Nhìn chung, Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân Hàng Nông Nghiệp chưa có một chiến lược kinh doanh đúng nghĩa cho mình, đây cũng là yêu cầu đặt ra cho công ty trong giai đoạn mới, đặc biệt tro
Trang 1TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
- -
NGUYỄN MỘNG ĐIỆP
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CÔNG TY
CỔ PHẦN BẢO HIỂM NGÂN HÀNG
NÔNG NGHIỆP ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN VĂN TÂN
Đồng Nai, tháng 10 năm 2012
Trang 2Tôi xin cam đoan nội dung trong luận văn này là công trình nghiên cứu khoa
học của cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn của Tiến sỹ Nguyễn Văn Tân Các thông tin,
dữ liệu sử dụng trong luận văn này được thu thập từ thực tế và các nguồn tài liệu có
căn cứ khoa học có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy
Nội dung trong đề tài chưa được ai công bố trước đây
Lời đầu tiên Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS Nguyễn Văn Tân, người
đã hết lòng hướng dẫn, động viên và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện và hoàn thành luận văn này
Tôi xin chân thành cảm ơn Phòng Nghiên cứu khoa học - sau Đại học thuộc trường Đại học lạc Hồng và các quý Thầy Cô giảng dạy lớp Cao học Quản trị kinh doanh, Trường Đại hoc Lạc Hồng đã truyền đạt cho Tôi những kiến thức vô cùng quý báu trong quá trình học tập giúp tôi nắm vững và tiếp cận kiến thức làm nền tảng cho quá trình nghiên cứu khóa luận
Tôi xin trân trọng cám ơn Ban giám đốc và các Anh chị thuộc các phòng ban của Công Ty Cổ Phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp, các đơn vị Tôi đến tìm hiểu thông tin, bạn đồng nghiệp, gia đình, bạn bè đã hỗ trợ, động viên tạo điều kiện, giúp đỡ Tôi suốt quá trình thực hiện nghiên cứu
Trang 3ABIC: Agriculture Bank Insurance Joint Stock Corporation
Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp
AGRIBANK: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam
AS: Attractive score – Điểm số hấp dẫn
BANCASSURANCE: Liên kết ngân hàng – bảo hiểm
BIC: Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng đầu tư và phát triển
Việt Nam CIM: Competitive Image Matrix – Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPI: Consumer Price Index – Chỉ số giá tiêu dung CÔNG TY: Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp EFE: External Factor Evaluation – Đánh giá các yếu tố bên ngoài GDP: Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm quốc nội HĐTV: Hội đồng thành viên IE: Internal – External – Các yếu tố bên trong - bên ngoài IFE: Internal Factor Evaluation – Đánh giá các yếu tố bên trong PVI: Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm dầu khí Việt Nam QSPM: Quantitative Strategic Planning Matrix - Ma trận hoạch định chiến lược SWOT: Strengths Weaknesses Opportunities Threats – Điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội, nguy cơ TAS: Total attractive – Tổng điểm hấp dẫn WTO: World trade organization - Tổ chức thương mại thế giới Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 6
Hình 1.2: Sơ đồ năm áp lực cạnh tranh của M Porter 10
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức ABIC 33
Hình 2.2: Doanh thu của ABIC giai đoạn 2007-2011 34
Hình 2.3: Tình hình nhân sự ABIC 36
Hình 2.4: Tổng hợp doanh thu/bồi thường giai đoạn 2007-2011 38
Hình 2.5: Tổng hợp doanh thu tái bảo hiểm 39
Trang 4Bảng 1.1: Ma trận IFE 13
Bảng 1.2: Ma trận EFE 14
Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 15
Bảng 1.4: Ma trận SWOT 16
Bảng 1.5: Ma trận QSPM 17
Bảng 2.1: Tình hình tài chính ABIC giai đoạn 2007-2011 41
Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 44
Bảng 2.3: Doanh thu của PVI giai đoạn 2009-2011 53
Bảng 2.4: Doanh thu của BIC giai đoạn 2009-2011 55
Bảng 2.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 56
Bảng 2.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ngoài (EFE) 57
Bảng 3.1: Ma trận SWOT 64
Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm SO 67
Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm ST 68
Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm WO 69
Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm WT 70
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ TỔNG QUAN NGÀNH BẢO HIỂM 4
1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4
1.1.1 Khái niệm chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh 4
1.1.2 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược 5
1.1.3 Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh 5
1.1.4 Mô hình quản trị chiến lược 5
1.1.5 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 7
1.1.5.1 Sứ mạng và hệ thống mục tiêu chiến lược 7
1.1.5.2 Phân tích môi trường kinh doanh 7
1.1.5.3 Hoạch định chiến lược 10
1.1.5.4 Thực hiện chiến lược 11
1.1.5.5 Đánh giá hiệu quả chiến lược 11
1.2 CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 12
1.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 12
1.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 13
1.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM) 14
1.2.4 Ma trận kết hợp SWOT 15
1.2.5 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng 16
1.3 TỔNG QUAN VỀ NGÀNH BẢO HIỂM 18
1.3.1 Khái niệm chung về bảo hiểm 18
1.3.1.1 Nguồn gốc của bảo hiểm 18
1.3.1.2 Khái niệm bảo hiểm 18
1.3.1.3 Bản chất của bảo hiểm 19
1.3.1.4 Đặc trưng của bảo hiểm 20
1.3.1.5 Một số nguyên tắc cơ bản trong kinh doanh bảo hiểm 20
1.3.1.6 CÁC LOẠI HÌNH BẢO HIỂM PHI NHÂN THỌ 22
1.3.2 Sự cần thiết khách quan của bảo hiểm 23
1.3.2.1 Sự cần thiết của bảo hiểm 23
1.3.2.2 Vai trò của bảo hiểm 24
1.3.3 Sơ lược về lịch sử phát triển của ngành bảo hiểm 25
1.3.3.1 Lịch sử phát triển ngành bảo hiểm Thế giới 25
Trang 51.3.3.3 Toàn cảnh thị trường bảo hiểm phi nhân thọ ở Việt Nam hiện nay.27
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO
HIỂM NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP (ABIC) 30
2.1 GIỚI THIỆU VỀ ABIC 30
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty 30
2.1.1.1 Lịch sử hình thành 30
2.1.1.2 Quá trình phát triển 32
2.1.2 Đặc điểm ngành nghề kinh doanh 32
2.1.3 Cơ cấu tổ chức công ty 33
2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh đạt được 34
2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA ABIC TRONG GIAI ĐOẠN 2007-2011 35
2.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh nội bộ của Công ty cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp 35
2.2.1.1 Nguồn nhân lực công ty của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp 35
2.2.1.2 Hoạt động kinh doanh công ty của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp 37
2.2.1.3 Tình hình tài chính của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp 40
2.2.1.4 Hoạt động đầu tư của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp 41
2.2.1.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp 42
2.2.1.6 Hoạt động Marketing và ứng dụng công nghệ thông tin của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp 42
2.2.1.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp (IFE) 43
2.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp 46
2.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp 46
2.2.2.2 Phân tích môi trường vi mô của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp 50
Ngân hàng Nông nghiệp 52
2.2.2.4 Ma trận các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp (EFE) 56
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP ĐẾN NĂM 2020 60
3.1 ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU CỦA ABIC ĐẾN NĂM 2020 60
3.1.1 Chiến lược phát triển thị trường Bảo hiểm Việt Nam đến năm 2020 60
3.1.2 Định hướng và mục tiêu của ABIC đến năm 2020 62
3.1.2.1 Định hướng của ABIC đến năm 2020 62
3.1.2.2 Mục tiêu của ABIC đến năm 2020 62
3.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP ĐẾN NĂM 2020 63
3.2.1 Xây dựng các chiến lược thông qua phân tích ma trận SWOT 63
3.2.1.1 Các chiến lược nhằm phát huy những điểm mạnh để khai thác cơ hội (S - O) 63
3.2.1.2 Nhóm chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài (W- O) 63
3.2.1.3 Nhóm chiến lược nhằm phát huy những điểm mạnh để ứng phó với những nguy cơ (S-T) 65
3.2.1.4 Nhóm chiến lược phòng thủ nhằm ứng phó với những nguy cơ trong điều kiện công ty có những điểm yếu (W-T) 65
3.2.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 66
3.2.2.1 Ma trận QSPM nhóm SO 66
3.2.2.2 Ma trận QSPM nhóm ST 688
3.2.2.3 Ma trận QSPM nhóm WO 69
3.2.2.4 Ma trân QSPM nhóm WT 70
3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐÃ LỰA CHỌN 71
3.3.1 Nhóm giải pháp phát triển thị trường 71
3.3.1.1 Mở rộng mạng lưới hoạt động 71
3.3.1.2 Phát triển hệ thống kênh phân phối 72
3.3.1.3 Nâng cao hiệu quả hoạt động nghiên cứu và phát triển 73
3.3.2 Nhóm giải pháp phát triển chất lượng, dịch vụ 73
3.3.2.1 Nhóm giải pháp phát triển sản phẩm 73
3.3.2.2 Công tác phục vụ khách hàng 74
Trang 63.3.2.3 Công tác chăm sóc khách hàng 74
3.3.2.4 Xây dựng hệ thống quản lý, thông tin 75
3.3.3 Nhóm giải pháp phát triển nguồn nhân lực 75
3.3.3.1 Kiện toàn công tác tổ chức 75
3.3.3.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 76
3.3.3.3 Chính sách với người lao động 77
3.3.3.4 Xây dựng văn hóa công ty 77
3.3.4 Giải pháp về tài chính 78
3.3.4.1 Giải pháp nguồn vốn chủ sở hữu 78
3.3.4.2 Giải pháp quản lý tài chính 78
3.3.4.3 Giải pháp nâng cao hoạt động đầu tư 79
3.3.4.4 Giải pháp tăng chi phí phục vụ kinh doanh 79
3.3.4.5 Một số giải pháp tiết kiệm chi phí khác 80
3.4 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỂ THỰC HIỆN GIẢI PHÁP 80
3.4.1 Kiến nghị đối với Nhà nước 80
3.4.2 Kiến nghị với Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam 81
3.4.3 Kiến nghị với Agribank 81
KẾT LUẬN 83
TÀI LIỆU THAM KHẢO 1
PHỤ LỤC 3
LỜI MỞ ĐẦU
1 Tính cấp thiết của đề tài
Sau giai đoạn mở cửa nền kinh tế đất nước, sự phát triển nhanh và mạnh của nhiều ngành nghề làm cho nền kinh tế Việt Nam đạt nhiều thành tựu hết sức to lớn, góp phần xây dựng mục tiêu: Dân giàu, Nước mạnh, Xã hội Dân chủ, Công bằng, Văn minh của Đảng và Nhà nước
Trong sự phát triển chung của đất nước, có ngành bảo hiểm, đây được coi là ngành phát triển khá toàn diện và có những bước tiến lớn về quy mô, tốc độ và phạm vi hoạt động Bảo hiểm không chỉ là một ngành thực hiện việc huy động một nguồn vốn lớn cho sự phát triển kinh tế, kích thích đầu tư, mà bảo hiểm còn góp phần đảm bảo ổn định tài chính cho các cá nhân, gia đình, tổ chức kinh doanh để ổn định đời sống và phục vụ sản xuất
Bằng nhiều văn bản pháp quy tạo hành lang cho hoạt động kinh doanh bảo hiểm, các doanh nghiệp bảo hiểm thuộc nhiều thành phần kinh tế đã ra đời (vốn sở hữu Nhà nước, Cổ phần, Liên doanh, Vốn nước ngoài)
Kể từ giai đoạn mở cửa nền kinh tế năm 1986 cho đến khi tham gia vào các tổ chức, liên minh kinh tế khu vực và Quốc tế, đặc biệt là tổ chức thương mại Quốc tế WTO đã và đang tạo ra nhiều vận hội lớn cũng như thách thức không nhỏ cho các doanh nghiệp của nước ta
Việc xây dựng được chiến lược phát triển hiệu quả là một yêu cầu cấp thiết của các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm nói riêng
Trong xu thế phát triển của các doanh nghiệp bảo hiểm nói chung và ngành bảo hiểm nói riêng thì Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp (ABIC) không nằm ngoài cuộc Với mục tiêu là “Nhà bảo hiểm chuyên nghiệp hàng đầu Việt Nam; doanh nghiệp bảo hiểm có bản sắc riêng” Với các kết quả kinh doanh năm sau luôn cao hơn năm trước, sau 05 năm hoạt động ABIC đã đạt được nhiều kết quả đáng tự hào cả về thương hiệu, doanh thu, quy mô, hiệu quả
Thực tế hoạt động, Công ty cũng có đề ra các định hướng chiến lược kinh doanh cho từng giai đoạn nhưng cũng chỉ mang tính thời vụ, giải quyết các vấn đề
Trang 7về sản xuất - kinh doanh theo giai đoạn ngắn mà chưa có các quyết sách mang tính
dài hơi Nhìn chung, Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân Hàng Nông Nghiệp chưa có
một chiến lược kinh doanh đúng nghĩa cho mình, đây cũng là yêu cầu đặt ra cho
công ty trong giai đoạn mới, đặc biệt trong năm 2011- 2012 Chính phủ đang cơ cấu
lại hệ thống tài chính, ngân hàng trong đó có ngành bảo hiểm
Từ những vấn đề cấp bách có tính sống còn của doanh nghiệp nên tác giả
mạnh dạn chọn đề tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY
CỔ PHẦN BẢO HIỂM NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP ĐẾN NĂM 2020 làm
luận văn cho chương trình Cao học Quản trị kinh doanh
2 Mục tiêu của đề tài
- Hệ thống hóa cở sở lý luận chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược
kinh doanh, tầm quan trọng của xây dựng chiến lược kinh doanh đối với doanh
nghiệp
- Phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh của Công ty Cổ Phần Bảo hiểm
Ngân hàng Nông nghiệp (ABIC), chỉ ra được các nguồn lực bên trong nội bộ, các
điểm mạnh, điểm yếu và đánh giá được các cơ hội, thách thức bên ngoài Xác định
năng lực lõi, tay nghề chuyên môn, làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược
- Xây dựng các chiến lược kinh doanh phù hợp hơn và đề xuất các giải pháp
giúp cho công ty có chiến lược kinh doanh phù hợp, tăng hiệu quả đến năm 2020
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu là đi sâu phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của
ABIC năm 2007 – 2011 và định hướng phát triển của ABIC đến năm 2020 Các
nghiệp vụ mà công ty đang triển khai và các nghiệp vụ mà các công ty trong ngành
đang triển khai
3.2 Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nghiên cứu của luận văn là nghiên cứu những vấn đề cơ sở lý luận về
chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh, tác giả sẽ tập trung phân tích
môi trường kinh doanh của công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp
trong giai đoạn 2007 - 2011
4 Phương pháp nghiên cứu
- Trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược và thực tiễn môi trường kinh
doanh tại ABIC
- Sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu:
+ Số liệu thứ cấp: được thu thập từ kết quả kinh doanh thực tế của công ty
và một số công ty cùng ngành
+ Số liệu sơ cấp: thông qua phương pháp phỏng vấn, hỏi kiến chuyên gia
trong lĩnh vực
- Việc nghiên cứu và xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược, làm cơ sở để
thiết lập và đánh giá các tiêu chí nghiên cứu
5 Điểm mới của đề tài
Luận văn là công trình nghiên cứu đầu tiên, trên cơ sở phân tích một cách toàn diện tất cả các yếu tố liên quan như môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, đối thủ cạnh tranh, xu hướng phát triển của ngành bảo hiểm có ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của Công ty Bằng phương pháp nghiên cứu, phân tích số liệu thứ cấp, điều tra số liệu sơ cấp thông qua phương pháp lấy ý kiến chuyên gia Từ đó làm cơ sở hoạch định các chiến lược kinh doanh phù hợp có thể vận dụng trong thực tiễn hoạt động kinh doanh của Công ty, giúp Công ty định hướng kinh doanh đúng đắn, bền vững và tăng hiệu quả
Trang 8CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH VÀ TỔNG QUAN NGÀNH BẢO HIỂM
1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh
* Khái niệm chiến lược
Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với
tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện để đạt được những
mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục
được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận những cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu
thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài
Theo Fred David (2003): Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục
tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: sự phát triển về địa lý, đa dạng
hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu,
thanh lý, liên doanh…
Theo Micheal E Porter: Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo
bao gồm các hoạt động khác biệt, là sự chọn lựa đánh đổi trong cạnh tranh, hay
chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty
Tuy có nhiều cách phát biểu khác nhau nhưng theo tác giả, chiến lược kinh
doanh bao hàm những nội dung chủ yếu sau:
(1) Xác định mục tiêu ngắn hạn, dài hạn mà doanh nghiệp muốn đạt đến
(2) Nghiên cứu đề xuất những phương án để đạt mục tiêu
(3) Lựa chọn phương án khả thi, triển khai phương án và huy động nguồn lực
để thực hiện
* Khái niệm xây dựng chiến lược kinh doanh
Xây dựng chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, nhằm xác định các cơ hội, nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ
các điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi với mục đích phát triển nhiệm vụ kinh doanh
1.1.2 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược
- Người ta thường phân hệ thống chiến lược trong công ty thành ba cấp:
+ Chiến lược cấp công ty
+ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
+ Chiến lược cấp chức năng
Tuy nhiên hiện nay trong xu thế toàn cầu hóa thì các công ty đang vươn ra khỏi biên giới quốc gia và ra đời một cấp chiến lược thứ tư đó là:
+ Chiến lược toàn cầu
Theo Fred R David thì ông phân làm bốn nhóm chiến lược
+ Nhóm chiến lược kết hợp
+ Nhóm chiến lược chuyên sâu
+ Nhóm chiến lược khác (liên doanh; thu hẹp; cắt bỏ bớt hoạt động…)
1.1.3 Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận định rõ mục đích và hướng đi của mình, làm cơ sở cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện
pháp chủ động vượt qua những nguy cơ trong môi trường kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp Nó định ra được các mục tiêu, theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn, nó đảm bảo cho các kế hoạch kinh doanh của
doanh nghiệp không bị lệch hướng
1.1.4 Mô hình quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược có thể nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng một mô hình Mỗi mô hình biểu hiện một loại quá trình nào đó Trong các mô hình
Trang 9thì mô hình quản trị chiến lược toàn diện được áp dụng rộng rãi Một sự thay đổi ở
bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong
một hoặc tất cả các thành phần khác Vì vậy, các hoạt động hình thành, thực thi và
đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục, không nên chỉ vào một thời điểm
nhất định
Thông tin phản hồi
Thông tin phản hồi
Hình thành Thực thi Đánh giá
chiến lược chiến lược chiến lược
“Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, 2008, trang 30”
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Xác định sứ
mạng
Phân phối các nguồn lực
Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn
Đề ra các chính sách
và đánh giá kết quả
1.1.5 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 1.1.5.1 Sứ mạng và hệ thống mục tiêu chiến lược
Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại của, ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt động của tổ chức, nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội
Bản tuyên bố về sứ mạng thường phải đề cập đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý mà công ty theo đuổi Có thể nói chính bản tuyên
bố về sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức
Mục tiêu là nhằm thể hiện các sứ mạng một cách cụ thể hơn nữa Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiện ích cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định
- Một mục tiêu được coi là thiết lập tốt nếu có đủ các đặc tính sau
+ Chính xác, rõ ràng và có thể đo lường được
+ Phải thể hiện được các vấn đề trọng tâm, chỉ ra thứ tự ưu tiên và có cơ sở cho sự lựa chọn, đánh đổi
+ Phải có tính thách thức nhưng có thể thực hiện được
+ Phải ứng với một khoảng thời gian cụ thể
- Có 3 loại mục tiêu:
+ Mục tiêu dài hạn: thường có thời gian từ năm năm trở lên
+ Mục tiêu trung hạn: là mục tiêu nằm giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, thời gian thực hiện khoảng ba năm trở lại
+ Mục tiêu ngắn hạn: thường cụ thể và định lượng, có thời gian thực hiện khoảng một năm trở lại
1.1.5.2 Phân tích môi trường kinh doanh
Môi trường của một tổ chức được nhận định thành môi trường bên ngoài và môi trường bên trong Phân tích môi trường hay còn gọi là phân tích SWOT là nhằm tìm ra những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức Quản trị
Trang 10chiến lược là tận dụng và phát huy điểm mạnh, khắc phục hạn chế các điểm yếu
trong việc khai thác cơ hội và né tránh các đe dọa của môi trường
Phân tích môi trường bên trong nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu trong
doanh nghiệp Điểm mạnh có thể thể hiện dưới hình thức sau:
+ Doanh nghiệp có những bí quyết, kỹ năng, kinh nghiệm hoặc cách làm đặc
biệt, ví dụ như: bí quyết để chế tạo những sản phẩm đặc biệt có chất lượng cao hoặc
chi phí thấp
+ Có thế mạnh về cơ sở vật chất: nhà xưởng hiện đại, nguồn vốn dồi dào và có
hệ thống phân phối rộng khắp
+ Có nguồn nhân lực mạnh: đội ngũ các nhà quản trị giỏi, gắn bó với doanh
nghiệp; lực lượng lao động có chuyên môn, kỹ thuật cao và ý thức lao động kỷ luật
tốt
+ Có những thế mạnh về tổ chức, quản lý: có hệ thống quản trị chất lượng tốt,
mối quan hệ tốt với các cơ quan chức năng…
+ Có các tài sản giá trị lớn như hệ thống nhãn hiệu thương mại…
+ Giữ vị trí nhất định trên thị trường; có thế mạnh về các quan hệ với các đối
tác…
Các điểm yếu là những nhân tố đẩy doanh nghiệp vào tình thế bất lợi, có thể
nêu ra:
+ Thiếu hụt những kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh
+ Không đủ các nguồn lực: nhân lực, vật lực, tài lực…
+ Yếu về khả năng tổ chức quản lý
+ Không có nguồn cung ứng đầu vào vững chắc
+ Hoạt động marketing yếu kém, không có thương hiệu có giá trị cao…
Môi trường bên ngoài (cả vĩ mô, vi mô) bao trùm lên hoạt động của tất cả các doanh nghiệp, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến các hoạt động của doanh nghiệp Môi trường này được xác lập bởi các yếu tố vĩ mô như: các điều kiện kinh
tế - chính trị - văn hóa - xã hội - kỹ thuật công nghệ
Khi nghiên cứu môi trường vĩ mô ta cần chú ý tới một số điểm sau: + Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng lâu dài tới các doanh nghiệp
+ Môi trường vĩ mô thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của môi trường vi mô, môi trường ngành và môi trường bên trong của doanh nghiệp
+ Các yếu tố của môi trường vĩ mô tác động lên tất cả các ngành kinh tế, các doanh nghiệp nhưng mức độ và tính chất thì khác nhau
+ Các doanh nghiệp có thể tận dụng các cơ hội, giảm thiểu nguy cơ, chứ không thể thay đổi sự ảnh hưởng của môi trường vi mô được
+ Mỗi yếu tố của môi trường vi mô có thể độc lập tác động đến doanh nghiệp nhưng có thể gây ảnh hưởng cho doanh nghiệp trong mối liên kết và các yếu tố khác
Môi trường vi mô là môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp trong môi trường này Theo GS Michael Porter, trong bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào môi trường
vi mô cũng gồm năm nhân tố tác động: mối đe dọa của những người gia nhập ngành; sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp; sức mạnh đàm phán của người mua; mối đe dọa của sản phẩm thay thế; sự cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện hữu trong ngành
Trang 11“Nguồn: Dương Ngọc Dũng, 2009, trang 48”
Hình 1.2 Sơ đồ mô hình năm áp lực của M.Porter
1.1.5.3 Hoạch định chiến lược
Theo GS Michael Porter: hoạch định chiến lược chẳng qua là việc lựa chọn
làm sao để một tổ chức trở lên độc đáo và phát triển hiệu quả lợi thế cạnh tranh
Để hoạch định chiến lược cần có thông tin đầy đủ, kịp thời, chính xác, nắm
vững kỹ thuật phân tích, đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong;
xác định đúng các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu; sử dụng thành thạo
các công cụ để kết hợp và lựa chọn chiến lược
Căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp, tình hình bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp để thiết lập chiến lược kinh doanh bao gồm các nội dung cơ bản như
sau:
- Nhận diện và lựa chọn cơ hội có thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu
kinh doanh đề ra
- Lựa chọn thị trường mục tiêu của doanh nghiệp, đó là thị trường giúp doanh
nghiệp có thể tận dụng cơ hội một cách tốt nhất
- Lựa chọn loại sản phẩm dịch vụ cung ứng cho thị trường mục tiêu
- Xây dựng chiến lược marketing cho thị trường và sản phẩm đã chọn:
○ Chiến lược sản phẩm: Xác định chủng loại, số lượng sản phẩm cung ứng,
chất lượng, giá thành, kích thước, mẫu mã và các vấn đề khác liên quan đến sản phẩm sao cho đáp ứng tốt yêu cầu của thị trường mục tiêu và có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp
○ Chiến lược giá: Xây dựng cơ chế giá kết hợp với phương thức thanh toán để
đáp ứng yêu cầu khách hàng
○ Chiến lược phân phối: Tổ chức hệ thống kênh phân phối để đưa sản phẩm
đến thị trường mục tiêu một cách nhanh nhất
○ Chiến lược tiếp thị: Đây chính là chiến lược hỗ trợ xây dựng thương hiệu,
nâng cao hình ảnh cho doanh nghiệp nhằm thu hút được nhiều khách hàng
1.1.5.4 Thực hiện chiến lược
Trong giai đoạn này cần triển khai ba hoạt động cơ bản: xây dựng các kế hoạch kinh doanh hàng năm; đưa ra các chính sách và phân bổ nguồn lực Trong suốt quá trình phải thể hiện tính nhất quán giữa mục tiêu ngắn hạn, dài hạn; giữa chiến lược của tổ chức với các kế hoạch kinh doanh…để làm tốt giai đoạn này đòi hỏi cần xây dựng những chính sách khoa học, có tính khả thi cao và phân bổ, sử
dụng nguồn lực một cách có hiệu quả
1.1.5.5 Đánh giá hiệu quả chiến lược
Đánh giá chiến lược là giai đoạn thứ ba của quá trình quản trị chiến lược và tự
thân nó cũng là một quá trình gồm ba hoạt động cơ bản:
+ Đánh giá lại những cơ sở cơ bản của chiến lược đã hoạch định
+ So sánh kết quả đạt được với những kỳ vọng; các mục tiêu ngắn hạn, các
mục tiêu dài hạn
+ Điều chỉnh lại chiến lược kế hoạch cho phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh, điều chỉnh lại các hoạt động có thể thực hiện tốt mục tiêu đã
định
Trang 12Đánh giá chiến lược không chỉ là công cụ giúp tổ chức kiểm tra, kiểm soát
toàn bộ hoạt động của mình, xác định chính xác những thành tựu cần phát huy,
những hạn chế cần khắc phục, giúp cho tổ chức luôn đúng định hướng đã chọn lựa,
giúp tổ chức nhận biết các cơ hội, vượt qua thách thức
1.2 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh
1.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận đánh giá các các yêu tố bên trong - IFE (Internal Factors Evaluation),
giúp nhà quản trị đánh giá các yếu tố bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của
doanh nghiệp (bao gồm các mặt mạnh và yếu) Có năm bước trong việc phát triển
một ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã xác định trong qui trình phân tích nội bộ
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan
trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tổng cộng của tất cả các mức độ
quan trọng này phải bằng 1,0
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho: điểm yếu lớn nhất
(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất
(phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4)
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác
định số điểm quan trọng cho mỗi biến số
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm
quan trọng tổng cộng của doanh nghiệp Số điểm quan trọng tổng cộng được phân
loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5
Đánh giá kết quả: Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty
yếu về nội bộ Số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ
Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Yếu tố bên trong
chủ yếu
Mức độ
Số điểm quan trọng
Yếu tố 1Yếu tố 2
Yếu tố n
Tổng cộng
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam, 2008
1.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE (External Factors Evaluation), cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, văn hoá, xã hội, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Tương tự như ma
trận IFE, để xây dựng ma trận EFE cần thực hiện các bước sau:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố (từ 10 đến 20 yếu tố) có vai trò quyết định
đối với sự thành công của doanh nghiệp, được nhận diện trong quá trình kiểm tra
các yếu tố bên ngoài
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu
tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Tổng số
điểm phân loại cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này, trong đó: 1- là phản ứng ít; 2- là phản ứng trung bình; 3- phản ứng trên trung bình;
4- là phản ứng tốt
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để
xác định số điểm về tầm quan trọng
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm của doanh nghiệp Tổng số điểm mà doanh nghiệp có thể nhận được:
cao nhất là 4,0; trung bình là 2,5; và thấp nhất là 1,0 Điểm số này mang ý nghĩa đánh giá mức độ phù hợp của chiến lược hiện tại mà doanh nghiệp đang áp dụng
đối với các cơ hội và nguy cơ của môi trường
Trang 13Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Yếu tố bên ngoài
chủ yếu
Mức độ
Số điểm quan trọng
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam, 2008
Thông qua ma trận EFE, các nhà quản trị có thể đánh giá các yếu tố bên ngoài
có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, bao gồm các yếu tố là cơ hội và các yếu tố
đe dọa đến doanh nghiệp
1.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM)
Ma trận hình ảnh cạnh tranh - CIM (Competitive Image Matrix), được xem là
ma trận mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố môi trường và được sử dụng để
giúp nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm
đặc biệt của họ Từ đó, giúp doanh nghiệp có chiến lược phù hợp Ảnh hưởng của
cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất
Quy trình xây dựng ma trận C.I.M cũng qua năm bước như ma trận đánh giá
các yếu tố môi trường, các tiêu chí sử dụng đánh giá bao gồm
- Mức độ quan trọng của các yếu tố quyết định sự thành công của các doanh
nghiệp trong cùng ngành
- Xếp hạng các yếu tố từ 1 đến 4 cho doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh dựa
trên tầm quan trọng của mỗi yếu tố đối với sự thành công của doanh nghiệp
- Số điểm quan trọng từng yếu tố của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh
- Tính tổng số điểm quan trọng và đánh giá: vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp và đối thủ cạnh tranh được đánh giá theo tổng số điểm quan trọng đạt được
Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Stt thành công Các yếu tố
Mức
độ quan trọng
Hạng
Điểm quan trọng Hạng
Điểm quan trọng Hạng
Điểm quan trọng
1 Yếu tố 1
2 Yếu tố 2
phát triển bốn loại chiến lược sau:
- Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): sử dụng những điểm mạnh bên trong
của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài
- Chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): nhằm cải thiện những điểm yếu bên
trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài
- Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST): sử dụng những điểm mạnh của một
công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài
- Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT): là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi
trường bên ngoài
Để lập một ma trận SWOT phải thực hiện các bước sau:
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty
Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty
Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty
Bước 4: Liệt kê mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược SO vào ô thích hợp
Trang 14Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi
kết quả của chiến lược WO
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược ST
Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả
chiến lược WT
Bảng 1.4 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT
(của Công ty X)
Cơ hội (O)
(liệt kê những cơ hội)
(liệt kê những điểm yếu) Các chiến lược W-O Các chiến lược W-T
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam, 2008
Sau khi xây dựng xong ma trận SWOT, tiến hành tóm tắt những phương án
kết hợp để hình thành chiến lược
1.2.5 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng - QSPM (Quantitative
Strategic Planning Matrix), là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách
quan các chiến lược có thể thay thế dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên
trong và bên ngoài đã được xác định Chiến lược nào có tổng cộng số điểm cao nhất
sẽ hấp dẫn hơn và có nhiều khả năng được lựa chọn Cũng như các công cụ phân
tích việc hình thành chiến lược khác, ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng
trực giác
Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện các bước sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, nguy cơ từ bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu
bên trong Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và EFE
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài Việc phân loại này giống như trong ma trận IFE và EFE
Bước 3: Phân chia các chiến lược đã được kết hợp thành nhóm riêng biệt nhau
và đưa lên hàng đầu tiên của ma trận
Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn - AS (Attractive score), đó là giá trị bằng
số, biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế Các điểm được cho từ 1: không hấp dẫn; 2: có hấp dẫn đôi chút; 3: khá hấp dẫn; 4: rất hấp dẫn Những yếu tố quan trọng không ảnh hưởng đến sự lựa chọn
chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn
Bước 5: Xác định tổng số điểm hấp dẫn - TAS (Total attractive score) bằng
cách nhân số điểm phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi chiến lược Tổng số
điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn
Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm
hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Cộng tổng các số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế
Bảng 1.5 Ma trận QSPM
Các yếu tố quan trọng
Điểm phân loại
Các chiến lược có thể thay thế
Chiến lược
1 Chiến lược
2 Chiến lược
3
AS TAS AS TAS AS TAS
I Các yếu tố bên ngoàiYếu tố 1
Yếu tố 2Yếu tố n
II Các yếu tố bên trongYếu tố 1
Yếu tố 2
Yếu tố n
Cộng số điểm hấp dẫn
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam, 2008
Trang 151.3 Tổng quan về ngành bảo hiểm
1.3.1 Khái niệm chung về bảo hiểm
1.3.1.1 Nguồn gốc của bảo hiểm
Bảo hiểm có nguồn gốc từ rất xa xưa trong lịch sử văn minh nhân loại Từ vài
nghìn năm trước Công nguyên người ta đã làm “công tác” bảo hiểm mặc dù chưa có
ý niệm bảo hiểm là chia sẻ sự rủi ro
Dấu hiệu đầu tiên là những dấu tích về các kho lúa để dự trữ dùng cho những
trường hợp khẩn cấp Đến khoảng cuối thế kỷ XV ở Châu Âu bắt đầu xuất hiện
những quỹ tiền hỗ trợ lẫn nhau khi có tai nạn hoặc rủi ro xảy ra trong lúc vận
chuyển buôn bán hàng hoá của các đội tàu
Bản hợp đồng bảo hiểm đầu tiên chính thức được ghi nhận vào ngày
23/10/1347 tại Genor và Venice tỉnh Lombardy nước Ý giữa các thương gia, chủ
tàu và các nhà bảo hiểm Tại nước Anh hợp đồng bảo hiểm đầu tiên được tìm thấy
và còn lưu giữ đến ngày nay được ký kết năm 1547 Năm 1720 tại Anh quốc,
nghiệp đoàn bảo hiểm đầu tiên được thành lập với tên gọi nổi tiếng Lloyd's
1.3.1.2 Khái niệm bảo hiểm
Mặc dù đã có nguồn gốc và lịch sử phát triển khá lâu đời nhưng do tính đặc
thù của loại hình dịch vụ này, mà cho đến nay vẫn chưa có một khái niệm thống
nhất nào về bảo hiểm
+ Theo Tập đoàn bảo hiểm AIG (Mỹ) thì khái niệm bảo hiểm là: “Bảo hiểm là
một cơ chế, theo cơ chế này, một người, một doanh nghiệp hay một tổ chức chuyển
nhượng rủi ro cho công ty bảo hiểm, công ty đó sẽ bồi thường cho người được bảo
hiểm các tổn thất thuộc phạm vi bảo hiểm và phân chia giá trị thiệt hại giữa tất cả
những người được bảo hiểm”
+ Theo Bách khoa toàn thư mở Wikipedia:
Khái niệm 1: Bảo hiểm là sự đóng góp của số đông vào sự bất hạnh của số ít
Khái niệm 2: Bảo hiểm là một nghiệp vụ qua đó, một bên là người được bảo
hiểm cam đoan trả một khoản tiền gọi là phí bảo hiểm thực hiện mong muốn để cho
mình hoặc để cho một người thứ ba trong trường hợp xảy ra rủi ro sẽ nhận được một khoản đền bù các tổn thất được trả bởi một bên khác: đó là người bảo hiểm Người bảo hiểm nhận trách nhiệm đối với toàn bộ rủi ro và đền bù các thiệt hại theo
các phương pháp của thống kê
Khái niệm 3: Bảo hiểm có thể là một phương sách giảm rủi ro bằng cách kết
hợp một số lượng đầy đủ các đơn vị đối tượng để biến tổn thất cá thể thành tổn thất
cộng đồng và có thể dự tính được
Theo các chuyên gia Pháp thì: “Bảo hiểm là một hoạt động qua đó một cá nhân
có quyền được hưởng trợ cấp nhờ vào một khoản đóng góp cho mình hoặc cho người thứ ba trong trường hợp xảy ra rủi ro Khoản trợ cấp này do một tổ chức trả,
tổ chức này có trách nhiệm đối với toàn bộ các rủi ro và đền bù các thiệt hại theo
các phương pháp của thống kê”
Dưới đây là một khái niệm được sử dụng rộng rãi trong ngành bảo hiểm tại Việt Nam hiện nay: “Bảo hiểm là một sự thỏa thuận hợp pháp thông qua đó một cá nhân hay một tổ chức chấp nhận đóng góp một khoản tiền nhất định cho một tổ chức khác để đổi lấy những cam kết về những khoản bồi thường hoặc chi trả khi có
sự kiện quy định trong hợp đồng xảy ra”
1.3.1.3 Bản chất của bảo hiểm
Bản chất của bảo hiểm là việc phân chia tổn thất của một hoặc một số người cho tất cả những người tham gia bảo hiểm cùng chịu Bảo hiểm hoạt động dựa trên Quy luật số đông tức là bằng sự đóng góp của số đông người vào một quỹ chung,
khi có rủi ro quỹ sẽ có đủ khả năng trang trải và bù đắp cho những tổn thất của số ít
Bảo hiểm là những quan hệ kinh tế gắn liền với quá trình hình thành, phân phối và sử dụng các quỹ tập trung - quỹ bảo hiểm - nhằm xử lý các rủi ro, các biến
cố Bảo hiểm bảo đảm cho quá trình tái sản xuất và đời sống của xã hội được diễn
ra bình thường
Bảo hiểm là một cách thức trong quản trị rủi ro, thuộc nhóm biện pháp tài trợ rủi ro, được sử dụng để đối phó với những rủi ro có tổn thất, thường là tổn thất về
tài chính, nhân mạng
Trang 16Bảo hiểm được xem như là một cách thức chuyển giao rủi ro tiềm năng một
cách công bằng từ một cá thể sang cộng đồng thông qua phí bảo hiểm
1.3.1.4 Đặc trưng của bảo hiểm
Bảo hiểm là ngành dịch vụ mà sản phẩm của nó có những đặc điểm sau:
- Sản phẩm vô hình: Đây là đặc điểm chung của sản phẩm các ngành dịch vụ
Tính vô hình của sản phẩm khiến khách hàng không dễ gì cảm nhận được những
đặc tính tốt của sản phẩm Công ty bảo hiểm bán sự cam kết hay lời hứa là mang lại
sự bảo đảm cho khách hàng Người mua bảo hiểm tin tưởng uy tín công ty bảo hiểm
có khả năng và luôn sẵn sàng thực hiện đầy đủ các cam kết trong hợp đồng Uy tín
đó thể hiện qua: danh tiếng và kinh nghiệm hoạt động của công ty, tình hình tài
chính lành mạnh, chiến lược đầu tư vốn hợp lý, nghiệp vụ vững chắc, chất lượng
phục vụ cao…
- Bảo hiểm có chu trình sản xuất ngược: Khác với chu trình sản xuất hàng
hóa thông thường, khi giá cả được quyết định sau khi đã tính toán được chi phí sản
xuất ra hàng hóa đó Mỗi hợp đồng bảo hiểm được coi như là một sản phẩm
Thông thường, hợp đồng bảo hiểm được coi là có hiệu lực ngay sau khi có sự
chấp nhận của người bảo hiểm và người tham gia bảo hiểm đã đóng phí bảo hiểm
đầy đủ theo hợp đồng Phí bảo hiểm mà khách hàng đóng khi ký hợp đồng chính là
giá bán một sản phẩm bảo hiểm
Chu trình sản xuất ngược của bảo hiểm có đặc điểm là công ty bảo hiểm định
giá bán dịch vụ của mình trước khi tính toán được tất cả các chi phí phải bỏ ra
- Tâm lý người mua hàng không muốn tiêu dùng dịch vụ này: Người mua
bảo hiểm không mong muốn có sự kiện rủi ro xảy ra để được nhận quyền lợi bảo
hiểm dù rằng quyền lợi đó thường nhiều hơn gấp bội so với số phí phải đóng
1.3.1.5 Một số nguyên tắc cơ bản trong kinh doanh bảo hiểm
- Nguyên tắc quyền lợi có thể được bảo hiểm
Đây là quyền bảo hiểm hợp pháp và có nghĩa là người thương lượng việc cấp
đơn bảo hiểm có một số quan hệ với đối tượng bảo hiểm được pháp luật công nhận
Mối liên hệ đầu tiên được pháp luật công nhận là mối quan hệ chủ sở hữu
Bên cạnh đó, mọi cá nhân đều có quyền lợi được bảo hiểm không giới hạn đối với cuộc sống của mình và có thể bảo hiểm cho sinh mạng của mình với bất cứ số
tiền nào mong muốn, khi có nguồn tài chính tham gia bảo hiểm
Quan hệ giữa người tham gia bảo hiểm và người được bảo hiểm trong hợp đồng phải tuân thủ nguyên tắc quyền lợi có thể được bảo hiểm Điều đó có nghĩa là
để tham gia bảo hiểm cho một đối tượng bảo hiểm thì người tham gia phải có quyền
lợi có thể được bảo hiểm đối với đối tượng được bảo hiểm đó
Nguyên tắc trung thực tuyệt đối
- Hoạt động bảo hiểm thực chất là việc bán lời cam kết, lời hứa của doanh nghiệp bảo hiểm đối với người tham gia bảo hiểm Người tham gia là người đưa ra lời yêu cầu bảo hiểm cho mình, còn công ty bảo hiểm là người đưa ra lời cam kết chấp nhận bảo hiểm thông qua đơn bảo hiểm Nguyên tắc trung thực tuyệt đối được
áp dụng rộng rãi trong hoạt động bảo hiểm đối với cả người tham gia bảo hiểm và
người bảo hiểm, cụ thể:
+ Đối với người được bảo hiểm: khai báo đầy đủ và chính xác tất cả các yếu tố
quan trọng có liên quan, dù được yêu cầu hay không yêu cầu khai báo
+ Đối với người bảo hiểm: công ty bảo hiểm thông qua nhân viên khai thác hoặc đại lý của mình phải có trách nhiệm cung cấp đầy đủ, chính xác các thông tin liên quan đến hợp đồng bảo hiểm như quyền lợi được bảo hiểm, các khoản loại trừ, phí bảo hiểm, số tiền bảo hiểm, giải thích rõ ràng các điều khoản trong hợp đồng và
giải đáp các thắc mắc cho người tham gia bảo hiểm
- Nguyên tắc bồi thường
Mục đích của nguyên tắc bồi thường là khôi phục lại tình trạng tài chính ban
đầu, hoặc một phần như trước khi xảy ra tổn thất
Nguyên tắc bồi thường áp dụng phổ biến cho hai loại hình bảo hiểm thiệt hại
và bảo hiểm trách nhiệm dân sự Nguyên tắc này thường không áp dụng cho bảo
hiểm nhân thọ và các nghiệp vụ bảo hiểm con người
Trang 17- Nguyên tắc khoán
- Hầu hết các nghiệp vụ trong bảo hiểm con người không áp dụng nguyên tắc
bồi thường bởi hai lý do:
+ Con người là vô giá: Nếu người được bảo hiểm chết và công ty bảo hiểm
phải có trách nhiệm chi trả, thì khoản tiền chi trả đó không thể được coi là giá trị
sinh mạng của người được bảo hiểm, cũng như không phải là giá trị mà một người
mất đi
+ Người được bảo hiểm có thể ấn định khoản tiền được hưởng ngay từ khi ký
kết hợp đồng bảo hiểm
Khi đó, người ta áp dụng nguyên tắc khoán mà số tiền được ấn định trước
trong các hợp đồng và tách biệt với khái niệm bồi thường
Tại Việt Nam đối với bảo hiểm tai nạn con người được trả tiền theo bảng tỷ lệ
trả tiền bảo hiểm thương tật, ban hành theo công văn số 5701/BTC-BH, ngày
04/05/2006 của Bộ Tài chính
1.3.1.6 Các loại hình bảo hiểm phi nhân thọ
- Căn cứ vào phương thức triển khai:Theo tiêu thức này người ta phân các
nghiệp vụ bảo hiểm thành 2 nhóm:
+ Hình thức bảo hiểm tự nguyện: Bao gồm những nghiệp vụ bảo hiểm mà hợp
đồng bảo hiểm được ký kết theo ý nguyện của bên được bảo hiểm và hoàn toàn dựa
trên nguyên tắc thỏa thuận Ví dụ: Bảo hiểm vật chất thân xe; bảo hiểm thân thể học
sinh; bảo hiểm sức khỏe
+ Hình thức bảo hiểm bắt buộc: Bao gồm những nghiệp vụ triển khai theo quy
định của pháp luật và các bên buộc phải thực hiện những nghĩa vụ nhất định liên
quan đến hợp đồng bảo hiểm Ví dụ như: Bảo hiểm trách nhiệm dân sự của chủ xe
cơ giới đối với người thứ ba…
- Căn cứ vào đối tượng bảo hiểm được chia làm 3 loại:
+ Bảo hiểm tài sản: là loại hình bảo hiểm bao gồm những nghiệp vụ có đối
tượng là tài sản có thể tính được giá trị bằng tiền
+ Bảo hiểm trách nhiệm dân sự Có đối tượng được bảo hiểm là trách nhiệm
dân sự của người được bảo hiểm đối với người thứ ba theo luật định
+ Bảo hiểm con người: là loại hình bảo hiểm có mục đính thanh toán những khoản trợ cấp, hoặc số tiền ấn định cho người được bảo hiểm hoặc người thụ hưởng trong trường hợp xảy ra rủi ro hoặc sự kiện xảy ra tác động tới chính bản thân người
được bảo hiểm
1.3.2 Sự cần thiết khách quan của bảo hiểm 1.3.2.1 Sự cần thiết của bảo hiểm
Bảo hiểm đóng vai trò quan trọng trong tất cả các nền kinh tế đặc biệt là các
nền kinh tế có trình độ phát triển
- Trước hết, bảo hiểm bảo đảm cho các thành phần trong nền kinh tế khả năng đối phó với những biến cố, những rủi ro, thiệt hại có thể xảy ra, bảo hiểm là biện pháp phòng ngừa cần thiết để đảm bảo sự vận hành của nền kinh tế một cách ổn định và ít thiệt hại nhất khi có biến cố xảy ra Bảo hiểm như một đòn bẩy tâm lý, giúp ổn định quá trình hoạt động đầu tư của các thành phần kinh tế, giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh ít bị ảnh hưởng nhất từ các rủi ro tự nhiên và rủi ro do
chính con người tạo ra
- Bảo hiểm cũng giống như những cam kết của các thành phần trong xã hội về triển vọng tương lai, họ bỏ tiền ra để có được sự chắc chắn trong tương lai Một nền
bảo hiểm phát triển cao đồng nghĩa với xã hội đó đang có triển vọng tốt
- Sự tồn tại của các loại rủi ro: Trong quá trình sản xuất và tái sản xuất, con
người với tư cách là chủ thể của hoạt động có ý thức luôn phải đối đầu với các rủi
ro, bất trắc Hai loại rủi ro thường gặp là: rủi ro gắn liền với tự nhiên và rủi ro do chính con người tạo ra Đó là tiền đề khách quan cho sự ra đời của bảo hiểm nói
riêng và các quỹ dự trữ nói chung
Trang 181.3.2.2 Vai trò của bảo hiểm
Có thể nói, tác dụng của bảo hiểm thể hiện trên nhiều mặt khác nhau:
- Chuyển giao rủi ro:
Bảo hiểm vận hành giống như một cơ chế chuyển giao rủi ro Cùng với việc
đóng phí bảo hiểm, người được bảo hiểm đã chuyển giao những hậu quả rủi ro về
tài chính sang công ty bảo hiểm
- Dàn trải tổn thất
Bảo hiểm có tác dụng dàn trải tổn thất tài chính của một số ít người cho số
đông nhiều người Đây là tác dụng hết sức quan trọng của bảo hiểm
- Giảm thiểu tổn thất thiệt hại:
+ Trong quá trình thực hiện các nghiệp vụ, các công ty bảo hiểm luôn chú ý
đến việc tăng cường áp dụng các biện pháp phòng tránh cần thiết để bảo vệ đối
tượng bảo hiểm, góp phần đảm bảo an toàn cho tính mạng, sức khỏe con người, của
cải và vật chất của xã hội
+ Thực hiện hỗ trợ các công cụ phòng ngừa rủi ro và hạn chế tổn thất ở mức
thấp nhất có thể (biển báo giao thông, bình chữa cháy, đường lánh nạn, tủ thuốc y
tế…)
+ Giải quyết hậu quả kịp thời giúp khách hàng ổn định kinh doanh cuộc sống
+ Bên cạnh đó, người được bảo hiểm cũng nhận thức được rủi ro có thể sẽ
xảy ra nên người được bảo hiểm cũng ý thức đề phòng hạn chế rủi ro
- Ổn định chi phí: bảo hiểm giúp các doanh nghiệp bảo toàn được vốn; các cá
nhân, gia đình khắc phục được những khó khăn về tài chính
- An tâm về mặt tinh thần: Tham gia bảo hiểm, người được bảo hiểm đã
chuyển phần rủi ro của mình sang công ty bảo hiểm
- Tiết kiệm: Bảo hiểm ra đời đã tạo ra một hình thức tiết kiệm có kế hoạch,
linh hoạt
- Đầu tư phát triển kinh tế: Với đặc điểm trong kinh doanh bảo hiểm là thu
tiền phí trước, việc bồi thường chi trả tiền bảo hiểm chỉ được thực hiện khi có sự
kiện quy định trong hợp đồng xảy ra Vì vậy các công ty bảo hiểm có một quỹ tiền
tệ tập trung khá lớn để đầu tư sinh lời
Theo số liệu Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam, năm 2011 doanh thu các công ty bảo hiểm chiếm 2,3% GDP; các công ty bảo hiểm đầu tư vốn vào nền kinh tế trên 100.000 tỷ đồng và theo các hình thức như sau: 30% vốn đầu tư theo dạng gửi tiền tại các tổ chức tín dụng; 30% đầu tư trái phiếu Chính phủ; 22% vốn đầu tư theo dạng ủy thác; 6% đầu tư vào cổ phiếu
- Tạo cơ hội có công ăn việc làm cho người lao động: Xét trên khía cạnh vĩ
mô, ngành bảo hiểm đã góp phần giải quyết công ăn việc làm cho một lượng lao
động lớn
Hiện nay tại Việt Nam, tính đến năm 2011, số lao động làm việc trong các công ty bảo hiểm là trên 16.000 người, trên 200.000 đại lý bảo hiểm chuyên nghiệp (theo số liệu của Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam) Điều đó chứng tỏ hoạt động bảo
hiểm là lĩnh vực thu hút một lực lượng lao động không nhỏ
Không những vậy, thông qua đầu tư dưới nhiều hình thức, bảo hiểm còn gián
tiếp tạo thêm nhiều việc làm cho các ngành khác của đất nước
1.3.3 Sơ lược về lịch sử phát triển của ngành bảo hiểm 1.3.3.1 Lịch sử phát triển ngành bảo hiểm Thế giới
Trước lợi nhuận mà ngành thương mại hàng hải mang lại cũng như mức độ và
số lượng rủi ro phải ứng phó, các chủ tàu, các nhà buôn bán, những người vận tải luôn luôn tìm kiếm những hình thức bảo đảm an toàn cho quyền lợi của mình Vào khoảng thế kỷ thứ V trước Công nguyên người ta đã tìm cách giảm nhẹ tổn thất toàn bộ một lô hàng bằng cách san nhỏ lô hàng của mình ra làm nhiều chuyến hàng Đây là cách phân tán rủi ro, tổn thất và có thể coi đó là hình thức nguyên khai của
Trang 19Về cơ sở pháp lý thì có thể coi chiếu dụ Barcelona năm 1435 là văn bản pháp
luật đầu tiên trong ngành bảo hiểm
Tuy nhiên, phải đến thế kỷ XVI - XVII cùng với sự ra đời của phương thức
sản xuất tư bản chủ nghĩa thì hoạt động bảo hiểm mới phát triển Mở đường cho sự
phát triển này là luật 1601 của Anh thời Nữ hoàng Elizabeth, sau đó là Chỉ dụ 1681
của Pháp do Colbert biên soạn và Vua Louis XIV ban hành, đó là những đạo luật
mở đường cho lĩnh vực bảo hiểm hàng hải
Đến thế kỷ XVII, nước Anh đã chiếm vị trí hàng đầu trong buôn bán và hàng
hải quốc tế với Luân Đôn là trung tâm phồn thịnh nhất Tàu của các nước đi từ
Châu Á, Châu Âu, Châu Mỹ, Châu Phi đều về cập bến hai bờ sông Thame của
thành phố Luân Đôn Các tiệm cà phê là nơi gặp gỡ của các nhà buôn, chủ ngân
hàng, người chuyên chở, người bảo hiểm… để giao dịch, trao đổi tin tức, bàn luận
trực tiếp với nhau
Edward Lloyd’s là một thuyền trưởng về hưu bắt đầu mở quán cà phê ở phố
Great Tower ở Luân Đôn vào khoảng năm 1692 Tuy nhiên việc làm chính của ông
vẫn là cung cấp địa điểm để khách hàng đến giao dịch bảo hiểm, hội họp Tổ chức
này hoạt động với tư cách là tổ chức tư nhân đến năm 1871 thì hợp nhất lại theo luật
Quốc hội và trở thành Hội đồng Lloyd’s và sau này đã trở thành nơi giao dịch kinh
doanh bảo hiểm và là hãng bảo hiểm lớn nhất thế giới
Bảo hiểm hỏa hoạn được các nhà bảo hiểm cho rằng được xuất hiện lần đầu
tiên ở Hamburg nước Đức Tuy nhiên nó lại đánh dấu bằng vụ cháy lớn ở Luân Đôn
nước Anh ngày 2/9/1666 thiêu rụi 13.000 căn nhà Sau đó những nhà kinh doanh ở
nước Anh đã nghĩ ra việc cộng đồng chia sẻ rủi ro hoả hoạn bằng cách đứng ra
thành lập những Công ty bảo hiểm hoả hoạn như: "Fire Office" (năm 1667),
"Friendly Society" (năm 1684), "Hand and Hand" (năm 1696), "Lom Bard House"
(năm 1704)
Nước Pháp vào thế kỷ XVII có sự kiện quan trọng liên quan tới bảo hiểm là
công trình toán học của Pascal về "Hình học của rủi ro" năm 1654 đã đưa đến toán
học xác suất Đó là cơ sở thống kê xác suất phục vụ cho hoạt động bảo hiểm và
ngày nay vẫn được coi là kỹ thuật cơ bản của ngành bảo hiểm
1.3.3.2 Lịch sử phát triển ngành bảo hiểm tại Việt Nam
Ở Việt Nam, không có tài liệu nào chứng minh một cách chính xác mà chỉ phỏng đoán vào những năm cuối thế kỷ XIX có các công ty bảo hiểm ngoại quốc như Anh, Pháp, Hoa kỳ đã để ý đến Đông Dương Các công ty bảo hiểm ngoại quốc đại diện tại Việt Nam bởi các công ty thương mại lớn, ngoài việc buôn bán,
các công ty này mở thêm trụ sở để làm đại diện bảo hiểm
Ở Miền Bắc, năm 1965 Công ty Bảo hiểm Việt Nam (tên giao dịch là Bảo Việt) mới chính thức đi vào hoạt động theo Quyết định số 179/CP ngày 17/12/1964 của Hội đồng Chính Phủ Nghiệp vụ kinh doanh lúc bấy giờ chỉ bao gồm bảo hiểm tàu biển và bảo hiểm hàng hóa vận chuyển đường biển Phạm vi địa bàn kinh doanh tập trung ở Hà Nội, Hải Phòng Từ sau ngày miền Nam giải phóng thì địa bàn kinh doanh được mở rộng ra cả nước Tuy vậy, lĩnh vực kinh doanh ở giai đoạn này vẫn chỉ là bảo hiểm phi nhân thọ Hoạt động kinh doanh “ một mình một chợ” ở nước ta kéo dài khoảng 30 năm Có thể nói trong giai đoạn này ngành bảo hiểm Việt Nam
gắn liền với Công ty Bảo hiểm Việt Nam
Vào cuối năm 1993, Nghi định 100/CP của Chính phủ được ban hành đã tạo hành lang pháp lý cho việc mở rộng và phát triển ngành bảo hiểm ở nước ta Từ cuối năm 1994 đến nay các doanh nghiệp thuộc mội thành phần kinh tế đã ra đời như: Pjico, PVI, PTI, Bảo Long, Bảo Minh, ABIC, BIC, AAA, Cathay, Fubon, Aon… hoạt động bảo hiểm Việt Nam kể từ giai đoạn này mới thực sự cạnh tranh,
đa dạng hóa về sản phẩm Năm 1996, Nhà nước cho phép thêm lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ, các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ ra đời như Bảo Việt, PVI Sun Life,
AIG, Prudential, ACE Life, Daichi Life…
Năm 2000 Luật kinh doanh bảo hiểm ra đời và Luật kinh doanh bảo hiểm sửa đổi năm 2011 đã hoàn thiện khung pháp lý cho hoạt động kinh doanh bảo hiểm tại
Trang 20nghiệp; nhân thọ có 7 doanh nghiệp; doanh nghiệp môi giới bảo hiểm có 5 doanh
nghiệp; doanh nghiệp tái bảo hiểm có 2 doanh nghiệp, với đủ các loại hình từ cổ
phần, liên doanh, trách nhiệm hữu hạn và 100% vốn nước ngoài Hiện nay các
doanh nghiệp bảo hiểm tại Việt Nam cung cấp tới khách hàng khoảng 700 sản phẩm
dịch vụ, đáp ứng hầu hết các nhu cầu bảo hiểm của cá nhân, tổ chức Cùng với cam
kết gia nhập WTO thị trường bảo hiểm Việt Nam đã hội nhập hơn vào sân chơi khu
vực và trên Thế giới
Hiện nay, thị trường bảo hiểm Việt Nam được đánh giá là một trong những thị
trường bảo hiểm có tốc độ phát triển nhanh trong khu vực và trên thế giới Theo
Hiệp hội Bảo hiểm doanh thu phí bảo hiểm tăng mạnh cụ thể năm 2007 đạt 17.650
nghìn tỷ đồng, đến năm 2011 đạt 36.327 nghìn tỷ đồng với tốc độ tăng trưởng bình
quân từ 18% -21% Cũng theo số liệu Hiệp hội bảo hiểm Viêt Nam trong năm 2011
đầu tư toàn ngành bảo hiểm vào nền kinh tế quốc dân đạt trên 100.000 tỷ đồng, tỷ
trọng doanh thu phí bảo hiểm trên GDP năm 2011 chiếm 2,3%
Song song với việc tăng trưởng về lượng, thị trường bảo hiểm Viêt Nam hiện
nay đã có những thay đổi về chất Môi trường kinh doanh bảo hiểm tiếp tục được
hoàn thiện và nâng lên một bước với hành lang pháp lý tương đối đồng bộ, đầy đủ
và minh bạnh, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp bảo hiểm hoạt động
Tóm tắt chương 1
Trong chương 1, luận văn đã tập trung hệ thống hóa các nội dung có liên quan
đến chiến lược kinh doanh và tổng quan ngành bảo hiểm Nội dung chương 1 có thể
tóm tắt ngắn gọn như sau:
- Nêu ra khái niệm về chiến lược kinh doanh của các nhà nghiên cứu và đưa ra
một khái niệm chung nhất về chiến lược kinh doanh Phân loại những lợi ích và
những điểm hạn chế của chiến lược kinh doanh đối với một doanh nghiệp, đồng
thời liệt kê một số các chiến lược có thể lựa chọn ở các đơn vị kinh doanh
- Trình bày quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
- Trình bày một số công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh thường dùng,
trong đó gồm: các ma trận các yếu tố bên trong; ma trận các yếu tố bên ngoài; ma
trận hình ảnh cạnh tranh; ma trận SWOT và ma trận QSPM
- Trình bày tổng quan về ngành bảo hiểm: nguồn gốc, sự hình thành phát triển ngành bảo hiểm Thế giới cũng như ở Việt Nam, một số thuật ngữ cơ bản về bảo
hiểm
Các nội dung có tính lý luận đã đề cập ở chương này sẽ được dùng làm cơ sở
để phân tích, đánh giá rõ thực trạng môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp trong chương 2 và đưa ra các giải pháp chiến lược kinh doanh của công ty tại chương 3
Trang 21CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CÔNG TY CỔ
PHẦN BẢO HIỂM NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP
2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty
2.1.1.1 Lịch sử hình thành
Thực hiện Quyết định số 161/2001/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính Phủ về việc
phê duyệt chiến lược phát triển của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông
thôn Việt Nam (Agribank) giai đoạn 2001-2010, với mục tiêu trở thành một tập
đoàn tài chính - ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam và lớn mạnh trong khu vực Ban
lãnh đạo Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) đã
ra quyết nghị tại kỳ họp thứ 39/QN/HĐQT về việc với tư cách là cổ đông đề xướng,
sáng lập và nắm quyền chi phối thành lập công ty bảo hiểm trực thuộc Agribank,
hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ và đầu tư tài chính Quyết định này
đã được sự chấp thuận của Ngân hàng Nhà nước tại Công văn số 3092/CV-NHNN
ngày 26/04/2006 Ngày 18 tháng 10 năm 2006 Bộ Tài chính cấp giấy phép số
38/GP/KDBH về việc thành lập Công ty cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp
và Phát triển Nông thôn Việt Nam Tại giấy phép điều chỉnh số
38/GPĐC1/KDBH/BTC ngày 01 tháng 08 năm 2008 Bộ Tài chính cho phép công ty
đổi tên là Công ty cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp (ABIC)
Công ty cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp là doanh nghiệp hoạt động
theo mô hình công ty cổ phần Công ty được thành lập theo quyết định số
38GP/KDBH ngày 18 tháng 10 năm 2006 của Bộ Tài chính Ngày hoạt động chính
Tên gọi tắt: Bảo hiểm Agribank
Tên viết tắt: ABIC
Logo của công ty:
Công ty có trụ sở chính tại: số 343 Đội Cấn, Quận Ba Đình, TP Hà Nội
Website: www.abic.com.vn; Email: baohiemagribak.com.vn
Điện thoại: 04.37622555; Fax: 04.37622055 Vốn điều lệ: 380.000.000.000 đồng
Mã số thuế doanh nghiệp: 0102183722
Các cổ đông sáng lập:
• Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam ( Agribank)
• Tổng công ty cổ phần Tái bảo hiểm Quốc gia Việt Nam ( Vinare)
• Công ty cho thuê tài chính I – Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam ( ACL I)
• Công ty cho thuê tài chính II – Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam ( ACL II)
Mục tiêu hoạt động: Trở thành nhà bảo hiểm chuyên nghiệp hành đầu tại Việt Nam
Tên và địa chỉ ngân hàng giao dịch
• Sở giao dịch – Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam
• Số 2 Láng Hạ, Quận Ba Đình, TP Hà Nội
• Số tài khoản: 1200201079830
Trang 222.1.1.2 Quá trình phát triển
Mới gia nhập thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam từ cuối năm 2007,
đến nay sau gần 5 năm hoạt động (tính đến năm 2011), ABIC đã đạt được một số
kết quả kinh doanh đáng khích lệ - doanh thu công ty chiếm 2% doanh thu toàn thị
trường bảo hiểm Việt Nam, phát triển mạng lưới ra toàn lãnh thổ với 01 trụ sở
chính; 09 chi nhánh; 24 phòng giao dịch, đặc biệt có 100% các chi nhánh Ngân
hàng Nông nghiệp là tổng đại lý khai thác bảo hiểm cho ABIC với trên 20.000 đại
lý viên là các nhân viên của Agribank, ABIC đang chứng tỏ là một doanh nghiệp
bảo hiểm đầy tiềm năng
2.1.2 Đặc điểm ngành nghề kinh doanh
Công ty cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp là một doanh nghiệp trực
thuộc Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam Công ty hoạt
động theo mô hình công ty cổ phần được quy định tại Luật doanh nghiệp; công ty
có tư cách pháp nhân; có con dấu riêng và mở tài khoản tại ngân hàng theo quy định
của pháp luật Việt Nam Công ty hạch toán độc lập với Ngân hàng Agribank
Lĩnh vực hoạt động:
• Kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ
• Kinh doanh tái bảo hiểm
• Đầu tư tài chính
• Một số hoạt động theo quy định của pháp luật
Phạm vi hoạt động: trong lãnh thổ Việt Nam
Đối tượng khách hàng: các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước sinh sống,
học tập, làm việc, hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam
2.1.3 Cơ cấu tổ chức công ty
• Hội đồng quản trị là cơ quan quản trị cao nhất của công ty, có đầy đủ quyền hạn để thay mặt đại hội đồng cổ đông quyết định các vấn đề liên quan tới mục tiêu, lợi ích của công ty, ngoại trừ các vấn đề thuộc thẩm quyền của đại hội cổ đông Hội
đồng quản tri do đại hội cổ đông bầu ra
• Ban kiểm soát do đại hội đồng cổ đông bầu ra, thay mặt hội đồng cổ đông
kiểm soát hoạt động kinh doanh, quản trị, điều hành công ty
• Ban tổng giám đốc do hội đồng quản trị bầu, miễn nhiệm Ban tổng giám đốc chịu trách nhiệm điều hành hoạt động hàng ngày của công ty Ban tổng giám đốc có
Trang 23một Tổng giám đốc và các phó tổng giám đốc; Tổng giám đốc là người chịu trách
nhiệm pháp luật của công ty
• Các phòng nghiệp vụ công ty: chịu trách nhiệm theo chức năng chuyên môn
do ban tổng giám đốc giao
• Các chi nhánh của công ty: các chi nhánh của công ty thực hiện chức năng
nhiệm vụ của công ty trên địa bàn được phân công
Người đại diện theo pháp luật của công ty:
- Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc: Ông Nguyễn Văn Minh
2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh đạt được
Được thành lập vào ngày 18 tháng 10 năm 2006 nhưng ngày 08 tháng 08 năm
2007 ABIC mới chính thức đi vào hoạt động kinh doanh Trong bối cảnh nền kinh
tế Thế giới và Việt Nam gặp nhiều khó khăn thách thức do khủng hoảng tài chính
và suy thoái kinh tế toàn cầu Nhưng bằng nhiều nỗ lực, cố gắng, vượt qua khó
khăn, công ty đã đạt được doanh thu phí bảo hiểm khích lệ, giai đoạn 2007 - 2011
doanh thu luôn tăng qua từng năm
“Nguồn: Phòng kế toán – tài chính”
Hình 2.2: Doanh thu công ty giai đoạn 2007-2011
Nhận xét về tốc độ tăng trưởng doanh thu: qua hình 2.2 ta có thể thấy công
ty đã có kết quả kinh doanh tăng nhanh và ổn định, tốc độ tăng trưởng năm sau luôn cao hơn năm trước
Năm 2011 cũng là năm đầu tiên ABIC đạt lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh bảo hiểm gốc 2,3 tỷ đồng ( là 1 trong 7 doanh nghiệp bảo hiểm có lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh bảo hiểm gốc, so với tổng 29 doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ tại nước ta)
Trong ba năm liên tiếp từ 2009 đến 2011, ABIC đều được nhận Bằng khen của
Bộ Tài chính về những “thành tích đóng góp cho sự phát triển thị trường bảo hiểm Việt Nam”
Đánh giá vị thế của ABIC hiện tại cũng như trong tương lai, Tập đoàn tái Bảo hiểm hàng đầu thế giới là SwissRe chính thức chọn ABIC là đối tác chiến lược lâu dài của SwissRe tại thị trường Việt Nam
Hiện nay ABIC đã lọt vào Top 10 công ty bảo hiểm xét trên tiêu chí doanh thu
và hiệu quả
2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp trong giai đoạn 2007-2011
2.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh nội bộ của Công ty cổ phần Bảo
hiểm Ngân hàng Nông nghiệp
2.2.1.1 Nguồn nhân lực công ty của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp
Tổng số lao động của ABIC đến cuối 31 tháng 12 năm 2011 là 411 người so với 86 người lúc công ty chính thức đi vào hoạt động ngày 08 tháng 08 năm 2007, tốc độ lao động tăng nhanh sau 5 năm công ty đi vào hoạt động (phản ánh đúng với một đơn vị mới thành lập), đa số người lao động của ABIC có trình độ cao đẳng, đại học trở lên, tại một số chức danh quản lý công ty có trình độ trên đại học Với ưu thế nguồn lao động của công ty có tuổi trẻ, có trình độ cao, sống tập trung ở các đô thị nên nguồn lao động của công ty thường xuyên được cập nhật các thông tin mới
Trang 24về các lĩnh vực liên quan đó là cơ sở cho công việc chuyên môn của người lao động.
“Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính”
Hình 2.3 Tình hình nhân sự công ty
Qua hình 2.3 ta thấy riêng trong năm 2008 công ty tăng thêm 205 lao động Sự
tăng đột biến này là do trong năm 2008 công ty đã thành lập thêm 7 chi nhánh: Hà
Nội, Hải Phòng, Đã Nẵng, Nghệ An, Khánh Hòa, Cần Thơ, Đắc Lắc
Về chính sách phúc lợi cho người lao động, ABIC luôn chăm lo về mặt vật
chất cho người lao động khá tốt, thu nhập bình quân đầu người năm 2011 của công
ty là 11,5 triệu /người/tháng Các chế độ chính sách đối với người lao động như:
tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp ốm đau, thai sản, bằng hiện vật luôn được công ty
thực hiện đầy đủ, kịp thời Công ty còn hợp đồng với các bệnh viện có uy tín trong
khám chữa bệnh tổ chức khám sức khỏe cho toàn thể cán bộ, lao động định kỳ hàng
năm
Công ty cũng luôn có các chính sách ưu đãi và khuyến khích cán bộ công nhân
viên học tập nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ Hàng năm công ty có các
lớp tổ chức tập huấn, khóa học ngắn hạn nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ
Định kỳ hàng năm, ABIC tổ chức tổng kết và trao thưởng cho cán bộ công
nhân viên có nhiều thành tích trong công tác năm cũng như có các hình thức khen
thưởng kịp thời đối với người lao động có thành tích lao động xuất sắc đột xuất
Về công tác thu hút lao động, ABIC là một doanh nghiệp bảo hiểm ra đời rất muộn so với các công ty cùng ngành nên nguồn lao động của Công ty được chuyển dịch từ các công ty cùng ngành sang; một số chức danh quản lý, điều hành chuyển
từ Agribank sang
Bên cạnh đó công ty luôn có chính sách thu hút các sinh viên mới ra trường có trình độ, chuyên môn tốt, có khả năng ngoại ngữ tốt và tạo môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động mới được tuyển dụng khẳng định
Bên cạnh những mặt đạt được thì nhìn chung trình độ chuyên môn, tay nghề của người lao động công ty còn nhiều hạn chế so với yêu cầu thực tiễn công việc, so với các công ty cùng trong lĩnh vực Ở ABIC, tuy nhân sự cũng được quan tâm, chú trọng, nhưng môi trường văn hóa của ABIC được đánh giá là chưa rõ nét, mối quan
hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động, cũng như giữa người lao động
với nhau thiếu gắn kết, thiếu tinh thần xây dựng, hiệu quả lao động chưa cao
Đây là một trong các nguyên nhân hạn chế, làm giảm khả năng cạnh tranh của
công ty trên thị trường
2.2.1.2 Hoạt động kinh doanh công ty của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp
- Hoạt động kinh doanh bảo hiểm:
Ra đời muộn so với các công ty cùng lĩnh vực và trong giai đoạn kinh tế Thế giới cũng như Việt Nam phải gánh chịu hậu quả nặng nề do cuộc khủng hoảng và suy thoái kinh tế 2008 nhưng sau 5 năm hoạt động 2007-2011, công ty đã đạt được một số thành tựu đáng tự hào, hiện nay công ty đã nằm trong Top 10 của thị trường bảo hiểm Viêt Nam xét trên tiêu chí doanh thu, hiệu quả Năm 2011 đánh dấu sự kiện công ty có lãi trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm gốc Hiện tại doanh thu của công ty chiếm 2% doanh thu toàn thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam
trong năm 2011
Trang 25
“Nguồn: Phòng Giám định – bồi thường”
Hình 2.4 Tổng hợp doanh thu/ bồi thường giai đoạn 2007-2011
Ghi chú: năm 2011 công ty là nhà bảo hiểm thân tàu cho tàu Vinalines Queen,
có trị giá 26 triệu USD, cuối năm 2011 tàu Vinalines Queen tổn thất toàn bộ, tuy
nhiên công ty đã tái bảo hiểm 98% mức trách nhiệm, công ty chỉ giữ lại 2% giá trị
con tàu nên số tiền bồi thường tổn thất cho tàu này không làm tăng nhiều tỷ lệ bồi
thường toàn công ty so với các năm
“Nguồn: Phòng kế toán – tài chính”
Hình 2.5 Tổng hợp doanh thu nhận tái bảo hiểm
Nhận xét: Qua các bảng 2.4; 2.5 có thể nhận thấy rằng các kết quả kinh doanh của công ty tăng trưởng qua các năm, tuy nhiên tốc độ tăng trưởng có dấu hiệu chậm lại Việc tăng trưởng chậm này có nhiều nguyên nhân như: nền kinh tế khó khăn do khủng hoảng; mạng lưới công ty chưa phủ đều khắp; năng lực tài chính còn yếu Tuy vậy công ty vẫn duy trì và kiểm soát tốt tỷ lệ bồi thường ở mức an toàn
cho phép
- Các sản phẩm chủ yếu, có doanh thu cao và mang tính đặc thù:
+ Bảo an tín dụng (BATD): đây là sản phẩm đặc thù, mang tính mũi nhọn của công ty, công ty đưa vào kinh doanh thí điểm từ năm 2009 Năm 2011 doanh thu của nghiệp vụ này đạt 132 tỷ đồng, chiếm 33% doanh thu công ty; chi bồi thường trong năm của nghiệp vụ này là 32,4 tỷ chiến 25% doanh thu nghiệp vụ Đây là sản phẩm bán lẻ phù hợp với kênh Ngân hàng – Bảo hiểm hay gọi là Bancassurance, tốc
độ tăng trưởng và lợi nhuận chiếm tỷ trọng cao của công ty Tuy nhiên kết quả đạt được chưa tương xứng với tiềm năng chiếm tới 75% cho vay nông nghiệp của
Agribank
Trang 26+ Bảo hiểm xe cơ giới: đây có thể nói là sản phẩm truyền thống của bảo hiểm
Hiện nay doanh thu từ nghiệp vụ này của công ty chiếm khoảng 20%, tỷ lệ bồi
thường nghiệp vụ này ở mức 60%
+ Bảo hiểm tài sản - kỹ thuật: nghiệp vụ này chiếm khoảng 25% cơ cấu doanh
thu của công ty
+ Bảo hiểm hàng hóa: nghiệp vụ này hiện chiếm khoảng 6% doanh thu của
công ty, năm 2011 doanh thu nghiệp vụ đạt 20 tỷ đồng
+ Bảo hiểm tàu thuyền: nghiệp vụ này hiện mang lại cho công ty khoảng 7%
doanh thu Đây là nghiệp vụ mang lại rủi ro lớn trong năm 2011 của công ty khi
ABIC là nhà bảo hiểm thân tàu Vinalines Queen, số tiền bảo hiểm tính toán bồi
thường cho tàu này khoảng 600 tỷ đồng, tuy nhiên ABIC đã tái bảo hiểm gần hết
mức trách nhiệm cho các nhà tái bảo hiểm, ABIC chỉ giữ lại 2% mức trách nhiệm
của con tàu này
+ Bảo hiểm nông nghiệp: hiện ABIC là công ty bảo hiểm có doanh thu chiếm
tới 30% phí bảo hiểm nông nghiệp toàn thị trường bảo hiểm Việt Nam (số liệu năm
2011) Sản phẩm này mở ra một hướng phát triển mạnh trong thời gian tới khi
Chính phủ cho phép triển khai thí điểm bảo hiểm nông nghiệp ( cây lúa, gia cầm,
thủy sản ) tại 20 tỉnh trong cả nước
2.2.1.3 Tình hình tài chính của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng
Nông nghiệp
Tình hình tài chính của công ty ngày càng ổn định, doanh thu và lợi nhuận qua
từng năm đều tăng Công ty đã trích lập được quỹ dự phòng nghiệp vụ cho năm
2011 là 319 tỷ đồng, lợi nhuận từ hoạt động đầu tư ngày càng tăng, công ty cũng
luôn hoàn thành tốt các nghĩa vụ thuế với nhà nước Hiện tại công ty nằm trong số
rất ít doanh nghiệp kinh doanh có lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh bảo hiểm gốc
cùng với Bảo Việt, PVI, PJICO, PTI, BIC
Bảng 2.1 Tình hình tài chính công ty giai đoạn 2007-2011
ĐVT: tỷ đồng
bán hàng
Trích lập dự phòng
Nộp ngân sách
Lợi nhuận sau thuế
“Nguồn: Phòng kế toán – tài chính”
2.2.1.4 Hoạt động đầu tư của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp
Hoạt động đầu tư chính của công ty được thực hiện chủ yếu qua những kênh:
- Đầu tư tiền gửi tại các tổ chức tín dụng: hoạt động này chiếm trên 80% hoạt động đầu tư toàn công ty và chủ yếu được thực hiện tại hệ thống ngân hàng
Agribank và hai công ty ACLI; ACLII của Agribank (Nguồn: công ty 2011)
- Đầu tư cổ phiếu: hiện tại công ty cũng chỉ tập trung đầu tư vào nhóm cổ phiếu của các công ty thành viên Agribank như công ty chứng khoán Ngân hàng Nông nghiệp, công ty vàng Agribank… hiện nay nguồn vốn công ty đầu tư vào các công ty cùng hệ thống chiếm khoảng 8% tổng vốn đầu tư công ty (Nguồn: công ty
2011)
- Đầu tư vào trái phiếu: hiện tại kênh đầu tư này công ty tập trung vào nhóm công ty có hiệu quả kinh doanh tốt, mang lại cổ tức cao trong nhóm này có Công ty
Vincom (Nguồn: công ty 2011)
- Đầu tư khác: hiện một phần vốn đầu tư công ty đã cho cán bộ, nhân viên
công ty vay mua cổ phiếu công ty
- Hiện tại công ty cũng đã đầu tư vào thị trường bất động sản bằng việc tiến hành mua trụ sở chính cho các chi nhánh trên cả nước Có thể nói đây là một hoạt
Trang 27động đầu tư khôn ngoan, hiệu quả trong giai đoạn khi thị trường bất động sản có
dấu hiệu “chạm đáy” hiện nay
Nhận xét hoạt động đầu tư của công ty: Hiện nay nguồn vốn đầu tư năm 2011
của công ty vào khoảng trên 600 tỷ đồng (Nguồn: công ty 2011) tập trung chủ yếu
bằng hình thức gửi tiền tại hệ thống Agribank, với mục tiêu bảo toàn hiệu quả
nguồn vốn và tăng cường cho công tác hỗ trợ khai thác bảo hiểm, đồng thời cũng
phù hợp chủ trương chung của Agribank Tuy nhiên công ty cũng cần xem xét và
nghiên cứu thêm một số kênh đầu tư khác mà vẫn phù hợp với nhiệm vụ của công
ty như tìm một số kênh đầu tư thông qua Agribank
2.2.1.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm của Công ty Cổ
phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp
Hiện nay công ty tập trung giao nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển sản phẩm
cho Phòng Quản lý đại lý và phát triển và một số phòng nghiệp vụ chức năng Tuy
nhiên hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới không có một kế hoạch dài
hơi mà chỉ mang tính thời vụ, giải quyết tình thế
2.2.1.6 Hoạt động Marketing và ứng dụng công nghệ thông tin của
Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp
- Hoạt động Marketing
+Hiện nay công ty không có một phòng hay một ban Marketing mà hoạt động
Marketing của công ty được thực hiện chủ yếu thông qua phòng Đại lý và phát triển
sản phẩm Các hoạt động Marketing chỉ diễn ra nhỏ lẻ, không quy mô, không có
một kế hoạch dài hạn cho hoạy động này Công ty hàng năm có tổ chức hội nghị
khách hàng, nhưng hiệu quả về marketing của hoạt động này chưa được đánh giá
cao
+ Nhìn chung, đây là có thể xem là điểm yếu của môi trường nội bộ công ty,
lĩnh vực Marketing của công ty chưa được quan tâm đúng mức để phát huy hết vai
trò, chức năng của mình Hoạt động này chưa được bố trí nhân sự và tài chính riêng
Do vậy, trong tương lai gần, khi môi trường cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt
giữa các doanh nghiệp cùng ngành, hoạt động Marketing của công ty cần phải được
quan tâm chú trọng hơn
• Lĩnh vực công nghệ thông tin + Hiện nay công ty đã có các phần mềm quản lý tài chính, kế toán; phần mềm phục vụ cho khai thác sản phẩm được kết nối trong toàn công ty, công ty với chi nhánh, chi nhánh - phòng kinh doanh Các phần mềm này đã cơ bản đáp ứng, hỗ trợ cho công tác kinh doanh, quản lý nghiệp vụ
+ Tuy nhiên công nghệ thông tin của công ty cũng còn một số hạn chế đó là: chưa đáp ứng được cho công tác kiểm soát, phân cấp nghiệp vụ, quản trị còn thấp; đường truyền còn xảy ra tình trạng nghẽn mạch thường xuyên; chưa kết nối đồng bộ với các hệ thống thông tin của Agribank
2.2.1.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp (IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của công ty Ma trận cho thấy những điểm mạnh mà công ty cần phát huy, những điểm yếu công ty cần cải thiện để nâng cao
thành tích và vị thế cạnh tranh của công ty
Thông qua việc phân tích nội bộ của công ty, phân tích các điểm mạnh, yếu ma
trận (IFE) của công ty được hình thành như sau: (xem bảng 2.2 trang 44)
Nhận xét: Ma trận được thiết lập dựa trên các yếu tố của môi trường bên trong
có ảnh hưởng quan trọng đối với Công ty Các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội đã được phân tích ở trên được phân loại cụ thể là: ở mức 4 là điểm rất mạnh, 3 là điểm khá mạnh, 2 là điểm yếu và 1 là điểm rất yếu, từ đó tính được tổng điểm quan trọng
và so sánh với mức trung bình là 2,5
Với số điểm ABIC đạt được là 2,57 cho thấy ABIC là một công ty có vị trí chiến lược nội bộ đạt ở mức trên trung bình
- Công ty cần tiếp tục phát huy các điểm mạnh (S) đó là:
(1) Chất lượng dịch vụ: mặc dù là công ty bảo hiểm mới ra đời tuy nhiên ABIC luôn xác định chất lượng dịch vụ là chìa khóa cho sự thành công của công ty, được công ty luôn quan tâm sâu sát
Trang 28Bảng 2.2 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
Các yếu tố bên trong
Mức độ quan trọng
“Nguồn: Khảo sát và xử lý của tác giả tháng 6 năm 2012”
(2) Chính sách chăm sóc khách hàng: tuy là công ty mới tham gia thị trường
bảo hiểm nhưng với nhận thức rằng muốn phát triển tốt phải có chính sách chăm
sóc khách hàng tốt Các khách hàng của công ty luôn nhận được sự quan tâm, săn
sóc tận tình chu đáo
(3) Nguồn nhân lực công ty: là một công ty mới nên nhìn chung chất lượng
nguồn lao động của công ty chưa được cao, độ chuyên nghiệp chưa rõ ràng, nhiều
lao động còn thụ động trong công việc
(4) Chính sách đối với người lao động: xác định con người là trung tâm, đúc
rút được nhiều kinh nghiệm từ các công ty đã có mặt trên thị trường, phát huy lợi
thế về chính sách nhân sự của Agribank nên ngay từ ngày thành lập các chế độ phúc
lợi đối với người lao động luôn được công ty quan tâm kịp thời
(5) Thương hiệu, uy tín: phát huy lợi thế thương hiệu Agribank trên thị trường, ABIC luôn tận dụng về một hình ảnh thân thiện với khách hàng của Agribank để làm tốt thương hiệu của riêng công ty
(6) Cơ sở vật chất: được kế thừa từ hệ thống Agribank và đầu tư mới nên cơ sở vật chất của công ty khá tốt so với nhiều công ty bảo hiểm trên thị trường Chính điều này làm tăng khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường
(7) Mô hình quản lý tốt: hiện bộ máy của công ty được xem là tinh gọn, hiệu quả; đó là cơ sở cho công tác quản lý điều hành của công ty luôn nhanh chóng, kịp thời
- Đồng thời công ty cũng cần khắc phục các điểm yếu (W):
(1) Năng lực tài chính: thực tế cho thấy sau 5 năm hoạt động (2007 - 2011) thì chỉ có năm 2011 công ty có lãi từ hoạt động kinh doanh bảo hiểm gốc Trong khi đây là lĩnh vực chính của công ty
(2) Nghiên cứu và phát triển: Hiện tại công ty chưa đầu tư một cách có hệ thống và bài bản cho công tác này
(3) Chiến lược giá: so với mạt bằng thị trường thì phí bảo hiểm của công ty còn ở mức cao, cơ chế bán hàng còn ít so với các công ty cùng ngành
(4) Quy trình nghiệp vụ: đây được coi là khâu khá yếu của công ty khi quy trình nghiệp vụ còn tồn tại nhiều bất cập, rườm rà
(5) Công tác Marketing: công ty chưa quan tấm đúng mức tới công tác quảng cáo, khuyến mại cho sản phẩm; công tác này chỉ có hiệu quả ở mức hạn chế đến hoạt động kinh doanh
(6) Kênh phân phối: hiện nay kênh bán hàng chính vẫn là qua Agribank, kênh phân phối của công ty chưa mở rộng ra nhiều đối tượng hoặc nếu có thì cũng rất hạn chế
Trang 292.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần Bảo hiểm
Ngân hàng Nông nghiệp
2.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô của Công ty Cổ phần Bảo hiểm
Ngân hàng Nông nghiệp
Ảnh hưởng của các yếu tố vĩ mô có thể tạo ra cơ hội nhưng cũng có thể biến
thành nguy cơ đối với doanh nghiệp trong quá trình phát triển Môi trường này được
xác lập bởi các yếu tố: kinh tế; chính trị – pháp luật; văn hóa – xã hội – giáo dục; tự
nhiên; kỹ thuật – công nghệ
Cuộc khủng hoảng tài chính kinh tế Thế giới nổ ra vào năm 2008 đã làm cho
nền kinh tế toàn cầu đi vào một cuộc suy thoái Nhiều quốc gia trên Thế giới lâm
vào cảnh nợ công, nhiều chính phủ của các nước phải chuyển tiếp nhằm cứu nguy
khỏi tình trạng vỡ nợ nền kinh tế như các nước thuộc Eurozone Kinh tế Mỹ và
Trung Quốc tăng trưởng chậm nhất kể từ nhiều năm qua, ở Mỹ tỷ lệ thất nghiệp
tăng cao, còn tại Trung Quốc lượng hàng tồn kho trong các nhà máy, xí nghiệp tăng
đột biến
Tại Việt Nam, nền kinh tế cũng gặp nhiều khó khăn khi chứng kiến lãi suất tín
dụng tăng cao sau một thời gian dài các ngân hàng tăng trưởng tín dụng nóng; hàng
chục nghìn doanh nghiệp lâm vào cảnh thiếu vốn, phá sản hàng loạt; chỉ số giá tiêu
dùng (CPI) tăng hai con số, cuối năm 2011 là trên 18,13% (Nguồn: Tổng cục thống
kê 2011)
Đứng trước sự suy thoái kinh tế Toàn cầu, các cấp, các ngành của nước ta đã
đưa ra nhiều quyết sách trong đó ngày 24/02/2011 Nghị quyết 11 của Chính Phủ
được ban hành với mục tiêu kiềm chế lạm phát, ổn định nền kinh tế vĩ mô, phấn đấu
hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế - xã hội đã đề ra
Bằng các giải pháp của các cơ quan quản lý nền kinh tế Viêt Nam năm 2011
đã đạt được một số chỉ tiêu quan trọng: GDP tăng 5,89% tuy có thấp hơn năm 2010
là 6,78% nhưng trong điều kiện tình hình sản xuất rất khó khăn và cả nước tập trung
ưu tiên kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô thì mức tăng trưởng trên là khá cao
và hợp lý Tổng sản phẩm trong nước tăng đều trong cả ba khu vực và một lần nữa lại thể hiện rõ tính trụ đỡ của khu vực sản xuất nông, lâm nghiệp và thủy sản.(Nguồn: Tổng cục thống kê 2011)
Trên cơ sở kết quả đạt được của nước ta trong năm 2011, qua 6 tháng đầu năm
2012 nền kinh tế nước ta tiếp tục có những kết quả khả quan khi chỉ số giá tiêu dùng bình quân còn 12,2%, tốc dộ tăng trưởng kinh tế (GDP) đạt 4,38%, vốn đầu tư toàn
xã hội tăng 10,1% so với cùng kỳ năm 2011; khu vực vốn đầu tư Nhà nước tăng
18,1%; khu vực vốn nước ngoài tăng 4,2% ( Nguồn: Tổng cục thống kê) Những căn
cứ trên là cơ sở cho sự phát triển của toàn bộ nền kinh tế nước ta và cũng là tiền đề quan trọng cho sự phát triển của ngành bảo hiểm nói chung và ABIC nói riêng khi mà ABIC định hướng khách hàng mục tiêu trong những năm tới là khối khách hàng của
hệ thống Agribank, trong khi Agribank chiếm tới 75% thị phần khách hàng ở khu vực nông thôn
Việt Nam được đánh giá là một trong số ít nước có nền chính trị ổn định trên Thế giới, các tổ chức, cá nhân sinh sống, làm ăn tại Việt Nam luôn an tâm về thể chế chính trị Bên cạnh đó môi trường pháp luật Việt Nam đang dần dần hoàn thiện
về khung pháp lý tạo hành lang thuận lợi cho các ngành, các lĩnh vực hoạt động trong đó có thị trường bảo hiểm
Luật kinh doanh bảo hiểm ra đời và có hiệu lực từ 2001 cùng các văn bản hướng dẫn thi hành, đến năm 2010 Quốc hội nước ta cũng đã sửa đổi bổ sung một
số điều của Luật kinh doanh bảo hiểm năm 2010 và luật sửa đổi có hiệu lực năm
2011 Nhằm xây dựng thị trường bảo hiểm Việt Nam phát triển lành mạnh, toàn diện và tạo điều kiện để các tổ chức, cá nhân tham gia thị trường một cách bình đẳng và hợp pháp Tiếp đó Chính phủ đã ban hành Nghị định 41/2009/NĐ-CP về xử phạt vi phạm hành chính trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm Ngày 15/2/2012 vừa qua Chính phủ cũng đã ban hành Quyết định số 193/QĐ -TTg về chiến lược ngành bảo hiểm Việt Nam giai đoạn 2011-2020
Đây có thể được xem là chính sách lớn cho sự phát triển của ngành bảo hiểm Viêt Nam trong đó có Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp khi mà