Động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH Đại Phong Hà Nội: Hiện trạng và giải pháp

Đặc điểm tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh Bảng 1.1: Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh

Với tiêu chí: Đáp ứng nhanh nhất, tốt nhất – tạo sự hài lòng cao nhất cho khách hàng nhằm củng cố, nâng cao uy tín chất lượng thương phẩm, và dịch vụ của Đại Phong, chính vì thế mà các nhân viên phục vụ của công ty luôn luôn có thái độ tốt nhất đối với khách hàng cũng như là đáp ứng được tốt nhất về kỹ thuật đối với sản phẩm. Tuy nhiên các nhà cung cấp linh phụ kiện, thiết bị khác là các nhà cung cấp thường xuyên và chủ yếu do tính chất hoạt động kinh doanh dịch vụ của công ty là về lĩnh thiết bị văn phòng nên cần có những mặt hàng này để phục vụ cho quá trình hoạt động sản kinh doanh và dịch vụ.

Đặc điểm thị trường tiêu thụ sản phẩm

Đặc biệt, được sự tín nhiệm của hãng RICOH,CANON công ty đã trở thành nhà phân phối được ưu tiên nhất về các sản phẩm của hãng này và là trung tâm bảo hành cho tất cả các sản phẩm của RICOH, CANON. Nguồn: Phòng Marketin g– Công ty TNHH Đại Phong Qua bảng số liệu trên cho thấy, khách hàng doanh nghiệp đóng góp nhiều nhất vào doanh thu của doanh nghiệp do đó lợi nhuận từ nhóm khách hàng này cũng nhiều nhất.

Đặc điểm về lao động của công ty

- Lao động có trình độ cao đẳng, trung học chuyên nghiệp chủ yếu là nhân viên thừa hành, xử lý các nhiệm vụ kỹ thuật theo sự hướng dẫn điều hành của các kỹ sư. Các nhân viên bán hàng làm việc tại các showroom cũng trong nhóm trình độ này. Đây là sự lựa chọn nhân lực rất đúng đắn của công ty vì nhân viên bán hàng không đòi hỏi cao về trình độ mà chỉ yêu cầu về khả năng giao tiếp với khách hàng.

Tỷ lệ lao động nữ hoàn toàn phù hợp với đặc điểm kinh doanh của công ty. Số lượng lao động nam chiếm phần lớn (66,7% năm 2011) phù hợp với ngành nghề kinh doanh của công ty, những lao động nam với sức khỏe tốt và lòng nhiệt tình sẽ đem lại những thuận lợi lớn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Tóm lại cơ cấu về giới tính của công ty hoàn toàn phù hợp với tình hình.

Chiến lược phát triển công ty và chiến lược sử dụng nhân lực của Công ty

- Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong Công ty nhằm sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực đầu vào, coi lực lượng lao động là xung lực thúc đẩy sự phát triển của Công ty. - Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tăng tỷ trọng lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao, nâng cao năng lực của của cán bộ công nhân viên. - Nâng cao năng suất làm việc bằng các giải pháp tạo động lực và thoả mãn nhu cầu vật chất và tinh thần cho nhân viên.

- Đa dạng húa các hình thức đào tạo, xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp với từng đối tượng lao động, trong đó khuyến khích người lao động tự học, tự nghiên cứu, tìm hiểu để nâng cao năng lực cá nhân.

Một số quan điểm về tạo động lực cho lao động trong Công ty

Cần xác định đúng từng đối tượng lao động và đưa ra các giải pháp phù hợp với từng đối tượng lao động, lấy việc thỏa mãn nhu cầu của họ làm căn cứ cơ bản để xây dựng các chính sách tạo động lực cho họ. Nếu quy đồng lao động trong công ty và áp dụng cùng một chính sách tạo động lực thì chính sách tạo động lực sẽ không hiệu quả có thể vừa gây lãng phí chi phí tài chính, vừa gây mất cân đối trong tạo động lực. Chính vì vậy, trước khi xây dựng các chính sách tạo động lực cho người lao động, công ty cần quan tâm đến việc tìm hiểu nhu cầu của từng người lao động cũng như mức độ quan trọng của từng loại nhu cầu.

Hơn nữa, trong nhiều trường hợp nhu cầu của người lao động lại là nhu cầu tự trọng, tự hiện nên những công cụ khuyến khích phi tài chính như phân công công việc phù hợp, tạo cơ hội đề bạt và thăng tiến, ghi nhận sự cống hiến và thành tích cỏ. Tuy nhiên, ngoài việc xuất phát từ nhu cầu của người lao động thỡ cỏc chính sách tạo động lực phải nằm trong khuôn khổ quỹ tài chính của công ty vì phần lớn nguồn tài chính của công ty là nguồn tự có và do kết quả sản xuất kinh doanh mang lại. Tạo động lực cho người lao động được coi là giải pháp then chốt và bao trùm nờn cỏc giải pháp khác trong việc thu hút và sử dụng lao động nên trước hết bản thân nó phải tác động lớn đến năng suất lao động và hiệu quả thực hiện công việc.

Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH Đại Phong Hà Nội

Nguyên nhân của nó là, do công ty không làm tốt việc xác định nhu cầu của người lao động cũng như những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc họ, lấy nó làm cơ sở để xây dựng các chính sách tạo động lực. Muốn hoàn thiện các chính sách tạo động lực cho lao người lao động cần phải có phương pháp phát hiện ra nhu cầu cũng như các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của họ trong từng thời kỳ cũng như thứ bậc quan trọng của các nhân tố đó. Công ty cần tập trung nghiên cứu hai nhóm nhân tố là hệ thống nhu cầu và mục tiêu cá nhân và các kích thích từ phía tổ chức, riờng cỏc nhân tố thuộc môi trường bên ngoài có ảnh hưởng không trực tiếp đến động lực làm việc và công ty khó kiểm soát nên có thể bỏ qua.

Về cơ bản, những nhân tố trên ảnh hưởng đến động lực làm việc của mọi đối tượng lao động trong công ty, nhưng đối với từng đối tượng lao động mức độ ảnh hưởng của các nhân tố là khác nhau. Đối với các nhân tố thuộc nhu cầu và mục tiêu cá nhân của người lao động công ty có thể xây dựng chung một câu hỏi và cho người lao động tự chấm điểm để xác định mức độ ưu tiên của nhu cầu và mục tiêu. Đối với các nhân tố thuộc về các kích thích của tổ chức nên đặt câu hỏi với nhiều phương án trả lời khác nhau và dùng thang đo Likert với 5 mức độ để cho điểm các phương án, đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc.

Thông tin chung

Ông/ Bà hãy cho biết mức độ ảnh hưởng của các yếu tố sau đây đến động lực làm việc. Mẫu phiếu hỏi xác định những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty TNHH Đại Phong Hà Nội.

Đánh giá về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

Bên cạnh việc điều tra theo công từng đơn vị, phòng ban trong công ty, cần chú ý phân theo các đối tượng cán bộ quản lý, công nhân nhân viên; cú thể phân theo mức lương; theo tuổi; theo trình độ; theo thâm niên cụng tỏc… việc phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau sẽ giúp cho việc phát hiện ra các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc chính xác đối với từng đối tượng. Như đã phân tích ở trên, mặc dù có sử dụng tổng hợp nhiều công cụ khuyến khích tài chính và phi tài chính khác nhau trong tạo động lực cho người lao động, nhưng trong mỗi công cụ được sử dụng vẫn thể hiện những bất cập và không phù hợp với nhu cầu và nguyện vọng của người lao động. Với những hạn chế trong việc sử dụng tiền lương để tạo động lực cho người lao động như đã phân tích ở chương 2, công ty cần hoàn thiện công tác trả lương cho người lao động trên nguyên tắc làm cho tiền lương tương xứng với giá trị sức lao động mà họ đã cống hiến cho công ty, góp phần thúc đẩy người lao động tích cực học tập, nghiên cứu để có thể hoàn thành những nhiệm vụ phức tạp hơn, mang lại lợi ích lớn hơn trong công ty.

Công ty làm tăng chất lượng sản phẩm, dịch vụ, tăng uy tín với khách hàng, tăng năng suất lao động đồng thời góp phần tăng thu nhập cho người lao động giúp họ làm việc có ý thức hơn trong quá trình làm việc, khuyến khích họ tích cực nâng cao tay nghề , đó cũng là nguồn cảm hứng để họ tích cực lao động hơn. Mặt khác, trình độ của người lao động ngày càng tăng lên, họ có khả năng đảm nhiệm tốt nhiều công việc khác nhau cựng lỳc, do đó việc thiết kế công việc theo hướng mở rộng công việc là cách thiết kế hợp lý nhằm đảm bảo thích ứng tốt với sự thay đổi, đồng thời khai thác triệt để khả năng lao động của nhân viên. Mở rộng công việc theo chiều sâu vẫn dựa trên nền tảng của CMH nhưng có sự cải tiến cơ bản bằng cách giao cho người lao động nhiều quyền quyết định hơn trong công việc của mình, qua đó làm phong phú hóa công việc của họ tăng nhiệt tình lao động, giảm nhàm chán và căng thẳng.