt kết sản xuất kinh doanh tốt so với kết trước Việc áp dụng quản trị chiến lược giảm bớt rủi ro gặp phải vấn đề trầm trọng tăng khả việc tranh thủ hội môi trường chúng xuất Thị trường tiêu thụ tiềm 4 16 16 12 9 12 12 12 3 12 4 16 16 16 12 12 - 6 2 2 2 Tốc độ tăng trưởng kinh tế ổn định Môi trường kinh doanh ngày gay gắt Thu nhập bình quân đầu người tăng Nhu cầu thực phẩm ngày tăng Công nghệ sản xuất chế biến ngày nâng cao Xây dựng chuỗi cửa hàng cao cấp Dân số tăng, người trẻ chiếm tỉ lệ cao Các yếu tố đầu vào liên tục tăng 10 Đe dọa từ thảm họa thiên nhiên, ô nhiễm mơi trường, tình hình dịch bệnh 11.Rào cản vệ sinh, an toàn thực phẩm ngày cao TỔNG CỘNG 189 186 174  Ma trận QSPM doanh nghiệp VISSAN – Nhóm chiến lược W-O: Các chiến lược lựa chọn Các yếu tố quan trọng Phân Phát triển Phát triển loại thị trường sản phẩm AS TAS AS TAS 16 16 Các yếu tố bên Công nghệ sản xuất đại 57 Mạng lưới, kênh phân phối rộng 4 12 Thương hiệu mạnh thị trường nội địa 4 12 Vốn tài mạnh 12 12 Cán - cơng nhân viên có trình độ, tay 3 12 Thị trường mục tiêu Quảng cáo không thường xuyên 8 Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh Thị trường xuất yếu 4 3 10 Nghiên cứu phát triển sản phẩm chưa 11 Bị động nguồn nguyên liệu 2 12 Thu thập thơng tin thị trường cịn hạn chế 2 Thị trường tiêu thụ tiềm 4 16 12 Tốc độ tăng trưởng kinh tế ổn 3 12 Môi trường kinh doanh ngày gay gắt 3 9 Thu nhập bình quân đầu người tăng 12 12 Nhu cầu thực phẩm ngày tăng 4 16 16 Công nghệ sản xuất chế biến ngày 12 Xây dựng chuỗi cửa hàng cao cấp Dân số tăng, người trẻ chiếm tỉ lệ cao 3 9 Các yếu tố đầu vào liên tục tăng 2 10 Đe dọa từ thảm họa thiên nhiên, ô nghề kinh nghiệm cao, sách khuyến khích học tập nâng cao trình độ chun mơn tinh thần làm việc tốt 0 hiệu Các yếu tố bên ngồi định nâng cao 0 nhiễm mơi trường, tình hình dịch bệnh 11.Rào cản vệ sinh, an toàn thực phẩm ngày cao TỔNG CỘNG 168 58 186  Ma trận QSPM doanh nghiệp VISSAN – Nhóm chiến lược W-T: Các chiến lược lựa chọn Các yếu tố quan trọng Phân Hội nhập Hội nhập loại phía sau phía trước AS TAS AS TAS Các yếu tố bên Công nghệ sản xuất đại 8 Mạng lưới, kênh phân phối rộng 4 16 Thương hiệu mạnh thị trường nội địa 4 16 Vốn tài mạnh 12 12 Cán - cơng nhân viên có trình độ, tay 3 Thị trường mục tiêu 2 Quảng cáo không thường xuyên 6 Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh 8 Thị trường xuất yếu 2 3 10 Nghiên cứu phát triển sản phẩm chưa 2 11 Bị động nguồn nguyên liệu 12 Thu thập thơng tin thị trường cịn hạn chế Thị trường tiêu thụ tiềm 4 16 16 Tốc độ tăng trưởng kinh tế ổn 3 9 Môi trường kinh doanh ngày gay gắt 12 12 Thu nhập bình quân đầu người tăng 12 12 Nhu cầu thực phẩm ngày tăng 4 16 16 Công nghệ sản xuất chế biến ngày 3 nghề vàkinh nghiệm cao, sách khuyến khích học tập nâng cao trình độ chuyên môn tinh thần làm việc tốt hiệu Các yếu tố bên định nâng cao 59 Xây dựng chuỗi cửa hàng cao cấp 6 Dân số tăng, người trẻ chiếm tỉ lệ cao 3 9 Các yếu tố đầu vào liên tục tăng 10 Đe dọa từ thảm họa thiên nhiên, ô 2 8 nhiễm mơi trường, tình hình dịch bệnh 11.Rào cản vệ sinh, an toàn thực phẩm ngày cao TỔNG CỘNG 186 187 Kết luận:  Nhóm chiến lược S-O: Chiến lược thâm nhập thị trường chiến lược phát triển sản phẩm chọn có số TAS cao (TAS=187)  Nhóm chiến lược S-T: Chiến lược phát triển sản phẩm có TAS = 174 Chiến lược chọn hội nhập phía sau(TAS=189) hội nhập phía trước(TAS=186)  Nhóm chiến lược W-O: chiến lược phát triển thị trường (TAS=168) chiến lược phát triển sản phẩm (TAS=186) Chiến lược chọn phát triển sản phẩm  Nhóm chiến lược W-T: chiến lược chọn hội nhập phía sau (TAS=186) hội nhập phía trước (TAS=187) Từ kết phân tích trên, ta chọn chiến lược sau để thực hiện: (1) Chiến lược thâm nhập thị trường (2) Chiến lược phát triển sản phẩm (3) Chiến lược hội nhập phía trước (4) Chiến lược hội nhập phía sau CHƯƠNG GIẢI PHÁP GỢI Ý CHO DOANH NGHIỆP VISSAN: I Giải pháp phát triển nguồn nhân lực:  Tuyển người có lực, có trình độ chun mơn cao để giảm bớt thời gian đào tạo chi phí đào tạo  Xây dựng đội ngũ từ cán quản lý,cán kế thừa đến nhân viên  Thành lập trung tâm đào tạo nội 60  Mở lớp đào tạo chuyên môn cho người lao động, cử nhân giỏi đào tạo chuyên môn để nâng cao tay nghề  Xây dựng chương trình đào tạo, tuyển dụng nhân phù hợp với xu hướng tiếp cận quản trị nguồn nhân lực tiên tiến; kiện toàn bổ sung quy định, quy trình hoạt động nghiệp vụ công ty  Tạo môi trường làm việc tốt cho người lao động  Xây dựng mối quan hệ nội đoàn kết VISSAN với người lao động nhằm khơi dậy nguồn cảm hứng công nhân viên, hoàn thành mục tiêu doanh nghiệp II Giải pháp Marketing: 2.1 Sản phẩm: Công ty cần tăng cường tập trung vào sản phẩm: sản phẩm chủ lực, sản phẩm có lợi nhuận cao sản phẩm người tiêu dùng ưa chuộng + Về chất lượng: cần tập trung nâng cao chất lượng sản phẩm tươi sống chế biến cách:  Quản lý tốt chất lượng sản phẩm tất khâu từ đầu vào đến đầu Bên cạnh đó, huấn luyện cho nhà phân phối, đại lý, cửa hàng cách bảo quản sản phẩm nhằm cung cấp sản phẩm tốt đến người tiêu dùng  Cải tiến sáng tạo sản phẩm, thành phần dinh dưỡng để tạo khác biệt sản phẩm VISSAN so với đối thủ cạnh tranh + Bao bì: đa dạng hóa cải tiến mẫu mã bao bì để đáp ứng nhu cầu đa dạng khách hàng, đặc biệt bao bì sản phẩm chế biến cho trẻ em (xúc xích cho trẻ em…) phải thường xuyên thay đổi mẫu mã cho bắt mắt, sinh động, kích thích nhu cầu trẻ + Kích cỡ: đa dạng nhiều kích cỡ để người tiêu dùng có nhiều khả lựa chọn 2.2 Giá cả: Giá bán sản phẩm VISSAN cao so với đối thủ cạnh tranh, để tăng tính cạnh tranh VISSAN cần nổ lực để xây dựng giá thành sản phẩm cho phù hợp, cụ thể sau:  Tiết kiệm chi phí quản lý, chi phí khâu sản xuất, kinh doanh để giá bán cạnh tranh 61  Cần kiểm soát chặt chẽ giá bán sản phẩm cửa hàng, đại lý đến tay người tiêu dùng  Cần quy định mức giá bán lẻ thống toàn hệ thống phân phối 2.3 Phân phối: VISSAN xây dựng hệ thống phân phối phù hợp, thị trường thành phố Hồ Chí Minh thị trường tiêu thụ sản phẩm VISSAN nhiều Tuy nhiên thời gian vừa qua VISSAN đóng cửa 60 cửa hàng TPHCM vị trí kinh doanh khơng hiệu Vì cần phải nghiên cứu đầu tư mở rộng kênh phân phối, đồng thời làm cho hệ thống phân phối công ty hoạt động tốt phát huy hết tác dụng Các giải pháp cụ thể:  Có phối hợp chặt chẽ từ nhiều khâu: dự đoán số sản phẩm tiêu thụ, lên kế hoạch sản xuất, sản xuất thời gian, vận chuyển kịp thời đến điểm bán, theo dõi doanh số bán hàng ngày để cung cấp thông tin kịp thời thay đổi tăng giảm lượng bán cho phận liên quan  Tăng độ phủ mạng lưới phân phối quận thành lập thành phố, khu dân khu công nghiệp  Đầu tư mở rộng mạng lưới phân phối khắp tỉnh thành nước nhằm đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng ngày tăng  Bên cạnh nên mở hệ thống phân phố thị trấn, thị xã tỉnh để người tiêu dùng dễ dàng tìm mua sản phẩm công ty với giá phù hợp  Các cửa hàng trực thuộc công ty quận địa bàn thành phố cần mở thêm điểm bán lẻ cách 200 m để đảm bảo cung cấp sản phẩm thiết yếu đầy đủ, kịp thời tạo thuận tiện mua hàng cho người tiêu dùng  Xây dựng chiết khấu hợp lý, hỗ trợ thiết bị, cung cấp bảng hiệu, hộp đèn, tờ rơi, brochures, v.v… cho đại lý cần có sách khuyến mại, khen thưởng để kích thích đại lý tiêu thụ sản phẩm công ty 2.4 Chiêu thị: + Quảng cáo:  Cần đẩy mạnh công tác quảng cáo nhiều so với phương tiện truyền thơng: báo chí, truyền hình, đài phát thanh, internet, v.v… 62  Nên triển khai việc trưng bày poster nơi công cộng sân bay, bến xe, bến tàu, công viên, tụ điểm vui chơi giải trí, tụ điểm du lịch nước  Gởi catalogue đến khách hàng tiềm khách hàng mục tiêu; tiếp thị nhận đặt hàng qua internet… + Khuyến mãi:  Triển khai chương trình khuyến thường xuyên tất hội chợ, siêu thị, đại lý phân phối vào ngày Lễ, Tết với quà tặng có giá trị  Tặng phiếu mua hàng, phiếu giảm giá, mời khách hàng dùng thử, biếu quà khách hàng mua với số lượng nhiều hội chợ, siêu thị lớn nhỏ  Phát hành thẻ thành viên với chương trình tích điểm, từ cơng ty có lượng khách hàng trung thành, khách hàng hưởng chế độ giảm giá, ưu đãi ngày sinh nhật, tháng sinh nhật, tham gia chương trình khuyến cơng ty + Quan hệ cộng đồng: Nên phối hợp với đài truyền hình để tài trợ cho chương trình “Vượt lên mình”, “Ngơi nhà mơ ước”; cấp học bổng cho em học sinh nghèo hiếu học + Chăm sóc khách hàng:  Hướng dẫn chế biến sản phẩm cách, giải đáp thắc mắc sản phẩm, giải khiếu nại, …  Phỏng vấn, đánh giá mức độ hài lòng khách hàng sản phẩm, lấy làm sở cho việc phát triển sản phẩm III Giải pháp nghiên cứu phát triển:  Tập trung triển khai phát triển hệ thống bán lẻ, đưa sản phẩm thị trường thông qua khai thác tối đa kênh cửa hàng tiện lợi Bách hoá xanh, Satrafood, Co.op food… đặc biệt hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm Vissan  Thực phát triển sản phẩm cao cấp đáp ứng phân khúc khách hàng cao cấp;  Mở cửa hàng cao cấp để xây dựng tảng cho giai đoạn hội nhập  Tăng cường phát triển khu vực nông thôn  Tập trung củng cố, phục hồi phát triển sản lượng thực phẩm chế biến, đa dạng hóa sản phẩm, nghiên cứu cải tiến sản phẩm hữu 63  Đẩy mạnh ứng dụng khoa học công nghệ, ứng dụng tin học công tác quản lý bán hàng  Nghiên cứu triển khai hình thức bán hàng qua mạng  Tham gia chương trình bình ổn thị trường thành phố; thực dự án dự án di dời đổi công nghệ nhà máy giết mổ gia súc chế biến thực phẩm Vissan, phương án phát triển nguồn nguyên liệu  Nắm bắt tâm lý người tiêu dùng 64 KẾT LUẬN “Chiến lược tập hợp định mục tiêu dài hạn biện pháp, cách thức, đường đạt đến mục tiêu Chiến lược khác với chiến thuật Chiến lược khái niệm có nguồn gốc từ quân Trong quân sự, chiến lược khác với chiến thuật, chiến thuật đề cập đến việc tiến hành trận đánh, chiến lược đề cập đến việc làm để liên kết trận đánh với Nghĩa cần phải phối hợp trận đánh để đến mục tiêu quân cuối cùng.” Phải gắn kết doanh nghiệp phát triển vững mạnh để tạo nên doanh nghiệp Doanh nghiệp phát huy truyền thống, nỗ lực để Công ty Vissan phát triển mạnh hơn, đáp ứng lòng tin hệ trước Đồng thời, với lòng tự hào trách nhịệm thương hiệu thực phẩm hàng đầu, trước tín nhiệm kỳ vọng người tiêu dùng, Vissan phấn đấu để trở thành dòng sản phẩm chế biến chất lượng - an toàn lớn Việt Nam, vươn lên thương hiệu hàng đầu khu vực…” Tầm cao Vissan Bước vào thập niên kỷ XXI, để thực chiến lược phát triển kinh tế – xã hội Đại hội Đảng lần thứ XI đề cụ thể hóa Nghị Đảng TPHCM, Đảng Tổng Cơng ty Thương mại Sài Gịn việchiện đại hóa cơng nghiệp, Vissan tập trung hồn thành dự án xây dựng CụmCông nghiệp Chế biến Thực phẩm Vissan huyện Bến Lức – tỉnh Long An Nhiều năm qua, Vissan vượt qua nhiều trở ngại để thực dự án với nỗlực thống ý chí từ cấp lãnh đạo đến CBCNV Đến dự án UBND TPHCM, UBND tỉnh Long An, sở, ban, ngành TPHCM phê duyệtvà cấp giấy chứng nhận đầutư Đây Cụm Công nghiệp Chế biến Thực phẩm đầu tiên, lớn nước xây dựng khép kín, mang tính liên hồn khâu quy trình sản xuất, có hàm lượng khoa học, cơng nghệ cao, từ khâu giết mổ gia súc, gia cầm, pha lóc thịt tươi sống đến chế biến nhà máy phụ trợ nhà máy đóng gói, bao bì thựcphẩm, nhà máy chế biến gia vị, sở hạ tầng phục vụ hệ thống kho cấp đông, kho lạnh, kho mát, kho khô, nhà máy chế biến phó sản từ động vật đạt tiêu chuẩn nước quốc tế Cơng trình thể bước phát triển 65 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Vissan tổ chức đại hội cổ đông thường niên năm 2019 https://www.vissan.com.vn/tin-tuc-vissan/vissan-to-chuc-dai-hoi-co-dongthuong-nien-nam-2019.html [2] Tầm cao Vissan https://www.vissan.com.vn/bai-viet-bao-chi/tam-cao-moi-cua-vissan.html [3] Mơ hình áp lực cạnh tranh Michael Porter: https://luanvan2s.com/mo-hinh-5-ap-luc-canh-tranh-cua-michael-porterbid141.html 66 BÀI TẬP MÔN HỌC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Câu 6: (Nhóm thực hiện) IKEA CỦA THỤY ĐIỂN Được thành lập vào thập niên 1940 Ingvar Kamprad, IKEA phát triển nhanh chóng năm gần đay để trở thành nhà bán lẻ hàng nội thất nhà lớn giới Trong lần nỗ lực mở rộng tồn cầu nó, IKEA bỏ qua qui luật bán lẻ thành công quốc tế gắn liền với việc thiết kế dây chuyền sản xuất gần với sở thích thị hiếu quốc gia Thay vào đó, IKEA thúc đẩu tầm nhìn khác, phát triển Kamprad, công ty nên bán chủng loại sản phẩm “điển hình Thụy Điển” nơi đầu tư giới Cơng ty nhấn mạnh định hướng sản xuất cách rõ ràng, rằng, nhà quản lý nhóm thiết kế Thụy Điển định bán sau đưa đến cho cơng chúng – thường với nghiên cứu mà người tiêu dùng muốn Công ty nhấn mạnh nguồn gốc Thụy Điển quảng cáo quốc tế, chí gắn kết vào màu xanh màu vàng cho cửa hàng Mặc dù phá vỡ số qui luật lĩnh vực bán lẻ giới, công thức bán sản phẩm thiết kế theo “phong cách Thụy Điển” theo cách giống nơi giới hoạt động tốt Giữa năm 1974 1997, IKEA mở rộng từ cơng ty có 10 cửa hàng, có số bên ngồi khu vực Scandinavia, doanh thu hàng năm 210 triệu USD trở thành tập đoàn với 138 cửa hàng 28 quốc gia doanh số gần tỷ USD Chỉ có 11% doanh số tạo Thụy Điển vào năm 1997 Với cấu, 29,6% doanh số đến từ Đức, 42,5% đến từ Tây Âu, 14,4% Bắc Mỹ Bây IKEA mở rộng sang châu Á, với việc mở cửa hàng Trung Quốc đại lục Nền tảng cho thành cơng IKEA cung cấp cho khách hàng giá trị tốt xứng với tiền họ Con đường IKEA bắt đầu với mạng lưới nhà cung cấp toàn cầu, gồm 2400 công ty 65 quốc gia Một nhà cung cấp IKEA ký hợp đồng dài hạn, hỗ trợ kỹ thuật, thuê thiết bị từ công ty Ngược lại IKEA yêu cầu hợp đồng độc quyền với giá thấp nhà thiết kế IKEA làm việc bên cạnh nhà cung cấp để tạo tiết kiệm sản xuất sản phẩm thiết kế vốn sản xuất với chi phí thấp IKEA cho thấy 10.000 chủng loại sản phẩm cửa hàng Nó bán hầu hết sản phẩm nội thất phận để 67 khách hàng ráp chúng lại với Công ty đạt hiệu qui mô lớn từ kích thước lớn cửa hàng dây chuyền sản xuất lớn khiến cho việc bán sản phẩm giống toàn giới trở nên thực Chiến lược cho phép IKEA đạt tiêu chuẩn chất lượng giảm 30% giá bán trì tỷ lệ lợi nhuận sau thuế doanh số 7% Chiến lược hoạt động tốt năm 1985 IKEA định thâm nhập thị trường Bắc Mỹ Giữa năm 1985 1996 IKEA mở 26 cửa hàng Bắc Mỹ, không giống với kinh nghiện công ty khắp Châu Âu, cửa hàng khơng có lợi nhuận cách nhanh chóng Đến đầu năm 1990 hoạt động IKEA Bắc Mỹ cho thấy rõ ràng có vấn đề Một phần vấn đề di chuyển bất lợi tỷ giá hối đoái Năm 1985 tỷ giá hối đoái 1USD = 8,6Konor Thụy Điển, năm 1990 5,8Konor Tại mức tỷ giá này, nhiều sản phẩm nhập từ Thụy Điển khơng cịn xem khơng đắt với người tiêu dùng Mỹ Ngồi di chuyển khơng thuận lợi tỷ giá, vấn đề IKEA nhiều Những sản phẩm “cứng rắn” IKEA, bán tốt khắp Châu Âu, gây sóc cho thị hiếu không phù hợp với hình thể người Mỹ Giuờng Thụy Điển hẹp đo centimet IKEA không bán giường ngủ phù hợp với người Mỹ Các chén ăn nhỏ so với đĩa ăn Ly q nhỏ quốc gia mà họ thêm đá vào thứ Ngăn kéo giường IKEA cạn với khách hàng Mỹ họ ln cất áo len dài tay Và sai lầm cơng ty bán rèm cửa kích thước châu Âu vốn không vừa với cửa sổ người Mỹ Như lãnh đạo IKEA sau đùa rằng, “Người Mỹ không muốn hạ thấp trần nhà họ để vừa với rèm cửa chúng tôi” Năm 1991, lãnh đạo cấp cao IKEA nhận thấy muốn thành cơng Bắc Mỹ, nên điều chỉnh sản phẩm phù hợp với sở thích Bắc Mỹ Cơng ty phải thiết kế lại chủng loại sản phẩm Các ngăn kéo giường ngủ làm sâu inch – doanh số tăng lên 30 – 40% IKEA bán giường kích thước vua hoàng hậu cho người Mỹ, đo lường inch bán phần giường ngủ hồn chỉnh Nó thiết kế lại đồ nội thất đồ dùng nhà bếp để thuyết phục người Mỹ tốt Công ty tăng số lượng sản phẩm có nguồn gốc địa phương từ 15% năm 1990 lên 45% năm 1997, hành động giúp công ty giảm tổn thất từ việc di chuyển không thuận 68 lợi tỷ giá Năm 1997, khoảng 1/3 tổng sản phẩm IKEA cung cấp thiết kế độc quyền cho thị trường Mỹ Sự phá vỡ chiến lược truyền thống IKEA dường đền bù Giữa năm 1990 1994, IKEA Bắc Mỹ tăng gấp lần doanh số lên 480 triệu USD, đạt gần gấp đôi sau đó, đạt 900 triệu USD vào năm 1997 Cơng ty cho tạo lợi nhuận Bắc Mỹ từ năm 1993, khơng đưa số liệu thức thừa nhận mức độ lợi nhuận Mỹ thấp châu Âu Tuy nhiên, công ty tiếp tục tiến lên với kế hoach mở rộng Mỹ, bao gồm việc mở siêu cửa hàng 50 triệu USD Illinois vào năm 1998, nơi mà cơng ty tun bố cửa hàng hệ cửa hàng lớn CÂU HỎI THẢO LUẬN IKEA theo đuổi chiến lược mở rộng khắp châu Âu st thập niên 70 đầu thập niên 80 – chiến lược đa địa phương, chiến lược toàn cầu hay chiến lược quốc tế? Tại bạn nghĩa chiến lược Mỹ không hoạt động tốt giống Châu Âu? Vào năm 1998, IKEA theo đuổi chiến lược gì? Chiến lược có phải khơn ngoan? Bạn có thấy điều trở ngại với chiến lược này? TRẢ LỜI CÂU HỎI THẢO LUẬN: Câu IKEA theo đuổi chiến lược mở rộng khắp châu Âu suôt thập niên 70 đầu thập niên 80 – chiến lược đa địa phương, chiến lược toàn cầu hay chiến lược quốc tế? Trả lời: Chiến lược tồn cầu hóa (Chiến lược tồn cầu chiến lược doanh nghiệp coi thị trường toàn cầu thị trường thống nên doanh nghiệp sản xuất cung cấp sản phẩm tiêu chuẩn hóa, đồng giống Các doanh nghiệp giả định khơng có khác biệt nước đề cập tới thị hiếu sở thích khách hàng, có khác biệt khách hàng bỏ qua có điều kiện mua sản phẩm có chất lượng tương đối tốt với mức giá thấp) 69 Trong lần nỗ lực mở rộng tồn cầu nó, IKEA bỏ qua qui luật bán lẻ thành công quốc tế gắn liền với việc thiết kế dây chuyền sản xuất gần với sở thích thị hiếu quốc gia Thay vào đó, cơng ty nên bán chủng loại sản phẩm “điển hình Thụy Điển” nơi đầu tư giới Công ty nhấn mạnh định hướng sản xuất cách rõ ràng, rằng, nhà quản lý nhóm thiết kế Thụy Điển định bán sau đưa đến cho cơng chúng – thường với nghiên cứu mà người tiêu dùng muốn Câu Tại bạn nghĩa chiến lược Mỹ không hoạt động tốt giống Châu Âu? Trả lời: Chiến lược khơng hoạt động tốt Châu Âu có khác biệt Châu Âu Bắc Mỹ, chẳn hạn khác biệt văn hóa như: Những sản phẩm “cứng rắn” IKEA, bán tốt khắp Châu Âu, gây sốc cho thị hiếu đơi khơng phù hợp với hình thể người Mỹ Giường Thụy Điển hẹp đo centimet IKEA không bán giường ngủ phù hợp với người Mỹ Các chén ăn nhỏ so với đĩa ăn Ly q nhỏ quốc gia mà họ thêm đá vào thứ Ngăn kéo giường IKEA cạn với khách hàng Mỹ họ ln cất áo len dài tay Và sai lầm cơng ty bán rèm cửa kích thước châu Âu vốn khơng vừa với cửa sổ người Mỹ MỞ RỘNG: Phần lớn dân Mỹ thường hay thay đổi đồ dùng họ chấp nhận sử dụng IKEA q bền Các ngăn tủ q hẹp họ khơng thích lớp plastic lót bên trong, kích thước giường ngủ IKEA nhỏ loại king/queen-size theo kiểu Mỹ, kệ sách họ lại nhỏ so với nhu cầu khách hàng người Mỹ Sofa Ikea lại bị đánh giá q cứng khơng thể thượng tọa lên được, cịn bàn ăn khơng đủ rộng để bày gà tây lễ Tạ ơn Cơ chế tự phục vụ, tự lắp ráp IKEA khiến khơng người Mỹ phải lúng túng Vốn quen với cảnh phục vụ chăm sóc đến tận Một phần vấn đề di chuyển bất lợi tỷ giá hối đoái Năm 1985 tỷ giá hối đoái 1USD = 8,6Konor Thụy Điển, năm 1990 5,8Konor Tại mức tỷ giá này, nhiều sản phẩm nhập từ Thụy Điển khơng cịn xem không đắt với người tiêu dùng Mỹ 70 Câu Vào năm 1998, IKEA theo đuổi chiến lược gì? Chiến lược có phải khơn ngoan? Bạn có thấy điều trở ngại với chiến lược này? Trả lời: Chiến lược xuyên quốc gia (Theo quan điểm thực chiến lược xuyên quốc gia, môi trường ngày môi trường hệ người tiêu dùng, ngành cơng nghiệp thị trường có mối liên hệ chặt chẽ tương tác qua lại Môi trường đòi hỏi doanh nghiệp kinh doanh quốc tế phải phát triển phương thức cho phép xác định chuỗi giá trị doanh nghiệp vừa khai thác lợi ích địa điểm khác biệt quốc gia, vừa khai thác lực cốt lõi doanh nghiệp, lại vừa đảm bảo tính thích nghi nội địa hóa sản phẩm theo yêu cầu thị trường) Việc thay đổi chiến lược thể lựa chọn khôn ngoan cho IKEA Không thể đánh đồng tất thị trường, cần tìm hiểu kỹ thị trường khai thác văn hóa, phong tục, sở thích, thói quen người tiêu dùng Trở ngại: + Trở ngại lớn chiến lược sản phẩm IKEA vẻ riêng mà từ lâu xây dựng phong cách kinh doanh truyền thống + Chiến lược xuyên quốc gia mang lại nhiều lợi ích ưu cho doanh nghiệp để thực chiến lược khó việc xây dựng trình điều phối chuỗi giá trị tồn cầu để phát huy ưu điểm chiến lược thách thức doanh nghiệp đứng trước nguy phá sản ý tưởng đó.Thơng thường chiến lược xun quốc gia phù hợp với doanh nghiệp mà sức ép việc nội địa hóa sức ép cạnh tranh, phải hiệu chi phí mức độ cao doanh nghiệp có hội xây dựng khai thác lực cốt lõi phạm vi tồn hệ thống doanh nghiệp 71