QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
Giới thiệu khái quát về các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Động lực cho người lao động là một yếu tố cần thiết giúp người lao động làm việc đạt hiệu quả cao, nâng cao hiệu quả kinh doanh và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Vì vậy công tác tạo động lực cho người lao động là một trong những hoạt động mà doanh nghiệp cần chú trọng Việc tìm hiểu khái niệm, nội dung và vai trò của tạo động lực lao động trong doanh nghiệp, nắm chắc các biện pháp để tạo động lực cho người lao động luôn luôn có ý nghĩa rất quan trọng không chỉ đối với doanh nghiệp mà còn với nhiều đối tượng khác có liên quan Nhận thức được sự cần thiết của vấn đề này, nhiều học viên cao học, nghiên cứu sinh, các nhà khoa học…ở Việt Nam trong các lĩnh vực kinh tế, quản trị kinh doanh, quản trị nhân sự đã đi sâu nghiên cứu và có những công trình đóng góp thiết thực cho các doanh nghiệp về công tác tạo động lực cho người lao động.
Liên quan đến nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp có một số các luận án và luận văn được công bố Trong đó có Luận án tiến sĩ:“ Tạo động lực cho lao động quản lí trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” của
Vũ Thị Uyên (Đại học kinh tế quốc dân, 2008) Luận án đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho lao động quản lí, đề xuất quan điểm về động lực lao động, lựa chọn mô hình tổng thể để chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp nhà nước Luận án cũng phân tích thực trạng lao động cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội, chỉ ra những ưu nhược điểm của các biện pháp tạo động lực lao động tại các doanh nghiệp này, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020 để thực sự khẳng định vai trò chủ đạo của doanh nghiệp nhà nước trong thời kỳ phát triển kinh tế mới của Hà Nội đến năm
2020 Luận án có đưa ra các biện pháp để giúp cho doanh nghiệp nhà nước có thể giữ chân được nhân tài hoạt động trong các lĩnh vực chủ chốt và hạn chế hiện tượng
“chảy máu chất xám” của lực lượng lao động giỏi ra những doanh nghiệp nước ngoài Tuy nhiên nội dung của luận án chỉ đề cập đến công tác tạo động lực cho lao động quản lí, là đối tượng lao động có trình độ chuyên môn cao, kỹ năng tốt, làm công tác quản lý trong doanh nghiệp Luận văn thạc sỹ “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Bảo Việt Sơn La” của Vũ Quang Hưng (Đại học Kinh tế Quốc dân, 2011) Luận văn đã hệ thống hóa lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Thông qua nghiên cứu thực trạng, Luận văn mô tả và phân tích, làm rõ thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Bảo Việt Sơn La Trên cơ sở đó, đưa ra những đánh giá về những điểm mạnh, điểm yếu cùng những nguyên nhân đang tồn tại trong hoạt động kinh doanh tại Công ty Luận văn đưa ra những phương hướng cùng hệ thống các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho người lao động tại Công ty Bảo Việt Sơn La nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh Tuy nhiên những giải pháp này chưa đầy đủ cần được nghiên cứu và hoàn thiện hơn Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện công tác tạo động lực ở Công ty
TNHH cửa sổ nhựa Châu Âu ” của Đỗ Thị Thu ( Đại học Kinh tế quốc dân, 2008).
Luận văn cũng hệ thống hóa lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Luận văn có phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động ởCông ty TNHH cửa sổ nhựa Châu Âu đồng thời tác giả đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho công ty Luận văn đã đề cập đến khá đầy đủ các nội dung của tạo động lực lao động cả ở phần cơ sở lí luận và thực trạng của công ty, nhưng các nghiên cứu của tác giả về tạo động lực lao động chưa sâu Chủ yếu tác giả mới chỉ tập trung phân tích thực trạng công tác tạo động lực bằng việc sử dụng bằng các kích thích vật chất như tiền lương, tiền thưởng, biểu dương, khen thưởng và các kích thích tinh thần như bố trí, phân công công việc và khuyến khích từ điều kiện làm việc Đồng thời, luận văn có phân tích được một số nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực lao động của công ty nhưng phân tích chưa cụ thể và chi tiết Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty xi măng Việt Nam” của Mai Quốc Bảo ( Đại học Kinh tế quốc dân, 2010) Luận văn đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về động lực lao động và tạo động lực cho người lao động và chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực cho người lao động Thực hiện phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Xi măng Việt Nam Trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nhàm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Tổng công ty xi măng Việt Nam Luận văn thạc sĩ “Xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần công nghệ viễn thông – tin học” của Trần Thị Thanh
Huyền (Đại học Kinh tế quốc dân, 2005) Luận văn đề cập đến thực trạng về chính sách tạo động lực cho người lao động ở Công ty cổ phần công nghệ viễn thông-tin học, trên cơ sở đó đề xuất xây dựng chính sách tạo động lực lao động cho công ty. Luận văn thạc sĩ “Các giải pháp nhằm tạo động lực cho nguồn nhân lực chất lượng cao của Tổng công ty Hàng không Việt Nam” của Trần Thị Thuỳ Linh (Đại học
KTQD-2008) Nội dung luận văn đã nghiên cứu xu hướng biến động nguồn nhân lực chất lượng cao của Tổng công ty Hàng không Việt Nam trong những năm gần đây Tập trung nghiên cứu các học thuyết tạo động lực cho người lao động làm cơ sở phân tích đánh giá thực tế các phương pháp tạo động lực của Tổng công ty hàng không Việt Nam Từ đó đề xuất các giải pháp tạo động lực nhằm xây dựng và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, có xu hướng hội nhập và cạnh tranh cao trong lĩnh vực hàng không.
Trong các nội dung tạo động lực lao động, vấn đề tạo môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động đóng một vai trò quan trọng Khi được làm việc trong môi trường làm việc thuận lợi, người lao động sẽ cảm thấy thoải mái về tinh thần, giảm stress, có khả năng phục hồi khả năng làm việc cao… Qua đó, động lực lao động sẽ tăng lên Đề cập đến vấn đề này có Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện điều kiện lao động trong các doanh nghiệp công nghiệp hiện nay” của Nguyễn Thị Minh
Ngọc (Đại học KTQD-1999) Trong luận văn đã chỉ ra tầm quan trọng của việc tạo điều kiện lao động thuận lợi đối với doanh nghiệp, thực trạng về điều kiện lao động trong một số doanh nghiệp công nghiệp ở nước ta và đưa ra một đề xuất để hoàn thiện điều kiện lao động trong các doanh nghiệp nước ta hiện nay.
Về nội dung phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc, có một số luận văn cao học đã đề cập đến như : Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc của giảng viên trường Đại học Vinh” của Hồ Thị Diệu Ánh
(Đại học KTQD – 2006); Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc đối với lao động quản lí tại Công ty Bưu chính Liên tỉnh và Quốc tế” của Hà Thị Ngọc Anh (Đại học KTQD – 2008).
Về vấn đề hoàn thiện công tác tiền lương, có một số luận văn cao học và luận án tiến sĩ đã đề cập đến trên các phương diện khác nhau như: Luận án tiến sĩ “Chi phí tiền lương theo kết quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Nhà nước trong quá trình chuyển sang cơ chế thị trường” của Vũ Quang Thọ (Đại học
KTQD – 1996); Luận án tiến sĩ “Hoàn thiện cơ chế trả lương cho người lao động ở các doanh nghiệp thuộc ngành dệt may ở Việt Nam” của Vũ Văn Khang (Đại học
KTQD – 2002); Luận án tiến sĩ “Hoàn thiện cơ chế quản lí tiền lương và thu nhập đối với người lao động trong các doanh nghiệp Nhà nước” của Đào Thanh Hương
Mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn
1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu của luận văn
Lý luận : Hệ thống hóa lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
Thực tiễn: Phân tích đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Điện Lực Sơn La để chỉ ra được những thành tựu và những hạn chế của công tác tạo động lực cho người lao động tại đơn vị trong thời gian qua Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Điện Lực Sơn La.
1.2.2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
Về không gian: tại Công ty Điện Lực Sơn La
Về thời gian: nghiên cứu thực trạng về công tác tạo động lực cho người lao động trực tiếp trong thời gian từ 2007 đến 2011 và đề xuất các giải pháp để hoàn thiên công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Điện Lực Sơn La đến năm 2015.
Phương pháp nghiên cứu của luận văn
Trong luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau:
1.3.1 Phương pháp thu thập thông tin số liệu:
Thu thập số liệu thứ cấp: Số liệu thứ cấp là số liệu đã được công bố trên sách, báo, tạp chí và các báo cáo tổng kết, các công trình nghiên cứu, các website….
Số liệu thứ cấp trong đề tài này bao gồm tình hình về môi trường kinh doanh trong những năm gần đây Các kết quả kinh doanh của Công ty điện lực Sơn La Qua các báo cáo tài chính, thống kê về kết quả kinh doanh của công ty, về tình hình lao động, thu nhập của công ty, về công tác đào tạo động lực cho người lao động tại công ty.
Thu thập số liệu sơ cấp: Số liệu sơ cấp gồm các số liệu khảo sát được thu thập thông qua điều tra chọn mẫu bằng phương pháp bảng hỏi và phỏng vấn sâu một số lao động làm việc tại Công ty Điện Lực Sơn La
Phương pháp tổng hợp thống kê: Sử dụng bảng thống kê và đồ thị thống kê.
Trong đề tài sử dụng các bảng thống kê về kết quả kinh doanh của công ty theo loại sản phẩm, về tình hình lao động của công ty Ngoài ra đề tài còn sử dụng đồ thị dạng hình tròn thể hiện tỷ trọng của các loại lĩnh vực kinh doanh trong các năm
Phương pháp thống kê mô tả: Phương pháp này được sử dụng để đánh giá kết quả công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty điện lực Sơn La (các biện pháp tạo động lực về vật chất và về tinh thần).
Các chỉ tiêu của phương pháp này được sử dụng trong nghiên cứu là:
Số tương đối được sử dụng để xác định tỷ trọng của mỗi bộ phận cấu thành trong tổng thể được biểu hiện bằng số phần trăm.
Mức độ của bộ phận
Mức độ của tổng thể
Tốc độ phát triển liên hoàn: θLH = x 100
Yn: mức độ của thời kỳ n; Yn-1: mức độ của thời kỳ n-1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
Động lực lao động và tạo động lực cho người lao động
2.1.1 Khái niệm về động lực lao động và tạo động lực cho người lao động
Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt được hiệu quả cao, năng suất lao động cao thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh Ngoài trình độ chuyên môn, đạo đức ra thì vấn đề động lực làm việc là một trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động Để tạo cho nhân viên vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao trong công việc thì cần phải có biện pháp tạo động lực hiệu quả Vậy trước hết cần hiểu rõ thế nào là động lực và tạo động lực lao động Có nhiều quan điểm khác nhau về động lực và tạo động lực lao động.
" Động lực lao động chính là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức" (Xem [1], Trang 128). Động lực có tác động rất lớn đến kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân. Khi người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ dồn hết khả năng sức lực để thực hiện công việc sao cho hiệu quả Động lực xuất phát từ bản thân mỗi con người Khi con người ở cac vị trí khác nhau với các đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau Vì vậy các nhà quản lý cần có những cách thức tác động khác nhau đến mỗi người lao động
Với cách hiểu như trên về động lực lao động, có thể hiểu tạo động lực chính là quá trình làm nảy sinh động lực lao động trong mỗi cá nhân người lao động Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực lao động trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đầu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức
Vậy thực chất của tạo động lực chính là việc xác định các nhu cầu của người lao động, thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của người lao động làm tăng thêm lợi ích cho họ để họ có thể làm việc tích cực, tự giác, sáng tạo và hiệu quả nhất Tạo động lực là cơ sở để khai thác tiềm năng của mỗi người lao động để phục vụ cho sự tồn tại của doanh nghiệp và xã hội. Đối với người lao động : Tạo động lực lao động giúp người lao động hoàn thiện mình, nhận thấy vai trò quan trọng của mình trong doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp : Tạo động lực lao động giúp phát triển nguồn nhân lực của tổ chức, nó có ý nghĩa quan trọng trong việc thu hút người lao động có chất lượng cao. Đối với xã hội : Tạo động lực thể hiện sự thỏa mãn ngày càng cao các nhu cầu cảu con người, đảm bảo cho họ hạnh phúc và phát triển toàn diên, góp phần thúc đẩy nền kinh tế phát triển.
2.1.2 Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động
2.1.2.1 Học thuyết về nhu cầu của Maslow
Năm 1943, Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) đã phát triển một trong các lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau Đó là Lý thuyết về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao thể hiện qua tháp nhu cầu như sau:
Sơ đồ 2.1: Tháp nhu cầu Maslow
Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lí
Nhu cầu xã hộiNhu cầu được tôn trọngNhu cầu tự khẳng định
1 Nhu cầu sinh lý: là các nhu cầu cơ bản nhất của con người để tồn tại như không khí, nước, lương thực….Như vậy, có thể thấy việc trả công lao động tối thiểu cần đủ để đáp ứng những nhu cầu này giúp đảm bảo cuộc sống cho người lao động và gia đình.
2 Nhu cầu an toàn : nhu cầu an toàn là như cầu được ổn định, chắc chắn, muốn được bảo vệ an toàn thân thể Trong lao động, người lao động muốn có công việc ổn định, môi trường an toàn, đảm bảo về y tế sức khỏe,…
3 Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao, được thể hiện và chấp nhận tình cảm, nhu cầu được chia sẻ sự yêu thương… Để đáp ứng nhu cầu này, tổ chức cần tạo điều kiện cho người lao động làm việc theo nhóm, tổ chức giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc…
4 Nhu cầu được tôn trọng Con người muốn mọi người kính trọng, vị nể mình, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội Tổ chức có thể đáp ứng nhu cầu này bằng sự khen ngợi, ghi nhận thành tích, vinh danh người lao động…
5 Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất: là nhu cầu được phát triển, tự khẳng định mình Họ mong muốn được biến năng lực của mình thành hiện thực, mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc Tổ chức cần tạo cơ hội cho người lao động phát triển, thăng tiến, giao cho họ các nhiệm vụ mang tính thách thức…
Theo Maslow, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp đến cao Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn nhưng các nhu cầu khi đã được thoả mãn cơ bản thì không còn tạo ra động lực Vì thế, theoMaslow, muốn tạo động lực cho nhân viên thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng sự thỏa mãn vào nhu cầu ở thứ bậc đó.
Như vậy, để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý cần xác định nhu cầu của nhân viên và đưa ra các biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất.
2.1.2.2 Học thuyết công bằng của J Stasy Adam
Theo J.Stacy.Adam, người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Người lao động luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác
Các quyền lợi cá nhân
>=< Các quyền lợi của những người khác Đóng góp của cá nhân Đóng góp của những người khác
Người lao động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ giữa quyền lợi họ nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sự đóng góp của người khác Khi mà người lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn người khác họ sẽ có thái độ tiêu cực, lười biếng, không tự giác trong công việc Do đó, để tạo động lực cho người lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp của các thành viên trong công ty
Như vậy, để tạo động lực cho người lao động thì trong mọi chính sách của tổ chức phải đảm bảo tính công bằng giữa những người lao động; chính sách đãi ngộ phải dựa trên năng lực và đóng góp của từng người hài hòa với lợi ích chung của tập thể.
2.1.2.3 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke
Các công cụ tạo động lực cho người lao động
2.2.1 Các công cụ vật chất
2.2.1.1 Hệ thống tiền lương và các khoản phụ cấp
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, tiền lương là công cụ chủ yếu làm đòn bẩy kinh tế kích thích người lao động, thông qua tiền lương các nhà quản lý có thể khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động, khuyến khích tinh thần trách nhiệm đối với họ Tiền lương là yếu tố rất quan trọng bởi vì nó giúp người lao động có điều kiện thoả mãn những nhu cầu cơ bản của cuộc sống là những nhu cầu sinh lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow ( ăn, mặc, ở, đi lại ) Khi tiền lương cao và ổn định, người lao động sẽ đảm bảo được cuộc sống ở mức độ cao Từ đó tạo điều kiện cho họ có thể tái sản xuất sức lao động, và có một phần cho tích luỹ.
Trong thực tế, khái niệm về tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới.Tiền lương có thể có nhiều tên gọi khác nhau như thù lao lao động, thu nhập lao động Ở Pháp, “sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác, được trả trực tiếp hoặc gián tiếp bằng tiền hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động” Ở Đài Loan, “tiền lương chỉ mọi khoản thù lao mà người công nhân nhận được do làm việc; bất luận là dùng tiền lương, lương bổng, phụ cấp có tính chất lương, tiền thưởng hoặc dùng mọi danh nghĩa khác để trả cho họ theo giờ, ngày, tháng, theo sản phẩm” Ở Nhật Bản, “tiền lương, bất luận được gọi là tiền lương, lương bổng, tiền được chia lãi hoặc bằng những tên gọi khác, là chỉ thù lao cho lao động mà người sử dụng lao động chi trả cho công nhân”. Theo Tổ chức lao động Quốc tế (ILO), “tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có sự biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”. (Xem [5], Tr.254)
+ Chế độ tiền lương cấp bậc
Chế độ tiền lương cấp bậc được thiết kế để trả cho công nhân sản xuất căn cứ vào chất lượng lao động và điều kiện lao động khi họ thực hiện một công việc nhất định Chế độ tiền lương cấp bậc bao gồm ba bộ phận cấu thành.
Thứ nhất, tiêu chuẩn cấp bậc kĩ thuật Tiêu chuẩn cấp bậc kĩ thuật là văn bản quy định về mức độ phức tạp của công việc và yêu cầu về trình độ lành nghề của công nhân.
Thứ hai, thang lương Thang lương là bảng xác định mối quan hệ về tiền lương giữa các công nhân cùng nghề theo trình độ cấp bậc của họ Trong thang lương, hệ số lương cho biết lao động ở bậc nào đó cao hơn so với bậc giản đơn nhất mấy lần.
Thứ ba, mức lương tối thiểu Mức lương tối thiểu là mức tiền lương tháng trả cho người lao động làm công việc đơn giản nhất Những công việc đơn giản nhất không cần người lao động có trình độ đào tạo cũng làm được Cơ cấu mức lương tối thiểu thường bao gồm tiền trả cho các khoản ăn, ở , mặc, đồ dùng trong nhà, đi lại,học tập, chữa bệnh, chi phí nuôi người ăn theo… Ngoài ra, người lao động còn được tính thêm các loại phụ cấp như khu vực, độc hại, trách nhiệm, làm đêm, khuyến khích.
+ Chế độ tiền lương chức danh
Chế độ tiền lương chức danh áp dụng cho các nhà quản trị cũng như những người được đào tạo kĩ thuật ở trình độ nhất định Chế độ tiền lương chức danh bao gồm ba yếu tố cấu thành:
Thứ nhất, tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức và tiêu chuẩn xếp hạng doanh nghiệp. Thứ hai, bảng hệ số chức danh
Thứ ba, mức lương tháng tối thiểu
Ngoài ra, những người hưởng lương chức danh cũng được hưởng phụ cấp thích hợp với điều kiện, môi trường làm việc của họ
- Các hình thức trả lương
+ Trả lương theo thời gian:
Trả lương theo thời gian là hình thức doanh nghiệp căn cứ vào thời gian có mặt của người lao động tại nơi làm việc mà trả lương cho họ Về nguyên tắc khi trả lương thời gian phải xác định được năng suất lao động, ngoại lệ khi trả lương cho trường hợp sản xuất tự động cao với nhịp độ không đổi và không phụ thuộc vào bản thân người lao động.
Hình thức trả lương theo thời gian có đặc điểm cơ bản là: chi phí kinh doanh trả lương trên một đơn vị thời gian không đổi và chi phí kinh doanh trả lương trên một đơn vị sản phẩm thay đổi tỉ lệ nghịch với năng suất của người lao động.
Do hình thức trả lương theo thời gian chỉ dựa vào thời gian có mặt, không tính đến kết quả của người lao động nên không tuân thủ nguyên tắc phân phối theo lao động Vì vậy chỉ nên áp dụng hình thức này ở những nơi trình độ tự động hóa cao, bộ phận quản trị, cho những công việc đòi hỏi quan tâm đến chất lượng, cho những công việc ở những nơi khó hoặc không thể áp dụng định mức hoặc cho những công việc mà nếu người lao động tăng cường độ làm việc sẽ dễ dẫn đến tai nạn lao động, sử dụng lãng phí nguyên vật liệu, làm cho máy móc hao mòn với tốc độ cao hơn bình thường.
Doanh nghiệp càng trả lương cho khoảng thời gian ngắn bao nhiêu, càng chính xác bấy nhiêu: có thể trả lương thời gian theo tháng, tuần, ngày hoặc giờ Nên trả lương tháng cho các nhà quản trị; trả lương tuần, ngày hoặc giờ cho các đối tượng khác.
Trả lương sản phẩm là hình thức tính toán và trả lương căn cứ vào kết quả lao động đã hoàn thành Hình thức trả lương sản phẩm có đặc điểm cơ bản là:
Chi phí kinh doanh trả lương trên một đơn vị sản phẩm là không đổi (trừ trường hợp trả lương sản phẩm lũy tiến)
Chi phí kinh doanh trả lương trên một đơn vị thời gian tỉ lệ thuận với năng suất lao động.
Mặt khác khi trả lương sản phẩm doanh nghiệp không thể trả lương cho người lao động thấp hơn mức lương thời gian của họ nên rủi ro khi năng suất lao động thấp hơn định mức doanh nghiệp sẽ phải gánh chịu Ngoài ra, để khuyến khích làm lương sản phẩm doanh nghiệp thường qui định thêm hệ số khuyến khích trả lương sản phẩm. Đơn giá lương sản phẩm được xác định căn cứ vào mức lương tối thiểu, cấp bậc công việc, định mức lao động và các hệ số phụ cấp lao động thích hợp.
Các hình thức trả lương sản phẩm
Thứ nhất, trả lương sản phẩm cá nhân trực tiếp Theo hình thức này tiền lương được xác định và trả trực tiếp cho từng người lao động làm lương sản phẩm
Thứ hai, trả lương sản phẩm gián tiếp Hình thức lương sản phẩm gián tiếp được tính toán và trả cho bộ phận phục vụ trực tiếp sản xuất chính căn cứ vào kết quả đạt được của bộ phận sản xuất chính.
Các nội dung chủ yếu của công tác tạo động lực cho người lao động trong
2.3.1 Phân công công việc cho người lao động
Xác định nhiệm vụ và làm cho người lao động hiểu rõ nhiệm vụ đó là việc làm hết sức cần thiết với bất kỳ một tổ chức nào Từ việc nắm được nhiệm vụ thực hiện do tổ chức đề ra, người lao động sẽ có định hướng nhằm hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Để người lao động đạt được hiệu quả cao trong công việc, bản thân doanh nghiệp cũng cần xác định nhiệm vụ cụ thể cho họ Mỗi người có một vị trí và một số nhiệm vụ cụ thể, năng lực của họ không đủ để có thể hoàn thành tốt tất cả các công việc trong doanh nghiệp Nhiệm vụ được giao phải phù hợp với sở trường và năng lực của người lao động
Phân công công việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp tuyển chọn đúng người, đánh giá THCV chính xác, có cơ sở để đánh giá khen thưởng và kỷ luật Đối với người lao động, phân công công việc rõ ràng chi tiết sẽ giúp người lao động hiểu rõ ràng về công việc của họ, họ biết được các hoạt động mà mình phải làm. Bên cạnh đó, phân công công việc chính là cơ sở cho bố trí lao động đúng người, đúng việc Người lao động phải đảm bảo đáp ứng được các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc, bố trí lao động phù hợp với công việc sẽ có những tác động tích cực đến hiệu quả công việc người lao động nói riêng và hiệu quả công việc của toàn bộ công ty nói chung Vì vậy, cách tốt nhất là doanh nghiêp xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho họ, phân công công việc hợp lý cho từng cá nhân Ở đây, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng.
Thứ nhất là bản mô tả công việc
“Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể” (Xem [1], Tr.49)
Bản mô tả công việc bao gồm ba nội dung cơ bản:
Phần xác định công việc: tên công việc (chức danh công việc), mã số của công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương…
Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: là phần tường thuật viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc Phần này bao gồm các câu mô tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó.
Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất, thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc và các điều kiện khác có liên quan
Thứ hai là Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện
“Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kĩ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực và các yêu cầu cụ thể khác” (Xem [1], Tr 50)
Thứ ba là Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
“Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc” (Xem [1], Tr 50)
Các tiêu chuẩn thực hiện công việc phải được thể hiện là: Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong công việc và cần phải làm tốt đến mức nào; các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lí các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc. Ở các doanh nghiệp khác nhau, tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể được thể hiện dưới các dạng khác nhau Điều này phụ thuộc vào điều kiện và quan điểm của từng doanh nghiệp.
Sau khi xác định được các yếu tố trên, doanh nghiệp có cơ sở để đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng người lao động, từ đó giúp cho họ có thể làm việc tốt hơn.
2.3.2 Tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ
Tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ bằng cách loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động; cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc là những việc làm hết sức cần thiết để tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ Người lao động sẽ không thể hoàn thành nhiệm vụ đúng kế hoạch nếu có vô số các trở ngại do yếu tố bên ngoài tác động hoặc do thiếu các điều kiện cần thiết trong quá trình thực hiện công việc Năng lực của họ dù có giỏi đến đâu nhưng nếu không được sự hỗ trợ và ủng hộ của người quản lí, bạn đồng nghiệp, môi trường làm việc thiếu thốn các yếu tố cần thiết thì họ cũng khó có thể thực hiện tốt nhiệm vụ được giao.
2.3.2.1 Tổ chức nơi làm việc cho người lao động
Tổ chức nơi làm việc là một trong những hoạt động quan trọng của tổ chức lao động khoa học, đặc biệt ngày nay với sự phát triển không ngừng của khoa học kĩ thuật và tiến bộ xã hội thì các doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến hoạt động kinh doanh của mình mà còn phải quan tâm đến người lao động, sức khỏe, tâm tư, kì vọng, năng khiếu của họ Tuy nhiên, để có thể tổ chức nơi làm việc là không dễ dàng bởi không có một khuôn mẫu nào cho công tác tổ chức nơi làm việc ở tất cả các doanh nghiệp mà mỗi doanh nghiệp tùy theo điều kiện, hoàn cảnh cụ thể của mình mà tổ chức cho hợp lí Mỗi doanh nghiệp lại có nhiều nơi làm việc khác nhau vì vậy, cần quan tâm đến chính bản thân nơi làm việc để từ đó có cách tổ chức khác nhau cho từng nơi làm việc.
Nơi làm việc là một phần không gian diện tích của sản xuất mà trong đó được trang bị đầy đủ các phương tiện vật chất, kĩ thuật cần thiết đảm bảo cho người lao động hoàn thành được chức năng nhiệm vụ của mình một cách tốt nhất theo yêu cầu của sản xuất kinh doanh. Để đảm bảo nơi làm việc tốt cho người lao động, bản thân doanh nghiệp cần phải thực hiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc để tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành có hiệu quả cao công việc được giao.
Tổ chức phục vụ nơi làm việc là một hệ thống các biện pháp nhằm cung cấp đầy đủ các phương tiện vật chất trong quá trình thực hiện nhiệm vụ sản xuất và đảm bảo sắp xếp bố trí chúng hợp lí nhất trong không gian nhà xưởng đã được thiết kế hợp lí để sử dụng một cách thuận tiện an toàn nhất với năng suất và chất lượng lao động cao.
- Các yêu cầu đối với tổ chức và phục vụ nơi làm việc:
+ Về mặt tâm lí và vệ sinh lao động: Tổ chức và phục vụ nơi làm việc phải bảo đảm không gây lên những đòi hỏi quá cao về sinh lí so với cơ thể của con người, tạo ra các điều kiện thuận lợi cho quá trình lao động, tiết kiệm sức lực giảm mệt mỏi cho công nhân.
Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động tại một số doanh nghiệp
2.4.1 Kinh nghiệm từ các doanh nghiệp Nhật Bản
Văn hóa truyền thống của Nhật Bản, do hoàn cảnh sau chiến tranh thế giới đã tạo ra những nét đặc trưng Đó là những người lao động Nhật Bản thường làm việc suốt đời cho một công ty, công sở Họ được xếp hạng theo bề dày công tác Trong các công ty của Nhật Bản đều có tổ chức công đoàn Các quyết định sẽ được ra theo quyết định của tập thể và các hoạt động đặc trưng đó có tên là Kaizen.
Văn hóa doanh nghiệp kiểu Nhật đã tạo cho công ty một không khí làm việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ Lãnh đạo của công ty luôn quan tâm đến các thành viên Thậm chí ngay cả trong những chuyện riêng tư của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo Vì làm việc suốt đời cho công ty nên công nhân và người lao động sẽ được tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của công ty Nâng cao năng suất, chất lượng và đào tạo con người được coi là hai đặc trưng cơ bản của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản.
Phát huy tính tích cực của nhân viên
Người Nhật Bản quan niệm rằng: trong bất cứ ai cũng đồng thời tồn tại cả mặt tốt lẫn mặt xấu, tài năng dù ít nhưng đều ở đâu đó trong mỗi cái đầu, khả năng dù nhỏ nhưng đều nằm trong mỗi bàn tay, cái Tâm có thể còn hạn hẹp nhưng đều ẩn trong mỗi trái tim Nhiều khi còn ở dạng tiềm ẩn, hoặc do những cản trở khách quan hay chủ quan Vấn đề là gọi thành tên, định vị nó bằng các chuẩn mực của tổ chức, tạo điều kiện, môi trường làm việc thuận lợi, thúc đẩy bằng đào tạo, sẵn sàng cho mọi người tham gia vào việc ra quyết định theo nhóm hoặc từ dưới lên Các DN Nhật Bản đều coi con người là tài nguyên quí giá nhất, nguồn động lực quan trọng nhất làm nên giá trị gia tăng và phát triển bền vững của DN Người Nhật Bản quen với điều: sáng kiến thuộc về mọi người, tích cực đề xuất sáng kiến quan trọng không kém gì tính hiệu quả của nó, bởi vì đó là điều cốt yếu khiến mọi người luôn suy nghĩ cải tiến công việc của mình và của người khác Một DN sẽ thất bại khi mọi người không có động lực và không tìm thấy chỗ nào họ có thể đóng góp.
Công ty như một cộng đồng Điều này thể hiện trên những phương diện: - Mọi thành viên gắn kết với nhau trên tinh thần chia xẻ trách nhiệm hơn là bởi hệ thống quyền lực " Tổ chức như một con thuyền vận mệnh, một mái nhà chung " Anh làm được gì cho tổ chức quan trọng hơn anh là ai - Sự nghiệp và lộ trình công danh của mỗi nhân viên gắn với các chặng đường thành công của doanh nhân - Mọi người sống vì doanh nhân,nghĩ về doanh nhân, vui buồn với thăng trầm của doanh nhân Triết lí kinh doanh được hình thành luôn trên cơ sở đề cao ý nghĩa cộng đồng và phù hợp với các chuẩn mực xã hội, hướng tói những giá trị mà xã hội tôn vinh Đã có thời người ta hỏi nhau làm ở đâu hơn là hỏi gia đình như thế nào Sự dìu dắt của lớp trước đối với lớp sau, sự gương mẫu của những người lãnh đạo làm cho tinh thần cộng đồng ấy càng bền chặt Trong nhiều chục năm chế độ tuyển dụng chung thân suốt đời và thăng tiến nội bộ đã làm sâu sắc thêm điều này.
Công tác đào tạo và sử dụng người
Thực tế và hoàn cảnh của Nhật Bản khiến nguồn lực con người trở thành yếu tố quyết định đến sự phát triển của các doanh nhân Điều đó được xem là đương nhiên trong Văn hóa Doanh nhân Nhật Bản Các doanh nhân khi hoạch định chiến lược kinh doanh luôn coi đào tạo nhân lực và sử dụng tốt con người là khâu trung tâm Các doanh nhân quan tâm đến điều này rất sớm và thường xuyên Các doanh nhân thường có hiệp hội và có quĩ học bổng dành cho sinh viên những ngành nghề mà họ quan tâm Họ không đẩy nhân viên vào tình trạng bị thách đố do không theo kịp sự cải cách quản lí hay tiến bộ của khoa học công nghệ mà chủ động có kế hoạch ngay từ đầu tuyển dụng và thường kì nâng cấp trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên Các hình thức đào tạo rất đa dạng, nhưng chú trọng các hình thức đào tạo nội bộ mang tính thực tiễn cao Việc sử dụng người luân chuyển và đề bạt từ dưới lên cũng là một hình thức giúp cho nhân viên hiểu rõ yêu cầu và đặc thù của từng vị trí để họ xác định cách hiệp tác tốt với nhau, hiểu được qui trình chung và trách nhiệm về kết qua cuối cùng, cũng như thuận lợi trong điều hành sau khi được đề bạt Cách thức ấy cũng làm cho các tầng lớp, thế hệ hiểu nhau, giúp đỡ nhau và cho mọi người cơ hội gắn mình vào một lộ trình công danh rõ ràng trong doanh nghiệp
Tuyển dụng và đào tạo
Một trong những đặc trưng tạo ra văn hoá kinh doanh của người Nhật là chế độ tuyển dụng, đào tạo nhân viên của họ Thường thì công ty Nhật tuyển dụng nam nhiều hơn nữ và coi lao động nữ chỉ là tạm thời và lao động nữ đa số là làm những việc đơn giản, ít thăng tiến cao vì quan niệm phụ nữ là người lo việc gia đình, giáo dục con cái, quán xuyến nhà cửa để cho các ông chồng an tâm làm việc Công tyNhật thường tuyển hàng loạt người mới ra trường vào tháng tư và đào tạo họ những phong cách, cách thức của công ty Với người Nhật giáo dục trong công ty là quan trọng nhất Mọi người trong công ty đều hiểu rằng “phương hướng kinh doanh của một xí nghiệp là vì lợi ích của mọi người chứ không vì lợi ích cá nhân Kinh doanh tốt có lợi cho xã hội, kinh doanh không tốt có hại cho xã hội”, mỗi người có trách nhiệm và nghĩa vụ đối với công ty và họ sẽ được nhận những giá trị tương xứng. Nhiều công ty có chế độ thuê mướn nhân viên suốt đời (shuushinkoyousei) và trả lương theo chế độ thâm niên (nenkoujoretsusei) - chế độ làm việc này đem lại nhiều ích lợi cho cả công ty và người lao động như với công ty, nó đem lại sự ổn định về tổ chức nhân sự và thuận lợi trong đào tạo, làm người lao động yên tâm gắn bó trung thành và làm việc hết mình cho sự phát triển của công ty.
Các chương trình đào tạo, các đợt đánh giá nhân viên và thăng tiến nghề nghiệp được tiến hành lâu dài và theo cách cho nhân viên luân phiên tiếp xúc với nhiều kinh nghiệm và cơ hội khác nhau trong hoạt động của công ty – nhà quản trị có thể đánh giá nhân viên thông qua xem xét hoạt động của nhân viên trong một thời gian dài, trong khi đó vẫn khuyến khích nhân viên tiếp tục học hỏi và tăng tiến mà không sợ phạm lỗi đe dọa đến việc làm Như thế, khuyến nhân viên hoạt động tiến bộ hơn, tích cực hơn, không sợ sai lầm mà biết rút kinh nghiệm từ sai lầm và cố không phạm lại sai lầm nữa Đương nhiên, ý thức và thái độ lao động khi làm việc suốt đời và được thăng tiến, trả lương tăng cao theo thời gian làm việc sẽ khác hơn so với không làm suốt đời tại một công ty, họ sẽ tự hoàn thiện, điều chỉnh mình cho phù hợp với phong cách, nền nếp của công ty, phấn đấu hết mình trong sự tự tin, yên tâm và có ý thức phụ thuộc vào công ty rất mạnh mẽ Hiện nay, chế độ làm việc suốt đời và trả lương theo thâm niên ít nhiều thay đổi vì có thể công ty sẽ không đủ chức vụ hay quỹ lương tăng lên cho đại đa số nhân viên Nhưng những giá trị tích cực của chế độ tuyển dụng, đào tạo, sử dụng lao động của Nhật Bản vẫn rất hữu ích.
2.4.2 Kinh nghiệm từ Tập đoàn than khoáng sản Việt Nam (PVP)
An toàn tạo động lực cho người lao động
An toàn lao động, điều kiện làm việc cũng là một nhân tố ảnh hưởng tới động lực người lao động, tạo cho họ tâm lý yên tâm làm việc Đặc biệt với PVP có lĩnh vực hoạt động thuộc ngành điện là lĩnh vực có nhiều nguy hiểm thì công tác an toàn vệ sinh lao động, cải thiện điều kiện làm việc càng cần được chú trọng hơn nữa tạo tâm lý yên tâm, tin tưởng cho người lao động chuyên tâm làm việc.
Tại Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam, Tuyển than Cửa Ông có khá nhiều khó khăn, phức tạp khi triển khai công tác đảm bảo AT-VSLĐ- PCCN (an toàn-vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ) Từ tình hình thời tiết diễn biến phức tạp đến hiện tượng vi phạm hành lang an toàn đường sắt Khó khăn như vậy nhưng với phương châm “Đảm bảo an toàn mới yên tâm sản xuất”, Công ty đã luôn dành sự đầu tư thích đáng cho mảng an toàn lao động Mạng lưới an toàn vệ sinh viên của Công ty được duy trì rộng khắp, đảm bảo mỗi tổ sản xuất ít nhất có một an toàn vệ sinh viên Tất cả những thông tin mới nhất về diễn biến, nguyên nhân các vụ tai nạn trong toàn ngành luôn được cập nhật, phổ biển tới toàn thể CBCNV để mọi người cùng rút ra bài học kinh nghiệm Ngay từ đầu năm công ty đã phát động phong trào thi đua đảm bảo AT VSLĐ PCCN tới từng người lao động. Công tác huấn luyện và bảo đảm AT PCCN luôn được Công ty chú trọng đặt lên hàng đầu Công ty cũng tăng cường kiểm tra đột xuất và giám sát các công trình sửa chữa lớn Công ty còn đặc biệt quan tâm đến công tác cải thiện điều kiện lao động, tập trung đổi mới công nghệ, trang bị máy móc thiết bị có độ an toàn cao vào những vị trí tiềm ẩn nguy cơ mất an toàn Nhờ duy trì đồng bộ một loạt những biện pháp đảm bảo an toàn nên những năm gần đây tình hình sản xuất, kinh doanh của Công ty luôn ổn định và phát triển, không có tai nạn lao động xảy ra CBCNV của Công ty luôn có thu nhập ổn định, đời sống vật chất, tinh thần đều được cải thiện
CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC SƠN LA
3.1 Khái quát về Công ty Điện Lực Sơn La
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Điện Lực Sơn La 3.1.1.1 Khái quát chung về Công ty điện lực Sơn La (PCSL)
Tên Tiếng Việt : CÔNG TY ĐIỆN LỰC SƠN LA
Tên Tiếng Anh : SONLA POWER COMPANY (PCSL)
Logo : Trụ sở chính: Số 160-Đường 3/2-Phường Quyết Thắng-Thành phố Sơn La. Điện thoại/Tel: 022.2210100-FAX: 0223852913-Website:http://Sonlapc.vn Công ty Điện lực Sơn La là doanh nghiệp Nhà nước hạch toán độc lập, là thành viên của Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc Công ty Điện lực Sơn La tiền thân là xí nghiệp Điện Nước 1.5 được thành lập từ ngày 1.5 được thành lập và đóng tại khu Bệnh viện tỉnh hiện nay Nhiệm vụ chính là phục vụ SX và cung cấp điện chiếu sáng cho nhân dân khu vực Thị xã Sơn La Quy mô lúc bấy giờ còn rất nhỏ, có 3 tổ máy phát điện đieden, mỗi tổ công suất 100Kw, 3 trục đường dây 6KV và 30 CBCNV
Thập niên 1980 - 1990 ngành điện Sơn La đã có sự thay đổi khi tỉnh ra chủ trương phát triển nhanh về nguồn và lưới Ngày 26.3.1978 Nhà máy điện 2/9 được khởi công xây dựng với 4 tổ máy diezen có tổng công suất 1.600 KW và khánh thành vào ngày 2/9/1980
Từ những năm 1977 - 1978, Nhà máy Thuỷ điện Chiềng Ngàm công suất 2,5
Mw được đầu tư xây dựng, đến năm 1987 đi vào vận hành Lần đầu tiên ngành điệnSơn La có đội ngũ CBCN đủ khả năng vận hành, sửa chữa thiết bị có công suất lớn và tương đối hiện đại Các cơ sở phát điện ở các huyện trong tỉnh được xây dựng. Đó là những nền móng vững chắc cho sự phát triển của ngành điện Sơn La sau này.
Ngày 13.3.1990 Bộ Năng lượng đã ra Quyết định số: 100 NL/TCCB-LĐ thành lập Sở Điện lực Sơn La trực thuộc Công ty Điện lực 1(PC1) Đây là bước ngoặt lớn khi hợp nhất các cơ sở phát điện trong tỉnh về một đầu mối, các trạm điện từ các huyện trong tỉnh được giao về cho Sở ĐLSL quản lý Các CNĐ được thành lập có nhiệm vụ quản lý nguồn điện, lưới điện và tổ chức thực hiện sản xuất truyền tải và kinh doanh bán điện trên địa bàn Đây là yếu tố để công tác tổ chức, quá trình vận hành đi vào một quy trình thống nhất, cùng với ngành điện cả nước, ngành điện Sơn La bước vào công cuộc đổi mới với tâm thế tự tin và quyết tâm phát triển bởi có sự bảo đảm vững chắc của Bộ Năng lượng và PC1
Ngày 8/3/1996, EVN đã ra Quyết định số: 234 ĐVN/TCCB-LĐ đổi tên các
Sở Điện lực trực thuộc PC 1 Sở Điện lực Sơn La đổi thành Điện lực Sơn La, chức năng quản lý nhà nước về điện được giao về Sở Công nghiệp tỉnh Sơn La quản lý Trong những năm qua, Công ty Điện lực Sơn La đã góp phần đáng kể vào sự phát triển kinh tế - xã hội, phục vụ sinh hoạt nhân dân các dân tộc trong tỉnh Có điện các ngành công nghiệp, dịch vụ phát triển, đời sống nhân dân vùng sâu, vùng xa được cải thiện, văn hoá xã hội ngày càng nâng cao Công ty Điện lực Sơn La còn được Tập đoàn Điện lực Việt Nam giao nhiệm vụ quan trọng là cung cấp điện cho công trường xây dựng Nhà máy thuỷ điện Sơn La Thực hiện phương châm sản xuất kinh doanh đa ngành nghề của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Công ty Điện lực Sơn
La đã xây dựng mục tiêu, chiến lược phát triển toàn diện và bền vững.
Từ những sự nỗ lực phấn đấu không ngừng đó PCSL đã vinh dự được nhận Huân chương lao động hạng nhì, Hạng ba, nhiều bằng khen, cờ thi đua, danh hiệu của Nhà nước, Chính phủ, Bộ-Ngành, Địa phương, các tổ chức Đoàn thể….
3.1.1.2 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh
Công ty hoạt động trên các lĩnh vực :
- Sản xuất, kinh doanh điện năng; sửa chữa, thí nghiệm thiết bị điện ; xây lắp đường dây và trạm biến áp; khảo sát và thiết kế công trình điện.
- Tư vấn xây dựng công trình đường dây và trạm điện 35 kV trở xuống ; Quản lý dự án, giám sát công trình điện đến 110 kV.
- Đại lý các dịch vụ viễn thông công cộng và kinh doanh thiết bị viễn thông ; xây lắp các công trình viễn thông.
Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Điện Lực Sơn La
ty Điện Lực Sơn La
3.2.1 Xây dựng nhiệm vụ và các tiêu chuẩn thực hiện công việc
Công ty đã tiến hành xây dựng và ban hành Quy định tiêu chuẩn chức danh công việc chuyên môn nghiệp vụ cho CBCNV trong Công ty và Quy định tiêu chuẩn bậc thợ Văn bản này nhằm quy định rõ trách nhiệm và quyền hạn của các bộ phận chức năng và các chức danh công việc trong quá trình tác nghiệp nhằm tránh sự chồng chéo chức năng nhiệm vụ giữa các bộ phận; giúp các CBCNV hiểu rõ chức năng nhiệm vụ của mình Hệ thống tiêu chuẩn các chức danh công việc đuợc xây dựng trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của các Phòng/ban/đơn vị, tình hình sản xuất kinh doanh và mô hình tổ chức hiện tại của Công ty điện lực Sơn La.
Việc xây dựng bảng phân công nhiệm vụ là do phòng tổ chức lao động, tiền lương của Công ty thực hiện Trên cơ sở những nhiệm vụ mang tính chất tổng quát củaNPC giao, phòng tổ chức lao động của Công ty chi tiết và cụ thể hóa nhiệm vụ cho mỗi thành viên Hàng năm nhiệm vụ tổng quát có thể thay đổi ở một số nội dung và do đó nhiệm vụ của từng cá nhân cũng bị thay đổi để phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Nhiệm vụ thực hiện của mỗi cá nhân được xây dựng dựa trên cơ sở nhiệm vụ của năm trước và có thể thay đổi, bổ sung ở một số nhiệm vụ Sau khi nhận được bảng phân công nhiệm vụ tổng quát, mỗi phòng ban, trung tâm kinh doanh trong Công ty đều có bảng mô tả công việc cho từng chức danh công việc của CBCNV
Bảng 3.7: Bản mô tả công việc của Công nhân Sửa chữa hiệu chỉnh, kiểm tra treo tháo công tơ
BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC
1 Chức danh công việc: Công nhân Sửa chữa hiệu chỉnh, kiểm tra treo tháo công tơ.
2 Báo cáo với: Tổ trưởng tổ quản lý vận hành
- Hiểu được phương pháp tính hệ số công suất.
- Hiểu được nguyên lý, cấu tạo bằng thử dụng cụ đo như loại bằng vạn năng Y- 1134.
- Hiểu sơ đồ và cách sử dụng VAP - 85 và các thiết bị tương đương.
- Biết cách sử dụng các thiết bị lẻ, các công tơ mẫu.
- Hiểu được nguyên lý tác dụng của các bộ phận dự tiết trong công tơ.
- Biết phân tích đồ thị véc tơ mạch điện 3 pha sơ cấp và thứ cấp MBA với các tổ đấu dây khác nhau ( kể cả máy biến áp lực và MBA đo lường ).
- Chiếu thử, điều chỉnh được các công tơ 3 pha 4 dây hữu công, vô công có cuộn phân chia.
- Thay thế các chi tiết của công tơ; Nạp được nam châm.
- Kiểm tra và lấy được sơ đồ véc tơ của 1 bảng điện để các định đấu đúng sai.
- Kiểm tra 1 bảng điện có nhiều phân nhánh đo đếm và có liên quan đến mạch bảo vệ.
Yếu cầu trình độ: Tốt nghiệp Trung cấp điện lực
(Nguồn: Phòng tổ chức lao động tiền lương của PCSL)
Bảng 3.8: Bản mô tả công việc của Chuyên viên kinh doanh điện năng
BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC
1 Chức danh công việc: Chuyên viên kinh doanh điện năng.
2 Báo cáo với: Trưởng phòng kinh doanh điện năng
- Hiểu được phương hướng, chiến lược quy hoạch ngành điện trong các giai đoạn.
- Nắm vững nghiệp vụ quản lý kinh doanh ngành điện.
- Có kỹ năng phối hợp thực hiện nhiệm vụ được giao với các đơn vị khác
- Biết phương pháp hướng dẫn triển khai nhiệm vụ kinh doanh.
- Tham gia xây dựng kế hoạch hàng năm về công tác kinh doanh mua bán điện.
- Tham gia xây dựng quy định quản lý công tác phát triển khách hàng, lắp đặt điện kế, ghi chữ, thu tiền điện
- Tham gia thẩm định trình duyệt hợp đồng kinh doanh mua bán điện.
- Trực tiếp hướng dẫn, kiểm tra các đơn vị thực hiện kế hoạch sản xuất
- Biên tập các tài liệu hướng dẫn, tập huấn chuyên môn nghiệp vụ hoặc trực tiếp tham gia hướng dẫn tại các lớp đào tạo, tập huấn.
- Định kỳ lập báo cáo tổng kết các công việc thuộc lĩnh vực được phân công.
Yếu cầu trình độ: - Tốt nghiệp đại học chuyên ngành kinh tế
- Sử dụng vi tính thành thạo.
(Nguồn: Phòng tổ chức lao động tiền lương của PCSL)
Qua việc nghiên cứu về công tác xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc, có thể nhận xét khái quái như sau :
- Việc xác định nhiệm vụ của người lao động tại PCSL được tiến hành thường xuyên căn cứ vào các nhiệm vụ chính của từng chức danh cụ thể đã được cụ thể hóa trong bản mô tả công việc.
- Công ty đã quan tâm đến việc xác định nhiệm vụ cụ thể của mỗi cá nhân Bản mô tả công việc.cho mỗi chức danh công việc đã thể hiện được nội dung công việc mà PCSL giao cho họ Tuy nhiên bản mô tả công việc mới dừng lại ở mức chung chung chưa thể hiện được nhiệm vụ chi tiết cho từng CBCNV, chưa có các qui định về trách nhiệm của người lao động, các trang thiết bị máy móc, các mối quan hệ, các điều kiện làm việc của người lao động Đồng thời chưa quy định tỉ trọng thời gian để thực hiện từng công việc nhằm giúp cho nhân viên có thể bố trí thời gian để có thể hoàn thành được tất cả các nhiệm vụ được giao
- Đồng thời các yêu cầu đối với người thực hiện công việc của mỗi chức danh còn rất đơn giản ở phạm vi hẹp bao gồm yêu cầu về trình độ đào tạo, tin học mà chưa chi tiết cụ thể đòi hỏi các kinh nghiệm làm việc ra sao Để đánh giá về công tác phân công nhiệm vụ, tác giả đã tiến hành khảo sát người lao động của PCSL đánh giá về nội dung công việc được giao Qua kết quả khảo sát người lao động về nội dung công việc ( bảng 3.9 ) cho thấy có tới 20,57% số người được hỏi trả lời rằng không hài lòng với nội dung công việc; 9,14% cho rằng công việc đang làm không có trách nhiệm rõ ràng; 20,62% cho rằng công việc đơn giản lặp đi lặp lại; 19,51% trả lời rằng không thấy hứng thú với công việc đang làm
Bảng 3.9: Bảng đánh giá về nội dung công việc được giao Đơn vị tính: %
Khôn g có ý kiến rõ ràng Đồng ý
Công việc được giao phù hợp với bản thân 8,84 11,73 14,21 43,54 21,68 100
Nội dung công việc phong phú, đa dạng 7,12 13,5 18,6 38,7 22,08 100
Công việc đang làm có trách nhiệm
Rõ ràng và hợp lí
Hứng thú với công việc
(Nguồn: Kết quả khảo sát về tạo động lực cho người lao động tại PCSL)
Với những đặc điểm về công việc tại Công ty như vậy chưa thể đáp ứng được nhu cầu bậc cao của người lao động đó là nhu cầu tự hoàn thiện, được làm những công việc, phù hợp với năng lực, sở trường, có sự hấp dẫn thách thức để họ có thể phát huy được những khả năng và lợi thế của bản thân, từ đó khẳng định năng lực của mình thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng Mặt khác, khi công việc không được phân công trách nhiệm rõ ràng sẽ dẫn đến tình trạng có người lao động ỷ lại, làm ít nhưng vẫn hưởng nhiều do đó không đảm bảo sự công bằng nếu không có hệ thống đánh giá chính xác.
3.2.2 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động
3.2.2.1 Môi trường làm việc phù hợp với công việc
Công ty điện lực Sơn La đã xây dựng được môi trường làm việc phù hợp với từng đối tượng lao động trong Công ty:
- Về trang phục: Đối với CBCNV khu vực văn phòng khi đến công sở làm việc thì Nam mặc áo sơ mi hoặc áo phông có cổ, quần âu, đi dép Sandal hoặc đi giày, không được đi dép lê, mặc áo không có cổ đến văn phòng Đối với Nữ khuyến khích mặc váy và các trang phục văn phòng dành cho nữ giới Đối với CBCNV thuộc khối sản xuất trực tiếp: Mặc trang phục bảo hộ lao động theo quy định của Ngành, yêu cầu phải mang mặc bảo hộ lao động khi tham gia tại hiện trường.
- Về bố trí nơi làm việc: Ngày 22/11/2010, Giám đốc Công ty Điện lực Sơn La (PCSL) - Lê Quang Thái đã ký văn bản đề nghị toàn Công ty triển khai chương trình 5S đến CBCNV Đối với Công ty Điện lực Sơn La (PCSL), việc áp dụng chương trình 5S nhằm thiết lập sự thay đổi trong văn hoá làm việc của CBCNV, thay đổi suy nghĩ, thái độ và những thói quen làm việc theo chiều hướng tích cực Toàn thể CBCNV tích cực hưởng ứng và thực hiện chương trình này.
Công ty điện lực Sơn La hợp tác với Trung tâm Năng suất Việt Nam mở lớp tập huấn chương trình 5S cho tất cả các cán bộ của Công ty, tư vấn cho các phong ban cách sắp xếp, bài trí chỗ làm việc sao cho công việc đạt được hiệu quả cao nhất Ngoài việc mỗi cá nhân tự sắp xếp, bố trí chỗ làm thuận tiện cho công việc thì mỗi tuần có một ngày (vào cuối giờ chiều ngày thứ 6 hàng tuần) mà tất cả cán bộ nhân viên tham gia làm cho cơ quan trở thành xanh, sạch và đẹp hơn
+ Đối với khối văn phòng Công ty: Yêu cầu thực hiện phải đảm bảo theo tiêu chuẩn 5S
Sạch sẽ: Bàn, ghế, phương tiện và xung quanh nơi làm việc phải sạch sẽ.
Gọn gàng: Phương tiện làm việc được bố trí hợp lý, thuận tiện.
Ngăn nắp: Tài liệu được sắp xếp khoa học, thuận tiện cho việc sử dụng.
Sắp xếp lại tài liệu và phương tiện làm việc khi kết thúc buổi làm việc.
+ Đối với công nhân điện: Yêu cầu phải mang theo đầy đủ các loại thiết phục vụ cho yêu cầu công việc Tại nơi làm việc các trang thiết bị được phân loại, sắp xếp gon gàng sẵn sàng để thực hiện công việc một cách nhanh nhất.
Khi thực hiện 5S thành công trong đơn vị, những thứ không cần thiết sẽ được loại bỏ khỏi nơi làm việc, những vật dụng cần thiết được xếp ngăn nắp, gọn gàng, đặt ở những vị trí thuận tiện cho người sử dụng, máy móc thiết bị trở nên sạch sẽ, được bảo dưỡng, bảo quản Từ các hoạt động 5S sẽ nâng cao tinh thần tập thể, tạo sự hoà đồng của mọi người, qua đó mọi người làm việc có thái độ tích cực, có trách nhiệm và ý thức trong công việc Từ đó có thể cải tiến môi trường làm việc và nâng cao năng suất của doanh nghiệp.
3.2.2.2 Tạo bầu không khí nơi làm việc "Ngôi nhà của chúng ta"
Văn hóa “Ngôi nhà của chúng ta”: là những hoạt động tập thể, diễn ra thường xuyên để gắn kết các thành viên trong Công ty điện lực Sơn La.
Uống trà buổi sáng: Tất cả nhân viên trong phòng đến trước giờ làm việc 20 phút và uống trà, chia sẻ và cảm thông.
Tổ chức sinh nhật: Tổ chức sinh nhật cho cán bộ nhân viên theo nhiều hình thức phong phú và phù hợp, vui vẻ và gắn bó Vào tuần đầu tiên cuả tháng, PCSL tổ chức ngày sinh nhật cho tất cả các CBCNV có ngày sinh nhật trong tháng đó Các CBCNV sẽ nhận được lời chúc mừng và một món quà nhỏ từ Ban Giám đốc và Công đoàn công ty
Ngày “Xanh – Sạch – Đẹp”: Mỗi tuần có một ngày mà tất cả cán bộ nhân viên tham gia (khoảng 1 giờ vào ngày thứ 6 hàng tuần) làm cho cơ quan trở thành xanh,sạch và đẹp hơn.
Nhân viên trong tháng: Hàng tháng bình bầu nhân viên xuất sắc nhất trong tháng và nêu tên làm gương cho toàn thể Điện lực Sơn la.
Đánh giá chung công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Điện Lực Sơn La
3.3.1 Những kết quả đạt được
Nhờ có sự quan tâm của Ban lãnh đạo Công ty điện lực Sơn La đã có sự quan tâm đúng mức đến công tác tạo động lực cho nhân viên làm việc và đã đạt được một số kết quả nhất định
Việc xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc đã được Công ty quan tâm Nhiệm vụ thực hiện đã được Công ty chia thành các nhóm nhiệm vụ cho đối tượng lao động khác nhau theo chức danh công việc Ví dụ nhiệm vụ cho công nhân kỹ thuật, cho nhân viên kinh doanh,… được phân biệt rất rõ ràng để định hướng công việc cho nhân viên kinh doanh và kĩ thuật.
Về việc tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ được Công ty quan tâm đến ba yếu tố cơ bản là: Môi trường làm việc phù hợp với công việc, tạo bầu không khí nơi làm việc "Ngôi nhà của chúng ta", chính sách an toàn
- sức khỏe cho CBCNV trong Công ty Công ty đã chú trọng đầu tư, trang bị đầy đủ về các máy móc thiết bị, tạo môi trường làm việc thuận lợi, điều kiện làm việc đảm bảo an toàn, vệ sinh, sức khỏe cho người lao động đã góp phần thúc đẩy CBCNV làm việc đạt hiệu quả, năng suất, chất lượng công việc.
Về công tác đánh giá thực hiện công việc: Công ty đã có những tiêu chuẩn xếp loại nhiệm vụ nhằm xác định mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao của từng CBCNV trong Công ty
Về công tác động viên, kích thích người lao động: Tiền lương, thưởng, phúc lợi:Thực hiện đúng quy định pháp luật Mức lương bình quân cao hơn mặt bằng chung.
Công thức tính lương tương đối đơn giản, dễ hiểu, đảm bảo tính minh bạch PCSL luôn đảm bảo được sự ổn định về công việc và thu nhập cho CBCNV nên đã tạo được tâm lý yên tâm công tác cho người lao động Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực được lãnh đạo Công ty quan tâm PCSL luôn tạo điều kiện cho người lao động đựợc học tập nâng cao trình độ chuyên môn nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công việc.
3.3.2 Những hạn chế của công tác tạo động lực tại PCSL
Việc xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc: Công ty chưa có các hoạt động để xác định nhu cầu của người lao động Do đó các biện pháp tạo động lực cho người lao động của Công ty đưa ra còn chung chung chưa đáp ứng đúng với những mong muốn, nhu cầu của người lao động, do chưa đem lại hiệu quả cao Công tác phân tích công việc của Công ty chưa làm rõ được chức năng nhiệm vụ cụ thể của từng người lao động; quy định tiêu chuẩn chức danh được xây dựng còn sơ sài, chưa có bản tiêu chuẩn THCV làm cơ sở cho việc đánh giá chính xác kết quả THCV Tiêu chuẩn thực hiện công việc chưa được xác định rõ ràng mặc dù nhiệm vụ đưa ra khá chi tiết cụ thể Công ty chưa quan tâm đến hoạt động thiết kế lại công việc để tăng tính hấp dẫn cho công việc Việc bố trí nhân lực còn nhiều vị trí còn chưa hợp lý, chưa quan tâm đúng mức đến sở trường, sở thích người lao động.
Về công tác đánh giá thực hiện công việc còn sơ sài, mang tính hình thức, các tiêu chuẩn đánh giá còn thiếu và chung chung do đó chưa phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động, dẫn đến đánh giá chưa công bằng Kết quả đánh giá chưa sử dụng hợp lý cho các hoạt động quản trị nhân lực khác Phương pháp đánh giá chưa chi tiết cụ thể, chưa thể hiện được sự phản hồi của nhân viên đối với lãnh đạo cấp trên.
Về công tác động viên, kích thích người lao động: tiền lương, thưởng của người lao động chưa thực sự gắn với kết quả THCV do đó có ảnh hưởng tới tính công bằng của tiền lương Các hình thức khen thưởng của Công ty tương đối đa dạng nhưng mức khen thưởng còn thấp do được xây dựng từ lâu Quỹ tiền thưởng của Công ty còn thấp nên chưa thể xây dựng được mức thưởng phù hợp Công tác đào tạo của Công ty chưa hợp lý: Thiếu các căn cứ để xác định chính xác nhu cầu đào tạo của người lao động, chưa có phương pháp để xác định những thiếu hụt về kiến thức và kĩ năng của người lao động Việc sử dụng nhân lực sau chưa phù hợp nên không phát huy được các khả năng, tiềm năng của CBCNV vào tình hình thực tế tại đơn vị.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC SƠN LA
Định hướng phát triển của Công ty Điện Lực Sơn La đến năm 2015
4.1.1 Cơ hội và nguy cơ đối với PCSL
Công ty Điện lực Sơn La là đơn vị trực thuộc Tổng công ty điện lực miền Bắc vì thế PCSL cũng đối mặt với những cơ hội, nguy cơ chung của ngành điện Việt Nam. Trong những năm gần đây, ngành điện lực Việt Nam đã đóng góp không nhỏ vào quá trình phát triển kinh tế, xã hội, ổn định an ninh chính trị của đất nước Những kết quả ấy được thể hiện qua một số mặt như ngành điện đã đáp ứng được nhu cầu sử dụng điện của các phụ tải công nghiệp phục vụ quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa; đáp ứng nhu cầu sử dụng điện sinh hoạt nâng cao chất lượng cuộc sống của nhân dân; đáp ứng nhu cầu sử dụng điện phục vụ sản xuất nông nghiệp, tiểu thủ công nghiệp của các hộ dân Tuy nhiên ngành điện đang phải đối mặt với một số nguy cơ:
Thứ nhất, phải đảm bảo đủ điện cho phát triển kinh tế trong điều kiện thiếu vốn, thiếu nguồn; tình trạng nguồn điện vẫn còn thiếu so với nhu cầu điện cho phát triển kinh tế; hệ thống lưới điện phục vụ cung ứng điện đến các phụ tải đã vận hành qua thời gian tương đối dài, đã đến thời kỳ cần duy tu, sửa chữa để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng, dẫn đến tình trạng thiếu hụt nguồn vốn.
Thứ hai, giá điện chưa tiếp cận được với giá thị trường nên khó thu hút đầu tư.Theo kế hoạch, giai đoạn 2006 – 2015, nguồn đầu tư ngoài EVN phải đạt 36.000 MW.Tuy nhiên, đến nay chỉ mới đầu tư được 6.000 MW, 15.000 MW đã có chủ đầu tư, còn lại 15.000 MW chưa có chủ Điều này sẽ dẫn đến nguy cơ thiếu điện rất lớn trong thời gian tới.
Thứ ba, lộ trình hình thành thị trường điện cạnh tranh chưa song hành được với thị trường nhiên liệu sơ cấp nên việc đàm phán giá điện gần như không khả thi Điều này đã dẫn đến tình trạng kéo dài dự án.
Thứ tư, đưa điện lên nông thôn miền núi ngày càng khó khăn vì hiện nay EVN đang phải kinh doanh điện trong tình trạng mua cao bán thấp phục vụ cho các hoạt động công ích phục vụ nhân dân đưa điện đến vùng sâu vùng xa, điện phục vụ an ninh, quốc phòng, biên giới, hải đảo…
Thứ năm, Chính phủ quy định hạn hẹp dần việc phát triển kinh doanh đa ngành đối với ngành điện EVN đang thực hiện lộ trình thoái vốn ra khỏi các lĩnh vực: tài chính, bảo hiểm, viễn thông, bất động sản nên cơ cấu vốn, cơ cấu tổ chức sẽ có nhiều biến động.
Bên cạnh những nguy cơ đó thì ngành điện cũng có những cơ hội:
Một là, thành lập các Công ty TNHH một thành viên (hiện nay là các Công ty Điện lực của các Tỉnh) trực thuộc các Tổng Công ty (Miền Bắc, Miền Trung và Miền Nam) Hiện nay, các Công ty điện lực của các Tỉnh trực thuộc các Tổng Công ty, Tổng Công ty trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam, đây là mô hình Công ty mẹ, Công ty con, nó mang lại lợi thế rất lớn đó là tăng cường tiềm lực kinh tế cho Tập đoàn do Nhà nước sở hữu vốn Tuy nhiên, trong thời gian tới, để các Công ty Điện lực có cơ hội phát triển, nắm bắt những cơ hội được chủ động đầu tư và quyết định phương hướng phát triển, thì chủ trương của Tập đoàn là thành lập các Công ty TNHH một thành viên hạch toán độc lập Công ty điện lực Sơn La cũng đang phấn đấu để trở thành Công ty TNHH một thành viên để có thể tự chủ về mặt tài chính.
Hai là, hình thành thị trường phát điện cạnh tranh giai đoạn 2015-2020, như chúng ta đã biết, nguồn điện có vai trò vô cùng quan trọng trong việc cung cấp điện liên tục cho các phụ tải công nghiệp, cũng như nhu cầu sản xuất, sinh hoạt phục vụ phát triển kinh tế xã hội Thiếu hụt nguồn điện sẽ dẫn đến những hậu quả khó lường trước được như định trệ sản xuất gây thiệt hại về kinh tế cho bản thân các doanh nghiệp sử dụng điện là năng lượng đầu vào của sản xuất cũng như làm mất đi giá trị gia tăng cho xã hội; không cung cấp được năng lượng phục vụ nhu cầu sinh hoạt, thông tin giải trí gây nên những vấn đề bức xúc trong xã hội và dư luận… Việc hình thành thị trường phát điện cạnh tranh cũng là cơ hội giúp cho các nhà đầu tư tìm kiếm thêm cơ hội đầu tư cho mình vào thị trường nguồn điện như đầu tư xây dựng các nhà máy thủy điện nhỏ, các nhà máy nhiệt điện, điện gió, điện mặt trời… giúp ngành điện giảm bớt được khó khăn về vốn, dễ dàng huy động nguồn vốn cho đầu tư nguồn điện, nâng cao chất lượng nguồn điện, đảm bảo những nhu cầu sử dụng năng lượng an toàn, liên mục, ổn định.
Ba là, dần hình thành thị trường bán lẻ điện cạnh tranh, theo chủ trương chung của Thủ tướng Chính phủ thì Quy hoạch điện VII được dành chủ yếu cho Tập đoàn Điện lực Việt Nam hình thành thị trường bán lẻ điện cạnh tranh Hiện nay, Tập đoàn Điện lực Việt Nam quản lý toàn bộ từ đầu tư xây dựng phát triển nguồn điện, truyền tải điện, đến việc bán lẻ điện đến các hộ tiêu dùng Như vậy, theo quan điểm của Chính phủ là việc này sẽ dễ dẫn đến tình trạng xã hội nhìn nhận EVN là độc quyền trong toàn bộ quá trình cung cấp điện đến với người tiêu dùng và vốn sử dụng đầu tư phát triển hệ thống nguồn điện, lưới điện là không tập trung, hiệu quả thấp dẫn đến tình trạng thiếu điện, chất lượng điện năng không đảm bảo… Vì thế việc hình thành các Công ty được Nhà nước cho phép song song cùng tồn tại với ngành điện để bán điện đến người tiêu dùng sẽ tạo nên một thị trường cạnh tranh lành mạnh, tạo cơ hội cho người tiêu dùng được sử dụng giá điện theo thị trường cạnh tranh đúng nghĩa, giảm bớt gánh nặng về vốn đầu tư cho ngành điện hiện nay, tạo cơ hội đầu tư mới cho các nhà đầu tư.
4.1.2 Định hướng phát triển chung của PCSL
Từ những định hướng chung về xu thế phát triển của ngành điện Việt Nam trong những năm tới đây, quan điểm của Công ty trong những năm tới đó là: ngày một hoàn thiện hơn nữa dịch vụ cung cấp đến khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ, đổi mới hình thức cung cấp dịch vụ; hoàn thiện hơn nữa chất lượng những dịch vụ cung cấp thêm ngoài bán lẻ điện năng như sửa chữa thiết bị điện; thí nghiệm, hiệu chỉnh thiết bị; tư vấn thiết kế công trình điện; xây lắp công trình; đại lý Bảo hiểm… Để thực hiện được việc nâng cao chất lượng dịch vụ này cần phải ứng dụng nhiều hơn nữa những tiện ích của CNTT vào tất cả các khâu của qúa trình sản xuất kinh doanh để ngày một hiện đại hơn hệ thống cơ sở dữ liệu, hệ thống thông tin khách hàng…
Năm 2012 được dự đoán phải đối mặt với nhiều khó khăn do tác động của khủng hoảng nợ công trong năm 2011 của các nước có nền kinh tế phát triển, theo đó theo đó kinh tế thế giới sẽ phục hồi chậm hoặc suy thoái nếu tình hình không được cải thiện điều này làm giảm tốc độ tăng trưởng nền kinh tế trong nước Trong những năm gần đây và trong một số năm tới, chiến lược phát triển của ngành điện lực Sơn La là
"Phát triển hệ thống lưới, nguồn đảm bảo tính bền vững" Việc đảm bảo tính bền vững của hệ thống lưới nguồn điện là một trong những điều kiện tiêu quyết ảnh hưởng đến sự thành công của bất kỳ Công ty điện lực nào Như ta đã được biết ở trên về dây truyền công nghệ của việc tạo ra được sản phẩm điện năng cho tiêu dùng và cho sản xuất thì hệ thống nguồn điện và lưới điện đóng vai trò then chốt Tuy nhiên, cũng cần phải hiểu rõ ràng rằng, máy móc, dây truyền, công nghệ chỉ là những thứ vô tri, nếu con người không vận hành hay vận hành kém hiệu quả thì cũng không thể mang lại kết quả như mong muốn Vì thế, để có thể đạt được mục tiêu chiến lược trong những năm tới thì việc đào tạo, bồi dưỡng lực lượng lao động là vô cùng quan trọng, đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý, nó sẽ giúp cho Công ty định hướng được hướng phát triển và cùng những nhà Lãnh đạo cấp cao trèo lái thành công Từ đó có thể dẫn dắt những mục tiêu cụ thể năm 2012 – 2015 của PCSL là:
- Về công tác kinh doanh:
+ Thực hiện cấp điện an toàn, liên tục, ổn định cho các phụ tải trên địa bàn tỉnh Sơn La và phụ tải cấp bách khác theo yêu cầu của UBND tỉnh giao
+ Thực hiện vượt mức các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật được giao đặc biệt là các chỉ tiêu về thương phẩm, tổn thất, giá bán, kế hoạch đầu tư xây dựng…
+ Tăng năng suất lao động, làm tốt mọi công tác kinh doanh dịch vụ: xây dựng và thí nghiệm điện, tư vấn thiết kế, tư vấn giám sát công trình điện và quản lý vận hành thuê tài sản khách hàng để tăng thu nhập cho CBCNV
Các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Điện Lực Sơn La
4.2.1 Hoàn thiện công tác phân tích, thiết kế công việc
Phân tích công việc có vai trò vô cùng quan trọng, các văn bản phân tích công việc: bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, bản yêu cầu đối với người THCV là công cụ đắc lực của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức Đối với người lao động, phân tích công việc rõ ràng chi tiết sẽ giúp người lao động hiểu rõ ràng về công việc của họ, họ biết được các hoạt động mà mình phải làm Hoạt động phân tích công việc tại Công ty còn bộc lộ một số hạn chế; các bản mô tả công việc còn chung chung, chưa phân tích được nhiệm vụ chính, nhiệm vụ cụ thể, điều kiện làm việc, yêu cầu đối với người thực hiện công việc chủ yếu chỉ tập trung vào yêu cầu về bằng cấp, kinh nghiệm Do vậy PCSL cần có biện pháp hoàn thiện công tác phân tích và thiết kế công việc một cách hợp lý để đạt kết quả SXKD như mục tiêu đã đề ra Để thực hiện tốt công tác phân tích, thiết kế công việc, tác giả đề xuất cách thức thực hiện như sau: Công ty nên triển khai hoàn thiện các nội dung trong “ Quy định tiêu chuẩn chức danh” và xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể cho từng chức danh công việc
Thứ nhất với bản mô tả công việc: Cần hoàn thiện các nội dung trong bản mô tả công việc để đảm bảo liệt kê những trách nhiệm, nhiệm vụ cụ thể, điều kiện làm việc đối với người lao động Bản mô tả công việc giúp người lao động hiểu rõ các chức năng,nhiệm vụ cụ thể của mình Khi người lao động được giao nhiệm vụ rõ ràng, họ sẽ biết mình cần phải làm gì và phải làm tốt những nhiệm vụ được giao do đó là nhiệm vụ của họ, không phải của người khác để đùn đẩy.
Bản mô tả công việc cần hoàn thiện những nội dung sau:
- Những thông tin chung về công việc: Ngoài tên công việc cần bổ sung một số thông tin như bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp.
- Bổ sung thông tin về tóm tắt trách nhiệm: Mô tả tóm tắt, ngắn gọn những trách nhiệm chính của người lao động ở từng chức danh cụ thể.
- Nêu rõ ràng các nhiệm vụ chính và nhiệm vụ cụ thể trong công việc: Các văn bản mô tả công việc của công ty còn khá sơ sài, chưa nêu rõ được đầy đủ các nhiệm vụ chính và nhiệm vụ cụ thể người lao động cần thực hiện Cần liệt kê các nhiệm vụ chính, sau đó giải thích các nhiệm vụ cụ thể cần thực hiện trong nhiệm vụ chính đó.
- Bổ sung thông tin về quyền hạn của người thực hiện công việc: Giúp người lao động xác định rõ giới hạn hay phạm vi quyền hành của mình để thực hiện công việc.
Ví dụ: quyền phân công nhiệm vụ cho nhân viên dưới quyền
- Bổ sung thông tin về những mối quan hệ trong công việc: Ghi rõ những mối quan hệ chủ yếu của người THCV với các bộ phận khác trong và ngoài tổ chức Việc làm rõ các mối quan hệ trong công việc sẽ giúp người lao động có sự phối kết hợp tốt với các cá nhân, bộ phận để hoàn thành nhiệm vụ.
- Bổ sung thêm thông tin về điều kiện làm việc để thực hiện công việc: Nêu đầy đủ các điều kiện làm việc (máy móc, trang thiết bị phục vụ công việc), thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh an toàn lao động để người lao động hiểu rõ về môi trường làm việc của mình, biết mình được cung cấp những trang thiết bị gì hỗ trợ cho công việc…
Thứ hai, với bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là văn bản qui định các chỉ tiêu về số lượng, chất lượng và thời hạn của việc hoàn thành các nhiệm vụ đã được quy định trong bản mô tả công việc Công ty chưa tiến hành xây dựng văn bản này làm căn cứ cho đánh giá THCV Chính vì thế hoạt động đánh giá chưa phản ánh chính xác mức độ đóng góp của người lao động làm ảnh hưởng tới động lực lao động.
Trong thời gian tới, Công ty cần tiến hành xây dựng văn bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng chức danh công việc cụ thể để người lao động hiểu rõ các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện nhiệm vụ, hiểu được kỳ vọng của công ty đối với kết quả THCV của bản thân để nỗ lực phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ.
Nội dung bản tiêu chuẩn THCV phải bao gồm các tiêu chí tương ứng với các nhiệm vụ chính và tiêu chí chung Các tiêu chí thể hiện đầy đủ ba khía cạnh cần đo lường: số lượng, chất lượng và thời hạn của sự hoàn thành công việc
Cần cố gắng định lượng ở mức tối đa có thể, có phương pháp cụ thể để lượng hóa các chỉ tiêu định tính: Đảm bảo tính đo lường được của mỗi tiêu chí, tiêu chuẩn.
Thứ ba, với bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc: Hiện tại bản yêu cầu đối với người THCV của công ty được thiết kế còn sơ sài và chưa đầy đủ Các nội dung trong văn bản này mới chỉ đề cập đến yêu cầu về trình độ chuyên môn; các kỹ năng chưa liệt kê đầy đủ, chủ yếu dừng lại ở các yêu cầu về chứng chỉ tin học, tiếng anh, các yêu cầu nhấn mạnh vào số năm kinh nghiệm làm việc. Để hoàn thiện văn bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc, cần căn cứ vào các nhiệm vụ cần thực hiện trong bản mô tả công việc, xác định mức độ phức tạp của công việc để xác định các yêu cầu đối với người THCV tương ứng Ngoài các thông tin về trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, văn bản này cần phải bổ sung đầy đủ các yêu cầu của công việc đối với người thực hiện trên các khía cạnh: Chuyên môn chính, chuyên môn phụ/ trình độ giáo dục đào tạo, kiến thức bổ trợ, kỹ năng, phẩm chất, kinh nghiệm, yêu cầu vê thể chất, các tiêu chuẩn đặc biệt khác (nếu có) Bản yêu cầu đối với người THCV là cơ sở để tuyển dụng, bố trí nhân lực phù hợp với khả năng, sở trường, giúp người lao động có thể thực hiện tốt công việc, tăng tính thỏa mãn trong lao động.
Công ty cần thường xuyên tiến hành rà soát lại và tiến hành phân tích công việc đối với tất cả các công việc khi có sự thay đổi, xuất hiện công việc mới nhằm sửa đổi bổ sung nội dung các công việc cho phù hợp với tình hình thực tế.
Thứ tư, thiết kế lại công việc theo hướng mở rộng công việc, làm phong phú công việc giúp tăng tính hấp dẫn của công việc.
Trong thời gian qua người Công ty chưa quan tâm đến việc thiết kế lại công việc cho người lao động Để nâng cao hứng thú của người lao động đối với công việc cần tiến hành thiết thiết kế lại công việc theo hướng nâng cao giá trị của công việc phù hợp với khả năng, sở trường của CBCNV và mục tiêu của công ty Song hành với quá trình làm những công việc lặp đi lặp lại thì sự nhàm chán trong công việc tăng lên Muốn làm cho CBCNV tiếp tục gắng sức thì cần làm cho họ thấy công việc đảm nhận còn có nhiều điều mới lạ, mang tính thách thức, vì con người luôn muốn khám phá cái mới và vượt lên chính mình Để làm cho công việc của CBCNV luôn hấp dẫn, giảm sự nhàm chán, đơn điệu trong công việc cần quan tâm thiết kế lại công việc theo hướng mở rộng công việc hoặc làm phong phú hóa công việc.
Thứ năm, mở rộng công việc: làm tăng thêm đầu nhiệm vụ và giảm khối lượng mỗi đầu nhiệm vụ cho mỗi công việc, nhân viên sẽ được giao nhiệm vụ và trách nhiệm rộng hơn Các nhiệm vụ được cộng thêm tương tự với nội dung công việc trước đó
