Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần dược phẩm Sao Kim đến năm 2020

Để tồn tại và ngày càng phát triển thì công ty cần có một chiến lược phát triển hợp lý về hoạt động sản xuất kinh doanh, nắm bắt được các nguồn lực nội bộ bên trong, đánh giá được các cơ

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài:

Ngày nay, với chính sách mở cửa hội nhập thể hiện qua việc nước Việt Nam

chúng ta đã trở thành thành viên của tổ chức Thương Mại Thế Giới – WTO, nền

kinh tế nước ta trở nên năng động hơn để có thể hòa nhịp vào dòng chảy của kinh tế

thế giới, các doanh nghiệp phải chịu sức ép rất lớn vì phải hoạt động trong môi

trường cạnh tranh khốc liệt Đối với tình hình chung như vậy, để tồn tại và phát

triển đòi hỏi các doanh nghiệp phải nổ lực rất lớn để chọn cho mình một hướng phát

triển hợp lý

SaoKim Pharma là công ty chuyên sản xuất và kinh doanh dược phẩm trong

nước, đang hoạt động trong môi trường sôi động ẩn chứa nhiều cơ hội nhưng cũng

đầy khó khăn, để có thể hoạt động và tồn tại thì sản phẩm sản xuất phải luôn đạt

tiêu chuẩn trong nước và quốc tế-tiêu chuẩn GMP-WHO Với việc đầu tư toàn bộ

trang thiết bị hiện đại và đi vào hoạt động từ 2006 tới nay, sản lượng sản phẩm làm

ra tăng cả về chất và lượng, cho nên việc giải quyết đầu ra cho sản phẩm phải được

đặt lên hàng đầu Hiện nước ta đã ra nhập WTO nên công ty không chỉ cạnh tranh

với các công ty trong và ngoài nước, mà sắp tới còn phải cạnh tranh với các tập

đoàn dược phẩm Đa quốc gia với áp lực ngày càng gay gắt

Để tồn tại và ngày càng phát triển thì công ty cần có một chiến lược phát triển

hợp lý về hoạt động sản xuất kinh doanh, nắm bắt được các nguồn lực nội bộ bên

trong, đánh giá được các cơ hội, thách thức bên ngoài, từ đó hoạch định ra các chiến

lược tốt nhất nhằm giúp công ty có những bước đi vững chắc trong tương lai

Trong luận văn này chúng ta sẽ xem xét, nghiên cứu, tổng hợp và phân tích

các vấn đề một cách khoa học, trên cơ sở đó hoạch định ra những chiến lược thiết

thực nhất nhằm giúp công ty CP Dược phẩm Sao Kim nâng cao năng lực cạnh tranh

và phát triển một cách vững mạnh đến năm 2020

2 Mục tiêu nghiên cứu

Thông qua việc việc phân tích môi trường kinh doanh, chỉ ra đâu là điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa của công ty CP Dược phẩm Sao Kim để xây dựng chiến lược kinh doanh công ty CP Dược phẩm Sao Kim đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn

 Đối tượng nghiên cứu: Môi trường kinh doanh của công ty CP Dược phẩm Sao Kim

 Phạm vi nghiên cứu:

- Không gian: Đề tài nghiên cứu trong phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty CP Dược phẩm Sao Kim và một số công ty cạnh tranh chính trong ngành dược

- Thời gian: Các số liệu sản xuất kinh doanh được thu thập và phân tích của luận văn trong giai đoạn từ năm 2008 tới năm 2011 Các chiến lược kinh doanh được xây dựng áp dụng cho công ty CP Dược phẩm Sao Kim trong khoảng thời gian đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp nghiên cứu sử dụng trong quá trình thực hiện đề tài

 Phương pháp hệ thống, phân tích, tổng hợp, thống kê và so sánh các dữ liệu thứ cấp được thu thập từ nguồn nội bộ của công ty CP Dược phẩm Sao Kim, internet, sách báo liên quan, tài liệu chuyên ngành Dược,… để dự báo và phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty CP Dược phẩm Sao Kim

 Phương pháp chuyên gia: Sử dụng bảng thu thập ý kiến các chuyên gia trong ngành Các chuyên gia được chọn là những người đang công tác trong ngành dược, có trình độ quản lý, có kinh nghiệm và chuyên môn cao, số lượng các chuyện gia được chọn là 30 người (n=30) Các thông tin thứ cấp này sử dụng để xây dựng ma trận các yếu tố bên trong IFE, ma trận các yếu tố bên ngoài EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và ma trận QSPM

5 Tóm tắt nội dung nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được bố cục làm 3 chương:

 Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược

 Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty CP Dược Phẩm

Sao Kim

 Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty CP Dược Phẩm

Sao Kim đến 2020

6 Kết quả đạt được

Đề tài nghiên cứu đã tóm tắt và hệ thống hóa lại cơ sở lý luận về chiến lược và

quản trị chiến lược, có ý nghĩa thực tiễn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của

công ty, là nguồn tài liệu tham khảo cần thiết cho lãnh đạo công ty CP Dược phẩm

Sao Kim

Đề tài cũng giúp lãnh đạo công ty có cái nhìn tổng quát và khách quan về hoạt

động sản xuất kinh doanh, thấy được những điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường

bên trong công ty, và những cơ hội, đe dọa đến từ môi trường kinh doanh bên ngoài

Đề tài nghiên cứu đã xây dựng các chiến lược kinh doanh tập trung vào thị

trường mục tiêu của công ty đến năm 2020, giúp công ty CP Dược phẩm Sao Kim

phát triển đúng đắn và bền vững

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC 1.1 Các khài niệm về chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Theo góc độ quân sự: vào thời Alexander (năm 330 trước công nguyên) : “ Chiến lược là kỹ năng khai thác các lực lượng và tạo dựng hệ thống thông trị toàn cục” [www.tailieu.vn-7]

Theo quan điểm kinh doanh: Theo Chandler (1962): “ Chiến lược là xác định mục tiêu, mục dích cơ bản dài hạn, áp dụng một chuỗi các hành động, phân bổ các nguồn lực cần thiết” [www.tailieu.vn-7] Theo Quinn (1980): “ Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” [www.tailieu.vn-7] Theo Michael E.Porter (1996) thì” Chiến lược

là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khách biệt, là sự chọn lựa đánh đổi trong cạnh tranh, hay chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty” [www.tailieu.vn-7]

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh:

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhân định rõ mục đích, hướng đi của mình làm cơ sở, kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Từ kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công

Dùng quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có những biện pháp chủ động vượt qua các nguy cơ trong môi trường kinh doanh

Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, sẽ giúp các quyết định đề ra của doanh nghiệp gắn liền với điều kiện môi trường liên quan

Khi vận dụng quản trị chiến lược sẽ giúp các công ty đạt được các kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả khi công ty không vận dụng quản trị chiến lược

1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh

Dựa vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược làm hai loại

chính:

 Chiến lược chung: Hay là chiến lược tổng quát đề cập tới những

vấn đề quan trọng, bao trùm và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung

quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

 Chiến lược bộ phận: Đây là chiến lược cấp hai trong doanh

nghiệp bao gồm chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược

phân phối, chiến lược giao tiếp và khuếch trương (chiến lược yểm trợ

bán hàng)

Hai chiến lược này liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh

hoàn chỉnh Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ có chiến lược

chung mà không có chiến lược bộ phận

1.1.4 Quản trị chiến lược

Theo Fred R.David thì quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một

nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên

quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra

Theo PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp thì: “ Quản trị chiến lược là quá

trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các

mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết

định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”.[2 – tr 15]

1.1.5 Các giai đoạn quản trị chiến lược

Quy trình quản trị chiến lược có ba giai đoạn [2-tr 27]

 Giai đoạn hình thành chiến lược: Là quá trình thiết lập sứ mạng

(Mission) kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các

mặt mạnh và mặt yếu bên trong và các cơ hội, nguy cơ bên ngoài, đề ra

các mục tiêu dài hạn xây dụng và lựa chọn những chiến lược thay thế

Một số công cụ đưa ra và lựa chọn các chiến lược thay thế khả thị: Ma

trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố

bên trong (IFE), ma trận điểm mạnh-điểm yếu-cơ hội-bất trắc(đe dọa)

(SWOT), và ma trận kế hoạch chiến lược định lượng (QSPM)

 Giai đoạn thực hiện chiến lược: Đây là giai đoạn hành động của

quản trị chiến lược Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên, thường được xem là khó khăn nhất trong quá trình

quản trị chiến lược

 Đánh giá kiểm tra chiến lược: Các hoạt động chính yếu của việc

đánh giá kiểm tra chiến lược là: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại; đo lường kết quả đạt được và thực hiện các hoạt

động điều chỉnh

Hình thành chiến lược

Thực hiện nghiên cứu

Hợp nhất trực giác

và phân tích

Đưc ra Quyết định

Thực thi chiến lược

Thiết lập mục tiêu ngắn hạn

Đề ra các chính sách

Phân phối các Nguồn tài nguyên

Đánh giá chiến lược

Xem xét lại các yếu tố bên trong

và bên ngoài

So sánh kết quả với tiêu chuẩn

Thực hiện điều chỉnh

Nguồn: [2- tr 28]

Hình 1.1 Các giai đoạn và hoạt động trong quản trị chiến lược

Mô hình quản trị chiến lược toàn diện ( sơ đồ 1.2) là mô hình được áp dụng rộng rãi Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá kiểm tra các chiến lược Một sự thay đổi ở bât kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một

sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác Do đó các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục, không nên chỉ vào một thời điểm cố định Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc

Nguồn :[ 2- tr 31]

Hình 1.2 Sơ đồ mô hình quản trị chiến lược toàn diện

1.2 Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu

1.2.1 Tầm nhìn

Tầm nhìn giống như một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để

phát triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó Tầm nhìn gồm hai

bộ phận cấu thành:

 Hệ tư tưởng cốt lõi: thể hiện chủ đích của chúng ta là gì (các

giá trị cốt lõi-core values) và tại sao chúng ta tồn tại ( mục đích cốt lõi

Xây dựng

và lựa chọn các chiến lược

để thực hiện

Đề ra các chính sách

Đo lườn

g và đánh giá kết quả

Phân phối các nguồn lực Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi Hình

thành

chiến

lược

thực thi chiến lược

Đánh giá chiến lược

–core purpose) Phần này là bất biến (phần âm) và bổ sung cho phần

“dương” bên phải, tương lai được mường tượng

 Tương lai được mường tượng: là những gì chúng ta muốn trở thành, đạt được, tạo ra Là cái gì đó đòi hỏi sự thay đổi lớn và tiến bộ lớn để đạt tới

1.2.2 Sứ mạng

 Khái niệm:

Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích Nó phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp

về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty [2 –tr 123]

 Vai trò của sứ mạng (nhiệm vụ):

Sứ mạng có vai trò: [2 –tr 125]

1 Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ tổ chức

2 Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức

3 Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của tổ chức

4 Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi

5 Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của tổ chức

6 Tạo điều kiện chuyển hóa mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp

7 Tạo điều kiện chuyển hóa các mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp hoạt động cụ thể khác

 Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng:

Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng của một công ty bao gồm 9 yếu tố chính sau: [2 –tr 123]

1 Khách hàng: Ai là người tiêu thụ của công ty?

2 Sản phẩm hay dịch vụ: Dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gì?

3 Thị trường: Công ty cạnh tranh tại đâu?

4 Công nghệ: Công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của

công ty hay không?

5 Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả

năng sinh lợi: Công ty có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế

hay không?

6 Triết lý: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyên vọng và các

ưu tiên của công ty

7 Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh

tranh chủ yếu của công ty

8 Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: Hình ảnh công

cộng có là mối quan tâm chủ yếu đối với công ty hay không?

9 Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của công ty đối

với nhân viên như thế nào?

1.2.3 Mục tiêu

 Khái niệm

Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là phương tiện để thực hiện

thành công bản tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp

Mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết

quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới

 Phân loại mục tiêu: có hai loại mục tiêu nghiên cứu: mục tiêu

dài hạn và mục tiêu ngắn hạn [2 –tr 132]

- Mục tiêu dài hạn: Là các mục tiêu cho thấy những kết

quả mong muốn trong một thời gian dài Mục tiêu dài hạn

thường thiết lập cho các vân đề: (1) khả năng kiếm lợi nhuận,

(2) năng suất, (3) vị trí cạnh tranh, (4) phát triển nhân viên, (5)

quan hệ nhân viên, (6) dẫn đạo kỹ thuật, (7) trách nhiệm với xã

hội Mục tiêu dài hạn tương ứng nêu ra có thể liên quan đến

việc nỗ lực gia tăng sự phân phối theo địa lý bằng cách bán

trong các miền trong vòng 10 năm

- Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu biệt lập và đưa ra

những kết quả nhằm tới một cách chi tiết Là những kết quả

riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp Thời gian của mục tiêu ngắn hạn trong khoảng 1 năm trở lại

1.3 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 1.3.1 Môi trường nội bộ công ty

Mọi tổ chức đều có những điểm mạnh và yếu trong các lĩnh vực kinh doanh Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong, do đó việc phân tích môi trường nội bộ là vô cùng cần thiết, qua phân tích sẽ giúp xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình, từ đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Đây cũng là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng những chiến lược tối ưu

để tận dụng cơ hôi và đối phó với những nguy cơ từ bên ngoai Các yếu tố chủ yếu bên trong doanh nghiệp bao gồm các bộ phận và phòng ban chức năng: Marketing, bán hàng, sản xuất, nghiên cứu phát triển thị trường, tài chính kế toán, hành chính nhân sự

1.3.1.1 Quản trị

Quản trị là một phương thức hoạt động nhằm đạt mục tiêu của tổ chức với hiệu quả cao cùng với và thông qua những người khác Phương thức này bao gồm các hoạt động cơ bản là: Hoạch định,

tổ chức, điều khiển, và kiểm tra Nhà quản trị lãnh đạo doanh nghiệp trên cơ sở của bốn chức năng: Hoạch định -> Tổ chức -> Điều khiển -> Kiểm tra

1.3.1.2 Marketing

Các doanh nghiệp tổ chức nghiên cứu môi trường Marketing, lựa chọn các thị trường mục tiêu, tìm kiếm khách hàng, thực hiện công tác kiểm tra các chiến lược: sản phẩm, giá cả, phân phối, quảng cáo, xúc tiến bán hàng, chăm sóc khách hàng,…xây dựng hình ảnh, thương hiệu cho công ty,…

1.3.1.3 Tài chính - kế toán

Đây là một trong những yếu tố bên trong quan trọng của mọi doanh nghiệp được các nhà đầu tư quan tâm hàng đầu, là một lợi

thế cạnh tranh quan trọng của công ty Doanh nghiệp có năng lực tài

chính tốt sẽ giúp cho các chiến lược hoạt động khả thi hơn

1.3.1.4 Nghiên cứu và phát triển

Ngày nay, môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh

khốc liệt thì việc liên tục tao ra những sản phẩm và dịch vụ mới là

một lợi thế cạnh tranh hết sức cần thiết và là yêu tố sống còn của mọi

tổ chức

1.3.1.5 Sản xuất và tác nghiệp

Hoạt động sản xuất-tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt

động biến đổi tất cả các yếu tố đầu vào thành yếu tố đầu ra

1.3.1.6 Hệ thống thông tin

Thông tin có vai trò quan trọng trong mọi tổ chức, là cầu

nối gắn kết giữa các bộ phận Với việc tin học hóa đã góp phần làm

cho hệ thống thông tin được truyền đạt một cách nhanh chóng và

thông suốt Ngày nay phần lớn các tập đoàn, các công ty đều có bộ

phận IT chuyên quản lý hê thống mạng tin học kết nối giữa các bộ

phận, đối với hệ thống các ngân hàng thì hệ thống thông tin có vai trò

hết sức đặc biệt

1.3.1.7 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Có năm bước xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên

trong IFE: [2 –tr 101]

Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã được xác định

trong qui trình phân tích nội bộ Sử dụng các yếu tố bên

trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân

loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 0,1 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố ấn định cho thấy tầm quan trọng

tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với

loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trong

Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi

biến số để xác định tổng số điểm quan trọng tổng cộng của các công ty

Bảng 1.1 Bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE

Các yếu tố bên trong Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan

trọng Yếu tố 1

và kết quả hoạt động của doanh nghiệp [2 –tr 37]

Mục đích nghiên cứu môi trường là để giúp các nhà quản trị

có thể nhận diện được các cơ hội cùng mối đe dọa mà môi trường có thể đem lại cho tổ chức

1.3.2.2 Môi trường vĩ mô

Bao gồm các yếu tố chủ yếu tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: [2 –tr 40]

 Các yếu tố kinh tế: Giai đoạn của chu kỳ kinh tế, mức

độ thất nghiệp, tỷ lệ lạm phát, những xu hướng thu nhập quốc dân, lãi suất, mức độ thất nghiệp, chính sách tiền tệ, những chính sách thuế, những sự kiểm soát lương bổng/giá

cả, cán cân thanh toán,…

 Các yếu tố chính phủ và chính trị: Những luật lệ về

thuế khóa, những luật lệ cho người tiêu thụ vay, những luật

lệ mậu dịch quốc tế, những đạo luật bảo vệ môi trường, những luật lệ vê thuê mướn và cổ động, những kích thích đặc biệt, những luật lệ chống độc quyền, sự ổn định của chính quyền

 Các yếu tố xã hội: Những thái độ đối với chất lượng

đời sống, nghề nghiệp, những lối sống, phụ nữ trong lực lượng lao động, tính linh hoạt của người tiêu thụ

 Các yếu tố tự nhiên: Các loại tài nguyên, sự tiêu phí

những tài nguyên thiên nhiên, ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng

 Các yếu tố kỹ thuật công nghệ: Chi tiêu của Nhà nước

về nghiên cứu va phát triển Chỉ tiêu của công nghiệp về nghiên cứu và phát triển Tập trung vào những nổ lực kỹ thuật; bảo vệ bằng sáng chế; những sản phẩm mới; sự tự động hóa, chuyển giao công nghệ; người máy

 Dân số: Mật độ dân số, tỉ lệ tăng dân số, tôn giáo,

những biến đổi về dân số

1.3.2.3 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh có tầm quan trọng đối với doanh nghiệp trong quá

trình kiểm soát môi trường cạnh tranh bên ngoài, có 5 yếu tố cơ bản:

Đối thủ cạnh tranh, người mua, nhà cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn

và hàng hóa (sản phẩm) thay thế Các yếu tố này quan hệ chặt chẽ với

nhau [2 –tr 48]

Nguồn: [2 – tr 48]

Hình 1.3 Sơ đồ áp lực cạnh tranh

 Đối thủ cạnh tranh: Nghiên cứu va tìm hiểu kỹ lưỡng

điểm mạnh, điểm yếu về sản phẩm, hoạt động sản xuất kinh doanh, thị phần, về đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng cho một công ty

 Khách hàng (người mua): Khách hàng là một phần

của công ty, khi công ty tạo ra nguyên liệu, sản phẩm, dịch vụ,…đều mong muốn làm thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng của khách hàng

 Nhà cung cấp: Bao gồm những cá nhân, doanh nghiệp

cung cấp nguyên liệu đầu vào như: nguyên vật liệu, các loại dịch vụ, lao động, máy móc, nhà xưởng, thông tin, phương tiện vận chuyển,…

 Đối thủ tiểm ẩn mới: Đối thủ mới tham gia kinh doanh

trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành

Người cung cấp

Người mua

Sản phẩm thay thế

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế

Khả năng thương lượng của người cung cấp hàng

Khả năng thương lượng của người mua hàng

nghiệp do các đối thủ này sẽ đưa vào các năng lực sản xuất

mới với mong muốn chiếm khách hàng, thị phần nhanh

chóng, nên khi phân tích môi trường kinh doanh các doanh

nghiệp cần lưu ý đến đối thủ tiềm ẩn

 Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm của

các nhà sản xuất khác có thể đáp ứng nhu cầu hiện tại của

khách hàng đang dùng sản phẩm của doanh nghiệp, điều

này làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá

cao nhất bị khống chế

1.3.2.4 Xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài EFE

Có năm bước trong việc thành lập ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài: [2 –tr 66]

Bước 1: Lập danh mục các yếu bên ngoài bao gồm các

cơ hội và đe dọa có vai trò quyết định đến sự thành công

của công ty

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan

trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định

sự thành công, trong đó: 1 là phản ứng ít, 2 là phản ứng

trung bình, 3 là phản ứng trên trung bình, 4 là phản ứng tốt

nhất Sự phân loại này dựa trên công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại

của nó để xác định số điểm quan trọng

Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố

để xác định tổng điểm quan trọng cho tổ chức

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

Có 5 bước thực hiện:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cạnh tranh có vai trò

quyết định đến sự thành công của các công ty (tối thiểu là

10 yếu tố)

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan

trong) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết

định sự thành công, trong đó:1 là phản ứng ít, 2 là phản ứng trung bình, 3 là phản ứng trên trung bình, 4 là phản ứng tốt nhất Sự phân loại này dựa trên công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại

của nó để xác định số điểm quan trọng

Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu

tố để xác định tổng điểm quan trọng cho tổ chức

Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

ST

T

Mức quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Mức quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Mức quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

1 Yếu tố 1

2 Yếu tố n

TỔNG

Nguồn: [2 –tr 70]

1.4 Xây dựng chiến lược để lựa chọn:

1.4.1 Ma trận SWOT

Phương pháp ma trận SWOT lần đầu tiên được công ty tư vấn

McKinsey & Company phổ biến và dần được áp dụng rộng rãi trên khắp thế

giới Xây dựng ma trận SWOT trải qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh (S) chủ yếu bên trong công ty

Bước 2: Liệt kê những điểm yếu (W) bên trong công ty

Bước 3: Liệt kê các cơ hội (O) lớn bên ngoài công ty

Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa (T) quan trọng bên ngoài công

ty

Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với cơ hội bên

ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội

bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO

Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên

ngoài và ghi kết quả của chiến lược nhóm ST

Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên

ngoài và ghi kết quả chiến lược WT

(Opportunities)

ĐE DỌA (Threats)

1.4.2 Xây dựng ma trân QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix)

Ma trận phân tích SWOT là công tụ thực hiện giai đoạn hai của quá trình thực hiện chiến lược, việc phân tích và trực giác là cơ sở để ra những quyết định về việc hình thành những chiến lược Để có được chiến lược mong muốn phải thực hiện tiếp giai đoạn ba với công cụ chủ yếu với ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM

Để xây dựng ma trận QSPM trải qua 6 bước: Nguồn: [2-tr 205] Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa bên ngoài và các điểm

yếu/mạnh bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên

trong và bên ngoài Sự phân loại này được thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác

định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau nếu

có thể

Bước 4: Xác định số điểm hâp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu

thị tính hấp dẫn tương đối mỗi chiến lược trong nhóm các chiên lược

có thể thay thế nào đó Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng cái một và đặt câu hỏi: “có phải yếu tố này ảnh hưởng đến chọn lựa các chiến lược đã được đánh giá?” Nếu câu trả lời là phải thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này

Bước 5: Tính tổng số điểm hâp dẫn Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn

(bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược có thể thay thế

Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của

tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Cộng

tổng các số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong

mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế

1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

I – Các yếu tố bên trong

Với: AS: Số điểm hấp dẫn; TAS: Tổng sô điểm hấp dẫn

Số điểm hấp dẫn: 1 = yếu nhất; 2 = ít yếu nhất; 3 = ít mạnh nhất; 4 =

mạnh nhất

Phân loại các yếu tố bên ngoài: 4 là phản ứng tốt nhất, 2 là phản ứng

trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít

Phân loại các yếu tố bên trong: 4 là mạnh nhất, 3 là ít mạnh nhất, 2 là

ít yếu nhất, 1 là yếu nhất

Ma trận QSPM có thể được áp dụng cho các doanh nghiệp lớn và nhỏ,

bên cạnh ma trận QSPM có thể thúc đẩy sự lựa chọn chiến lược trong các tổ

chức đa quốc qia vì nhiều yếu tố quan trọng và chiến lược có thể được xem xét

trong cùng một lúc

1.5 Những chiên lược cấp công ty

Có bốn nhóm chiến lược: [2-tr 215]

 Chiến lược tăng trưởng tập trung:

1 Thâm nhập thị trường ( Market Penetration);

2 Phát triển thị trường (Market Development)

3 Phát triển sản phẩm (Product Development)

 Chiến lược hội nhập

1 Chiến lược hội nhập về phía sau

2 Hội nhập về phía trước

 Chiến lược tăng trưởng đa dạng

1 Đa dạng hóa đồng tâm

2 Đa dạng hóa hàng ngang

1.6 Chiến lược cấp kinh doanh và chức năng

1.6.1 Chiến lược cấp kinh doanh

Trong môi trường cạnh tranh, để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải hình thành lợi thế cạnh tranh dưới hai hình thức là chi phí thấp và khác biệt hóa Từ đó tạo nên ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Để ba chiến lược cạnh tranh tổng quát này thực sự trờ thành một lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, chúng phải dựa vào các yếu tố nền tảng theo bảng 1.10:

Nguồn [2- tr 250]

Hình 1.5 Chiến lược cạnh tranh

1.6.2 Chiến lược cấp chức năng

1.6.2.1 Chiến lược marketing:

Chiến lược marketing cấp bộ phận chức năng có tầm quan trọng

trong việc quản lý chu kỳ đời sống sản phẩm

Chiến lược marketing bao gồm:

 Định vị thị trường để khách hàng phân biệt hàng hóa hay

dịch vụ của doanh nghiệp đang kinh doanh so với các nhãn hiệu

cạnh tranh Chiến lược định vị thị trường của doanh nghiệp là giá

cả sản phẩm (dịch vụ) thấp so với các nhãn hiệu cạnh tranh trên thị

trường, là sản phẩm/dịch vụ có đặc trưng nổi bật so với các đối thủ

cạnh tranh, là sản phẩm/dịch vụ có đặc trưng nổi bật kết hợp giá

thấp tương đối

 Phát triển thị phần trên thị trường mới: Phát triển thị phần

trên thị trường mới sẽ thực hiện trên các kênh phân phối ngắn

thông qua mạng lưới bán hàng tự phục vụ hoặc phục vụ có giới

hạn và tiến hành xúc tiến bán hàng trên các phương tiện có chi phí

3 Chiến lược chi phí thấp hợp lý hoặc khác biệt hóa

thấp Phát triển thị phần trên thị trường mới sẽ được thực hiện trên kênh phân phối và mạng lưới bán hàng phù hợp mong muốn của khách hàng mục tiêu, đồng thời nỗ lực tối đa các khả năng xúc tiến bán hàng để có thị phần

 Củng cố và gia tăng thị phần trên thị trường hiện tại: Là chiến lược vận dụng trong giai đoạn phát triển của chu kỳ đời sống sản phẩm

 Bảo vệ thị phần: Bảo vệ thị phần thông qua các giải pháp cơ bản sau:

- Nâng cao chất lượng sản phẩm (dịch vụ)

- Điều chỉnh kênh phân phối (loại bỏ bớt kênh phân phối

có hiệu quả kém, lựa chọn những kênh phân phối hữu hiệu

- Củng cố mạng lưới bán hàng

- Điều chỉnh các chiến lược quảng cáo và khuyến mãi

- Củng cố và nâng cao vai trò của lực lượng bán hàng

 Thu hẹp thị phần

 Lập lại chu kỳ đời sống sản phẩm…

1.6.2.2 Chiến lược tài chính:

Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp Chức năng tài chính của mỗi doanh nghiệp bao gồm quản trị tiền mặt, thực hiện các hoạt động tín dụng, đầu tư vốn kinh doanh

1.6.2.3 Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R & D):

Ngày nay, các doanh nghiệp ngày càng chú trọng đến công tác nghiên cứu vá phát tiển Với tốc độ phát triển của khoa học và kỹ thuật như hiện nay thì doanh nghiệp nào có chiến lược R & D tốt thì khả năng cạnh tranh bằng sản phẩm sẽ được nâng cao

1.6.2.4 Chiến lược sản xuất:

Chiến lược sản xuất sẽ xác định sản phẩm sản xuất như thế nào, ở đâu, quyết định mức độ hội nhập theo chiều nào: dọc hay ngang, mối quan

hệ với nhà cung cấp,…

1.6.2.5 Chiến lược nhân lực:

Việc một doanh nghiệp nắm trong tay một đội ngũ nhân lực có tài

năng và kinh nghiệm, sáng tạo nhiệt tình,… là một lợi thế cạnh tranh vô cùng

lớn cho doanh nghiệp

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Qua các phần trình bày trong chương 1, giúp chúng ta cái nhìn tổng quát về

“Chiến lược và quản trị chiến lược”, qua đó nhận biết được vai trò của chiến lược,

các loại chiến lược cũng như vai trò và tầm quan trọng của chiến lược trong việc

xây dựng và phát triển của một doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh hiện

nay.Bằng việc phân tích môi trường kinh doanh, đối thủ cạnh tranh chúng ta liệt kê

được các yếu tố cơ hội, đe dọa, và chỉ ra được các điểm mạnh/ yếu của doanh

nghiệp, làm cơ sở cho việc xây dựng các ma trận cạnh tranh, ma trân các yêu tố bên

trong IFE, ma trận các yếu tô bên ngoài EFE, tầm nhìn , sứ mạng, mục tiêu của

doanh nghiệp, ma trận SWOT, ma trận QSPM, giúp doanh nghiệp chọn lựa các

chiên lược kinh doanh phù hợp với thực tế của doanh nghiệp Để chiến lược có thể

đạt hiệu quả cao thì các vấn đề vế quản trị, marketing, nghiên cứu và phát triển, tài

chính, hệ thống thông tin, là các vấn đề mà doanh nghiệp cần hết sức quan tâm, tạo

cho chúng có sự qắn kết, phối hợp một cách nhịp nhàng theo hệ thống, qua đó giúp

doanh nghiệp ngày một phát triển bền vững

CHƯƠNG 2 MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

DƯỢC PHẨM SAO KIM 2.1 Giới thiệu về công ty:

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty Giai đoạn 1: từ tháng 5 năm 1999 đến tháng 11 năm 2007

Hình thức hoạt động: Công ty TNHH Dược phẩm Sao Kim tên viết tắt: Saokim Pharma, được thành lập ngày 24/05/1999 bởi hai thành viên sáng

lập:

Ông Đường Ngọc Hà: Chủ tịch/Tổng Giám đốc

Ông Đường Ngọc Vân: Phó Chủ tịch/Phó Tổng Giám đốc

Giai đoạn 2: từ 11/2007 đến nay

Hình thức hoạt động: Công ty Cổ phần Dược Phẩm Sao Kim.

Chi nhánh Miền Nam

ĐC: 319/A8 Lý Thường Kiệt, Phường 15, Quận 11, TP.Hồ Chí Minh ĐT: 08.8645584 Fax: 08.8649048

Nhà máy Saokim Pharma được xây dựng tại khu công nghiệp Quang

Minh - Mê Linh - Vĩnh Phúc, nằm bên đường cao tốc Bắc Thăng Long - Nội

Bài, cách trung tâm thành phố Hà Nội 22km, cách sân bay Quốc tế Nội Bài

6km, toạ lạc trên diện tích 22.000m2, diện tích kho tàng, nhà xưởng

11.000m2

Là một trong những nhà máy mới nhất tại miền bắc Việt Nam và là

một trong số ít các Nhà máy Dược phẩm đạt tiêu chuẩn

WHO-GMP/GSP/GLP, sử dụng công nghệ bào chế tiên tiến nhất, luôn theo sát các

quy định chặt chẽ về chất lượng

Nguồn: www.saokimpharma.com

Hình 2.2: Chứng chỉ chất lượng của công ty SaoKim Pharma

Công tác huấn luyện, đào tạo nhân viên, công nhân về công nghệ

Dược phẩm hiện đại, các kiến thức, nhận thức quy chuẩn GMP, GSP, GLP,

ISO rất được chú trọng và coi đây là một nhân tố tiên quyết cho sự phát triển

của nhà máy Đội ngũ nhân viên của Saokim Pharma với trình độ chuyên môn

kỹ thuật cao, luôn hoàn thành mọi sứ mệnh chăm sóc sức khoẻ với tinh thần

trách nhiệm tối đa

+ Từ 1999 sản xuất và kinh doanh nguyên liệu thuốc chữa sốt rét

Artemisinin được chiết xuất từ cây Thanh hao hoa vàng hàng đầu tại Việt

Nam

+ Từ năm 2000 đến nay đã xuất khẩu hàng trăm tấn nguyên liệu thuốc

chữa sốt rét cho các công ty dược phẩm hàng đầu của Châu Âu và các đối tác

khác từ châu Á, châu Phi Công ty trở thành đơn vị dẫn đầu thế giới về sản

xuất và xuất khẩu mặt hàng này

+ Tháng 3-2005 Công ty chính thức xây dựng Nhà máy sản xuất

dược phẩm với những thiết bị, dây chuyền bào chế thế hệ mới nhất, tại khu

Công nghiệp Quang Minh - Mê Linh - Vĩnh Phúc - Việt Nam

+ Tháng 10 - 2006, Nhà máy tiếp nhận chứng chỉ thực hành tốt sản xuất thuốc GMP (Good Manufacturing Practice) theo khuyến cáo của tổ chức Y tế Thế giới WHO do Bộ Y tế Việt Nam cấp

+ Tháng 10-2006, Nhà máy chính thức sản xuất những sản phẩm chất

lượng cao đầu tiên theo tiêu chuẩn GMP/GLP/GSP - WHO

Thuốc được sản xuất trên dây chuyền khép kín, tự động, vệ sinh theo nguyên tắc C.I.P, quản trị sản xuất bằng mạng SCADA, có giá trị cực kỳ khách quan đáng tin cậy, và thường xuyên được thẩm định Hệ thống kinh doanh trên toàn quốc chính thức hoạt động cung cấp những sản phẩm có chất

lượng tốt được giới chuyên môn và người tiêu dùng đánh giá cao Công ty được công nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000 do tổ chức

BVQI Vương quốc Anh cấp

 Chức năng và nhiệm vụ của công ty:

Là một công ty chuyên sản xuất và kinh doanh dược phẩm nên mọi mục tiêu của ngành y tế đều chi phối, ảnh hưởng đến công ty như các nhu cầu

về cung ứng đầy đủ các loại dược phẩm để phục vụ cho công tác phòng bệnh

và chữa bệnh, phục vụ việc chăm sóc sức khỏe cho người dân

Song song đó công ty dần dần phát triển, nghiên cứu nâng cao chất lượng, kỹ thuật sản xuất để đảm bảo thuốc đạt chất lượng tốt và đảm bảo luôn đạt tiêu chuẩn GMP & WHO

- Phát triển chính sách chất lượng của công ty

- Thực hiện quyền lãnh đạo để triển khai và áp dụng hệ thống chất lượng

 Phó tổng giám đốc:

- Là người hỗ trợ Tổng giám đốc điều hành các hoạt động của Công

ty, chịu trách nhiệm kiểm soát hoạt động của các phòng ban

 Giám đốc sản xuất:

- Hoạch định chính sách, lập kế hoạch sản xuất và điều hành để sản

xuất ra sản phẩm có chất lượng như tiêu tiêu chuẩn qui định

- Lập kế hoạch và kiểm soát hoạt động của các hệ thống phụ trợ

giúp đáp ứng tốt cho nhu cầu sản xuất

- Lập kế hoạch và kiểm soát kế hoạch sản xuất để sản xuất ra sản

phẩm đảm bảo chất lượng và đủ số lượng để đáp ứng nhu cầu của

khách hàng

 Giám đốc đảm bảo chất lượng:

- Tổ chức hệ thống quản lý đảm bảo chất lượng sản phẩm của toàn

công ty

- Đề ra và thực thi GMP-WHO trong sản xuất và nghiên cứu, GLP

trong kiểm tra chất lượng, GSP trong bảo quản thuốc

- Chịu trách nhiệm phân tích sai sót, giải quyết sự cố, khiếu lại của

khách hàng

- Báo cáo hiệu năng của hệ thống chất lượng để lãnh đạo xem xét và

từ đó cải tiến nâng cao hệ thống chất lượng

 Giám đốc kinh doanh_tiếp thị và cung ứng:

- Hoạch định phương hướng và chiến lược kinh doanh

- Lập kế hoạch và kiểm soát doanh thu, đơn hàng, kiểm tra hợp

đồng mua bán thành phẩm, nguyên vật liệu

 Giám đốc nhân sự:

- Lập kế hoạch và giám sát việc đào tạo và huấn luyện nhân viên

công ty

- Thiết lập và cập nhật các bản mô tả công việc và hồ sơ đào tạo

nhân viên công ty

- Lập kế hoạch và kiểm soát việc tuyển dụng nhân sự

Nguồn: Phònghành chánh nhân sự

Hình 2.3 Sơ đồ tổ chức công ty

Tổng số lao động đến 31/12/2011 là 335 lao động, tăng 8,8% so với cùng kỳ 2010 Dưới đây là tỉ lệ trình độ của nhân viên công ty cổ phần Dược Phẩm Sao Kim

Bảng 2.1 Số lượng và trình độ nhân viên Trình độ Số lượng (người) Tỉ lệ (%)

Công nhân nghề, lao động

Nguồn: Phòng hành chánh nhân sự

2.1.3 Những thành tích công ty đã đạt được:

 Nhà xuất khẩu lớn nhất Việt Nam nhóm Artemisinin

 Giải thưởng thường niên 6 năm liên tục (2001 – 2005, 2006-2011)

do UBND tỉnh Vĩnh Phúc trao cho các doanh nghiệp tiêu biểu trong tỉnh

 Bằng khen của Bộ trưởng Bộ tài chính năm 2006

 Bằng khen của Thủ tướng chính phủ năm 2006

 Giải thưởng Ngôi sao Việt Nam năm 2007

 Thương Hiệu Vàng 2008 - Golden Brand Awards 2008

 Công ty Dược phẩm đầu tiên tại Việt Nam sở hữu 02 Chứng

nhận GMP-WHO: Thực hành tốt sản xuất thuốc GMP-WHO nguyên liệu dược

và Chứng nhận thực hành tốt sản xuất thuốc GMP/GLP/GSP-WHO

Nguồn: www.saokimpharma.com

Hình 2.4 Các thành tích công ty đã đạt được 2.1.4 Các mối quan hệ quốc tế:

Từ những năm 1999 cho nay SaoKim Pharma luôn là nhà xuất khẩu nguyên

liệu thuốc chữa sốt rét Artermisinin và bán tổng hợp các dẫn chất của Artermisinin

(Dyhidroartermisinin, Artesunate, Artemether, Arteether ) cho các công ty dược

phẩm hàng đầu của Châu Âu, châu Á và châu Phi Công ty trở thành một trong

những công ty dẫn đầu thế giới về sản xuất và xuất khẩu mặt hàng này Nhưng tât

cả chỉ dừng lại ở việc các công ty dược của các châu lục chỉ nhập nguyên liệu từ

SaoKim Pharma SaoKim vẫn chưa thể nhập khẩu được công nghệ sản xuất thuốc

hoặc quan hệ để các nhân viên công ty có cơ hội được đào tạo tại các nước có nền

dược phẩm phát triển này

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty CP Dược phẩm Sao Kim 2.2.1 Tình hình tổng quát ngành dược Việt Nam

Theo đánh giá của tổ chức y tế thế giới (WHO), công nghiệp dược Việt Nam ở mức đang phát triển Việt Nam đã có công nghiệp dược nội địa, nhưng đa số phải nhập khẩu nguyên vật liệu, do đó nhìn nhận một cách khách quan có thể nói rằng công nghiệp dược Việt Nam vẫn ở mức phát triển trung bình - thấp Giống như các nước lân cận, ngành công nghiệp dược của Việt Nam phải chịu chuẩn nghèo Bảo hiểm y tế không đủ và không đều cho người dân nên bệnh nhân phải trả nhiều hơn cho số thuốc mà họ cần Điều này đã cản trở việc tăng trưởng mạnh của thị trường

Số liệu thống kê sản xuất, nhập khẩu thuốc qua các

2005 2006 2007 2008 2009 2010 Trị giá sản xuất trong nước Trị giá thuốc nhập khẩu Tổng trị giá tiền thuốc sử dụng

Nguồn: www.vnpca.org.vn[8]

Hình 2.5 Quy mô thị trường ngành dược Việt Nam

Năm 2006 đạt 475,403 triệu USD Năm 2007 đạt 600,63 triệu USD tăng 26,34% so với năm 2006 Năm 2008, trị giá thuốc sản xuất trong nước đạt 715,435 triệu USD, tăng 19,11% so với năm 2007, đáp ứng 50,18% nhu cầu thuốc sử dụng Năm 2009 trị giá thuốc sản xuất trong nước đạt 831,205 triệu USD, tăng 16,18% so với năm 2008, đáp ứng được 49,01% nhu cầu sử dụng thuốc.Năm 2010, giá trị thuốc sản xuất trong nước đạt khoảng 919,04 triệu

USD, tăng 10,57% so với năm 2009, đáp ứng được 48,03% nhu cầu sử dụng

Phần lớn các loại thuốc sản xuất ở Việt Nam đều là thuốc thông thường, rất ít

thuốc đặc trị Các loại thuốc trong nước có giá thành rẻ, thường được sử dụng

ở các bệnh viện tuyến cơ sở hoặc bệnh viện thông thường Do đó, các công ty

dược trong nước không thể đáp ứng đủ nhu cầu nội địa Hơn nữa do tâm lý

thích dùng hàng ngoại của người Việt Nam nên những năm qua thị phần nội

địa vẫn bị hàng ngoại nhập chiếm ưu thế Thị trường thuốc Việt Nam chỉ

chiếm 50% tổng số thuốc được tiêu thụ, trong khi ngành dược Việt Nam nhập

khoảng 90% các nguyên liệu được sử dụng trong sản xuất

Tỷ lệ sản xuất trong nước và nhập khẩu (%)

Hình 2.6 Tỉ lệ sản xuất trong nước và nhấp khẩu

2.2.2 Phân tích môi trường bên trong và ma trận đánh giá nội bộ (IFE):

2.2.2.1 Quản trị

Công tác quản trị của công ty CP SaoKim Pharma đã không

ngừng cải thiện, các bộ phận, phòng ban đã có sự ăn khớp, thể hiện

qua hiệu quả kinh doanh của công ty từ sau khi cổ phần

Tuy nhiên, nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả công tác quản

trị, từ năm 2011 công ty SaoKim Pharma đã tiến hành thực hiện dự án

“Mô hình quản lý theo giá trị” nhằm phát huy năng lực của tất cả các thành viên cũng như đánh giá đúng năng lực của họ

2.2.2.2 Hoạt động nghiên cứu phát triển

Trong những năm qua, từ khi công ty CP hóa, ban lãnh đạo công ty cũng liên tục đầu tư nhập những giây truyền sản xuất có chất lượng nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường

Tuy nhiên, do sự thiếu chuyên môn, cũng như chi phí quá cao cho một công trình nghiên cứu Việc đầu tư cho một nghiên cứu mới

vô cùng tốn kém, trung bình phải mất 10 năm với chi phí từ 12-15 triệu USD Hơn nữa, phải chạy theo nhu cầu trước mắt của thị trường và hạn chế về trình độ nhân lực, công nghệ nên chỉ nhâp công ngh ệ để sản xuât thuôc thông thường là chính

Hoạt động nghiên cứu phát triển của công ty CP Dược phẩm Sao Kim cũng chỉ dừng lại ở công tác nhập các máy móc thiết bị mới chi phí dành cho R&D khoảng 3% doanh thu

2.2.2.3 Marketing và bán hàng a- Marketing:

Chiến lược marketing hiện nay của công ty là tập trung theo các kênh phân phối sản phẩm, bệnh viện, các đại lý thuốc, nhà thuốc, quầy thuốc Công ty thường xuyên tổ chức hoạt động quảng cáo ( trên tạp trí sức khỏe), tiếp thị bán hàng, hội thảo, tham gia một số chương trình khám chữa bệnh miễn phí cho người nghèo, chính sách hậu mãi Mặc dù marketing đã được quan tâm nhiều, nhưng do chưa

có phòng marketing riêng nên hoạt động marketing vẫn do bộ phận bán hàng đảm nhận, nên vẫn chưa phát huy hết vai trò và công năng của marketing Các hoạt động marketing hiện nay diễn ra riêng rẽ, thiếu sự đồng bộ và thống nhất trong toàn công ty và các chi nhánh

Hoạt động marketing của SaoKim Pharma bao gồm các hình thức chính:

 Quảng cáo trên báo sức khỏe, hỗ trợ chương trình khám bệnh tại Lào, tham gia tài trợ cho các hội chợ triển lãm thương mại

 Công ty tham gia triển lãm, giới thiệu sản phẩm tại các kỳ

hội chợ về ngành dược và y tế

 Mỗi năm công ty đều tổ chức hội nghị khách hàng: Hội

nghị khách hàng phía Bắc, phía Nam, hay Miền Tây, : để tạo sự gắn

kết giữa công ty với khách hàng Tại hội nghị công ty sẽ trao phần

thưởng cho các khách hàng có thành tích bán hàng của công ty tốt,

bên cạnh công ty cũng sẽ thu thập các ý kiến của khách hàng về nhu

cầu, về sự thỏa mãn nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn

 Công ty đã xây dựng website giới thiệu công ty:

www.shaokimpharma.com

b- Bán hàng

Doanh thu của công ty CP Dược phẩm Sao Kim tăng đều từ

sau khi CP đến nay Năm 2008 doanh thu của công ty mới chỉ đạt

66,645 tỷ đồng thì đến 31/12 2011 là 86,29 tỷ đồng

Đến nay mạng lưới bán hàng của công ty đã phủ khắp các

tỉnh thành trong cả nước Mỗi tỉnh đều có nhà phân phối riêng

Hàng năm công ty cung ứng cho thị trường gần 2 tỉ viên

Nguồn: Phòng kinh doanh

Doanh thu thuần tăng dần qua các năm, năm 2008 doanh thu

thuần là 66.6 tỉ đồng, đến năm 2011 doanh thu thuần là 85 tỉ đồng,

tăng 18.4 tỉ đồng Mặc dù doanh thu tăng nhưng do tình hình kinh tế thế giới khó khăn dẫn tới đầu vào nguyên vật liệu của công ty bị đẩy lên cao đã ảnh hưởng không nhỏ tới lợi nhuận của công ty Qua bảng kết quả doanh thu từ năm 2008 đến năm 2011 cho chúng ta thấy sự phát triển đi lên của công ty CP Dược phẩm Sao Kim

Doanh thu thuần và lợi nhuận sau thuế từ năm 2008-2011

0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 80,000 90,000 100,000

LN s au thuế DTT

Nguồn: Phòng kinh doanh

Hình 2.7 Doanh thu thuần và lợi nhuận sau thuế 2008-2011

Kết quả kinh doanh giữa các khu vực trong nước năm 2011:

Bảng 2.3 Cơ cấu doanh thu theo khu vực năm 2011

Nguồn: Phòng kinh doanh

Cơ cấu doanh thu theo khu vực năm 2011

6,806 6,806 8,5077,657

Nguồn: Phòng kinh doanh

Hình 2.8 Cơ cấu doanh thu năm 2011

Nhìn vào bảng 2.3 cơ cấu doanh thu năm 2011, chúng ta

nhận thấy rằng hai khu vực Hà Nội, và thành phố Hồ Chí Minh vẫn là

hai thị trường chủ lực mang lại doanh thu chính cho công ty với lần

lượt 35% và 30% tổng doanh thu toàn công ty

2.2.2.4 Tài chính

 Phân tích hiệu quả tài chính sản xuất kinh doanh năm

2011 so với năm 2010:

Doanh thu thuần năm 2011 là 85074 triệu đồng tăng 9% so

với cùng kỳ 2010 Lợi nhuận sau thuế 2323 triệu đồng giảm 20%:

Nguyên nhân do năm 2011 công ty sắm mới thêm dây truyền sản xuất

và năm 2011 cũng là năm lãi suất ngân hàng bị đẩy lên rất cao, chính

điều này đã làm tăng chi phí lãi vay: 4,3 tỉ so với 1,7 tỉ của năm 2010

( tăng hơn 250%) do đó đã ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty

trong năm 2011 Giá vốn hàng bán tăng 6,7% tương 3,9 tỉ: điều này đã

ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả kinh doanh của công ty

Giá trị hàng hóa tồn kho năm 2011 là 31,7 tỉ đồng, giảm

Cơ cấu tài sản:

Tỉ lệ tài sản cố định/tổng tài sản có xu hương giảm dần từ

2008 đến 2010 là 9%, sang năm 2011 công ty nhập thêm máy móc mới điều này làm cho chi phí cố định tăng thêm 11%

Tài sản lưu động/ tổng tài sản cũng tăng dần qua các năm

2008 là 38,73% đến 2010 là 49,51%, sang 2011 do tăng chi tiêu mua sắm mới nên tỉ lệ này giảm xuông còn 40.82%

Cơ cấu nguồn vốn:

Tỉ lệ nợ phải trả /tổng nguồn vốn năm 2011 là 34,94% tăng cao so với năm 2008 là 26,62%

Nguồn vốn chủ sở hữu/Tổng nguồn vốn năm 2008 là 73,38%

và giảm dần qua các năm, đến 2011 là 65,06%

Khả năng thanh toán:

Khả năng thanh toán nhanh được cải thiện qua các năm có xu thế lớn hơn 1,5 lần, năm 2008 là 0,38 lần thì tới năm 2011 là 1,8 lần Khả năng thanh toán hiện hành từ 2009 đến 2011 đều lơn hơn

2 lần, năm 2011 là 4.31 lần Điều này chứng minh khả năng tài chính của SaoKim Pharma là tốt, đảm bảo tỉ lệ an toàn trong khả năng thanh toán

Tỷ suất lợi nhuận:

Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/Doanh thu binh quân 2.77% và

tỷ suất lợi nhuận trước thuế/tổng tài sản bình quân 1.7% là khá thấp

do chi phí đầu vào cao, và công ty đang trong quá trình chuyển giao máy móc mới, chưa hoạt động hết công suất

3 Tỷ suất sinh lợi

Tỷ suất lợi nhuận

trước thuế/Doanh thu

(%)

Tỷ suất lợi nhuận

trước thuế/ Tổng tài

 Năng lực của Nhà máy:

- Các dạng bào chế đang được sản xuất: viên nén bao phim, viên nang cứng, viên pellet, dạng thuốc giải phóng

tại đích, các loại thuốc phun, sấy: cốm, bột, viên đặt (tọa

và thường xuyên được thẩm định Hầu hết các máy móc thiết

bị của Saokim Pharma được nhập khẩu từ Châu Âu, Hàn Quốc và Đài Loan và được sản xuất theo công nghệ Đức

 Kiểm soát và duy trì chất lượng:

- Thực hiện theo khuyến cáo của Tổ chức Y tế Thế giới, nhà máy Saokim Pharma đạt đầy đủ các chứng nhận GMP/GSP/GLP-WHO đồng thời áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000

 Công nghệ kỹ thuật

Nguồn: Phòng sản xuất

Hình 2.9 Qui trình công nghệ sản xuất thuốc viên, bột:

Kiểm tra cân nguyên vật liệu

Pha chế

Tạo cốm, tạo hạt Sấy

Kiểm tra bán thành phẩm chờ đóng gói

Kiểm tra thành phẩm