GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH ĐẠI PHONG HÀ NỘI
Tổng quan về công ty
1.1.1 Thông tin chung về công ty
Trụ sở : 47/123 Xuân Thủy – Cầu giấy – Hà Nội
Văn phòng : 522 Trần Khỏt Chõn – Hai Bà Trưng – Hà Nội Điện thoại: (04) 3978 4666 - 3978 4299 Đường dõy núng: (04) 9764000.
Email: hoa@daiphonghn.com.vn
Giấy phép kinh doanh số:
Vốn điều lệ: 3.200.000.000 VNĐ (ba tỷ hai trăm triệu đồng)
Người đại diện: Ông Nguyễn Trọng Hòa – Giám đốc công ty TNHH Đại Phong Hà Nội
1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH Đại Phong Hà Nội được hình thành từ một trung tâm chuyên kinh doanh thiết bị văn phòng thành lập năm 1997 có tên là Đại Phong
Năm 2001 do nhu cầu phát triển nhằm bắt nhịp với công nghệ thông tin trên phạm vi toàn cầu nói chung và Việt Nam nói riêng các thành viên ban đầu đã quyết định thành lập công ty TNHH Đại Phong Hà Nội Công ty hoạt động với phương châm là "Đáp ứng nhanh nhất, tốt nhất - tạo sự hài lòng cao nhất cho khách hàng” nhằm củng cố, nâng cao uy tín chất lượng thương phẩm và dịch vụ của Đại Phong trên thị trường Việt Nam"
Chính vì vậy, chỉ sau 10 năm hoạt động công ty đã được nhiều khách hàng tin cậy và hợp tác trong đó có cả khách hàng trong nước cũng như nước ngoài Hiện nay công ty đã cung cấp sản phẩm cho nhiều khách hàng lớn và trở thành nhà cung cấp các sản phẩm của nhiều thương hiệu nổi tiếng như: XEROX (Máy Photocopy, máy in), PANASONIC (Máy chiếu, máy Fax), HP – ComPAQ (Máy tính, Máy in), CANON (Máy in, máy Fax), EPSON (Máy in, máy scan).
Khi mới thành lập công ty chỉ có 8 lao động, trong đó có 4 lao động quản lý và kinh doanh, 4 lao động kỹ thuật Cùng với sự phát triển về lĩnh vực kinh doanh và quy mô thị trường, sản phẩm, đến nay công ty có 32 lao động. Không chỉ phát triển về quy mô lao đông và chất lượng lao động cũng dần được nâng cao Hiện nay công ty đang sở hữu 2 lao động có trình độ thạc sỹ,
18 lao động có trình độ đại học trong đó lao động kỹ thuật chủ yếu tốt nghiệp đại học Bách Khoa
1.1.3 Quan điểm kinh doanh của công ty
*/ Giá cả hợp lý nhất
*/ Luôn đặt chữ tớn lờn hàng đầu
*/ Phục vụ chu đáo trước và sau bán hàng Đại Phong hà Nội luụn tư vấn và cung cấp cho mọi khách hàng những sản phẩm tốt nhất với giá cả cạnh tranh nhất và kèm theo những chế độ dịch vụ hoàn hảo nhất. Để thực hiện tốt các phương châm trên, Công ty Đại Phong hà Nội đã không ngừng đổi mới về công tác đầu tư, về công tác nghiên cứu và phát triển, về khách hàng và thị trường, về công tác quản lý nguồn nhân lực và về hoạt động đầu tư góp vốn liên doanh, liên kết
Công ty TNHH Đại Phong Hà Nội là một doanh nghiệp hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực cung cấp thiết bị máy văn phòng như máy in, máy fax, scan, photocopy…
Theo giấy phép kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh của công ty bao gồm:
1 Cung cấp thiết bị máy văn phòng Đại lý mua bán, ký gửi hàng hóa.
2 Tư vấn, chuyển giao các giải pháp công nghệ với mục tiêu kinh doanh luôn đem đến cho khách hàng các giải pháp tổng thể và chất lượng phục vụ tối ưu.
3 Là nhà phân phối chính thức sản phẩm của hãng CANON, RICOH chuyên cung cấp máy photocopy khổ A4, A3, A0, máy in siêu tốc, máy Fax,
… tại khu vực phía Bắc Việt Nam.
4 Là đại lý cung cấp các sản phẩm của hãng:
-RICOH, XEROX: Máy Photocopy, máy in.
- HP Compaq: Máy tính, Máy in.
- CANON: Máy in, máy Fax.
- EPSON: Máy in, máy scan.
- PANASONIC: Máy chiếu, máy Fax.
1.2 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản trị của công ty
Công ty TNHH Đại Phong Hà Nội được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng Sơ đồ cơ cấu tổ chức:
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổ chức công ty Đại Phong Hà Nội
Tổng số 12 nhân viên, tỷ lệ nhân viên có trình độ Đại học là 100%.
Cơ cấu: - Phòng Fleeze dự án
- Phòng nghiên cứu thị trường Phòng Fleeze dự án: Tiếp nhận nhu cầu khách hàng từ phòng nghiên cứu thị trường, trên cơ sở đó xây dựng các dự án kinh doanh theo đúng yêu cầu của khách hàng Phòng dự án có 3 lao động, mỗi lao động phụ trách một đối tượng khách hàng khác nhau, khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp và các cơ quan hành chính sự nghiệp.
Showroom: Triển khai các hoạt động bán hàng, đưa sản phẩm, dịch vụ
Hành chính kế toán Kinh doanh Kỹ Thuật
Phòng nghiên cứu phát triển
Phòng nghiên cứu thị trường
Phòng hành chính đến người tiêu dùng Hoạch định kế hoạch kinh doanh, báo cáo đề xuất các phương án kinh doanh có thể cho phòng dự án Đồng thời, các Showroom có nhiệm vụ tổng hợp số liệu báo cáo danh sách khách hàng, doanh thu bán hàng theo yêu cầu của lãnh đạo công ty, theo dõi việc xuất nhập, chi trả cho khách hàng sản phẩm, dịch vụ do công ty cung cấp
Phòng nghiên cứu thị trường:
Chức năng: - Tiến hành các công việc như tìm hiểu nhu cầu thị trường, tiếp cận hàng khách mới, chăm sóc khách hàng cũ và tiếp nhận các yêu cầu của khách hàng.
Bộ phận hành chính, kế toán: Bao gồm hai phòng phòng kế toán và phòng hành chính.
Phòng hành chính: Thay mặt Giám đốc quản lý nhân sự trong công ty, công tác đời sống, văn hóa, các hoạt động hậu cần tại công ty Đây là bộ phận tương đối quan trọng trong công ty vỡ nú đảm bảo cho các hoạt động của công ty được tiến hành thuận lợi, thỏa mãn nhu cầu tinh thần của nhân viên Hiện nay bộ phận này có 3 nhân viên trong đó có 01 trưởng phòng và 2 nhân viên
Phòng kế toán: Có chức năng tham mưu giúp việc Giám đốc Công ty chỉ đạo, quản lý công tác kinh tế - tài chính và hạch toán kế toán kinh doanh của Công ty và chế độ tài chính – kế toán của Nhà nước ban hành Giúp Giám đốc Công ty tổ chức thực hiện thống nhất công tác kế toán và thống kê, thông tin kinh tế ở đơn vị, đồng thời có nhiệm vụ kiểm tra, kiểm soát kinh tế - tài chính ở đơn vị Hiện nay phũng cú 4 nhân viên trong đó có 1 kế toán trưởng và 3 kế toán viên
Tổng số 12 nhân viên, trong đó tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học, cao đẳng ngành kỹ thuật 100 % Cơ cấu kỹ thuật
Trưởng ban: Phụ trách chung các công việc về kỹ thuật
Các nhân viên chia ra làm các công việc sau:
- Tiếp nhận thông tin từ dịch vụ khách hàng, cung cấp cho khách hàng về sản phẩm và dịch vụ kỹ thuật của công ty khi có yêu cầu.
- Xây dựng kế hoạch, lịch thực hiện các hợp đồng bảo trì, bảo dưỡng định kỳ
- Thực hiện hỗ trợ xử lý các hỏng hóc khó.
- Thực hiện dịch vụ sửa chữa lớn, đại tu các loaị máy theo yêu cầu
- Thực hiện nghiên cứu, hỗ trợ sửa chữa các cấu kiện điện tử
- Thực hiện lắp đạt máy mới cho khách hàng
- Thực hiện dịch vụ sửa chữa thay thế bảo hành,bảo trì tại chỗ đối với các thiết bị
- Hỗ trợ khách hàng trong việc sử dụng thiết bị, tư vấn giúp khách hàng đảm bảo sử dụng thiết bị đạt hiệu quả cao.
Các dịch vụ kỹ thuật công ty đang t hực hiện bao gồm:
- Dịch vụ lắp đặt, bảo hành: Đây là dịch vụ kỹ thuật chính của công ty và phòng kỹ thuật, là bước khởi đầu của dịch vụ hậu mãi mà công ty Đại Phong cung cấp đến khách hàng Tiến hành hướng dẫn tại ngay nơi lắp đặt là một khõu chớnh của dịch vụ này.
- Dịch vụ bào trì định kỳ: Máy văn phòng đòi hỏi người sử dụng phải thường xuyên chăm sóc như vệ sinh, bảo dưỡng, căn chỉnh lại chế độ hoạt động để đảm bảo thiết bị luôn trong tình trạng tốt, hoạt động ổn định, ngăn cản tối đa các trục trặc có thể xảy ra Công tác này đòi hỏi phải thực hiện đúng quy trình kỹ thuật của nhà sản xuất do vậy cần phải được thực hiện bởi một đội ngũ kỹ thuật chuyên nghiệp.
- Dịch vụ sửa chữa và thay thế linh kiện: Vật tư của bất cứ máy văn phòng nào cũng có tuổi thọ nhất định, cần phải thay thế định kỳ theo yêu cầu của nhà sản xuất Đáp ứng yêu cầu này, công ty Đại Phong cung cấp tới quý khách hàng “hợp đồng sửa chữa linh kiện” Theo hợp đồng này, khi thiết bị của khách hàng bị hỏng hóc hay đến hạn thay thế định kỳ nhân viên kỹ thuật của công ty có trách nhiệm đến kiểm tra, đánh giá và đưa ra phương án sửa chữa cho khách hàng
Phòng kỹ thuật công ty Đại Phong đang duy trì phục vụ một mạng lưới khách hàng rộng lớn Trong đó có những khách hàng có số lượng trang thiết bị lớn như: Ngân hàng chính sách xã hội các tỉnh, Các trường đại học khu vực phía bắc , các Sở ban ngành các tỉnh phía bắc từ Hà Giang đến Thanh Hóa, Bộ tài chính, Tỉnh Ủy các tỉnh phía Bắc, UBND các tỉnh,vv
Sơ đồ 1.2: Quy trình bảo hành thiết bị
Nguồn: Phòng bảo hành kỹ thuật
Yêu cầu bảo hành từ khách hàng
Xác định hiệu lực (Phiếu bảo hành Tem bảo hành)
Phán đoán sơ bộ tình trạng thiết bị
Chuyển sang sữa chữa dịch vụ (có phí)
Lập biên bản xác nhận và tình trạng thiết bị
L i n ngỗi nặng ặng Lỗi nhẹ
Sữa chữa thiết bị tại chỗ
Sữa chữa thiết bị tại Trung tâm bảo hành
Xác định nguyên nhân lỗi do khách
Thay thế bàn giao lại các thiết bị Hoàn chỉnh hồ sơ bảo hành
Thay thế thiết bị tương đương để sử dụng tạm
Đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động
1.3.1 Đặc điểm tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh
Bảng 1.1: Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Đơn vị: VNĐ
BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CÔNG TY TNHH ĐẠI PHONG HÀ NỘI Đơn vị tính: đồng Việt Nam
1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 15,384,295,315 17,683,098,063 20,037,421,859 24,151,599,419
2 Các khoản giảm trừ doanh thu
3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp hàng hoá dịch vụ (10-02) 15,384,295,315 17,683,098,063 20,037,421,859 24,151,599,419
5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ (20-11) 1,121,929,500 1,355,780,963 1,736,971,859 2,186,034,141
6 Doanh thu hoạt động tài chính 1,932,345 2,234,545 2,746,742 3,623,740
- Trong đó: Chi phí lãi vay
9 Chi phí quản lý doanh nghhiệp 25,500,666 45,300,655 97,725,743 166,250,205
10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh
14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (500+40) 1,058,361,179 1,262,369,530 1,540,992,858 1,865,184,676
Các khoản điều chỉnh tăng, giảm lợi nhuận chịu thuế TNDN - -
15 Chi phí thuế TNDN hiện hành (0.25%*0.7%) 137,453,990 163,245,079 234,183,185 291,016,734
16 Chi phí thuế TNDN hoãn lại
17 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp (60P-51-52) 920,907,189 1,099,124,451 1,306,809,673 1,574,167,942
18 Lãi cơ bản trên cổ phiếu(*)
Nguồn: Phòng tài chính kế toán
Qua bảng số liệu trên cho thấy, kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua không ngừng được gia tăng Cụ thể là:
- Chỉ tiêu tổng tài sản Năm 2009 tổng tài sản của công ty là gần 6 tỷ VNĐ, đến năm 2011 tổng tài sản là gần 8,2 tỷ đồng, tức là trong hai năm tổng tài sản của công ty tăng hơn hai tỷ đồng, tương đương với 37,5 %
- Chỉ tiêu nợ phải trả Mặc dù nợ phải trả của công ty có gia tăng nhưng sự gia tăng đú cựng chiều với sự gia tăng về lợi nhuận và nguồn vốn của công ty nên sự gia tăng đó không đáng lo ngại Sự gia tăng về tổng số nợ thể hiện khả năng huy động vốn của doanh nghiệp cũng như uy tín của doanh nghiệp với các tổ chức tín dụng Chỉ số nợ phải trả trên tổng tài sản năm 2011 là 0,59 cho thấy việc vay nợ của công ty tương đối an toàn Đồng thời, tỷ lệ nợ phải trả trên vốn lưu động của công ty năm 2011 là 0,64 cho thấy công ty có thể thanh toán mọi khoản nợ khi các nhà đầu tư yêu cầu
- Về doanh thu: Năm 2009, doanh thu của công ty là 17,68 tỷ đồng Đây là mức doanh thu trung bình so với doanh thu của các công ty cùng quy mô nguồn vốn Tuy nhiên doanh thu có sự gia tăng đáng kể trong năm 2010 và
2011 mặc dù đây là 2 năm kinh tế việt Nam có nhiều khó khăn Năm 2010 doanh thu của công ty là 20 tỷ đồng, tăng 2,37 tỷ đồng, tương đương với 13,44 % so với năm 2009 Sang năm 2011, doanh thu của công ty là là 24,15 tỷ đồng, tăng 6,52 tỷ đồng, tương đương với 37 % so với năm 2009 Sự gia tăng về doanh thu là điều kiện tiên quyết của gia tăng về năng lực tài chính để tài trợ cho các hoạt động tạo động lực lao động tại công ty Với sự gia tăng đáng kể về doanh thu, công ty hoàn toàn có khả năng đầu tư nhiều hơn cho các giải pháp tài chính nhằm tạo động lực cho người lao động.
- Về lợi nhuận trước thuế và lợi nhuận sau thuế: Sự gia tăng về doanh thu kéo theo sự gia tăng về lợi nhuận trước thuế và sau thuế của công ty Lợi nhuận sau thuế của công ty năm 2011 là hơn 1,57 tỷ đồng, tăng hơn 653 triệu đồng so với năm 2008, tức là tăng 71 % Sự gia tăng này cao hơn so với sự gia tăng về doanh thu chứng tỏ khả năng kiểm soát chi phí kinh doanh cũng như hiệu quả kinh doanh của công ty
Do sự phát triển mạnh mẽ của công trong những năm 2008 – 2011 nên công ty cũng đã tận dụng được điều này để phát triển quy mô, mở rộng thị trường
- Năm 2008, do khủng hoảng kinh tế nên công ty cũng không tránh khỏi sự sụt giảm về sản xuất và kinh doanh Sản xuất của công ty cũng bị đình trệ do các hợp đồng bị huỷ bỏ và khó tìm các hợp đồng mới
- Đến năm 2009 thì kinh tế đã bắt đầu phục hồi và tình hình sản xuất kinh doanh của công ty cú chỳt khởi sắc Đến nay công ty đã trở lại hoạt động kinh doanh bình thường và có những bước tiến mới đáng kể Nhiều phương án và giải pháp kỹ thuật được đề xuất và đưa vào ứng dụng thực tế, doanh thu của công ty cũng tăng trưởng khá Thêm vào đó công ty cũng mở rộng hợp tác với nhiều nhà cung cấp mới và đang triển khai để cải thiện doanh thu.
Về quy mô nguồn vốn tại công ty, với hình thức pháp lí là công ty TNHH nên quy mô vốn của công ty nhiều hạn chế Vốn điều lệ của công ty là 3,2 tỷ đồng đều là do các thành viên sáng lập đóng góp nhưng nguồn vốn hoạt động kinh doanh chỉ chiếm 1/3 số vốn chủ sở hữu Nhìn vào bảng tóm tắt tài chính của các năm gần đây ta thấy được tỷ lệ vốn chủ sở hữu trên vốn vay là tương đối thấp Như đã phân tích ở trên, các chỉ tiêu về hệ số nợ trên tổng tài sản và hệ số nợ trên tài sản lưu động đều cao điều đó chứng tỏ khả năng thanh toán của công ty là rất tốt, tình hình tài chính của công ty khá lành mạnh Cơ cấu vốn của các thành viên góp vốn như sau:
Bảng 1 2: Cơ cấu vốn góp của công ty
STT Thành viên góp vốn Số lượng (VNĐ) Tỷ lệ (%)
Nguồn: Phòng kế toán – Công ty TNHH Đại Phong
1.3.2 Đặc điểm về sản phẩm
- Trong những năm gần đây, công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính như sau:
- Cung cấp thiết bị máy văn phòng Đại lý mua bán, ký gửi hàng hóa.
Tư vấn, chuyển giao các giải pháp công nghệ với mục tiêu kinh doanh luôn đem đến cho khách hàng các giải pháp tổng thể và chất lượng phục vụ tối ưu.
Là nhà phân phối chính thức sản phẩm của hãng CANON, RICOH chuyên cung cấp máy photocopy khổ A4, A3, A0, máy in siêu tốc, máy Fax,… tại khu vực phía Bắc.
Là đại lý cung cấp các sản phẩm của hàng:
-RICOH, XEROX: Máy Photocopy, máy in.
- HP Compaq: Máy tính, Máy in.
- CANON: Máy in, máy Fax.
- PANASONIC: Máy chiếu, máy Fax.
- EPSON: Máy in, máy scan.
Vì đặc điểm là công ty phân phối sản phẩm nên chất lượng sản phẩm và chất lượng dịch vụ được đặt lên hàng đầu của công ty.
Về chất lượng sản phẩm, công ty là nhà phân phối lớn của cỏc hóng hàng nổi tiếng trên thị trường như: RICOH, XEROX,Canon, Panasonic, Epson, HP
Compaq Sản phẩm được đảm bảo cung cấp từ chớnh hóng.
Về chất lượng dịch vụ: Dịch vụ chủ yếu ở đây là việc chăm sóc khách hàng, dịch vụ sau bán hàng Với tiêu chí: Đáp ứng nhanh nhất, tốt nhất – tạo sự hài lòng cao nhất cho khách hàng nhằm củng cố, nâng cao uy tín chất lượng thương phẩm, và dịch vụ của Đại Phong, chính vì thế mà các nhân viên phục vụ của công ty luôn luôn có thái độ tốt nhất đối với khách hàng cũng như là đáp ứng được tốt nhất về kỹ thuật đối với sản phẩm Chính chất lượng đội ngũ nhân viên của công ty đã góp phần tạo nên chất lượng chung của toàn công ty Để duy trì được chất lượng sản phẩm, dịch vụ cao như vậy đòi hỏi công ty cần có quan điểm đúng đắn về đội ngũ nhân viên kỹ thuật nói chung và đội ngũ nhân sự tại công ty nói riêng Những biện pháp tạo động lực phù hợp, đủ mạnh có giá trị rất lớn trong quá trình duy trì chất lượng sản phẩm, dịch vụ tại công ty.
1.3 4 Đặc điểm về cung ứng, dự trữ.
- Hiện công ty đang có mối quan hệ tốt với nhiều nhà cung cấp, đảm bảo đầu vào Các nhà cung cấp bao gồm: trang thiết bị văn phòng, sản, linh phụ kiện Tuy nhiên các nhà cung cấp linh phụ kiện, thiết bị khác là các nhà cung cấp thường xuyên và chủ yếu do tính chất hoạt động kinh doanh dịch vụ của công ty là về lĩnh thiết bị văn phòng nên cần có những mặt hàng này để phục vụ cho quá trình hoạt động sản kinh doanh và dịch vụ.
- Việc quan hệ với các nhà cung cấp được công ty thiết lập từ những ngày đầu hoạt động để có được sự đảm bảo về chất lượng, số lượng và thời gian giao nhận hàng Các nhà cung cấp cho Đại Phong là những hãng có uy tín trên thị trường công nghệ như RICOH, XEROX, HP Compaq, ĐạiPhong quan hệ đối tác với các nhà cung cấp này trên mối quan hệ là nhà phân phối/ đại lý uỷ quyền Để có được mối quan hệ tốt như ngày hôm nay thì ĐạiPhong đã rất nỗ lực trong việc tạo sự tín nhiệm với các nhà cung ứng trên qua thời gian nhập các mặt hàng từ họ Cho đến nay thì Đại Phong đã trở thành bạn hàng tin cậy với cỏc hóng cung ứng lớn và nhận được nhiều ưu đãi từ họ Đặc biệt, được sự tín nhiệm của hãng RICOH,CANON công ty đã trở thành nhà phân phối được ưu tiên nhất về các sản phẩm của hãng này và là trung tâm bảo hành cho tất cả các sản phẩm của RICOH, CANON
- Tuy nhiên, tình hình dự trữ và kho bãi của công ty còn nhiều bất cập. Hiện tại có 2 kho ở Vân Hồ và Xuân Thủy,thuộc sự kiểm soát, quản lý của công ty Nhưng do chưa có sự thống nhất và đồng bộ về kho bói nờn đôi khi tình trạng xuất nhập kho có đôi chút lung túng Thêm vào đó là tình hình kinh doanh của công ty cũng không ổn định nờn cỏc linh kiện thường rơi vào tình trạng lúc ứ đọng, lúc khan hiếm.
Những đặc điểm về cung ứng và dự trữ này gây nên sự phức tạp trong quá trình phân công lao động tại công ty ở hai điểm cơ bản Một là, sự phân tán lao động ở những vị trí làm việc khác nhau khiến công ty gặp rất nhiều khó khăn trong quản lý lao động, đo lường kết quả làm việc thực tế của người lao động. Hai là, lãnh đạo công ty rất khó đưa ra những lời động viên, khích lệ tinh thần cho họ do không có sự tiếp xúc trực tiếp với người lao động Điều này ảnh hưởng rất lớn đến công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty.
1.3.5 Đặc điểm thị trường tiêu thụ sản phẩm
Đặc điểm về lao động của công ty
Tổng số lao động của công ty cuối năm 2011 là 32 nhân viên Cơ cấu lao động của công ty như sau:
* Cơ cấu lao động theo trình độ
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ
Số người % Số người % Số người % Số người %
Nguồn: Phòng hành chính – Công ty TNHH Đại Phong
- Tỷ lệ nhân viên có trình độ sau đại học có sự gia tăng qua các năm nhưng số lượng còn hạn chế Tuy nhiên đây là một doanh nghiệp có quy mô nhỏ, hoạt động trong lĩnh vực kỹ thuật nên số lượng nhân viên có trình độ sau đại học như vậy có thể chấp nhận được.
- Số nhõn viên có trình độ đại học chiếm phần lớn trong cơ cấu nhân lực tại công ty Năm 2008, số nhân viên có trình độ đại học là 6/18 tương đương với 33
%; năm 2011 là 15/32 tương đương với 46,87 % Vậy chỉ sau 3 năm nhân viên có trình độ đại học tăng 9 người Phần lớn nhân viên có trình độ đại học là lao động quản lý và lao động kỹ thuật, điều này góp phần không nhỏ vào sự phát triển của công ty vì lao động quản lý và lao động kỹ thuật là lực lượng lao động lòng cốt, quyết định mọi chiến lược, chính sách phát triển công ty cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.
- Lao động có trình độ cao đẳng, trung học chuyên nghiệp chủ yếu là nhân viên thừa hành, xử lý các nhiệm vụ kỹ thuật theo sự hướng dẫn điều hành của các kỹ sư Các nhân viên bán hàng làm việc tại các showroom cũng trong nhóm trình độ này Đây là sự lựa chọn nhân lực rất đúng đắn của công ty vì nhân viên bán hàng không đòi hỏi cao về trình độ mà chỉ yêu cầu về khả năng giao tiếp với khách hàng.
* Cơ cấu lao động theo giới tính
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính
Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng
Nguồn: Phòng hành chính – Công ty TNHH Đại Phong
Lao động nữ chiếm số lượng nhỏ trong công ty (33,3 % năm 2011) và làm việc văn phòng, hành chính, bán hàng Tỷ lệ lao động nữ hoàn toàn phù hợp với đặc điểm kinh doanh của công ty
Số lượng lao động nam chiếm phần lớn (66,7% năm 2011) phù hợp với ngành nghề kinh doanh của công ty, những lao động nam với sức khỏe tốt và lòng nhiệt tình sẽ đem lại những thuận lợi lớn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Tóm lại cơ cấu về giới tính của công ty hoàn toàn phù hợp với tình hình phát triển của công ty trong tương lai.
* Cơ cấu lao động theo độ tuổi:
Bảng 2.3 : Cơ cấu lao động theo độ tuổi.
Số người % Số người % Số người % Số người %
Nguồn: Phòng hành chính – Công ty TNHH Đại Phong
Về cơ cấu lao động theo độ tuổi, hiện nay công ty đang sở hữu lực lượng lao động trẻ Từ năm 2008 đến nay, số lao động có độ tuổi dưới 30 vẫn chiểm tỷ lệ cao Việc sở hữu lực lượng lao động trẻ là hoàn toàn phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty vì trong thời kỳ thương mai hội nhập quốc tế, công nghệ thông tin phát triển như vũ bão thì lực lượng lao động trẻ với khả năng tiếp thu như vậy sẽ mở ra cho công ty những cơ hội kinh doanh mới, lao động trẻ thực sự là một cánh tay đắc lực của công ty trên con đường ổn định và phát triển.
Tuy nhiên với số lượng lao động nữ chiếm tỷ trọng 31% và chủ yếu trong độ tuổi dưới 30 nờn cú những khó khăn nhất định cho công ty nếu như họ nghỉ thai sản Hạn chế của lao động trẻ là thiếu kinh nghiệm chuyên môn cũng như sự tâm huyết trong công việc, dễ thay đổi công việc nếu như có một công việc khác hấp dẫn hơn Chính vì thế phải đòi hỏi những biện pháp quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả và đem lại lợi ích cao nhất của các nhà quản trị trong công ty.Tóm lại với tình hình lao động theo độ tuổi như vậy mở ra cho công ty một tương lai phát triển mạnh mẽ.
Thực trạng về công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH Đại Phong Hà Nội .24 2.1.1.Thực trạng về việc sử dụng các khuyến khích vật chất 25
Trong quá trình sản xuất kinh doanh, công tác tạo động lực, khuyến khích người lao động đã được ban lãnh đạo Công ty quan tâm và thực hiện Bởi chỉ có công tác tạo động lực cho người lao động được đảm bảo, tạo được sự công bằng mới khuyến khích được khả năng tham gia làm việc của đội ngũ cán bộ công nhân viên, và người lao động trong toàn công ty Từ đó họ nỗ lực làm việc hết mình góp phần nâng cao năng suất chất lượng và hiệu quả sản xuất, hạ giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận, tạo nên uy tín và lợi thế cạnh tranh cho công ty trên thị trường Đó là lợi Ých mà công ty thu được
Công tác tạo động lực lao động trong toàn công ty mang lại hiệu quả cao khi công ty thực hiện tốt các hoạt động khác của quản trị nguồn nhân lực đó là:
- Các chính sách lương, thưởng, phúc lợi;
- Hoạt động đào tạo và phát triển cho người lao động;
- Tổ chức lao động tại nơi làm việc;
- Hoạt động thiết kế và phân tích công việc;
- Hoạt động đánh giá thực hiện công việc;
- Hoạt động thuyên chuyển và đề bạt lao động;
Thực trạng công tác tạo động lực lao động tại công ty Công ty TNHH Đại Phong Hà Nội đã thực hiện thông qua các hoạt động sau đây:
2.1.1 Thực trạng về việc sử dụng các khuyến khích vật chất
Tạo động lực cho người lao động thông qua tiền lương
Đối với nhân viên kinh doanh, công ty áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm có thưởng.
Hình thức này được áp dụng đối với nhân viên kinh doanh Tiền lương của nhân viên kinh doanh được tính dựa vào doanh số tiêu thụ của từng nhân viên. Mỗi tháng nhân viên kinh doanh nhận được tiền hỗ trợ xăng xe và điện thoại là 1.500.000 đồng, lương chính được tính dựa vào các mức doanh thu của công ty.
Bảng 2.4: Mức lương theo mức doanh thu
STT Mức doanh thu (triệu đồng) Mức lương
Nguồn: Phòng kinh doanh – Công ty Đại Phong
Mức lương và mức doanh thu này được công ty xác định từ năm 2010, cho đến nay mức lương không có sự thay đổi, mức lương của nhân viên kinh doanh tại công ty tạm đủ, thu nhập bình quân một nhân viên một tháng đạt trên 7 triệu Đây là bộ phận có mức lương bình quân cao trong công ty
Như vậy công tác tạo động lực lao động thông qua tiền lương đối với nhân viên kinh doanh được thể hiện như sau:
- Hình thức trả lương được áp dụng theo đúng quy định của nhà nước đề ra làm cho người lao động yên tâm và tin tưởng vào công ty hơn.
- Với cách tính lương này đã tạo động lực cho người lao động ở chỗ là:cách tính lương còn thể hiện tính minh bạch, công khai Tiền lương mà người lao động nhận được do chính khả năng mà họ làm ra Nếu họ làm được nhiều họ sẽ được hưởng nhiều, và ngược lại nếu năng suất lao động thấp thì tiền lương kéo theo cũng thấp.
- Khuyến khích được người lao động, nâng cao trách nhiệm trước tập thể, quan tâm tới kết quả cuối cùng mà họ tạo ra, giúp họ thấy được tầm quan trọng của mỗi cá nhân, họ sẽ phối hợp với nhau tốt hơn.
- Cỏch tính lương cho người lao động căn cứ vào doanh thu và áp dụng với tất cả nhân viên kinh doanh Do đó sẽ tạo sự công bằng cho các thành viên trong công ty.
- Căn cứ vào doanh thu và kết quả thực hiện công việc người lao động được hưởng lương phù hợp với kết quả thực hiện công việc của cá nhân Mức lương bình quân của người lao động trong công ty khá cao hơn 7.000.000 đ/thỏng.
Khoảng cách gữa các ngưỡng để tăng lương cơ bản là 200 triệu đồng, đây là khoảng cách khá lớn gây ra sự bấp công trong việc trả lương cho nhân viên kinh doanh Ví dụ như trong tháng 12 năm 2011, mức doanh thu của anh Nguyễn Đình Ngọc là 608 triệu đồng, anh được nhận mức lương là 8 triệu đồng; trong khi đó anh Hoàng Văn Thắng có mức doanh thu là 795 triệu đồng mà tiền lương cũng chỉ nhận được là 8 triệu đồng Điều này đòi hỏi công ty cần rút gắn khoảng cách doanh thu để tớnh cỏc mức lương hoặc áp dụng một cách tính lương khác để đảm bảo tính lương đúng, đủ, công bằng cho các nhân viên trong công ty.
Đối với cán bộ nhân viên khối văn phòng Đặc thù của bộ phận nhân viên văn phòng là những người làm việc theo thời gian nên công ty không thể áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm tập thể mà công ty áp dụng hình thức trả lương theo chức danh, và thực hiện theo đúng quy định về thang bảng lương của nhà nước Hình thức trả lương này được tính dựa vào số ngày làm việc, chức vụ, trình độ học vấn Các đối tượng áp dụng:
- Cán bộ làm công tác chuyên môn
- Cán bộ làm công tác hành chính
- Các nhân viên phục vụ
Chế độ trả lương tại công ty áp dụng được tính như sau:
Lương thực tế = Lương cơ bản + Các khoản thưởng + Phụ cấp (nếu có) Trong đó:
Lương cơ bản = Tiền lương tối thiểu * hệ số cấp bậc
Tiền lương tối thiểu được công ty áp dụng chi trả là 730.000 đồng và được công ty áp dụng trước ngày 01/05/2010
Ví dô 1: Tính lương cho cấp bậc phó giám đốc công tyng cho c p b c phó giám ấp bậc phó giám đốc công ty ậc phó giám đốc công ty đốc công tyc công ty
Chỉ tiêu Đơn vị tính Hệ sè Thành Tiền
Tỷ lệ thưởng trên tổng lương khi hoàn thành nhiệm vụ
Thưởng đủ công Đồng/tháng 100.000
Nguồn: Phòng kế toán – Công ty Đại Phong
Ví dô 2: Tính lương cho cấp bậc phó giám đốc công tyng cho c p b c nhân viênấp bậc phó giám đốc công ty ậc phó giám đốc công ty
Chỉ tiêu Đơn vị tính Hệ sè Thành
Tỷ lệ thưởng trên tổng lương % 10 khi hoàn thành nhiệm vụ
Thưởng đủ công Đồng/ tháng 100.000
Nguồn: Phòng kế toán – Công ty Đại Phong Để có thể chi tiết hơn về tình hình trả lương cho khối văn phòng cũng như tiền lương thực tế mà họ nhận được ta có bảng tổng hợp thanh toán tiền lương của một số cán bộ- nhân viên tiêu biểu khối văn phòng tháng 04/2011 sau đây:
Bảng 2.5: Bảng thanh toán tiền lương tháng 04/2011 - Công ty TNHH Đại Phong Hà Nội
Bảng thanh toán tiền lương tháng 04 năm 2011
B ph n: V n Phòng ộ phận: Văn Phòng ận: Văn Phòng ăn Phòng
T Họ và tên Số thẻ
Học, họp,lễ,phép, chờ việc
Thưởnghoàn thành nhiệm vụ Đủ công
Các khoản khấu trừ Tiền lương còn được lĩnh
Lễ phép C/V PCTN ăn trưa 7% BH Tạm ứng ăn trưa Cộng
Giám đốc Công ty Kế toán trưởng công ty Người lập
Nguyễn Trọng Hòa Lê Ngọc Thúy
(Nguồn : Phòng kế toán tài vụ cung cấp) Đánh giá công tác tạo động lực lao động thông qua hình thức trả lương theo chức danh đối với cán bô, nhân viên khối văn phòng Công ty đã tạo động lực lao động ở chỗ
- áp dụng đúng nguyên tắc tính lương theo nhà nước quy định: Tiền lương cơ bản = Tiền lương tối thiểu * hệ số cấp bậc, làm cho người lao động tin tưởng vào cách tính lương của công ty.
Đánh giá công tác tạo động lực lao động tại Công ty
Công tác tạo động lực lao động tại công ty Công ty TNHH Đại Phong Hà Nội đã được ban giám đốc quan tâm, thực hiện Công ty đã tạo động lực lao động thông qua các hoạt động :
Tạo động lực lao động thông qua tiền lương, tiền thưởng cho người lao động:
- Nâng cao mức lương thực tế cho người lao động
- áp dụng đúng các nguyên tắc về tiền lương, tiền thưởng cho người lao động theo quy định của nhà nước
- Có các hình thức thưởng cụ thể cho người lao động khi họ làm việc hiệu quả, nhằm nâng cao thu nhập cũng như khuyến khích người lao động tích cực.
Tạo động lực lao động thông qua đào tạo định kỳ cho người lao động :
- Người lao động được đào tạo nâng cao trình độ theo định kỳ 1 năm/ lần
- Công ty chi trả chi phí đào tạo cho người lao động
Tạo động lực lao động thông qua các phúc lợi xã hội :
- Công ty thực hiện đầy đủ các chính sách phúc lợi đối với người lao động theo nhà nước quy định, các chế độ quyền lợi cho người lao động được đảm bảo.
- Công ty đã thực hiện tốt chính sách phúc lợi tự nguyện: phụ cấp thêm giờ, thưởng tháng lương thứ 13, người lao động cảm thấy họ được quan tâm hơn, gắn bó hơn với công ty Hơn nữa nó còn thể hiện sù quan tâm của ban lãnh đạo đối với người lao động trong công ty.
Tạo động lực lao động thông qua hoạt động tổ chức lao động hợp lý
- Xây dựng môi trường làm việc thoải mái, thân thiện với người lao động.
- Có căng tin ăn trưa và nghỉ giữa giờ, thứ 7 đi làm nửa ngày
Công tác tạo động lực cho người lao động cơ bản đã được ban giám đốc quan tâm, xong mức độ thực hiện và kết quả đem lại chưa cao
Công tác tạo động lực cho người lao động chưa thực sự gắn liền với các hoạt động quản trị nhân lực khác; một số hoạt động quản trị nhân lực được công ty thực hiện, song chưa thực hiệu quả và tối ưu biểu hiện cụ thể như sau :
- Đối với công tác tạo động lực lao động thông qua tiền lương, tiền thưởng cho người người lao động, hạn chế vẫn còn tồn tại là Công ty vẫn thường xuyên trả lương chậm so với kế hoạch ( sau 15 ngày), chế độ trả lương mà công ty áp dụng vẫn chưa thực sự khuyến khích được cá nhân người lao độngcống hiến, mức thu nhập của người lao động so với một số doanh nghiệp cùng ngành còn thấp, các hình thức thưởng cho người lao động còn Ýt (công ty mới chỉ có hình thức thưởng tăng năng suất, số ngày đi làm đầy đủ, hoàn thành chỉ tiêu đề ra), tỷ lệ tiền thưởng còn thấp (5- 10% lương cơ bản)
- Đối với công tác tạo động lực lao động thông qua đào tạo cho người lao động: thời gian đào tạo ngắn, chỉ đào tạo những kiến thức cơ bản, kinh phí đào tạo còn hạn chế, chưa có những kế hoạch đào tạo hợp lý và hiệu quả.
- Đối với công tác tạo động lực lao động thông qua các phúc lợi xã hội cho người lao động: Chính sách phúc lợi còn Ýt, công ty mới chỉ đáp ứng được các nhu cầu cơ bản cho người lao động thông qua các chính sách tiền lương thưởng theo quy định của pháp luật cũng như quy chế của công ty, các chính sách phúc lợi phi vật chất chưa được quan tâm đúng mức, không cho đi nghỉ mát.
- Đối với công tác tạo động lực thông qua tổ chức lao động: vẫn còn tồn tại hạn chế người lao động đôi khi cảm thấy quá tải đối với công
- Tạo động lực thông qua các hoạt động: Phân tích và thiết kế công việc, cơ hội thăng tiến, đánh giá thực hiện công việc chưa được công ty Công ty TNHH Đại Phong Hà Nội thực hiện đúng.
Chưa xây dựng một kế hoạch về công tác tạo động lực lao động một cách cụ thể, rõ ràng.
- Do kỹ năng và kinh nghiệm quản lý còn hạn chế trong công tác tạo động lực cho người lao động.
- Kinh phí thực hiện công tác tạo động lực cho người lao động còn hạn chế
- Sù quan tâm của ban lãnh đạo công ty đối với công tác tạo động lực cho người lao động chưa thực sự chú trọng.
CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH ĐẠI PHONG HÀ NỘI
Chiến lược phát triển công ty và chiến lược sử dụng nhân lực của Công ty40 3.2 Một số quan điểm về tạo động lực cho lao động trong Công ty
Quan điểm phát triển của công ty Công ty TNHH Đại Phong Hà Nội Để có cơ sở cho việc xây dựng mục tiêu, định hướng phát triển từ năm 2010- 2015, Công ty TNHH Đại Phong Hà Nội có mét số quan điểm sau:
Coi trọng chất lượng dịch vụ khách hàng Luôn coi trọng yếu tố con người, có kế hoạch lâu dài để phát triển nguồn nhân lực, đào tạo, tuyển dụng.
Phương hướng phát triển của Công ty TNHH Đại Phong Hà Nội Đầu tư phát triển kinh doanh các sản phẩm hàng hóa có lợi thế và luật pháp không cấm.
Bảo tồn và không ngừng phát triển nguồn vốn, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.
Hoàn thành các nghĩa vụ với ngân sách nhà nước, phát triển nguồn nhân lực, giải quyết tốt các vấn đề lao động xã hội.
Thường xuyên bồi dưỡng và nâng cao tay nghề, trình độ của cán bộ quản lý, kỹ thuật thông qua đào tạo nhằm đáp ứng những đòi hỏi và sự phát triển của thời đại.
Cơ cấu lại cán bộ trong hệ thống quản lý trên cơ sở tiêu chuẩn hóa về trình độ, năng lực và ý thức trách nhiệm, phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ, đảm bảo phát huy được mọi khả năng của cán bộ, giảm được chi phí quản lý, tăng cường kỷ luật lao động, kỷ cương trong công ty Xây dung quy trình quản lý hợp lý và hiệu quả nhằm tăng năng xuất lao động, ổn định việc làm và tăng thu nhập cho người lao động.
Dự kiến một số chỉ tiêu phát triển sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010-
- Cơ cấu lao động : 50 lao động
- Mức lương của người lao động đạt 15 triệu đồng/ tháng
Trên cơ sở mục tiêu chiến lược như trên, chiến lược sử dụng nhân lực trong thời gian tới của công ty như sau:
- Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong Công ty nhằm sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực đầu vào, coi lực lượng lao động là xung lực thúc đẩy sự phát triển của Công ty
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tăng tỷ trọng lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao, nâng cao năng lực của của cán bộ công nhân viên.
- Nâng cao năng suất làm việc bằng các giải pháp tạo động lực và thoả mãn nhu cầu vật chất và tinh thần cho nhân viên.
- Đa dạng húa các hình thức đào tạo, xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp với từng đối tượng lao động, trong đó khuyến khích người lao động tự học, tự nghiên cứu, tìm hiểu để nâng cao năng lực cá nhân
3.2 Một số quan điểm về tạo động lực cho lao động trong Công ty
Quan điểm 1: Tạo động lực cho người lao động cao vừa là giải pháp then chốt vừa chi phối các giải pháp khác trong mọi hoạt động nhằm thu hút, sử dụng lao động tại công ty
Do đặc điểm của lao động trong lĩnh vực công nghệ thông tin là loại lao động đặc biệt, có tính cạnh tranh gay gắt trên thị trường lao động nên buộc các tổ chức sử dụng lao động phải đưa ra các chính sách đãi ngộ tốt nếu muốn thu hút và giữ chân họ Hơn nữa, lao động của công ty có khả năng giải quyết được các sự cố phức tạp trong quá trình giao tiếp, tiếp xúc với khách hàng nên muốn khả năng này biến thành kết quả thực tế thì công ty cần quan tâm đến các chính sách đãi ngộ cho họ trước khi xây dựng các chính sách nhân lực khác và coi nó là giải pháp then chốt, bao trùm các giải pháp nhân lực khác
Quan điểm 2 Cần xác định đúng từng đối tượng lao động và đưa ra các giải pháp phù hợp với từng đối tượng lao động, lấy việc thỏa mãn nhu cầu của họ làm căn cứ cơ bản để xây dựng các chính sách tạo động lực cho họ
Mỗi lao động khác nhau thường có vị trí, vai trò quan trọng khác nhau và đòi hỏi người lao động phải có sự hao phí thể lực và trí lực khác nhau Ví dụ như yêu cầu, vị trí, vai trò của nhân viên kinh doanh thường khác với nhân viên kỹ thuật Nếu quy đồng lao động trong công ty và áp dụng cùng một chính sách tạo động lực thì chính sách tạo động lực sẽ không hiệu quả có thể vừa gây lãng phí chi phí tài chính, vừa gây mất cân đối trong tạo động lực.
Xác định đúng đối tượng để tạo động lực đã quan trọng nhưng xác định đỳng cỏc công cụ tạo động lực cho họ còn quan trọng hơn Muốn xác định đúng công cụ tạo động lực cho người lao động thì căn cứ cơ bản nhất là nhu cầu của họ Chính vì vậy, trước khi xây dựng các chính sách tạo động lực cho người lao động, công ty cần quan tâm đến việc tìm hiểu nhu cầu của từng người lao động cũng như mức độ quan trọng của từng loại nhu cầu
Quan điểm 3 Tạo động lực cho người lao động cần sử dụng tổng thể và kết hợp hài hòa cả các công cụ khuyến khích tài chính và các công cụ khuyến khích phi tài chính
Các công cụ tài chính nhằm thỏa mãn nhu cầu vật chất của người lao động Đây không chỉ là nhu cầu cơ bản nhằm duy trì sự tồn tại của họ cũng như gia đình họ, mà quan trọng hơn nó còn là một thước đo để đo lường giá trị sức lao động mà họ cống hiến cho tổ chức Nhưng nếu chỉ sử dụng các công cụ tài chính mà thiếu sự tham gia của các công cụ phi tài chính thì hiệu quả của tạo động lực sẽ không cao và làm gia tăng các chi phí tài chính của công ty Hơn nữa, trong nhiều trường hợp nhu cầu của người lao động lại là nhu cầu tự trọng, tự hiện nên những công cụ khuyến khích phi tài chính như phân công công việc phù hợp, tạo cơ hội đề bạt và thăng tiến, ghi nhận sự cống hiến và thành tích cỏ nhõn,… lại tỏ ra hiệu quả hơn.
Quan điểm 4 Các giải pháp tạo động lực cho người lao động được lựa chọn tại công ty không được vượt quá năng lực tài chính của công ty
Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH Đại Phong Hà Nội
3.3.1 Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động và lấy nó làm căn cứ để đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp
Tạo động lực cho người lao động sẽ không thực sự hiệu quả nếu như các công cụ tạo động lực đưa ra không phù hợp với nhu cầu, mong muốn của nguời lao động Muốn đưa ra các công cụ phù hợp với người lao động cần phải hiểu rõ những nhu cầu, mong muốn chính đáng của ngưũi lao động Tuy nhiên việc xác định rõ nhu cầu, mong muốn của người lao động là rất phức tạp vì thế tổ chức nên xác định rừ cỏc nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ Đối với công ty TNHH Đại Phong Hà Nội, trong những năm qua lãnh đạo công ty có nhận thức rõ vai trò quan trọng của lực lượng lao động cũng như ảnh hưởng của tạo động lực cho người lao động đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty; nhiều công cụ khác nhau đã được sử dụng để tạo động lực cho người lao động, nhưng trong số những công cụ đó có nhiều công cụ không thực sự phù hợp với nhu cầu và mong muốn của họ Nguyên nhân của nó là, do công ty không làm tốt việc xác định nhu cầu của người lao động cũng như những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc họ, lấy nó làm cơ sở để xây dựng các chính sách tạo động lực Muốn hoàn thiện các chính sách tạo động lực cho lao người lao động cần phải có phương pháp phát hiện ra nhu cầu cũng như các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của họ trong từng thời kỳ cũng như thứ bậc quan trọng của các nhân tố đó Theo tác giả, điều tra xã hội học là phương pháp hiệu quả nhất Để làm được điều này, công ty có thể tiến hành theo quy trình như sau:
Bước 1: Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty
Về mặt lý luận, các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của lao động được chia thành ba nhóm nhân tố:
- Hệ thống nhu cầu và mục tiêu cá nhân của người lao động
- Các kích thích từ phía tổ chức (người sử dụng lao động)
- Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài
Công ty cần tập trung nghiên cứu hai nhóm nhân tố là hệ thống nhu cầu và mục tiêu cá nhân và các kích thích từ phía tổ chức, riờng cỏc nhân tố thuộc môi trường bên ngoài có ảnh hưởng không trực tiếp đến động lực làm việc và công ty khó kiểm soát nên có thể bỏ qua
Bước 2: Xác định các nhân tố cụ thể của từng nhóm nhân tố Về cơ bản, những nhân tố trên ảnh hưởng đến động lực làm việc của mọi đối tượng lao động trong công ty, nhưng đối với từng đối tượng lao động mức độ ảnh hưởng của các nhân tố là khác nhau Công ty cần cụ thể hóa cỏc nhúm nhân tố thành các nhân tố cụ thể và dùng phương pháp cho điểm để xác định mức độn quan trọng của các nhân tố đối với người lao động Cụ thể là:
Nhóm nhân tố thuộc nhu cầu và mục tiêu cá nhân được chia nhỏ thành:
- Được tự chủ trong công việc
- Có lịch trình làm việc thích hợp
- Có cơ hội thăng tiến
- Quan hệ tốt với đồng nghiệp
- Công việc phù hợp với sở trường
- Có cơ hội học tập nâng cao trình độ
- Điều kiện làm việc tốt
- Tính đa dạng trong công việc
Nhóm nhân tố thuộc về các kích thích của tổ chức bao gồm các nhân tố sau:
- Lương bổng và phúc lợi
- Sự hứng thú trong công việc
Bước 3: Thiết kế các câu hỏi Đối với mỗi nhân tố công ty có thể xây dựng các câu hỏi khác nhau phù hợp với mục đích nghiên cứu Đối với các nhân tố thuộc nhu cầu và mục tiêu cá nhân của người lao động công ty có thể xây dựng chung một câu hỏi và cho người lao động tự chấm điểm để xác định mức độ ưu tiên của nhu cầu và mục tiêu Cụ thể là:
1 Xin Ông/Bà cho biết mục đích mình lựa chọn công việc tại công ty
(Với mỗi phương án, hãy cho điểm từ 1 đến 10 tương ứng với mức độ quan trọng tăng dần của mục tiêu)
STT Nhu cầu và mục tiêu cá nhân Điểm số
1.3 Được tự chủ trong công việc
1.4 Có lịch trình làm việc thích hợp
1.5 Có cơ hội thăng tiến
1.7 Quan hệ tốt với đồng nghiệp
1.8 Công việc phù hợp với sở trường
1.9 Có cơ hội học tập nâng cao trình độ
1.10 Điều kiện làm việc tốt
1.11 Tính đa dạng trong công việc Đối với các nhân tố thuộc về các kích thích của tổ chức nên đặt câu hỏi với nhiều phương án trả lời khác nhau và dùng thang đo Likert với 5 mức độ để cho điểm các phương án, đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc Cụ thể:
2 Ông/ Bà hãy cho biết mức độ ảnh hưởng của các yếu tố sau đây đến động lực làm việc 1: Ảnh hưởng rất nhỏ; 2: Ảnh hưởng nhỏ; 3: Không ảnh hưởng; 4: Ảnh hưởng lớn; 5: Ảnh hưởng rất lớn
Bước 4: Thiết kế bảng hỏi điều tra Liệt kê các câu hỏi để tạo thành bảng hỏi
Mẫu phiếu hỏi xác định những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty TNHH Đại Phong Hà Nội
Họ và tên: ……… Năm sinh: ……….
Giới tính: ……… Bộ phận: ……… Công việc phụ trách: ………
B Đánh giá về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc:
1 Xin Ông/Bà cho biết mục đích mình lựa chọn công việc tại công ty
(Với mỗi phương án, hãy cho điểm từ 1 đến 10 tương ứng với mức độ quan trọng tăng dần của mục tiêu)
STT Nhu cầu và mục tiêu cá nhân Điểm số
1.3 Được tự chủ trong công việc
1.4 Có lịch trình làm việc thích hợp
1.5 Có cơ hội thăng tiến
1.7 Quan hệ tốt với đồng nghiệp
1.8 Công việc phù hợp với sở trường
1.9 Có cơ hội học tập nâng cao trình độ
1.10 Điều kiện làm việc tốt
1.11 Tính đa dạng trong công việc
2 Ông/ Bà hãy cho biết mức độ ảnh hưởng của các yếu tố sau đây đến động lực làm việc
(1: Ảnh hưởng rất nhỏ; 2: Ảnh hưởng nhỏ; 3: Không ảnh hưởng; 4: Ảnh hưởng lớn; 5: Ảnh hưởng rất lớn)
STT Phương án Điểm số
2.3 Trang thiết bị làm việc
2.5 Chia sẻ kinh nghiệm trong công việc
2.6 Quan hệ tập thể tại công ty
2.7 Uy tín của lãnh đạo
2.8 Sự quan tâm của lãnh đạo
2.9 Cơ hội đề bạt ý kiến
Lương bổng và phúc lợi
2.13 Sự công bằng trong thu nhập
2.14 Tiền lương so với thị trường
2.18 Sử dụng hết kiến thức và kỹ năng
2.20 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực
2.21 Nội dung hoạt động đào tạo
Hứng thú trong công việc
2.23 Công việc nhiều thử thách
2.25 Mức độ quan trọng của công việc
2.28 Cơ hội nâng cao thu nhập
Trân trọng cám ơn sự giúp đỡ của Ông (Bà)!
Bước 5: Lựa chọn đối tượng và tiến hành điều tra theo từng đơn vị, phòng ban trong công ty
Bên cạnh việc điều tra theo công từng đơn vị, phòng ban trong công ty, cần chú ý phân theo các đối tượng cán bộ quản lý, công nhân nhân viên; cú thể phân theo mức lương; theo tuổi; theo trình độ; theo thâm niên cụng tỏc… việc phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau sẽ giúp cho việc phát hiện ra các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc chính xác đối với từng đối tượng.
Bước 6: Xử lý thông tin phát hiện ra nhu cầu
Trước hết dùng phương pháp bình quân hoá để tính số điểm của từng nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty:
Aij Tổng điểm bình quân nhân tố j thuộc nhóm nhân tố i
Tổng số phiếu khảo sát
Ví dụ: Sau khi xử lý số liệu ta có kết quả khảo sát như sau:
Bảng 3 1: Tổng kết kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động
Nhóm nhân tố 1 Nhóm nhân tố 2
Phương án Điểm bình quân Phương án Điểm bình quân
Sau đó, xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố thông qua số điểm. Nhân tố nào có tổng số điểm bình quân cao nhất là nhân tố ảnh hưởng lớn nhất đối với động lực làm việc của người lao động tại công ty.
Phương pháp này có ưu điểm là:
Một là , tại một thời điểm nhất định có thể phát hiện ra những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của từng người lao động và do đó tổng hợp lại ta có thể xác định được những nhân tố ảnh hưởng lớn nhất đến từng cá nhân người lao động của bộ phận trong công ty.
Hai là , thông qua việc xem xét tần suất xuất hiện của các nhân tố cụ thể ta có thể xác định được nhân tố ảnh hưởng lớn nhất trong từng nhóm nhân tố của từng cá nhân và toàn công ty từ đó có thể đưa ra các chính sách tạo động lực phù hợp.
Tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp này là tốn kém, đòi hỏi kỹ năng điều tra thành thạo, nên theo tôi mỗi năm nên tiến hành xác định một lần để làm cơ sở cho việc hoạch định các chính sách tạo động lực trong công ty.
3.3.2 Hoàn thiện các công cụ khuyến khích tài chính và phi tài chính được sử dụng trong tạo động lực cho người lao động
Như đã phân tích ở trên, mặc dù có sử dụng tổng hợp nhiều công cụ khuyến khích tài chính và phi tài chính khác nhau trong tạo động lực cho người lao động, nhưng trong mỗi công cụ được sử dụng vẫn thể hiện những bất cập và không phù hợp với nhu cầu và nguyện vọng của người lao động Vì vậy, Tôi kiến nghị công ty nên hoàn thiện các công cụ này theo hướng sau:
4.3.2.1 Đối với công tác tiền lương
Trong bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào tiền lương, tiền công cũng được coi là yếu tố quan trọng nhất kích thích người lao động làm việc Nó không những là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động giúp trang trải những chi tiêu, sinh hoạt dịch vụ cần thiết mà còn ảnh hưởng đến địa vị của họ trong xã hội Chính vì vậy, một mức tiền công hợp lý và công bằng sẽ tạo động lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập, nâng cao trình độ nhằm đóng góp một cách tối đa cho tổ chức Đối với người lao động, tiền lương có thể không phải nhu cầu bức thiết nhưng không có nghĩa là tiền lương không thể tạo động lực cho họ Với những hạn chế trong việc sử dụng tiền lương để tạo động lực cho người lao động như đã phân tích ở chương 2, công ty cần hoàn thiện công tác trả lương cho người lao động trên nguyên tắc làm cho tiền lương tương xứng với giá trị sức lao động mà họ đã cống hiến cho công ty, góp phần thúc đẩy người lao động tích cực học tập, nghiên cứu để có thể hoàn thành những nhiệm vụ phức tạp hơn, mang lại lợi ích lớn hơn trong công ty Tôi cũng xin kiến nghị hoàn thiện một số yếu tố trong công tác trả lương như sau:
