LÝ LUẬN CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực Theo giác độ vĩ mô thì nguồn nhân lực là dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động Tổng cục Thống kê khi tính toán nguồn nhân lực xã hội còn bao gồm cả những người ngoài tuổi lao động đang làm việc trong các ngành kinh tế quốc dân Ở giác độ vi mô trong doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp do doanh nghiệp trả lương “ Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh” [1] Từ hai giác độ vi mô và vĩ mô cho thấy nguồn nhân lực là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội ( kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp).
Nguồn nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động.
1.1.2 Vai trò và ý nghĩa của nguồn nhân lực
1.1.2.1 Nguồn nhân lực – mục tiêu và động lực chính của sự phát triển
Nói đến vai trò của nguồn nhân lực là nói đến vai trò của con người. Vai trò của con người thể hiện ở hai mặt :
Thứ nhất con người với tư cách là người tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ. Để không ngừng thỏa mãn những nhu cầu vật chất, tinh thần ngày càng được nâng cao về số lượng và chất lượng trong điều kiện các nguồn lực đều có hạn, con người ngày càng phải phát huy đầy đủ hơn khả năng về thể lực và trí lực
1 Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực ( NXB Thống kê,2006 ), trang 1. cho việc tạo ra kho tàng vật chất và tinh thần đó Vì vậy, sự tiêu dùng của con người, sự đáp ứng ngày cang tốt hơn những nhu cầu đó của con người là động lực phát triển Phát triển kinh tế là nhằm mục tiêu phục vụ con người, làm cho cuộc sống con người ngày càng tốt hơn, xã hội ngày càng văn minh.
Thứ hai với tư cách người lao động tạo ra tất cả các sản phẩm đó với sực lực và óc sáng tạo vô tận Phát triển kinh tế được dựa trên nhiều nguồn lực : nhân lực, vật lực, tài lực Song chỉ có nguồn lực con người mới tạo ra động lực cho sự phát triển, những nguồn lực khác muốn phát huy tác dụng chỉ có thể thông qua nguồn lực con người Ngay cả trong điều kiện đạt được tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại như hiện nay thì không thể tách rời nguồn lực con người bởi lẽ :
- Chính con người tạo ra những máy móc thiết bị hiện đại đó Điều đó thể hiện mức độ hiểu biết và chế ngự tự nhiên của con người.
- Ngay cả đối với máy móc thiết bị hiện đại, nếu thiếu sự điều khiển, kiểm tra của con người thì chúng chỉ là vật chất Chỉ có tác động của con người mới phát động chúng và đưa chúng vào hoạt động.
1.1.2.2 Nguồn nhân lực – trung tâm của sự phát triển
Con người không chỉ là mục tiêu, động lực của sự phát triển, thể hiện mức độ chế ngự tự nhiên, bắt thiên nhiên phục vụ cho con người mà còn sáng tạo ra những điều kiện để hoàn thiện chính bản thân con người Lịch sử phát triển đã chứng minh rằng trải qua quá trình lao động hàng triệu năm mới trở thành con người ngày nay và trong quá trình đó, mỗi giai đoạn phát triển con người lại làm tăng thêm sức mạnh chế ngự tự nhiên, tăng thêm động lực cho sự phát triển Điều đó lý giải tại sao con người được coi là nhân tố năng động nhất, quyết định nhất của sự phát triển.
Sau chiến tranh thế giới thứ hai những thành tựu lớn lao của khoa học và kỹ thuật đã làm người ta hy vọng lực lượng sản xuất sẽ phát triển mạnh, tổ chức sản xuất sẽ mau chóng hoàn thiện, kinh tế phồn vinh sẽ đến.Các nước công nghiệp đưa ra triết lý : công nghệ là trung tâm, tự động hóa là chìa khóa của sự phồn vinh Hàng loạt nước định hướng vào đổi mới trang thiết bị công nghệ trong khi vẫn giữ nguyên cách tổ chức lao động truyền thống Nhân công được coi như yếu tố hao phí sản xuất Những người áp dụng chiến lược này đã thất bại Thực tế sản xuất cho thấy con người sáng tạo ra công nghệ mới nhưng vì thiếu đội ngũ lao động có trình độ, kỹ năng tương ứng, không kịp đổi mới cơ chế quản lý, điều hành, dẫn đến đã không thể phát huy được hiệu quả sản xuất, cho dù trang thiết bị hiện đại, tiên tiến Nhiều tổ hợp sản xuất tự động hóa ở mức cao không chứng tỏ được hiệu quả so với các xí nghiệp chỉ cơ giới hóa Từ bài học này, các nước này thay đổi căn bản các chiến lược phát triển của mình, trong đó điểm quan trọng là tìm kiếm mô hình mới nhằm phát huy và sử dụng nguồn nhân lực Từ chỗ coi con người là yếu tố sản xuất và phụ thuộc vào máy móc thiết bị, họ từng bước từ bỏ lối đào tạo sử dụng chuyên môn hẹp, ranh giới giữa các chuyên ngành trở nên ít cứng nhắc hơn, cơ cấu tổ chức ngày càng mang tính phi tập trung, ít tầng nấc
1.1.3 Các đặc trưng cơ bản của nguồn nhân lực
1.1.3.1 Số lượng nguồn nhân lực
Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực Các chỉ tiêu này có quan hệ mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng dân số Quy mô dân số càng lớn, tốc độ gia tăng dân số càng cao thì dẫn đến quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực càng cao và ngược lại Tuy nhiên mối quan hệ giữa dân số và nguồn nhân lực được biểu hiện sau một thời gian nhất định (Vì đến lúc đó con người mới phát triển đầy đủ, mới có khả năng lao động) 2
Xét trong phạm vi một tổ chức thì số lượng nguồn nhân lực là tổng số người được tổ chức thuê mướn, được trả công và được ghi vào danh sách nhân sự của tổ chức.
Xét trong phạm vi quốc gia thì số lượng nguồn nhân lực hay còn gọi là dân số hoạt động kinh tế bao gồm toàn bộ những người đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động và đang có việc làm hoặc không có việc làm nhưng có nhu cầu làm việc Giữa các quốc gia khác nhau có sự quy định về độ tuổi lao động khác nhau
1.1.3.2 Chất lượng nguồn nhân lực.
Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực trong tổ chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực Chất lượng của nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua một số yếu tố chủ yếu như trạng thái sức khoẻ, trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn kỹ thuật (kỹ năng) của nguồn nhân lực 3
Thể lực nguồn nhân lực.
Một trong những tiêu chí nói lên chất lượng nguồn nhân lực là tình
2 Giáo trình Chính sách kinh tế xã hội, ĐH KTQD, NXB Khoa học và Kỹ thuật, năm 2000, tr 381.
3 Giáo trình KHQL, tập II, NXB Khoa học và Kỹ thuật, 2002, tr 379. trạng thể lực của người lao động, bao gồm các yếu tố như chiều cao, cân nặng, sức khoẻ Các yếu tố này phụ thuộc chặt chẽ vào các điều kiện như: mức sống, thu nhập, nghỉ ngơi, chăm sóc y tế và các dịch vụ khác…
Trình độ học vấn của nguồn nhân lực.
Chỉ tiêu quan trọng nhất để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực là trình độ văn hoá nói chung và trình độ chuyên môn nghiệp vụ nói riêng Trình độ văn hóa là nền tảng cho việc tiếp thu các kiến thức KHKT, đào tạo và tái đào tạo nghề nghiệp Công tác giáo dục và đào tạo đóng vai trò quyết định trong việc nâng cao trình độ dân trí và trình độ học vấn cho người lao động Giáo dục và đào tạo phải theo kịp và phù hợp với thực tế phát triển của nền kinh tế. Ngành giáo dục và đào tạo cần từng bước đổi mới chương trình cũng như phương pháp dạy và học ở tất cả các bậc học, đặc biệt là trong giáo dục đại học và dạy nghề phải thường xuyên cập nhật để theo sát sự phát triển của kinh tế, khoa học kỹ thuật và công nghệ Đầu tư cho đào tạo là đầu tư trực tiếp, cơ bản và lâu dài vì sự phồn vinh của đất nước, đó là đầu tư cơ sở hạ tầng và đầu tư về con người Vì vậy, cần có quan điểm nhất quán và tập trung đầu tư hơn nữa cho lĩnh vực này
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động.
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ là trình độ hiểu biết, khả năng vận dụng, áp dụng KHKT tiến bộ về một số chuyên môn nào đó vào hoạt động SXKD của tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động cho tổ chức đó.
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động được thể hiện thông qua cơ cấu lao động được đào tạo ở các cấp bậc khác nhau.
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến con người và những nhân tố xác định mối quan hệ giữa con người và tổ chức sử dụng con người đó Tại một thời điểm nào đó trong quá trình hoạt động, một tổ chức có thể cần nhiều hoặc ít nhân lực tuỳ thuộc vào yêu cầu của các hoạt động trong tổ chức đó Quản trị nguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức có được những nhân lực có khả năng, được sắp xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi của công việc 4
Vào những năm 1920, quản trị nguồn nhân lực là nhiệm vụ chủ yếu của các nhà quản trị cấp thấp bao gồm những hoạt động cụ thể như thuê hoặc sa thải lao động để đảm bảo tiến hành một kế hoạch nào đó trong tổ chức Với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, đến những năm 1980, những nhà quản trị nhân lực đã được đặt ở vị trí cấp cao và chi phối trực tiếp đến quản lý chiến lược của tổ chức Ngày nay, quản trị nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các doanh nghiệp, nó ảnh hưởng và tác động trực tiếp đến sự sống còn của mỗi doanh nghiệp.
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực bao hàm cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp
Theo nghĩa rộng, ta có thể hiểu theo một số cách như sau:
Quản trị nguồn nhân lực là quá trình khai thác, tổ chức sử dụng khoa học kỹ thuật hiện đại và lý luận về quản trị nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức, bằng cách thường xuyên tìm kiếm, tạo nguồn nhân lực, tiến hành điều phối, lãnh đạo, kiểm tra, đôn đốc thực hiện chế độ tiền lương, thưởng, phạt một cách hợp lý nhằm khai thác và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả Khai thác và quản trị nguồn nhân lực được coi là một trong những biện pháp thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ, đối tượng lao động…) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoã mãn nhu cầu của con người,
4 Giáo trình KHQL, tập II, NXB khoa học và kỹ thuật, 2002, tr 379. nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và phát triển những tiềm năng vô tận của con người 5
Theo nghĩa hẹp, ta có thể hiểu quản trị nguồn nhân lực trên một số phương diện như sau:
Quản trị nguồn nhân lực là quá trình cơ quan quản lý thực hiện những công việc cụ thể như tuyển mộ, bình xét, phân công công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm thực hiện tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó 6
Quản trị nguồn nhân lực là phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức 7
Xét trên góc độ quản trị, việc khai thác và quản trị nguồn nhân lực luôn lấy giá trị con người làm trung tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản trị nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa người với tổ chức Khai thác và quản trị nguồn nhân lực cần đạt được kết quả nâng cao hiệu suất, nâng cao sức cạnh tranh cho tổ chức Mặt khác, phải nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên, làm cho mọi người cảm thấy thoải mái và gắn bó với công việc.
Như vậy, dù xét từ góc độ nào, thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng và phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.
1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trọng tâm trong việc quản lý các tổ chức, giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay, đặc biệt, trước ngưỡng cửa hội nhập nền kinh tế thế giới, khi các doanh nghiệp phải đối mặt với hàng loạt các tập đoàn và Công ty lớn mạnh trên thế giới Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
5 Phạm Đức Thành, giáo trình quản trị nhân sự, NXB thống kê, 1998, tr 6.
6 Giáo trình KHQL, tập II, NXB khoa học và kỹ thuật, 2002, tr 380.
7 Nguyển Hữu Thân, Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, 2003, tr 15. xuất phát từ vai trò quan trọng của con người, đó là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức và quản trị nguồn nhân lực cũng là một lĩnh vực quan trọng trong mọi tổ chức Nó gắn liền với mọi tổ chức, bất kể tổ chức đó có hay không có bộ phận (phòng) quản trị nhân sự Quản trị nguồn nhân lực là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị và là gốc rễ có các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức Điều này được mô tả thông qua sơ đồ sau:
Hình 1.1: Các thành tố trong hệ thống quản lý tổ chức
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, giáo trình quản trị nhân sự, NXB Thống kê, 2003, trang 15.
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được hiệu suất công việc cao nhất Trong các công ty, nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc đạt được mục tiêu chiến lược và tương tác với các lĩnh vực chức năng khác của tổ chức Lấy ví dụ, nguồn nhân lực phải trợ giúp trong việc lựa chọn những nhân viên có khả năng cách tân, đào tạo họ để cung cấp dịch vụ khách hàng, kế đến là đánh giá và tặng thưởng cho các hành vi thực hiện công việc.
Quản trị nguồn nhân lực cũng còn có vai trò duy trì đầy đủ số lượng và
Quản trị sản xuất, dịch vụQuản trị sản xuất, dịch vụ
Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lựcMục tiêu chiến lược chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra Quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động.
Trong quá trình quản lý tổ chức, quản trị nguồn nhân lực có vai trò đề ra các chính sách, các kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực đảm bảo phù hợp với công việc, bố trí lao động làm việc theo đúng vị trí, chức năng, phù hợp với tiến độ và mục tiêu của tổ chức Các chính sách được đề ra đảm bảo thi hành và có khả năng giải quyết các vấn đề kó khăn cũng như nắm bắt và tận dụng được các cơ hội thuận lợi mà tổ chức đang có Quản trị nguồn nhân lực đề ra phương hướng hoạt động cho doanh nghiệp nhằm có được và duy trì ưu thế cạnh tranh thông qua việc xác định những vấn đề về nguồn nhân lực và chiến lược nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực có liên hệ chặt chẽ với chiến lược của doanh nghiệp
Bảng 1.1: Minh hoạ mối liên hệ giữa quản trị nguồn nhân lực với chiến lược doanh nghiệp
KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.3.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Công ty CP Viễn Thông FPT ( Công ty FPT )
Công ty FPT là một công ty kinh doanh sản phẩm khoa học kỹ thuật cao, khi mới thành lập sự phát triển tuỳ thuộc vào số lượng người làm việc, có số người làm việc như thế nào thì phát triển nghiệp vụ như thế ấy Nhưng khi công ty phát triển lớn mạnh không ngừng, ban giám đốc công ty bắt đầu định ra chiến lược phát triển tổng thể của mình đồng thời định ra kế hoạch quản trị và sắp xếp nguồn nhân lực
Công ty hiểu rằng, việc kinh doanh dịch vụ viễn thông công nghệ cao (internet, máy vi tính, điện thoại di động…) muốn tồn tại và phát triển phải thích ứng được sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường Sự cạnh tranh này tuy là cạnh tranh về sản phẩm song xét đến cùng đó là sự cạnh tranh về nhân tài giữa các công ty Công ty muốn không thất bại phải nhanh chóng có biện pháp thu hút, quản lý và sử dụng nhân tài, nhất là nhân tài cấp cao hiện đang có trong xã hội.
Trên cơ sở nhận thức như vậy, công ty FPT cho rằng, trước hết phải gây được ấn tượng tốt trên thị trường, phải dùng mọi chính sách và phương pháp để thu hút nhân tài gắn bó với mình, tạo môi trường thuận lợi cho nhân tài làm việc vì sự phát triển của công ty Sau đó, căn cứ vào mục tiêu chiến lược lâu dài của công ty để bồi dưỡng và sắp xếp nhân tài theo một số biện pháp cụ thể sau:
Khi tuyển chọn nhân tài, nghề nghiệp cá nhân phải phù hợp với yêu cầu của công ty, phải xem xét và đánh giá toàn diện các ứng cử viên trước khi lựa chọn Đối với nhân tài cấp cao đặc biệt cần thiết cho công ty thì sẽ do tổng giám đốc trực tiếp phỏng vấn.
Nhân viên cấp cao giúp việc giới thiệu nhân tài phải giải quyết nhanh
“phản ứng can thiệp” bằng cách: Giới thiệu các thông tin về người đó để mọi ngưởi hiểu, giúp cho Tổng giám đốc có cơ sở khi phỏng vấn để tạo cho anh ta cơ hội nhanh chóng tham gia lam việc cho Công ty.
Về mặt vật chất, Công ty tạo cho nhân tài cấp cao một không gian đầy đủ VD: Các phó Giám đốc kỹ thuật, chuyên gia phần mềm, từ Mỹ về lần đầu được mời vào làm việc tại Công ty, sẽ được Công ty cấp cho một căn hộ cao cấp và được quyền có cổ phần kỹ thuật.
Trong không gian hoạt động của nhân tài cao cấp, họ có chủ quyền thật sự Một khi chức vụ của họ được xác định thì trong lĩnh vực họ phụ trách có thể phụ thuộc vào phong cách quản lý để làm việc theo mô hình của họ để phát huy tài năng sở trường của mình. Để cho các nhân tài giữ đủ “không gian cá tính” của mình, nhất là những nhân tài có tài năng đặc biệt nhưng tính cách hơi kỳ dị khác người, Công ty không được cầu toàn hay trách cứ, mà phải sử dụng tài năng của họ, chấp nhận sự kỳ dị của họ, để không ngừng nâng cao trình độ chuyên nghiệp.
Chiến lược nhân tài của FPT đã đặt cơ sở vững chắc cho sự phát triển không ngừng của Công ty trong giai đoạn hội nhập.
1.3.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Công ty AT&T
Chiến lược nguồn nhân lực của Công ty này là một ví dụ điền hình về sự nhất trí giữa trọng điểm nguồn nhân lực với trọng điểm chiến lược doanh nghiệp Những năm 1990 của thế kỷ XX, Công ty này bắt đầu phải cạnh tranh do thị trường trong nước được mở ra Trong tình hình mở cửa thị trường, Công ty AT&T vấp phải sự cạnh tranh gay gắt từ các mặt của thị trường, mục tiêu của AT&T là phải trở thành người dẫn đầu thế giới trong lĩnh vực truyền thông Vì vậy, Công ty đã duy trì và phát triển nghiệp vụ trọng tâm của mình, phát huy vai trò đi đầu trong các việc phục vụ mạng lưới điện kỹ thuật số và mở rộng ra toàn cầu Để có sức cạnh tranh, Công ty chuyển ngành chế tạo sản phẩm tiêu dùng sang Singapore, tinh giảm tổ chức, tiến sâu vào thị trường quốc tế, chuyển dịch cạnh tranh ở Mỹ.
Kèm theo những đổi thay như vậy, CEO (Chief Executive officer) của Công ty cho rằng: Quan niệm về kinh doanh của Công ty AT&T là quan niệm của doanh nghiệp bảo thủ nhất ở Mỹ, quan niệm này cần thay đổi Công ty phải biết cạnh tranh trên thị trường thế giới đầy biến động, phải dám nghĩ và giám làm, phải biết thích nghi, biến hoá và quan trọng nhất là phải biết thay đổi thật nhanh.
Vì vậy, quy hoạch nguồn nhân lực của doanh nghiệp phải phát triển sáng tạo xoay quanh những thay đổi đó Những quy hoạch chiến lược này nói rõ, muốn nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp thì chiến lược toàn bộ của Công ty cũng phải điều chỉnh về mặt nguồn nhân lực Những vấn đề chính mà Công ty quan tâm đó là:
- Triển khai nhanh công việc chỉ đạo của người lãnh đạo, chú trọng vào những hoạt động luôn thay đổi của Công ty.
- Tạo mối quan hệ tốt với khách hàng mới của Công ty, tìm cơ hội mới để cải thiện chất lượng sản phẩm.
- Xây dựng một đội ngũ cán bộ da dạng hoá, cải tiến phát triển nghiệp vụ, động viên tinh thần đội ngũ này làm cho việc khai thác công nhân trở thành một ưu thế cạnh tranh.
- Coi trọng vai trò con người trong vấn đề chất lượng.
- Tiếp thu và tích luỹ kinh nghiệm quốc tế, khai thác nguồn nhân lực ở nước ngoài.
- Áp dụng phương pháp trả lương, đãi ngộ linh hoạt, đề ra các chế độ phúc lợi khác nhau tuỳ theo sự biến đổi của đội ngũ CBCNV.
- Cải tiến việc phục vụ nguồn nhân lực cốt cán thông qua việc tái tạo chương trình, cải tiến tiện ích của giá thành.
Với phương thức quản trị nguồn nhân lực như vậy, Công ty AT&T đã không ngừng nâng cao năng lực và sức cạnh tranh trên thị trường.
1.3.3 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của đất nước Nhật Bản
Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển đứng thứ hai sau Mỹ Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản Xã hội Nhật Bản có truyển thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển.
Hệ thống quản trị nguồn nhân lực ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặc trưng như sau :
- Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng chéo.
- Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc suốt đời.
- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời Nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ.
- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng.
- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến.
- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú.
- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương.
- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị.
Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi căn bản Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên. Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống phương Tây.
Họ không coi trọng yếu tố trung thành với công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất Quản trị nguồn nhân lực của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như : Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc,…
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN IN TÂN VIỆT
GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CP IN TÂN VIỆT
Sơ lược về Công ty
Tên công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN IN TÂN VIỆT
Tên giao dịch : TAN VIET PRINT JOINT STOCK COMPANY Địa chỉ trụ sở chính : Số nhà 17, C4 tổ 48 khu tập thể Bệnh Viện 198, phường Mai Dịch, quận Cầu Giấy, HN. Điện thoại : 043.9875842
Giấy CNDKKD : Số 0103026436 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố
Hà Nội cấp lần đầu ngày 26/08/2000.
Lịch sử hình thành, phát triển của Công ty CP in Tân Việt.
Ngày 26/08/2000: Được Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp Giấy phép đăng ký kinh doanh số 0103026436.
Trụ sở chính đặt tại số nhà 17, C4 tổ 48 khu tập thể Bệnh Viện 198, phường Mai Dịch, quận Cầu Giấy, Hà Nội.
Ngày 03/12/2000: Được Cục Xuất bản cấp Giấy phép hoạt động ngành in số 16/2000/GP-IN-TN, cho phép thành lập nhà xưởng tại CN3, Khu công nghiệp Vĩnh Tuy, phường Vĩnh Hưng, quận Hoàng Mai, Hà Nội
Ngày 11/03/2001: Được Sở Văn hoá thông tin cấp Giấy phép hoạt động ngành in số 01/2002/GP-IN-VHTT, cho phép được in xuất bản phẩm.
Cơ cấu tổ chức quản lý
Hình 2.1 : Sơ đồ tổ chức và bộ máy quản lý của Công ty CP in Tân Việt
Nguồn : Phòng Tổ chức – Hành chính, Công ty CP in Tân Việt
Là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông HĐQT có trách nhiệm giám sát Giám đốc điều hành và những người quản lý khác Quyền và nghĩa vụ của HĐQT do Luật pháp và Điều lệ Công ty, các quy chế nội bộ của Công ty và Nghị quyết ĐHĐCĐ quy định
PHÂN XƯỞNG BAO BÌ ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
Là cơ quan trực thuộc ĐHĐCĐ do ĐHĐCĐ bầu ra Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của Công ty Ban kiểm soát hoạt động độc lập với HĐQT và Ban Giám đốc.
Giám đốc là người đại diện pháp luật của Công ty, là người điều hành và có quyền quyết định cao nhất về tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của Công ty và chịu trách nhiệm trước HĐQT về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao Phó Giám đốc và trưởng các bộ phận chức năng là người giúp việc cho Giám đốc và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về phần việc được phân công, chủ động giải quyết những công việc được Giám đốc ủy quyền và phân công theo đúng chế độ chính sách của Nhà nước và Điều lệ của Công ty.
Bộ phận hành chính: Bao gồm các phòng chức năng
Phòng Tổ chức – Hành chính:
- Sắp xếp bộ máy tổ chức nhân sự phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Xây dựng kế hoạch tuyển dụng, đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
- Xây dựng nội quy, quy chế về công tác lao động, tiền lương.
- Tổng hợp báo cáo, phân tích chất lượng, nguồn nhân lực của Công ty.
- Thực hiện chức năng văn thư, lưu trữ, quản lý con dấu, đánh máy, quản lý tài sản, trang thiết bị khối văn phòng; Công tác bảo vệ, an toàn lao động, phòng chống cháy nổ, vệ sinh, y tế… Chịu trách nhiệm thực hiện các thủ tục pháp lý, các giấy phép liên quan đến hoạt động SXKD của Công ty.
Phòng Kế toán – Tài chính :
- Xây dựng kế hoạch và theo dõi quản lý tình hình sử dụng nguồn vốn của Công ty, tham mưu, đề xuất các biện pháp phát triển nguồn vốn, sử dụng nguồn vốn của Công ty có hiệu quả.
- Lập và phân tích báo cáo tài chính định kỳ quý, 6 tháng và năm để phục vụ cho công tác quản lý và hoạt động SXKD của Công ty Tổ chức điều hành bộ máy kế toán, xây dựng các thủ tục hồ sơ, sổ sách, chứng từ kế toán,quy trình luân chuyển chứng từ phục vụ công tác kế toán, thống kê của Công ty; Đánh giá mức độ tin cậy và tính toàn diện của các thông tin tài chính.
- Tham mưu cho Giám đốc về việc kiểm soát hiệu quả chi phí đối với các hoạt động của Công ty.
Phòng Kế hoạch kinh doanh
- Chịu trách nhiệm định hướng, lập kế hoạch phát triển SXKD chung toàn Công ty.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh toàn diện và cụ thể trên cơ sở phân tích kỹ thuật thị trường, có kế hoạch tiếp thị bán hàng đối với từng thị trường phù hợp theo thời điểm.
- Quản trị các phần hành công nghệ thông tin toàn Công ty Tổ chức và thực hiện các công tác truyền thông, quảng bá hình ảnh Công ty Thiết lập các mối quan hệ mật thiết với khách hàng nhằm mở rộng thị trường và nâng cao năng lực SXKD của Công ty.
Phòng Kỹ thuật – Cơ điện
- Quản lý việc sử dụng máy móc, thiết bị trong hoạt động SXKD của Công ty.
- Thực hiện công tác bảo trì, bảo dưỡng, duy tu, sửa chữa, lắp đặt máy móc, thiết bị điện, nước trong Công ty, đảm bảo phục vụ sản xuất liên tục, an toàn và độ bền của máy móc, thiết bị.
- Thực hiện chức năng nghiên cứu để sản xuất sản phẩm mới, nghiên cứu áp dụng công nghệ mới hiện đại, tiên tiến; Cải tiến, nâng cấp và mua sắm, trang bị thêm máy móc, thiết bị cho Công ty nhằm nâng cao năng lực sản xuất và chất lượng sản phẩm.
- Tổ chức tốt hệ thống kiểm tra chất lượng sản phẩm cho từng công đoạn sản xuất, từng sản phẩm để đảm bảo hàng hóa bán ra đạt chất lượng.
- Tổ chức tốt hệ thống kiểm tra chất lượng sản phẩm cho từng công đoạn sản xuất, từng sản phẩm để đảm bảo hàng hoá bán ra đạt chất lượng.
Bộ phận sản xuất: Bao gồm các xưởng sản xuất
- Xưởng sản xuất bao bì : Sản xuất các loại bao bì carton 3 lớp, 5 lớp,
7 lớp; các loại hộp, thùng carton cao cấp theo yêu cầu của khách hàng.
- In sách báo, tạp chí, văn hóa phẩm, nhãn sản phẩm, bao bì, giấy tờ quản lý kinh tế - xã hội, tranh, ảnh, bản đồ, áp-phích; tờ rơi, tờ gấp; lịch các loại dướng dạng xuất bản phẩm.
- Xưởng sản xuất giấy : Sản xuất giấy các loại, đáp ứng nhu cầu sản xuất bao bì carton của phân xưởng Bao bì và bán ra thị trường.
Chức năng nhiệm vụ của Công ty
TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SXKD CỦA CÔNG TY CP IN TÂN VIỆT
Kết quả hoạt động SXKD
Bảng 2.1 : Kết quả hoạt động SXKD từ năm 2007 – 2011 Đơn vị : Triệu đồng
Năm Doanh thu Chi phí Lợi nhuận
Nguồn: Phòng Kế toán – Tài chính, Công ty CP in Tân Việt
Lợi nhuận Chênh lệch lợi nhuận
Lợi nhuận 3504.6 3559.1 3712.9 3905.4 4312.1 Chênh lệch lợi nhuận
Hình 2.2 : Kết quả hoạt động SXKD từ năm 2007 – 2011
Qua bảng báo cáo kết quả kinh doanh trên, ta thấy :
Lấy năm 2007 làm mốc thì ta thấy doanh thu và lợi nhuận của Công ty tăng dần qua các năm, đặc biệt tăng mạnh trong giai đoạn 2010 – 2011 ( 10,4
%), là do tốc độ tăng lên của chi phí thấp hơn tốc độ tăng lên của doanh thu nên lợi nhuận tạo ra tăng dần Điều đó cũng cho thấy mức độ tăng đầu tư cho SXKD của Công ty, áp dụng nhiều khoa học kỹ thuật tiên tiến và mua sắm lắp đặt thêm những loại máy móc hiện đại nhằm thay thế sức lao động con người để tăng năng suất Điển hình năm 2011 Công ty mở rộng thêm quy mô sản xuất và nhận được nhiều đơn đặt hàng hơn, đồng thời các chi phí như : chi phí mua nguyên vật liệu, chi phí quản lý doanh nghiệp,chi phí tồn kho, chi phí sản xuất… được tiết kiệm tối đa nên doanh thu tăng mạnh so với năm 2010.
Qua đó ta có thể nhận định sơ bộ rằng hoạt động SXKD của Công ty đang trên đà phát triển, bộc lộ những khả năng mở rộng SXKD tốt trong tương lai Lợi nhuận của Công ty biến động tăng qua các năm thông qua việc tăng doanh thu và tiết kiệm chi phí kết hợp với tăng đầu tư cho quá trình SXKD.
Cơ sở vật chất, trang thiết bị
Hiện nay, quy mô và năng lực sản xuất của Công ty ngày càng phát triển theo hướng đa dạng hóa công nghệ, tự chủ trong SXKD kết hợp đầu tư cho dịch vụ sau này.
- Tổng diện tích mặt bằng nhà xưởng là 4500m 2
-Các loại máy móc thiết bị mà Công ty dùng để sản xuất ra sản phẩm là các hệ thống máy chuyên dùng cho ngành sản xuất bao bì màng ghép phức hợp, gồm có các hệ thống máy như sau :
-Hệ thống máy in ống đồng sản xuất tại Đài Loan theo công nghệ của Đức và Nhật gồm có : 7 bộ phận in, chỉnh và chồng màu tự động, công suất 200m/phút, in được trên các màng OPP, MCPP, PE, AL…
-Hệ thống máy ghép được sản xuất tại Hàn Quốc theo công nghệ của
Mỹ và Nhật có thể ghép được nhiều loại màng với nhau thành màng ghép phức hợp công suất 180m/phút.
-Hệ thống máy chia được sản xuất tại Hàn Quốc công suất 250m/phút dùng để chia các loại màng phức hợp thành cuộn nhỏ theo yêu cầu.
-Hệ thống máy làm thành phẩm túi bao bì : Làm được nhiều loại túi đa dạng như : túi ép 03 biên, túi dán lưng, dán hông, túi Ziper, túi đứng với công suất 60 túi/phút cho mỗi máy.
-Hệ thống máy làm thành phẩm giấy : Gồm có máy bế hộp, máy tạo vân giấy và máy làm lịch, ép nhũ vàng.
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
2.1.1 Nguồn nhân lực tại Công ty CP in Tân Việt
Trong điều kiện SXKD hiện nay của Công ty CP in Tân Việt , định hướng phát triển trong tương lai đòi hỏi phải có sự sắp xếp, bố trí lại nguồn lao động theo nguyên tắc đúng người, đúng việc Đồng thời có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động để họ có đủ kỹ năng và kiến thức làm chủ công nghệ hiện đại, không ngừng nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ Công tác quản trị nguồn nhân lực gồm nhiều vấn đề có liên quan với nhau như : Lập kế hoạch nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân lực, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, trả công lao động, đảm bảo các chế độ đãi ngộ khác,…
Do đó trước khi đề xuất các giải pháp hoàn thiện cần phân tích tổng thể nguồn nhân lực tại Công ty CP in Tân Việt.
2.1.1.1.Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ Đây là hình thức phân công lao động dựa vào vai trò, chức năng, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động Đội ngũ lao động của Công ty CP inTân Việt được chia thành 2 nhóm chính : lao động trực tiếp và lao động gián tiếp.
Bảng 2.2 : Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ của Công ty (2011) Đơn vị : người
Chỉ tiêu Lao động trực tiếp
Quản lý Cộng kinh tế kỹ thuật
CBCNV Bộ máy lãnh đạo
Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty CP in Tân Việt
Quản lý kinh tế kỹ thuật
Hình 2.3 : Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ của Công ty (2011)
Qua bảng trên ta thấy :
Lao động sản xuất trực tiếp chiếm phần lớn tổng lao động toàn Công ty (90,2%) do Công ty có 3 phân xưởng sản xuất nên cần thu hút nhiều lao động. Lực lượng này bao gồm những công nhân trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất ra sản phẩm của Công ty Đây là đội ngũ lao động đặc biệt quan trọng vì họ quyết định trực tiếp đến tiến độ sản xuất, số lượng và chất lượng sản phẩm.
Vì vậy, Công ty cần đặc biệt quan tâm đến đội ngũ này thông qua các chế độ đãi ngộ, nhằm kích thích tinh thần làm việc tích cực của họ.
Lực lượng lao động gián tiếp chỉ chiếm 9,8% tổng lao động toàn Công ty, lực lượng này hoạt động trong các phòng ban, bao gồm bộ máy lãnh đạo, CBCNV, các quản lý kinh tế kỹ thuật ( trưởng, phó các phòng ban, kỹ sư, nhân viên kỹ thuật) và thực hiện những nhiệm vụ rất quan trọng đối với Công ty (lập chiến lược nguồn nhân lực, nghiên cứu sáng tạo các sản phẩm mới, nghiên cứu và phát triển thị trường, ) Do đó Công ty cần duy trì ổn định lực lượng lao động này, có các chính sách đào tạo phát triển và lương thưởng hợp lý để tăng trình độ và giữ chân nhân viên giỏi.
2.1.1.2 Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo và bộ phận công tác
Bảng 2.3 : Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo và bộ phận công tác
Trung cấp Cao đẳng Đại học Cao học Tổng cộng
Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty CP in Tân Việt
Trung cấp Cao đẳng Đại học Cao học
Hình 2.4 : Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo (2011)
Qua số liệu trên ta thấy :
Lực lượng lao động trình độ trung cấp chiếm tỷ lệ cao nhất (51,7%) và trình độ cao đẳng chiếm tỷ lệ tương đối khá (30,2%) vì Công ty CP in Tân Việt có 3 PXSX nên cần thu hút nhiều lao động, mà công việc tại đây không đòi hỏi công nhân phải có trình độ cao vì hầu hết các hoạt động sản xuất được thực hiện bằng máy móc tự động, công nhân chỉ cần được học qua một quá đào tạo cơ bản là có thể vận hành máy móc trơn tru, nên thích hợp với công nhân trình độ trung cấp và cao đẳng Lao động trình độ đại học (15,6%) được Công ty phân bố khá đều từ các phòng ban xuống các PXSX để thực hiện các nhiệm vụ phòng ban cũng như công tác quản lý phân xưởng, đây là lực lượng có tri thức cao sẽ giúp Công ty nâng cao năng lực và hiệu quả SXKD Ngoài ra Công ty còn thu hút được lao động có trình độ học vấn cao như thạc sỹ và tiến sỹ (2,5%), làm việc trong ban lãnh đạo Công ty và rải rác tại các phòng ban, lực lượng lao động này thường nắm các vị trí cao như Giám đốc, trưởng phòng, phó phòng…
Nhìn chung đây là một cơ cấu khá phù hợp với đặc điểm của một công ty SXKD các sản phẩm ngành in như Công ty CP in Tân Việt.
2.1.1.3.Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi
Bảng 2.5 : Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính (2011) Đơn vị : người
Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty CP in Tân Việt
Giới tính Nam Giới tính Nữ
Hình 2.6 : Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính (2011)
Qua bảng trên ta thấy, độ tuổi lao động trong Công ty tương đối trẻ và có xu hướng ngày càng trẻ hoá, càng về độ tuổi 50 số lượng lao động càng giảm(5%) Số lao động này tuy tuổi cao nhưng bù lại, họ lại có rất nhiều kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh và họ sẽ là lực lượng quan trọng trong việc truyền đạt lại những kiến thức kinh nghiệm cho thế hệ đi sau của Công ty. Đội ngũ lao động trong độ tuổi từ 30 – 59 chiếm hơn một nửa tổng số lao động toàn Công ty(54%) Đây là lực lượng lao động đang trong thời kỳ đỉnh cao của năng lực và trí tuệ và được coi là lực lượng nòng cốt của Công ty không chỉ trong việc phát huy nguồn nội lực mà còn đẩy nhanh sự phát triển và quá trình hội nhập của Công ty. Đội ngũ lao động dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ tương đối cao(41%) Đây là lực lượng lao động trẻ có lòng nhiệt tình, năng động sáng tạo, gắn bó với công việc Họ là những người có lòng nhiệt huyết, khát khao vươn lên, muốn cống hiến, muốn khẳng định bản thân Do đó đây là lực lượng vô cùng quan trọng trong việc tiên phong đi đầu, tiếp thu và áp dụng những kiến thức, kỹ năng và kỹ thuật hiện đại vào quá trình sản xuất Là những người có khả năng sáng tạo cao nhất luôn tìm tòi nghiên cứu, đưa ra những sản phẩm mới, chất lượng cao đáp ứng ngày càng cao hơn nhu cầu của thị trường
Xét về giới tính ta thấy số lao động nam luôn cao hơn số lao động nữ ở mọi độ tuổi Lao động nam chiếm 52% so với lao động nữ là 48%, tập trung nhiều nhất ở độ tuổi dưới 30, tuy nhiên sự chênh lệch tỷ lệ này ko nhiều, vì đặc thù công việc của ngành in là cần cả lao động nam và nữ Lao động nam và nữ, một số nhỏ làm việc trong các phòng ban và phần đa làm việc trong các PXSX Trong PXSX, lao động nữ tham gia vào khá nhiều khâu trong quá trình sản xuất : dán miếng in lên bản in để in lên giấy, kiểm tra túi PE trước khi sử dụng, may bao giấy, gia công thành phẩm sau in, kiểm tra thành phẩm… Còn lao động nam tham gia vào các công việc đòi hỏi nhiều sức khoẻ và hiểu biết kỹ thuật hơn như : sửa chữa, bảo dưỡng, vận hành máy móc, đóng gói giấy, vận chuyển bốc dỡ… Do vậy tỷ lệ lao động nam nữ trong Công ty CP in Tân Việt không có sự chênh lệch đáng kể.
2.1.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP in Tân Việt
2.1.2.1.Thu hút, đề bạt nhân viên
(1) Phân tích công việc tại Công ty CP in Tân Việt
Phân tích công việc, xây dựng các bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được coi là vấn đề then chốt của hoạt động quản trị nguồn nhân lực Tại Công ty Cổ Phần in Tân Việt hiện chưa chính thức tiến hành công việc này Điều kiện tiến hành công việc, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc chủ yếu do lãnh đạo cấp trên trực tiếp trao đổi với nhân viên dưới quyền mà chưa quy định cụ thể bằng văn bản
Chính vì lẽ đó, các nhân viên phụ trách những công việc khác nhau rất khó tìm hiểu được công việc của những nhân viên khác Ngay cả đồng nghiệp trong phòng ban đôi khi người này cũng không nắm rõ hết công việc của người kia, điều này gây trở ngại lớn mỗi khi cần có sự nhờ vả,giúp đỡ công việc lẫn nhau ( lúc đồng nghiệp nghỉ ốm, thai sản, nghỉ phép theo chế độ…) hoặc khi có sự điều động nhân viên từ đơn vị này sang đơn vị khác, bản thân nhân viên được điều động cũng hết sức bị động vì không biết cụ thể công việc mới là gì Điều quan trọng hơn là : Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc là cơ sở cho việc tuyển chọn, đào tạo, bố trí, sử dụng và đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Để khắc phục những vấn đề này Công ty cần tổ chức phân tích công việc để xây dựng hai văn bản quan trọng là Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc để có cơ sở tuyển dụng, đào tạo, bố trí hoặc hoán đổi công việc khi cần thiết.
(2) Công tác tuyển dụng tại Công ty CP in Tân Việt
Mỗi năm, Công ty thực hiện tuyển mộ và tuyển chọn từ một đến hai lần để bổ sung nguồn nhân lực, số lượng nhân lực tuyển dụng phụ thuộc vào tình hình SXKD của Công ty trong từng giai đoạn khác nhau
Bảng 2.5 : Số lượng tuyển dụng ( 2007 – 2011 ) Đơn vị : người
Năm Tuyển dụng Tổng số
Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty CP in Tân Việt
Hình 2.5 : Số lượng tuyển dụng ( 2007 – 2011 )
Số liệu trên cho thấy, số lượng nhân lực được tuyển dụng của Công ty có sự thay đổi theo các năm, năm 2010 và năm 2011 là những năm số lượng nhân lực được tuyển dụng nhiều nhất do Công ty mở rộng quy mô sản xuất, khối lượng công việc tăng cao, đơn đặt hàng nhiều nên nhu cầu nhân lực lớn.
Số lượng nhân lực nam được tuyển dụng bao giờ cũng cao hơn nhân lực nữ do yêu cầu công việc trong các PXSX có nhiều công việc đỏi hỏi sức khỏe và hiểu biết kỹ thuật như sửa chữa, bảo dưỡng, vận hành máy móc, vận chuyển bốc dỡ hàng hóa, giao hàng… Hơn nữa đối tượng lao động nam khi được đào tạo bài bản về chuyên môn nghiệp vụ thường rời bỏ Công ty để tìm một công việc khác hấp dẫn hơn, không có sự gắn bó trung thành như lao động nữ nên khi tuyển dụng số lao động nam luôn cao hơn lao động nữ.
Hiện tại việc tuyển mộ của Công ty chưa được phổ biến rộng rãi, chưa theo đúng quy trình đảm bảo nhân sự từ bên ngoài Việc trao đổi thông tin giữa Công ty và các ứng viên còn rất hạn chế Công tác tuyển mộ tại Công ty chưa áp dụng triệt để lợi thế của công nghệ thông tin, còn sử dụng việc dán thông báo tuyển dụng tại các trường đại học hoặc các cơ sở đào tạo, vừa mất thời gian vừa hạn chế mức độ phổ biến của thông báo Việc thu nhận hồ sơ tuyển dụng trực tiếp cũng hạn chế số lượng ứng viên, chưa tạo điều kiện tốt để đông đảo ứng viên tham gia.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN IN TÂN VIỆT
QUAN ĐIỂM VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN IN TÂN VIỆT
Đầu tư cho con người là đầu tư cơ bản nhất cần được ưu tiên hàng đầu.
Cần thực hiện tuyển chọn nhân viên đúng với chức năng thu hút nhân tài, thu hút nguồn nhân lực cho Công ty.
Cần coi đào tạo là bản lề của việc nâng cao trình độ, năng lực của nhân viên nên phải đầu tư thích đáng.
Cần có chính sách lương, thưởng thích hợp để duy trì đội ngũ nhân viên hiện tại và thu hút nhân tài cho Công ty.
Tiếp tục duy trì các chương trình phúc lợi, các hoạt động nhằm làm phong phú thêm những giá trị truyền thống văn hóa của ngành và của Công ty.
3.1.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực
Xây dựng đội ngũ CBCNV có trình độ và kỹ năng nghiệp vụ ( chuyên môn, ngoại ngữ, tin học,…) vững vàng, phẩm chất đạo đức và lối sống tôt, cơ cấu lao động ( theo trình độ học vấn, giới tính, độ tuổi,…) hợp lý, đáp ứng yêu cầu phát triển, để Công ty CP in Tân Việt thực sự trở thành một trong những đơn vị cung cấp sản phẩm in ấn uy tín và lớn của cả nước và tham gia SXKD đa ngành nghề Cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động.
Đảm bảo cơ cấu lao động đến năm 2015 :
- Trình độ sau đại học : 3,0 – 4,5%
- Trình độ cao đẳng và trung học : 45 – 55%
-Công nhân bậc 5/7 trở lên : 9 – 10,5%
Nâng mức thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên trong Công ty CP in Tân Việt đạt 54 triệu đồng/người/năm trong năm 2013 và đạt 84 triệu đồng/người/năm trong năm 2017 Đảm bảo tốc độ tăng thu nhập của người lao động cao hơn tốc độ tăng CPI.
Đầu tư đào tạo các kỹ sư thiết kế có chuyên môn và tay nghề cao cho Công ty.
3.2.GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN IN TÂN VIỆT
3.2.1.Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, đề bạt nhân lực
3.2.1.1 Thực hiện phân tích công việc
Công ty nên thực hiện phân tích công việc để làm cơ sở cho các hoạt động còn lại của công tác quản trị nguồn nhân lực một cách chính xác và hiệu quả. Quá trình phân tích công việc Công ty nên thực hiện theo sơ đồ sau :
Hình 3.1 : Tiến trình phân tích công việc
Nguồn : Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự ( NXB LĐ – XH, 2007), tr 98
Bước 1: Xác định mục đích việc sử dụng thông tin phân tích công việc và xác định phương pháp thu thập thông tin Công ty nên sử dụng bảng câu hỏi đối với lao động gián tiếp và phương pháp phối hợp quan sát và phỏng vấn đối với lao động gián tiếp.
Bước 2 : Thu thập thông tin cơ bản Công việc này yêu cầu người phân tích phải rà soát lại cơ cấu tổ chức Công ty và từng bộ phận chức năng
Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc
Thu thập thông tin cơ bản
Lựa chọn các công việc tiêu biểu
Thu thập thông tin phân tích công việc
Kiểm tra lại thông tin với các thành viên
Triển khai bảng mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc để xác định mối liên hệ giữa các công việc trong hoạt động của Công ty.
Bước 3 : Lựa chọn các công việc tiêu biểu Thực hiện lựa chọn các các công việc tiêu biểu của từng vị trí công tác, đối với mỗi các nhân, mỗi vị trí công tác khác nhau sẽ lựa chọn công việc để phân tích.
Bước 4 : Tiến hành thu thập thông tin theo các phương pháp đã đề nghị ở bước 1 Cần thu thập thông tin một cách đầy đủ, chính xác, phản ánh khách quan nhất công việc của nhân viên.
Bước 5 : Kiểm tra lại thông tin Cần kiểm tra lại thông tin với các nhân viên đang đảm nhiệm công việc nhằm có được sự đồng tình của nhân viên và đảm bảo tính xác thực về bảng phân tích công việc Nếu không phù hợp hay không phản ánh đúng cần thảo luận với nhân viên đảm nhận công việc để có được bảng phân tích tốt nhất.
Bước 6 : Triển khai bảng mô tả và tiêu chuẩn công việc từ các thông tin được thu thập Nhu cầu nhân lực cần thiết tại Công ty hiện nay là tăng cường đội ngũ nhân viên thiết kế bản in và nhân viên kỹ thuật Việc phân tích công việc nhằm phục vụ chủ yếu cho công tác tuyển dụng, đánh giá thành tích công tác và tính lại tiền lương theo hiệu quả công việc cho nhân viên đồng thời để xác định nhu cầu đào tạo và thuyên chuyển nội bộ trong Công ty.
Dựa trên tình hình thực tế tại Công ty Cp in Tân Việt, em xin đề xuất bảng mô tả công việc ( phụ lục 01 ), việc phân tích công việc được thực hiện bằng phương pháp phỏng vấn và quan sát thực tế.
3.2.1.2.Hoàn thiện chính sách tuyển chọn và đề bạt nhân viên
(1) Hoàn thiện quy trình tuyển chọn nhân viên
Công ty nên cải tiến hoạt động tuyển dụng đảm bảo lựa chọn được nhân sự chất lượng cao từ bên ngoài, cụ thể là hoạt động chiêu mộ và tuyển chọn nhân sự cần được thực hiện tốt hơn.
Việc tuyển dụng chỉ thực hiện khi nhu cầu về nhân sự lớn hơn sức cung nội bộ và các giải pháp khắc phục sự thiếu hụt không mang lại hiệu quả Như đã phân tích, hoạt động tuyển dụng hiện tại của Công ty cần có sự thay đổi, nên thực hiện theo đúng tiến trình tuyển chọn và căn cứ vào kế hoạch lao động của Công ty để xác định nhu cầu nhân sự và việc phân tích công việc để xác định các tiêu chuẩn tuyển dụng Về cơ bản, tuyển dụng nhân sự phải được thực hiện qua 4 bước : xác định nhu cầu tuyển dụng, tuyển chọn và tuyển dụng.
Xác định nhu cầu tuyển dụng : Việc xác định nhu cầu tuyển dụng được căn cứ vào kế hoạch lao động của Công ty, công việc này sẽ giúp nhà quản trị xác định được tổng số nhân sự yêu cầu, số lượng thiếu hay thừa cho từng công việc cụ thể, số lượng nhân sự điều chuyển nội bộ và số lượng nhân sự cần tuyển từ bên ngoài Từ đây, phòng nguồn nhân lực sẽ tiến hành các bước kế tiếp.
Chiêu mộ : là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký và nộp hồ sơ tại Công ty.
- Nguồn nội bộ sử dụng để chiêu mộ và tuyển dụng là quyết định điều phối của quá trình đảm bảo nhân sự từ bên trong như đề bạt, luân chuyển. Việc này có thể chọn được những nhân viên phù hợp và có chất lượng vì Công ty đã biết rõ đặc điểm và khả năng hiện tại của nhân viên Giúp Công ty tiết kiệm được thời gian và chi phí so với lựa chọn nguồn lực từ bên ngoài. Đây cũng là động lực kích thích nhân viên nỗ lực trong công tác để được đề bạt Tạo cho nhân viên cơ hội học tập tránh sự nhàm chán trong công việc. Nhưng nếu sự đề bạt không dựa trên sự công bằng và hợp lý mà mang tính chủ quan sẽ gây trạng thái tâm lý chống đối, không phục tùng mệnh lệnh cấp trên làm ảnh hưởng đến bầu không khí văn hóa trong Công ty.
