Thực trạng, giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần In Tân Việt

NGUỒN NHÂN LỰC

Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh”[1]. Sau chiến tranh thế giới thứ hai những thành tựu lớn lao của khoa học và kỹ thuật đã làm người ta hy vọng lực lượng sản xuất sẽ phát triển mạnh, tổ chức sản xuất sẽ mau chóng hoàn thiện, kinh tế phồn vinh sẽ đến.Các nước công nghiệp đưa ra triết lý : công nghệ là trung tâm, tự động hóa là chìa khóa của sự phồn vinh.

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

 Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) và nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn). Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giỳp cho người lao động hiểu rừ hơn về cụng việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ đối với các công việc trong tương lai.

KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Để cho các nhân tài giữ đủ “không gian cá tính” của mình, nhất là những nhân tài có tài năng đặc biệt nhưng tính cách hơi kỳ dị khác người, Công ty không được cầu toàn hay trách cứ, mà phải sử dụng tài năng của họ, chấp nhận sự kỳ dị của họ, để không ngừng nâng cao trình độ chuyên nghiệp. Kèm theo những đổi thay như vậy, CEO (Chief Executive officer) của Công ty cho rằng: Quan niệm về kinh doanh của Công ty AT&T là quan niệm của doanh nghiệp bảo thủ nhất ở Mỹ, quan niệm này cần thay đổi. Quản trị nguồn nhân lực của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như : Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc,….

GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CP IN TÂN VIỆT

Giám đốc là người đại diện pháp luật của Công ty, là người điều hành và có quyền quyết định cao nhất về tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của Công ty và chịu trách nhiệm trước HĐQT về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. Phó Giám đốc và trưởng các bộ phận chức năng là người giúp việc cho Giám đốc và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về phần việc được phân công, chủ động giải quyết những công việc được Giám đốc ủy quyền và phân công theo đúng chế độ chính sách của Nhà nước và Điều lệ của Công ty. - Thực hiện chức năng nghiên cứu để sản xuất sản phẩm mới, nghiên cứu áp dụng công nghệ mới hiện đại, tiên tiến; Cải tiến, nâng cấp và mua sắm, trang bị thêm máy móc, thiết bị cho Công ty nhằm nâng cao năng lực sản xuất và chất lượng sản phẩm.

TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SXKD CỦA CÔNG TY CP IN TÂN VIỆT

Điều đó cũng cho thấy mức độ tăng đầu tư cho SXKD của Công ty, áp dụng nhiều khoa học kỹ thuật tiên tiến và mua sắm lắp đặt thêm những loại máy móc hiện đại nhằm thay thế sức lao động con người để tăng năng suất. Điển hình năm 2011 Công ty mở rộng thêm quy mô sản xuất và nhận được nhiều đơn đặt hàng hơn, đồng thời các chi phí như : chi phí mua nguyên vật liệu, chi phí quản lý doanh nghiệp,chi phí tồn kho, chi phí sản xuất… được tiết kiệm tối đa nên doanh thu tăng mạnh so với năm 2010. -Hệ thống máy in ống đồng sản xuất tại Đài Loan theo công nghệ của Đức và Nhật gồm có : 7 bộ phận in, chỉnh và chồng màu tự động, công suất 200m/phút, in được trên các màng OPP, MCPP, PE, AL….

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP IN TÂN VIỆT

Lực lượng lao động trình độ trung cấp chiếm tỷ lệ cao nhất (51,7%) và trình độ cao đẳng chiếm tỷ lệ tương đối khá (30,2%) vì Công ty CP in Tân Việt có 3 PXSX nên cần thu hút nhiều lao động, mà công việc tại đây không đòi hỏi công nhân phải có trình độ cao vì hầu hết các hoạt động sản xuất được thực hiện bằng máy móc tự động, công nhân chỉ cần được học qua một quá đào tạo cơ bản là có thể vận hành máy móc trơn tru, nên thích hợp với công nhân trình độ trung cấp và cao đẳng. Trong PXSX, lao động nữ tham gia vào khá nhiều khâu trong quá trình sản xuất : dán miếng in lên bản in để in lên giấy, kiểm tra túi PE trước khi sử dụng, may bao giấy, gia công thành phẩm sau in, kiểm tra thành phẩm… Còn lao động nam tham gia vào các công việc đòi hỏi nhiều sức khoẻ và hiểu biết kỹ thuật hơn như : sửa chữa, bảo dưỡng, vận hành máy móc, đóng gói giấy, vận chuyển bốc dỡ… Do vậy tỷ lệ lao động nam nữ trong Công ty CP in Tân Việt không có sự chênh lệch đáng kể. - Nhằm nâng cao thể lực và đời sống văn hoá tinh thần cho người lao động, Công ty thường xuyên quan tâm đến các hoạt động, phong trào văn hoá, thể dục thể thao như tổ chức các cuộc thi bóng đá, cầu lông, bóng bàn, các cuộc thi văn nghệ cho CBCNV toàn Công ty, chào mừng các ngày lễ như 8/3, ngày 20/10…Vào dịp đầu năm, nhằm tạo điều kiện cho người lao động thay đổi không khí, Công ty còn tổ chức các chuyến thăm quan du lịch cho người lao động.

QUAN ĐIỂM VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN IN TÂN VIỆT

 Tiếp tục duy trì các chương trình phúc lợi, các hoạt động nhằm làm phong phú thêm những giá trị truyền thống văn hóa của ngành và của Công ty. Xây dựng đội ngũ CBCNV có trình độ và kỹ năng nghiệp vụ ( chuyên môn, ngoại ngữ, tin học,…) vững vàng, phẩm chất đạo đức và lối sống tôt, cơ cấu lao động ( theo trình độ học vấn, giới tính, độ tuổi,…) hợp lý, đáp ứng yêu cầu phát triển, để Công ty CP in Tân Việt thực sự trở thành một trong những đơn vị cung cấp sản phẩm in ấn uy tín và lớn của cả nước và tham gia SXKD đa ngành nghề.  Nâng mức thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên trong Công ty CP in Tân Việt đạt 54 triệu đồng/người/năm trong năm 2013 và đạt 84 triệu đồng/người/năm trong năm 2017.

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI

Như đã phân tích, hoạt động tuyển dụng hiện tại của Công ty cần có sự thay đổi, nên thực hiện theo đúng tiến trình tuyển chọn và căn cứ vào kế hoạch lao động của Công ty để xác định nhu cầu nhân sự và việc phân tích công việc để xác định các tiêu chuẩn tuyển dụng. Liên kết với các trường thực hiện các hoạt động như nhận sinh viên thực tập, tổ chức các buổi hội thảo giao lưu với sinh viên đang theo học các ngành kỹ thuật, thiết kế và qua đó giới thiệu về cơ hội phát triển nghề nghiệp tại Công ty, trong điều kiện có thể cho phép Công ty được thực hiện tài trợ học bổng có điều kiện. Sự ra đi của những nhân viên giỏi chỉ vì họ không có cơ hội thăng tiến là một trong những nguyên nhân phổ biến đang diễn ra tại các doanh nghiệp đã buộc các nhà lãnh đạo phải dành sự quan tâm nhiều hơn đến việc đề bạt, bổ nhiệm hoặc bố trí công việc có mức độ phức tạp hơn.

Tại một thời điểm nào đó, đứng trên bình diện toàn Công ty thì chắc chắn là có rất nhiều năng lực ở các vị trí khác nhau chưa đạt được tỷ lệ năng lực 100%, nhưng vì thời gian, ngân sách và nguồn lực đào tạo có hạn nên không thể đào tạo tất cả các năng lực có khe hở (tỷ lệ năng lực nhỏ hơn 100% ) nên việc lên kế hoạch đào tạo sẽ ưu tiên cho những năng lực có mức độ quan trọng là 3 và tỉ lệ năng lực nhỏ hơn 70%, những vị trí liên quan phải được đào tạo bổ sung những năng lực này để đáp ứng yêu cầu công việc. Trong việc đánh giá thành tích rất dễ phát sinh mâu thuẩn với nhân viên, để tránh phát sinh và giải quyết được mâu thuẫn cần phải đảm bảo nhân viờn đó biết rừ mục tiờu, thời điểm, nội dung, phương phỏp đỏnh giỏ thành tích công tác và kết quả của việc đánh giá phải được công khai.