Giải Pháp Hoàn Thiện Chính Sách Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Của Công Ty Nhiệt Điện Thái Bình.doc

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN  TRẦN THỊ THU CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY NHIỆT ĐIỆN THÁI BÌNH LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ Hà Nội, 2022 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KIN[.]

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP

Tạo động lực làm việc cho người lao động của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về tạo động lực làm việc cho người lao động của doanh nghiệp Đối với tất cả các doanh nghiệp nguồn lực con người (người lao động) chính là một yếu tố quan trọng nhất, yếu tố không thể thiếu trong quá trình sản xuất, là mục tiêu của sự phát triển và là động lực phát triển của doanh nghiệp Người lao động luôn chứa đựng những năng lực tiềm ẩn, vì vậy để kích thích người lao động làm việc một cách say mê, phát huy hết năng lực tiềm ẩn của mình các nhà quản trị cần tìm ra các biện pháp đối xử phù hợp hay nói cách khác là tìm ra cách thức để tạo động lực làm việc cho người lao động

Có nhiều quan điểm và cách hiểu về tạo động lực làm việc, cụ thể như:

Theo Giáo trình quản trị học (2010) của Tác giả Nguyễn Xuân Lan: “Tạo động lực là quá trình tạo ra môi trường để kích thích cho hành động, động viên những cố gắng của người lao động”.

Giáo trình hành vi tổ chức có quan điểm: “Tạo động lực là các biện pháp và cách ứng xử của doanh nghiệp và của nhà quản lý để tạo ra môi trường nhằm nuôi dưỡng và phát triển, sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp” (Nguyễn Hữu Lam, 2006).

Theo Tiến sĩ Bùi Anh Tuấn (Trường đại học Kinh tế quốc dân): “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc”.

Theo Tác giả Lê Tiến Đạt – Bạch Hữu Phúc (Trường Đại học Thương mại):

“Tạo động lực làm việc là tổng hợp các biện pháp và cách hành xử của tổ chức, các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khát khao cống hiến, sự tự nguyện của người lao động,buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra. Đây là một quá trình bao gồm các bước cơ bản như: Xây dựng, triển khai thực hiện và đánh giá kết quả tạo động lực Các biện pháp tạo động lực với mỗi đối tượng khác nhau cũng sẽ không giống nhau do nhu cầu và sự thỏa mãn của họ là khác nhau”.

Như vậy, quan niệm về tạo động lực làm việc được hiểu theo nhiều cách khác nhau nhưng đều có điểm chung, có thể hiểu một cách tổng quát nhất về tạo động lực làm việc cho người lao động của doanh nghiệp là việc dùng những biện pháp nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của công việc, của kết quả thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng

Tạo động lực vừa là mục tiêu, vừa là trách nhiệm của nhà quản lý Khi người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ tạo ra các khả năng, tiềm năng nâng cao năng suất lao động, làm tăng hiệu quả công việc, từ đó giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển vững mạnh Để có thể tạo động lực làm việc cho người lao động thì doanh nghiệp cần xem xét sẽ phải đưa ra chính sách nào để thúc đẩy động lực làm việc của người lao động, sẽ phải tạo ra môi trường làm việc, môi trường giao tiếp như thế nào để người lao động cảm thấy thoải mái nhất và có động lực lao động cao nhất Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng có những giải pháp hoàn hảo cho tất cả những vấn đề này, bởi nguồn lực tổ chức là có hạn Do đó, doanh nghiệp sẽ phải lựa chọn những vấn đề ưu tiên nhất để giải quyết trước trong phạm vi nguồn lực hạn chế của mình để các quyết định, chính sách có thể thực hiện được Mặc dù quá trình tạo động lực có thể không tạo ra kết quả tức thời và đòi hỏi nhiều chi phí, thời gian thực hiện, nhưng nếu doanh nghiệp làm tốt công tác này sẽ đem lại rất nhiều lợi ích cho mình và cho xã hội.

1.1.2 Vai trò của của các bên trong tạo động lực làm việc cho người lao động của doanh nghiệp

Phân tích về khái niệm tạo động lực làm việc cho người lao động của doanh nghiệp đã chỉ ra vấn đề cốt lõi của việc tạo động lực làm việc đó chính là việc tạo ra sự hấp dẫn trong công việc, kết quả thực hiện công việc, trong tiền lương, tiền thưởng, điều kiện làm việc, trong các mối quan hệ Khi sự hấp dẫn càng lớn, lợi ích càng lớn, động lực để người lao động làm việc càng cao, người lao động càng tích cực, hăng hái làm việc một cách tốt nhất để đạt được những lợi ích đó Vậy cá nhân hay tổ chức nào là người tạo ra các động lực đó? Vai trò của các bên trong việc tạo động lực làm việc như thế nào? Trả lời được những câu hỏi này, chúng ta sẽ thấy bức tranh toàn cảnh nhất về mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp, trên cơ sở đó nghiên cứu tìm ra các chính sách tạo động lực phù hợp, thúc đẩy nhân tố có vai trò ảnh hưởng lớn đối với việc tạo động lực làm việc cho người lao động

Quá trình tạo động lực làm việc cho người lao động không thể không kể đến vai trò trọng yếu, giữ vị trí then chốt của người quản lý trong doanh nghiệp Tạo động lực làm việc vừa là mục tiêu, vừa là trách nhiệm của nhà quản lý, để tìm ra phương thức tối ưu nhất tạo động lực làm việc cho người lao động, người quản lý cần nắm bắt kịp thời nhu cầu của người lao động trước khi nhu cầu đó bị chuyển đổi khi chính bản thân người lao động cảm thấy nhu cầu của mình không thể được thực hiện trong điều kiện này, và từ đó chuyển đổi sang nhu cầu khác Nắm bắt được điều này vào đúng thời điểm, nhà quản lý sẽ kịp thời khơi dậy động lực trong mỗi người lao động, tạo ra niềm hy vọng cho nhân viên để họ cố gắng đạt được mục tiêu đã đặt ra. Việc tạo động lực cho người lao động thực chất là việc thôi thúc, nắm bắt tâm tư tình cảm, khơi dậy những mong muốn của người lao động để cho họ thấy rằng khi họ cố gắng làm việc thì sẽ đạt được những mong muốn của bản thân Khi nắm được các động cơ của người lao động, người quản lý sẽ biết cách để kết hợp được giữa mục tiêu của nhân viên và mục tiêu của công việc để điều chỉnh cho phù hợp

Người quản lý có ảnh hưởng trực tiếp nhất đến nhân viên mà họ quản lý, do đó trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động thì người quản lý đóng vai trò then chốt Những người quản lý chính là những người tạo ra bầu không khí truyền cảm hứng cho lòng trung thành và sự tin tưởng của người lao động đối với doanh nghiệp Một người quản lý tồi hoặc kém hiệu quả cũng có thể ảnh hưởng đến nhận thức của người lao động về tầm nhìn và giá trị chung của doanh nghiệp, có khả năng gây ra bất hạnh và dẫn đến tình trạng luân chuyển nhân viên cao, gây ra những chi phí bất lợi khác cho doanh nghiệp Khi một doanh nghiệp có những nhân viên có động lực và liên tục mang lại kết quả chất lượng, đó không chỉ là do doanh nghiệp đã thuê những ứng viên có năng lực mà còn là do các kỹ thuật quản lý hiệu quả giúp nâng cao hiệu suất được các nhà lãnh đạo, quản lý sử dụng Một công ty có thể có môi trường làm việc tốt, chế độ lương thưởng, phúc lợi hay chính sách đãi ngộ tốt cho nhân viên, nhưng một người đào tạo và thăng tiến làm cho nhân viên cảm thấy rằng tổ chức đã xem trọng họ và điều này làm tăng sự gắn kết của họ với tổ chức hơn (Kumaran & Sivasubramanian, 2013; Suma & Lesha, 2013).

Người lao động có được động lực làm việc tốt không chỉ do người quản lý, và một yếu tố ảnh hưởng không nhỏ đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động đó chính là những người đồng nghiệp Sự phối hợp và giúp đỡ nhau trong công việc giữa người lao động với các đồng nghiệp của họ, hay việc ganh đua, cạnh tranh, thiếu nhiệt tình trong hợp tác cũng ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với doanh nghiệp Bởi đồng nghiệp là những người mà chúng ta đôi khi gặp nhiều hơn cả gia đình và bạn bè Vì vậy, sự ủng hộ và tôn trọng của đồng nghiệp luôn là yếu tố để tạo nên thành công trong công việc Suma và Lesha (2013) đã cho thấy mối quan hệ giữa đồng nghiệp với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Nếu nhân viên được làm việc trong tổ chức mà có sự phối hợp, tình cảm yêu thương và giúp đỡ lẫn nhau giữa các đồng nghiệp sẽ làm cho nhân viên cảm thấy hạnh phúc từ đó càng gắn kết với tổ chức cao hơn Như vậy có thể thấy những người đồng nghiệp là những người cũng có vai trò quan trọng, ảnh hưởng không nhỏ đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động

Một doanh nghiệp có người quản lý tài giỏi, nắm bắt được nhu cầu, tâm lý của người lao động, cộng thêm với những người đồng nghiệp gắn bó, giúp đỡ và yêu thương chưa hẳn đã tạo ra được sự gắn kết và động lực làm việc cho người lao động bởi hơn ai hết chính bản thân người lao động phải có sự tự nguyện, khát khao và có định hướng để đạt được mục tiêu của bản thân Nói cách khác, khi người lao động nhận thức được là có một mục tiêu cụ thể phải đạt được, họ sẽ chỉ đạo nỗ lực bản thân để đạt được mục tiêu đó từ đó góp phần tạo nên động lực làm việc cho chính mình Doanh nghiệp không thể tạo động lực làm việc cho người lao động nếu như người lao động không tự nhận thức được quyền lợi và trách nhiệm của bản thân Sự phối hợp của người lao động đối với doanh nghiệp sẽ tạo nên sự gắn kết giữa hai bên trong mối quan hệ lao động.

Chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động của doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm về chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động của doanh nghiệp

Thuật ngữ “chính sách” được sử dụng phổ biến trên sách báo, các phương tiện thông tin và đời sống xã hội Song, chính sách là gì lại là vấn đề gây nhiều tranh cãi và có nhiều cách hiểu khác nhau trong khoa học xã hội

Theo Từ điển bách khoa Việt Nam, chính sách là những chuẩn tắc cụ thể để thực hiện đường lối, nhiệm vụ; được thực hiện trong một thời gian nhất định, trên những lĩnh vực cụ thể nào đó (theo Từ điển bách khoa Việt Nam, Tái bản lần thứ nhất, Nxb Từ điển Bách khoa, Hà Nội, 2007).

James Anderson cho rằng: “Chính sách là một quá trình hành động có mục đích được theo đuổi bởi một hoặc nhiều chủ thể trong việc giải quyết các vấn đề mà họ quan tâm”

Theo tác giả Hoàng Thế Liên chính sách được hiểu một cách chung nhất là

“chủ trương và các biện pháp của một đảng phái, một chính phủ trong các lĩnh vực của đời sống chính trị - xã hội” (Sổ tay kỹ thuật soạn thảo, thẩm định, đánh giá tác động của văn bản quy phạm pháp luật, Nxb Tư pháp, Hà Nội) Tác giả Vũ Cao Đàm lại quan niệm “Chính sách là tập hợp biện pháp được thể chế hóa mà một chủ thể quyền lực hoặc chủ thể quản lý đưa ra định hướng hoạt động cho các tổ chức, cá nhân trong xã hội nhằm thực hiện một mục tiêu tru tiên nào đó trong chiến lược phát triển của xã hội” (Kỹ năng phân tích và hoạch định chính sách, Nxb Thế giới,

Theo quan điểm của một số nhà nghiên cứu khác, “Chính sách là định hướng hành động mà nhà nước lựa chọn làm hay không làm với tính toán và chủ đích rõ ràng để giải quyết một vấn đề cụ thể mà nhà nước có trách nhiệm phải giải quyết”.

Quan niệm phổ biến, chính sách là phương thức hành động được một chủ thể khẳng định và thực hiện nhằm giải quyết những vấn đề lặp đi lặp lại (Giáo trình Chính sách công – Trường Đại học Kinh tế Quốc dân).

Phân tích các lập luận của các tác giả trên, chúng ta có thể thấy chính sách có ba đặc trưng:

- Chính sách là hệ thống các hoạt động có mục đích của chủ thể quản lý trong việc giải quyết một vấn đề nào đó của hệ thống, của tổ chức.

- Chính sách là một tập hợp các bước giải quyết những vấn đề của hệ thống của tổ chức.

- Chính sách luôn gắn với mục tiêu do chủ thể quản lý đặt ra.

Như vậy, có thể coi chính sách là phương thức hành động mà chủ thể quản lý lựa chọn thực hiện nhằm đạt được một hoặc nhiều mục tiêu mà họ xác định cho hệ thống quản lý của mình Mọi tổ chức đều có chính sách riêng áp dụng trong phạm vi hoạt động của mình

* Khái niệm chính sách tạo động lực làm việc

Chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động của doanh nghiệp có thể được định nghĩa như sau: “Chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động của doanh nghiệp là tổng thể các quan điểm, chủ trương, nguyên tắc, công cụ, biện pháp mà các nhà quản lý lựa chọn để tác động vào người lao động nhằm tạo động lực làm việc cho họ và đạt được những mục tiêu đã định trong một thời kỳ nhất định”

Chính sách tạo động lực là hệ thống các quan điểm, chủ trương, công cụ,biện pháp vật chất hay tinh thần nhằm thúc đẩy con người làm việc Mục tiêu của chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động của doanh nghiệp là tạo ra sự gắn kết giữa người lao động và doanh nghiệp, giúp người lao động gia tăng khả năng làm việc, tăng năng suất, chất lượng công việc Chính sách tạo động lực còn giúp người lao động làm việc với tinh thần thoải mái hăng say và sáng tạo hơn trong công việc Hơn thế nữa, nó sẽ tạo điều kiện cho người lao động tự chịu trách nhiệm trong công việc và ngày càng hoàn thiện bản thân mình Ngoài ra việc tạo động lực còn tạo cơ hội cho người lao động có được những khoản thu nhập cao chi trả cho cuộc sống họ có thể tái sản xuất sức lao động.

Chính sách tạo động lực bao gồm các chính sách hợp phần: chính sách tài chính (gồm chính sách tiền lương, chính sách phụ cấp, chính sách tiền thưởng, chính sách phúc lợi xã hội) và chính sách phi tài chính (gồm chính sách bố trí, sử dụng lao động, chính sách đánh giá lao động, chính sách đào tạo, bồi dưỡng, chính sách triển vọng thăng tiến, chính sách tạo môi trường làm việc).

1.2.2 Chủ thể của chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động của doanh nghiệp

Theo Giáo trình Chính sách công - Trường Đại học Kinh tế Quốc dân: “Chủ thể của chính sách là những người, tổ chức tham gia vào quá trình quản lý chính sách như: người có thẩm quyền quyết định chính sách, người chịu trách nhiệm chính đối với tổ chức thực thi chính sách, người chịu trách nhiệm đối với những hành động chính sách cụ thể, người tham gia vào quá trình tổ chức thực thi chính sách, người giám sát, đánh giá chính sách”.

Trong quan hệ lao động, người sử dụng lao động (doanh nghiệp) chính là người có thẩm quyền quyết định các chính sách trong nội bộ tổ chức Những nhà lãnh đạo, quản lý là những người quyết định, ban hành các chính sách trong doanh nghiệp Người quản lý sẽ chịu trách nhiệm tổ chức thực thi chính sách và giao nhiệm vụ cho các tổ chức, cá nhân khác trong doanh nghiệp chịu trách nhiệm đối với những hành động chính sách cụ thể cũng như tham gia vào quá trình tổ chức thực thi chính sách đảm bảo việc giao hành động chính sách, thực thi chính sách phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của tổ chức, cá nhân Trong doanh nghiệp, việc giám sát, đánh giá chính sách có thể do người quản lý trực tiếp thực hiện cũng có thể do tổ chức, cá nhân được người quản lý giao nhiệm vụ thực hiện

1.2.3 Mục tiêu của chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động của doanh nghiệp

Mỗi chính sách được xây dựng nhằm thực hiện những mục tiêu riêng của mình, nhưng đều góp phần vào việc thực hiện những mục tiêu bậc cao hơn (TheoGiáo trình Chính sách công - Trường Đại học Kinh tế Quốc dân) Để tạo động lực làm việc cho người lao động, doanh nghiệp có thể ban hành nhiều chính sách tạo động lực khác nhau, mỗi chính sách sẽ có mục tiêu cụ thể, tuy nhiên tựu chung của các chính sách tạo động lực đều hướng đến những mục tiêu cốt lõi như sau:

Thứ nhất, chính sách tạo động làm việc hướng đến mục tiêu tăng năng suất lao động

Khi các điều kiện đầu vào không đổi thì chính sách tạo động lực sẽ đóng một vai trò quan trọng trong việc tăng năng suất lao động Các chính sách tạo động lực sẽ như một yếu tố vô hình từ bên trong con người thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn, tự nguyện cống hiến, tự nguyện cố gắng lao động từ đó tăng năng suất, chất lượng, giảm chi phí, hạ giá thành đem lại lợi ích và khả năng cạnh tranh cao nhất cho doanh nghiệp trên thị trường.

Các nhân tố ảnh hưởng tới chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động của doanh nghiệp

1.3.1 Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp

Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp có những ảnh hưởng nhất định đến chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động, bao gồm các nhân tố sau:

Thứ nhất, nhân tố văn hóa doanh nghiệp và phong cách lãnh đạo.

Văn hóa doanh nghiệp và phong cách của người lãnh đạo có những ảnh hưởng nhất định đến chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động Như đã phân tích về nội dung chính sách tạo môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp và phong cách lãnh đạo là những yếu tố tạo nên môi trường làm việc gắn kết người lao động với doanh nghiệp, người lao động khi hòa nhập với văn hóa và phong cách lãnh đạo thì sẽ thúc đẩy động lực làm việc của bản thân, và trái lại khi văn hóa và phong cách lãnh đạo làm cho người lao động cảm thấy gò bó, khó chịu thì khó có thể tạo ra chính sách tạo động lực làm việc phù hợp, ở mức độ cao còn có thể dẫn tới tâm lý không thể hòa nhập với doanh nghiệp của người lao động

Thứ hai, nhân tố về chiến lược phát triển, kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược phát triển của doanh nghiệp là một trong những nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến việc xây dựng các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động của doanh nghiệp Doanh nghiệp định hướng phát triển theo chiều hướng nào, tương lai sẽ phát triển doanh nghiệp ra sao sẽ kéo theo nhu cầu về nhân sự khác nhau, chính sách quản trị nguồn nhân lực theo đó cũng cần được xây dựng phù hợp với chiến lược phát triển của doanh nghiệp Nhà quản trị khi xác định được đích đến cần đạt được, sẽ định hướng chính sách quản trị về các nội dung tuyển dụng, đào tạo, đánh giá công việc, lương thưởng, đãi ngộ, đây là các yếu tố then chốt của việc xây dựng các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động của doanh nghiệp

Bên cạnh chiến lược phát triển thì kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng gián tiếp đến việc thiết lập các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động bởi mục tiêu đặt ra của kế hoạch kinh doanh muốn đạt được thì phụ thuộc vào hiệu suất, kết quả làm việc của người lao động Muốn tăng năng suất lao động thì doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng xây dựng các chính sách tạo động lực làm việc phù hợp với tình hình của tổ chức và khuyến khích, thúc đẩy được tinh thần làm việc hăng say, tận tụy và trách nhiệm của người lao động để phấn đấu hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh đã đề ra

Thứ ba, nhân tố về các nguồn lực của doanh nghiệp

Khi nhắc đến nguồn lực của doanh nghiệp chính là nhắc đến nguồn tài sản mà mỗi doanh nghiệp đang sở hữu và doanh nghiệp có thể khai thác chúng để phục vụ cho các hoạt động phát triển kinh doanh của mình Đối với nguồn lực vật chất có ảnh hưởng nhất định đến việc xây dựng và thực thi các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động Cũng giống như bất kỳ hoạt động nào trong doanh nghiệp, muốn xây dựng và thực thi một cách có hiệu quả các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động thì đều cần có chi phí để thực hiện Doanh nghiệp có nguồn chi phí dồi dào sẽ giúp cho các chính sách tạo động lực phát huy được hiệu quả mong muốn Bên cạnh nguồn lực tài chính thì hệ thống kỹ thuật, máy móc, công nghệ, trang thiết bị hiện có của doanh nghiệp cũng là nhân tố ảnh hưởng đến chính sách tạo động lực làm việc của người lao động, bởi lẽ đây chính là các yếu tố giúp cho người lao động có thể phát huy được tối đa nhất khả năng, trình độ làm việc của bản thân, góp phần vào việc tăng năng suất lao động cho doanh nghiệp

Nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp đó chính là con người Đặc điểm nguồn nhân lực của doanh nghiệp có ảnh hưởng tới các chính sách tạo động lực làm việc Tâm lý và nhu cầu của các nhóm lao động trong doanh nghiệp là khác nhau, do vậy các chính sách tạo động lực làm việc sẽ được xây dựng dựa trên cơ cấu lao động của doanh nghiệp sao cho đáp ứng nhu cầu của số đông người lao động.

Thứ tư, nhân tố về hệ thống các quy chế quản lý nội bộ, các văn bản, điều lệ hoạt động của doanh nghiệp

Không riêng chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động mà bất kỳ một chính sách nào được doanh nghiệp xây dựng đều cần được căn cứ và bám sát vào điều lệ hoạt động của doanh nghiệp, các văn bản và các quy chế, quy định, quy trình của doanh nghiệp Đây chính là hàng lang pháp lý quan trọng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Chính vì vậy nó có ảnh hưởng không nhỏ tới việc xây dựng các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động của doanh nghiệp

Thứ năm, quan điểm xây dựng chính sách của lãnh đạo doanh nghiệp

Lãnh đạo của doanh nghiệp là những người có quyền điều hành và ra các quyết định trực tiếp cho nhân viên, do vậy quan điểm của họ về quản lý, điều hành có ảnh hưởng mang tính quyết định đến việc hoạch định các chính sách của doanh nghiệp, trong đó bao gồm cả các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động Các chính sách tạo động lực làm việc được xây dựng dựa trên quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của lãnh đạo doanh nghiệp

1.3.2 Các nhân tố không thuộc về doanh nghiệp

Bên cạnh các nhân tố thuộc về doanh nghiệp thì các nhân tố không thuộc về doanh nghiệp cũng có những ảnh hưởng nhất định đến chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động, bao gồm các nhân tố sau:

Thứ nhất, nhân tố môi trường kinh tế - xã hội:

Sự tăng trưởng kinh tế, lạm phát, gia tăng dân số… ảnh hưởng không chỉ tới thu nhập và chất lượng đời sống của người lao động mà còn ảnh hưởng tới động lực làm việc của họ Bất ổn về kinh tế dẫn tới cơ hội việc làm thấp, người lao động phải cố gắng làm việc tại để giữ việc làm Các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động của doanh nghiệp sẽ được xây dựng, điều chỉnh phù hợp với tình hình kinh tế, xã hội, đảm bảo phát huy được hiệu quả cao nhất

Theo Tổng cục Thống kê, GDP (Tổng sản phẩm trong nước) Việt Nam năm

2021 là 2,58% đã phản ánh những khó khăn do dịch Covid-19 tới mọi lĩnh vực của nền kinh tế, đặc biệt là trong quý III/2021 khi nhiều địa phương kinh tế trọng điểm phải thực hiện giãn cách xã hội kéo dài để phòng chống dịch bệnh Năng suất lao động của toàn nền kinh tế theo giá hiện hành năm 2021 ước tính đạt 171,3 triệu đồng/lao động (tương đương 7.398 USD/lao động, tăng 538 USD so với năm 2020).Theo giá so sánh, năng suất lao động năm 2021 tăng 4,71% do trình độ của người lao động được cải thiện (tỷ lệ lao động qua đào tạo có bằng, chứng chỉ năm 2021 đạt 26,1%, cao hơn mức 25,3% của năm 2020) Đây là cơ hội để các doanh nghiệp phát triển hơn nhưng đây lại cũng là thách thức đối với công tác quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp khi nhu cầu về lương, thưởng và điều kiện làm việc của người lao động ngày càng tăng, đặc biệt là lao động có trình độ cao.

Thứ hai, nhân tố luật pháp và chính trị

Chính trị Việt Nam từ trước tới nay luôn được đánh giá cao về sự ổn định, tạo môi trường kinh doanh an toàn, nguồn nhân lực quốc gia đảm bảo, không có những biến động lớn Đây luôn là điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của nền kinh tế nước nhà nói chung và cho các doanh nghiệp nói riêng Các chiến lược, kế hoạch kinh doanh hay quản trị nguồn nhân lực sẽ ít phải đối phó với các yếu tố rủi ro biến động chính trị.

Môi trường chính trị và các chính sách pháp luật về lao động sẽ tác động đến việc xây dựng chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động của doanh nghiệp như cơ chế, chính sách quản lý, hệ thống thù lao lao động, quy định về an toàn lao động, bảo hiểm xã hội, Tất cả các doanh nghiệp đều phải hoạt động trong khuôn khổ luật pháp và do đó các chính sách tạo động lực làm việc cũng cần phải tuân thủ quy định của pháp luật, chính sách của Chính phủ Các doanh nghiệp phải luôn quan tâm, cập nhật những thay đổi của hệ thống pháp luật để có những chiến lược, kế hoạch ngắn và dài hạn phù hợp với Pháp luật Việt Nam.

Thứ ba, nhân tố văn hóa - xã hội

Những thay đổi về hành vi, tâm lý, phong cách, lối sống, nhu cầu và cách nhìn nhận về các giá trị của người lao động có ảnh hưởng lớn tới tư duy và các chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp trong đó có các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động.

Một tổ chức dù lớn hay nhỏ, hoạt động vì lợi nhuận hay vì mục tiêu công ích đều chịu tác động của yếu tố văn hóa xã hội Nền văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng nhất định đến tâm tư nguyện vọng và hành động của con người trong đời sống kinh tế xã hội Văn hóa của người Việt cũng có những nét đặc trưng riêng như người Việt hay trọng tình nghĩa, tinh thần tập thể, đoàn kết Đôi khi có những nhân viên giỏi, nhiều công ty khác mời gọi với mức lương cao hơn nhưng họ vẫn ở lại môi trường cũ bởi họ có được những mỗi quan hệ tình cảm tốt đẹp với đồng nghiệp, có được một tập thể đem cho họ cảm giác thoải mái nhất Không những thế, văn hóa xã hội Việt Nam vẫn luôn là nước coi trọng gia đình, luôn có tư tưởng làm việc, chăm lo cho gia đình Nắm bắt được điều này, công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung hay chính sách tạo động lực cho nhân viên nói riêng cũng cần quan tâm tới đời sống gia đình của mỗi người lao động thông qua những món quà, những đãi ngộ hợp lý Văn hóa Việt còn là sự lễ phép, kính trọng và dễ lắng nghe người lớn tuổi hơn, điều này cũng tác động đến việc phân công nhà quản lý trong doanh nghiệp cho thuyết phục, phù hợp với tâm lý nhân viên Quản trị nguồn nhân lực là công tác quản trị con người, chính vì vậy mà việc hiểu rõ tình hình văn hóa – xã hội là điều rất cần thiết để đưa ra được những chiến lược, kế hoạch đem lại hiệu quả cao nhất.

Thứ tư, nhân tố thị trường lao động

Khái quát về thực hiện tạo động lực làm việc cho người lao động của Công

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Nhiệt điện Thái Bình

Công ty Nhiệt điện Thái Bình với tên gọi đầy đủ là Công ty Nhiệt điện Thái Bình - Chi nhánh Tập đoàn Điện lực Việt Nam, có trụ sở chính tại Thôn Chỉ Thiện, xã Mỹ Lộc, huyện Thái Thụy, tỉnh Thái Bình

Công ty Nhiệt điện Thái Bình được thành lập trên cơ sở thay đổi địa chỉ trụ sở, đổi tên và kiện toàn tổ chức và hoạt động của Công ty Nhiệt điện Nghi Sơn 1 theo Quyết định số 312/QĐ-EVN ngày 29 tháng 11 năm 2018 của Hội đồng Thành viên Tập đoàn Điện lực Việt Nam Theo QĐ số 312, Hội đồng thành viên Tập đoàn Điện lực Việt Nam giao nhiệm vụ cho Giám đốc Công ty Nhiệt điện Thái Bình chuẩn bị công tác tiếp nhận tài sản liên quan đến Dự án Nhà máy Nhiệt điện Thái Bình; tiếp nhận toàn bộ lao động từ Công ty Nhiệt điện Thái Bình và Ban Quản lý dự án Nhiệt điện Thái Bình trực thuộc Tổng Công ty Phát điện 3, tổ chức quản lý bộ máy, vận hành Nhà máy Nhiệt điện Thái Bình để chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/01/2019.

Công ty Nhiệt điện Thái Bình trở thành đơn vị thành viên trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam, được Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Thái Bình cấp Giấy chứng nhận đăng ký hoạt động chi nhánh ngày 27 tháng 12 năm 2018 và chính thức đi vào hoạt động kể từ ngày 01 tháng 01 năm 2019 với nhiệm vụ trọng tâm là quản lý vận hành Nhà máy Nhiệt điện Thái Bình (Nhà máy được xây dựng tại xã MỹLộc, huyện Thái Thụy, tỉnh Thái Bình, có tổng công suất lắp đặt 600MW gồm 2 tổ máy 300MW, khởi công xây dựng từ ngày 22 tháng 02 năm 2014 và khánh thành ngày 14 tháng 02 năm 2019) và song song thực hiện nhiệm vụ quyết toán hoàn thành Dự án Nhà máy Nhiệt điện Thái Bình

Công ty Nhiệt điện Thái Bình được thành lập với mục tiêu hoạt động là sản xuất, kinh doanh điện năng, vận hành nhà máy nhiệt điện ổn định, bền vững, hiệu quả cao; đảm bảo phát điện an toàn, liên tục cho các hoạt động kinh tế, chính trị, xã hội, an ninh, quốc phòng

Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty là sản xuất và kinh doanh điện năng; tham gia thị trường điện lực theo lộ trình do cơ quan có thẩm quyền phê duyệt; Quản lý vận hành Nhà máy nhiệt điện Thái Bình và các nhà máy nhiệt điện khác khi được EVN giao; Thực hiện công tác chuẩn bị sản xuất cho các công trình nhiệt điện mới khi được EVN giao; Tư vấn quản lý dự án; tư vấn lập dự án đầu tư, tư vấn đấu thầu, lập dự toán; tư vấn thẩm tra và giám sát thi công công trình nguồn điện, các công trình đường dây và trạm biến áp Các ngành, nghề liên quan phục vụ trực tiếp ngành, nghề kinh doanh chính của Công ty là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực về quản lý vận hành các Nhà máy nhiệt điện; Xây lắp, giám sát lắp đặt thiết bị viễn thông - công nghệ thông tin; khai thác, sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng; Mua bán, xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị ngành điện và nhiên liệu cho sản xuất điện

Kể từ khi thành lập đi vào hoạt động cho đến nay, Công ty luôn hoàn thành nhiệm vụ quản lý vận hành nhà máy nhiệt điện Thái Bình, các tổ máy sau khi chuyển giao đưa vào vận hành, công suất phát được phát theo kế hoạch huy động nguồn do A0 yêu cầu Tất cả các hệ thống đo lường và điều khiển đáp ứng chế độ vận hành tự động tốt và ổn định Các chỉ tiêu kinh tế, kỹ thuật đảm bảo theo thiết kế và hợp đồng EPC Từ năm 2018 cho đến hết ngày 30 tháng 6 năm 2022, các chỉ tiêuEVN giao cho Công ty đều đạt được kết quả tốt như sau:

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty từ 2018 đến 30/6/2022

2 Tỷ lệ điện tự dùng % 11,5 10,10 10,23 10,21 10,08

3 Suất hao nhiệt kJ/kWh 10.674 10.557 10.566,47 10.575 10.580

5 Tỷ lệ dừng máy sự cố % 2,7 2,71 1,54 2,60 0,53

6 Tỷ lệ dừng máy bảo dưỡng % 0 7,16 4,77 8,70 3,11

Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2018, 2019, 2020, 2021 và 6 tháng 2022 2.1.2 Một số đặc điểm có ảnh hưởng đến việc thực hiện tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty Nhiệt điện Thái Bình

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty

Mô hình tổ chức hoạt động của Công ty Nhiệt điện Thái Bình hiện nay bao gồm: 01 Giám đốc, 02 Phó giám đốc (01 Phó Giám đốc phụ trách kỹ thuật-sửa chữa, 01 Phó Giám đốc phụ trách vận hành), 05 phòng chuyên môn nghiệp vụ(Phòng Hành chính và Lao động, Phòng Tài chính và Kế toán, Phòng An toàn vàMôi trường, Phòng Kế hoạch và Vật tư, Phòng Kỹ thuật), 03 phân xưởng (Phân xưởng Vận hành, Phân xưởng Nhiên liệu, Phân xưởng Hóa) và 01 tổ trưởng ca trực thuộc Ban Giám đốc

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty Nhiệt điện Thái Bình

Cơ cấu tổ chức của Công ty Nhiệt điện Thái Bình thể hiện mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới là một đường thẳng, cấp dưới chịu sự quản lý trực tiếp của cấp trên, có sự tách biệt giữa các bộ phận phòng ban, phân xưởng, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, không chồng chéo Với cơ cấu tổ chức như vậy, Công ty thuận lợi trong việc xây dựng các chính sách tạo động lực làm việc bởi mỗi người lao động ở các đơn vị phòng ban, phân xưởng đều thấy rõ được vị trí của mình, hiểu rõ chức trách nhiệm vụ, công việc của mình, tương tác với đồng nghiệp thuận lợi

Cơ cấu tổ chức có vai trò quyết định đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, trong đó có việc xây dựng và thực thi các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động Việc xây dựng các chính sách bố trí công việc, chính sách đào tạo, trả lương, thưởng… được Công ty thực hiện một cách rõ ràng, chính xác theo từng vị trí chức danh công việc

2.1.2.2 Đặc điểm lao động của Công ty Đến thời điểm 31/12/2021, tổng số lao động của Công ty là 329 lao động

PHÓ GIÁM ĐỐC 1 PHÓ GIÁM ĐỐC 2

Kế toán Phòng Hành chính và

Phòng Kế hoạch và Vật tư

Kế hoạch và Vật tư Phòng An toàn và

Môi trường và Môi trường theo định biên và 04 lao động thuê ngoài Cơ cấu nhân sự của Công ty bao gồm 71 lao động nữ, 262 lao động nam Trình độ trên ĐH là 15 lao động (chiếm 4,5%), ĐH là 223 lao động (chiếm 66,97%), CĐ, TC, CNKT là 95 lao động (chiếm 28,53%). Lao động quản lý là 23 người, chuyên môn nghiệp vụ 63 người, trực tiếp sản xuất

230 người, lao động thừa hành phục vụ 17 người.

Công ty Nhiệt điện Thái Bình có trình độ lao động cao, đội ngũ nhân sự tương đối trẻ Do đặc thù công việc là ngành sản xuất điện năng, làm việc trực tiếp với máy móc, kỹ thuật, công việc đòi hỏi chuyên môn cao, và chịu được áp lực nên cơ cấu giới tính của công ty chủ yếu là lao động nam.

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của Công ty đến 31/12/2021 Đơn vị tính: người

TT Tên phòng ban/Phân xưởng Số lao động

2 Phòng Hành chính và Lao động 29

3 Phòng Kế hoạch và Vật tư 22

4 Phòng Tài chính và Kế toán 11

6 Phòng An toàn và Môi trường 05

Nguồn: Số liệu từ phần mềm HRMS

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động chi tiết Đơn vị tính: người

TT Phân loại Số lượng

II Theo trình độ Lao động

III Theo hợp đồng lao động

1 Hợp đồng không thời hạn 329

2 Hợp đồng thời hạn từ 1-3 năm 04

3 Độ tuổi từ 50 trở lên 8

V Theo vị trí chức danh/công việc đảm nhận

2 Lao động chuyên môn, phục vụ 63

3 Lao động trực tiếp SXKD 230

4 Lao động thừa hành, phục vụ 17

Nguồn: Số liệu từ phần mềm HRMS Độ tuổi của lao động Công ty là trẻ tuổi, điều này tạo nên lợi thế cho Công ty trong việc xây dựng và thực thi các chính sách tạo động lực làm việc vì những người lao động trẻ tuổi sẽ có sức sáng tạo cao trong công việc, nhiệt tình, hăng hái,không ngại làm những công việc nặng nhọc, có động lực cầu tiến cao, đang trên đà phát triển, tích lũy kinh nghiệm, có nhiều cơ hội học tập và nâng cao khả năng, trình độ, nắm bắt kịp thời công nghệ thông tin hiện đại để ứng dụng vào thực tiễn công việc Tuy nhiên bên cạnh những thuận lợi, cũng có hạn chế do cơ cấu lao động trẻ tuổi gây khó khăn cho Công ty trong việc xây dựng, thực thi các chính sách về đào tạo, bố trí công việc, giữ chân người lao động bởi lao động trẻ đồng nghĩa với việc hạn chế về kinh nghiệm làm việc, kỹ năng tay nghề còn thấp đòi hỏi các chi phí đào tạo lao động cao hơn Mặt khác, do tuổi đời còn trẻ nên người lao động có thể xin chuyển đi nơi khác làm việc khi công việc không phù hợp hay cái họ nhận được chưa thỏa đáng, khiến việc bố trí sắp xếp lao động của Công ty có thể gặp nhiều gặp nhiều khó khăn

2.1.2.3 Đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất của Công ty

Sản phẩm chính của Công ty Nhiệt điện Thái Bình là điện năng nên không có thứ phẩm, sản phẩm hỏng, sản phẩm làm dở, quá trình sản xuất được diễn ra liên tục và luôn đồng thời với quá trình tiêu thụ sản phẩm Các thiết bị trong dây chuyền sản xuất của công ty được duy trì vận hành 24/24 giờ và theo quy trình công nghệ hết sức chặt chẽ.

Than được vận chuyển bằng đường sông đến cảng của Công ty và được bốc dỡ bằng các thiết bị cẩu trục, qua hệ thống băng tải chuyên dụng, than được đưa vào kho dự trữ và cấp cho các lò hơi.

Thực trạng chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động của Công

2.2.1 Căn cứ ban hành chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty Nhiệt điện Thái Bình

2.2.1.1 Căn cứ chính trị - pháp lý

Khi nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách tạo động lực làm việc, tác giả đã phân tích yếu tố về môi trường chính trị và các chính sách pháp luật về lao động sẽ tác động đến việc xây dựng chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động của doanh nghiệp, do đó Công ty Nhiệt điện Thái Bình khi xây dựng và ban hành các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động phải căn cứ vào hệ thống luật pháp của Nhà nước, cụ thể như các chính sách về quản lý, tiền lương, thưởng, phụ cấp, chế độ bảo hiểm, khen thưởng, kỷ luật đều bám sát các quy định của pháp luật

Chủ trương, đường lối của Đảng, chính sách của Nhà nước về các nội dung xây dựng cán bộ, cải cách chính sách tiền lương, cải cách chính sách bảo hiểm, cải cách hành chính, đổi mới chế độ làm việc đã phản ánh quan điểm, chủ trương của Đảng và Nhà nước về vấn đề tạo động lực làm việc, quan tâm đến đời sống của người lao động, góp phần nâng cao chất lượng, hiệu quả làm việc, đây cũng là căn cứ để Công ty xây dựng và ban hành các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động

Với đặc thù là đơn vị hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Công ty Nhiệt điện Thái Bình áp dụng trực tiếp hệ thống quy chế quản lý nội bộ (bao gồm Quy chế, Quy định, Quy trình, Nội quy,…) của Tập đoàn Điện lực Việt Nam có phạm vi áp dụng trong Tập đoàn Điện lực Quốc gia Việt Nam Theo đó, khi xây dựng các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động, Công ty căn cứ vào các quy định đã được Tập đoàn ban hành để đảm bảo tính tuân thủ và phù hợp.

Khi hoạch định các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động, bên cạnh căn cứ chính trị - pháp lý, Công ty Nhiệt điện Thái Bình xây dựng trên cơ sở thực tiễn và hướng các chính sách vào giải quyết các vấn đề của thực tiễn Thực tiễn ở đây là tình hình kinh tế, xã hội ở thời điểm xây dựng và ban hành các chính sách Như đã phân tích về ảnh hưởng của yếu tố kinh tế, văn hóa, xã hội tới các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động của doanh nghiệp, khi kinh tế phát triển, đời sống vật chất và tinh thần được nâng lên thì các nhu cầu của con người cũng ngày một cao hơn Không chỉ có nhu cầu con người tăng lên mà trình độ nhận thức của con người cũng ngày một cao Bên cạnh đó, khi kinh tế phát triển là cơ hội để các doanh nghiệp nói chung và Công ty Nhiệt điện Thái Bình nói riêng có điều kiện để phát triển hơn, nhưng đây cũng sẽ trở thành thành thức đối với Công ty, đòi hỏi Công ty khi hoạch định các chính sách tạo động lực làm việc phải đáp ứng được nhu cầu của người lao động, đặc biệt là người lao động có trình độ cao. Hơn thế nữa các chính sách này còn phải được điều chỉnh phù hợp với tình hình kinh tế, xã hội để đảm bảo phát huy được hiệu quả cao nhất

Công ty Nhiệt điện Thái Bình thành lập và hoạt động trong bối cảnh khoa học công nghệ đang phát triển một cách nhanh chóng, do đó khi hoạch định cách chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động, Công ty cũng phải căn cứ vào khoa học, hay nói cách khác là phải tuân thủ các quy luật khách quan, ý chí của lãnh đạo được thể hiện trong mục tiêu và hành động chính sách, song điều đó không có nghĩa là có thể bất chấp quy luật, không tính đến các căn cứ khoa học trong hoạch định chính sách.

Hệ thống thông tin và dự báo khoa học về các vấn đề có liên quan đến nguồn nhân lực của Công ty chính là các căn cứ khoa học để Công ty ban hành các chính sách tạo động lực làm việc Khi hoạch định các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động, Công ty sử dụng hệ thống tiêu chí giám sát đánh giá, các phương pháp đánh giá phù hợp và khoa học để có thể đưa ra kết luận về tính hiệu lực, hiệu quả của các chính sách tạo động lực làm việc, từ đó có những điều chỉnh phù hợp để đạt được mục tiêu của các chính sách.

2.2.2 Bộ máy ban hành chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty Nhiệt điện Thái Bình

Chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty Nhiệt điện Thái Bình được ban hành bởi hai chủ thể là Tập đoàn Điện lực Việt Nam và Công ty Nhiệt điện Thái Bình Đối với các chính sách quy định về lương, thưởng, phúc lợi, đào tạo, tuyển dụng, khen thưởng, kỷ luật được ban hành bởi Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Công ty sẽ tuân thủ thực hiện bởi Công ty là đơn vị hạch toán phụ thuộc của Tập đoàn, tuy nhiên Công ty cũng có thể ban hành các hướng dẫn điều chỉnh một số nội dung để phù hợp với hoàn cảnh cụ thể của Công ty Nói cách khác, các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty (chính sách lương, thưởng, phúc lợi, đào tạo, tuyển dụng, khen thưởng, kỷ luật) do Tập đoàn ban hành

Tuy nhiên, có những nội dung mà Tập đoàn không ban hành các quy định, các đơn vị phụ thuộc Tập đoàn có quyền tự xây dựng quy định làm căn cứ để hoạt động, cụ thể như các nội dung về bố trí, sử dụng lao động, đánh giá lao động Như vậy đối với các chính sách về bố trí sử dụng lao động, đánh giá lao động thì bộ máy ban hành chính sách tạo động lực làm việc lúc này là Công ty Nhiệt điện Thái Bình. Công ty ban hành các chính sách trên cơ sở ý kiến tham mưu của phòng Hành chính và Lao động bởi đây là đơn vị có chức năng dự thảo, xây dựng và đề xuất ban hành các quy định về bố trí, sử dụng lao động, đánh giá lao động

2.2.3 Các chính sách bộ phận

* Mục tiêu của chính sách

Chính sách tiền lương của Công ty Nhiệt điện Thái Bình hướng đến các mục tiêu:

- Đảm bảo thu nhập và đời sống cho người lao động: căn cứ số liệu thu nhập bình quân đầu người tỉnh Thái Bình năm 2019 (ước đạt 47,29 triệu đồng/người/năm), năm 2020 (ước đạt 50,76 triệu đồng/người/năm), năm 2021 (ước đạt 78 triệu đồng/người/năm), mức tiền lương cơ sở (1,49 triệu đồng/tháng), mức tiền lương tối thiểu vùng (Thành phố Thái Bình vùng III là 3,43 triệu đồng/tháng, huyện Thái Thụy vùng IV là 3,07 triệu đồng/tháng), Công ty dự kiến mục tiêu chính sách tiền lương đảm bảo thu nhập cho người lao động với bình quân thu nhập ~ 14 triệu đồng/người/tháng (năm 2019), ~ 18 triệu đồng/người/tháng (năm 2020), ~ 21 triệu đồng/người/tháng (năm 2021).

- Đảm bảo chi trả công khai, minh bạch và không để xảy ra khiếu kiện về chế độ tiền lương đối với người lao động.

Khi chính sách tiền lương đạt được các mục tiêu đề ra sẽ thúc đẩy người lao động làm việc để đạt năng suất lao động theo kế hoạch giúp Công ty hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật theo kế hoạch Tập đoàn giao

Bảng 2.8: Kế hoạch mục tiêu của chính sách tiền lương

TT Mục tiêu kế hoạch ĐVT Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021

1 Thu nhập bình quân người lao động triệu đồng

2 Khiếu kiện về tiền lương vụ việc 0 0 0

* Giải pháp của chính sách

Công ty Nhiệt điện Thái Bình chi trả tiền lương cho người lao động dựa trên nguyên tắc phân phối theo lao động, trả lương gắn với năng suất, chất lượng và hiệu quả của từng CBCNV, từng đơn vị CBCNV làm công việc gì hưởng lương trả cho công việc đó, giữ chức vụ gì hưởng lương theo chức vụ hoặc phụ cấp chức vụ đó trên cơ sở tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công nhân, tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ Không thực hiện phân phối bình quân

Tiền lương của người lao động bao gồm lương chế độ và lương hiệu quả.

* Đối với lương chế độ (L cđi ):

L cđi = L cbcvi + L pci + L tgi +L l,p,vri +L đi

+ Lcbcvi : Tiền lương cấp bậc, chức vụ.

+ Ltgi: Tiền lương làm thêm giờ.

+ Ll,p,vri: Tiền lương nghỉ lễ, nghỉ phép, nghỉ việc riêng được hưởng lương

+ Lđi : Tiền lương trả thêm cho ngày công làm vào ban đêm.

* Lương cấp bậc, chức vụ (L cbcvi ):

L cbcvi = L cs x H cbi x NC lvi

+ Mức lương cơ sở (Lcs): là mức tiền lương theo quy định hiện hành của EVN.

+ Hcbi: Hệ số lương cấp bậc, chức vụ của từng vị trí chức danh.

* Tiền lương làm thêm giờ (L tgi ):

- Đối với CBCNV tiền lương làm thêm giờ chỉ được tính trả cho các công để giải quyết các công việc thật sự cần thiết như: giải quyết sự cố, giải quyết các công việc đột xuất, các công việc phát sinh ngoài nhiệm vụ thường xuyên của bộ phận, các công việc kiêm nhiệm theo quyết định của Công ty.

Mức tiền lương làm thêm giờ:

L tgi = L cs x (H cbi +H tpci ) x G lti x H lti

+ Glti: Số giờ làm thêm thực tế hàng tháng của người thứ i theo quy định của pháp luật hiện hành.

+ Htpci: Tổng hệ số phụ cấp quy đổi (bao gồm Hpc và Hpck)

+ Hlti: Hệ số khi làm thêm giờ:

- Làm thêm giờ vào ngày bình thường: Hlti = 1,5.

- Làm thêm giờ vào ngày thứ bảy và chủ nhật: Hlti = 2.

- Làm thêm giờ vào ngày lễ, tết: Hlti = 3.

* Đối với CBCNV đi làm thêm giờ vào ban đêm (24h-8h sáng) thì H lti tăng theo quy định của Bộ luật lao động hiện hành.

* Tiền lương ngày Lễ, phép, việc riêng (L p,vri )

- Những ngày nghỉ Lễ, nghỉ điều dưỡng được chi trả 100% tiền lương (V1+V2).

- Những ngày ngoài mục (2.1.4.1) như nghỉ phép, nghỉ việc riêng (có hưởng lương theo quy định của Bộ luật Lao động) được chi trả tiền lương theo tiền lương chế độ (V1).

* Tiền lương trả thêm cho ngày công làm đêm

L đi = (L cs x (H cbi +H tpci ) x NC đi x 30%

+ Lđi: Lương tính thêm cho ngày công làm vào ban đêm.

+ NCđi : Ngày công làm việc vào ban đêm.

* Tiền lương theo hiệu quả công việc của từng vị trí, chức danh công việc được tính theo công thức:

L hqi = (H cdi x H qđ x NC lvhqi )/22

+ Hcdi: Hệ số chức danh công việc của người thứ i quy định tại phụ lục 1 quy định phân phối lương đính kèm.

+ Hqđ: Tiền lương theo hiệu quả quy đổi bình quân.

+ Lkhi: Tiền lương kế hoạch tháng i.

+ Lcđi: Tiền lương chế độ kế hoạch tháng i.

+ Hcdi: Tổng hệ số lương chức danh của số CBCNV trong diện được hưởng lương hiệu quả công việc.

* Tiền lương hiệu quả công việc làm thêm giờ (L hqtgi )

+ Glti: Số giờ làm thêm thực tế hàng tháng của người thứ i theo quy định của pháp luật hiện hành.

+ Lhqi: Tiền lương theo hiệu quả công việc

+ Hlti: Hệ số khi làm thêm giờ:

- Làm thêm giờ vào ngày bình thường: Hlti = 1,5.

- Làm thêm giờ vào ngày thứ bảy và chủ nhật: Hlti = 2.

- Làm thêm giờ vào ngày lễ, tết: Hlti = 3.

* Đối với CBCNV đi làm thêm giờ vào ban đêm (24h-8h sáng) thì H lti tăng theo quy định của Bộ Luật lao động hiện hành.

* Tiền lương hiệu quả công việc trả thêm cho ngày công làm đêm (L hqđi)

Tiền lương hiệu quả công việc trả thêm cho người lao động làm đêm (từ 24h - 8h sáng hôm sau) được tính theo công thức:

+ Lhqi: Tiền lương theo hiệu quả công việc.

+ NCđi : Ngày công làm việc vào ban đêm.

- Sau khi có kế hoạch lương thì Công ty thực hiện tạm quyết toán lương bổ sung lần 1.

- Sau khi có quyết định quyết toán quỹ tiền lương thực hiện năm, Công ty sẽ thực hiện quyết toán lương bổ sung.

+ Lbsi: Tiền lương bổ sung cho người thứ i.

+ Lbs: Tiền lương bổ sung của Công ty (chênh lệch giữa tiền lương kế hoạch năm/tiền lương quyết toán năm với tiền lương thực chi trong năm).

+ ∑Lt: Tổng tiền lương Công ty đã trả cho CBCNV.

+ Lti: Tiền lương đã trả của người thứ i.

Bảng 2.9: Hệ số lương theo từng chức danh công việc

TT Chức danh Hệ số lương

(chế độ V1) Hệ số lương

II LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP

1 Nhân viên thống kê kinh tế 2,305 3,1

9 Trực trạm nước lắng/hồi 2,298 3,0

13 Trưởng Kíp điện tự động 3,628 3,4

15 Trực phụ điện Trung tâm 3,042 3,1

20 Nhân viên thống kê kinh tế 2,305 3,1

24 Nhân viên thống kê kinh tế 2,305 3,1

29 Tổ trưởng Tổ thí nghiệm than 1,974 3,5

30 Tổ trưởng Tổ thí nghiệm nước 1,974 3,5

31 Nhân viên thí nghiệm lấy mẫu và phân tích 1,974 3,4

32 Nhân viên Thống kê kinh tế 2,305 3,1

34 Trực trung tâm nhiên liệu 3,326 3,1

36 Vận hành máy đánh - phá đống 2,528 3,2

38 Vận hành xe cơ giới 2,498 3,2

39 Tổ trưởng Tổ Tiếp nhận nhiên liệu 1,974 3,5

40 Nhân viên Tiếp nhận nhiên liệu 1,974 3,4

41 Tổ trưởng Tổ trưởng ca 3,788 5,1

Nguồn: số liệu từ phòng Hành chính và Lao động

Có thể nhận thấy, cách thức trả lương của Công ty Nhiệt điện Thái Bình đã rất chú trọng đến việc trả lương một cách công bằng, phù hợp với vị trí chức danh công việc khác nhau, tiền lương chi trả gắn với hiệu quả công việc Trong công thức tính lương có sự tham gia của hệ số ngày công lao động thực tế, điểm theo mức độ phức tạp của từng vị trí chức danh công việc, phân biệt giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp.

* Kết quả thực thi chính sách

Kết quả thực hiện mục tiêu của chính sách tiền lương cụ thể như sau:

Bảng 2.10: Kết quả thực hiện mục tiêu chính sách tiền lương

TT Kết quả thực hiện mục tiêu ĐVT

KH Thực hiện KH Thực hiện KH Thực hiện

Thu nhập bình quân người lao động triệu đồng ~14 ~ 15,8 ~ 18 ~18,2 ~ 21 ~22,1

Khiếu kiện về tiền lương vụ việc 0 0 0 0 0 0

Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2019, 2020, 2021

Có thể thấy đối với các mục tiêu mà chính sách tiền lương đề ra đều thực hiện với kết quả đạt và vượt kế hoạch đề ra Nhờ đó các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuậtTập đoàn giao cho Công ty đều đạt và vượt kế hoạch giao:

Bảng 2.11: Kết quả thực hiện chỉ tiêu KTKT Tập đoàn giao

KH Thực hiện KH Thực hiện KH Thực hiện

Sản lượng điện đạt kế hoạch EVN giao kWh 3.533 3.644,9 3.886 3,786 3.581 3.655,5

Tỷ lệ điện tự dùng % 11,7 10,10 11,61 10,23 11,13 10,21

Suất hao nhiệt kJ/kWh 10.558 10.557 10.574,32 10.566,47 10.558 10.575

Tỷ lệ dừng máy do sự cố % 2,74 2,71 2,74 1,54 2,74 2,60

Tỷ lệ dừng máy bảo dưỡng

Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2019, 2020, 2021

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY NHIỆT ĐIỆN THÁI BÌNH .88 3.1 Quan điểm hoàn thiện chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động

Nhóm giải pháp về hoàn thiện chính sách tài chính

3.2.1.1 Hoàn thiện công tác chi trả tiền lương, tiền thưởng và phụ cấp

Chính sách tiền lương và phụ cấp của Công ty được thực hiện khá tốt và có ảnh hưởng tích cực đến việc tạo động lực cho người lao động Tuy nhiên như đã phân tích ở Chương II, chính sách tiền lương và phụ cấp vẫn còn bộc lộ những yếu điểm, hạn chế cần được kịp thời khắc phục Để phát huy các ưu điểm đã đạt được và khắc phục các điểm hạn chế để chính sách tiền lương và phụ cấp trở thành một công cụ hữu hiệu trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động, Công ty cần triển khai đồng bộ các giải pháp sau:

- Đội ngũ lãnh đạo công ty cần nhận thức đầy đủ và đúng đắn về vai trò của chính sách lương bổng và đãi ngộ đối với sự phát triển của Công ty Đây không chỉ là quyền lợi của người lao động và trách nhiệm của công ty mà còn cần phải được xác định là công cụ quan trọng để quản lý nhân sự, là biện pháp khuyến khích tinh thần làm việc và gia tăng năng suất lao động, là giải pháp trong việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực.

- Đảm bảo tính công bằng và hợp lý trong vấn đề lương, thưởng Cần có sự điều chỉnh trong Quy chế trả lương của Công ty, việc trả lương hiệu quả cần được gắn chặt với việc đánh giá hiệu quả theo từng chỉ tiêu nhiệm vụ đã được giao, người lao động cùng cấp bậc, vị trí chức danh nhưng hiệu suất làm việc khác nhau thì cần được hưởng thù lao khác nhau để họ cảm thấy đóng góp và cố gắng của bản thân được Công ty ghi nhận và bù đắp xứng đáng Song song với việc xây dựng khung năng lực cho từng vị trí chức danh công việc, Công ty phải thực hiện từng bước xây dựng và áp dụng trả lương 3P, cụ thể:

- Lương P1 (Tiền lương được trả theo vị trí công việc): Công ty xác định công thức, cách tính cụ thể để có số tiền cố định chi trả tiền lương 01 tháng cho một vị trí, bất kể người đó là ai và có năng lực như thế nào Do đặc thù là đơn vị hạch toán phụ thuộc Tập đoàn nên hệ số lương chế độ của từng chức danh đã được Tập đoàn quy định cụ thể, Công ty căn cứ vào hệ thống thang bảng lương Tập đoàn đã ban hành để tính toán chi trả tiền lương P1.

- Lương P2 (Tiền lương trả theo năng lực): Công ty dựa vào khung đánh giá năng lực để chi trả lương cho người lao động Như đã đánh giá hạn chế của chính sách tiền lương hiện tại của Công ty chưa đạt được mục tiêu chi trả công bằng giữa những người lao động có cùng chức danh, cùng hệ số cấp bậc nhưng năng lực làm việc khác nhau Để khắc phục hạn chế này, giải pháp đưa ra là xây dựng tiêu chuẩn và hệ số khác nhau để đánh giá năng lực của từng người lao động theo từng vị trí chức danh, cụ thể:

Bảng 3.1: Danh mục và hệ số vị trí công việc cán bộ quản lý

TT Chức danh Bậc 1 Bậc 2

Bảng 3.2: Danh mục và hệ số vị trí công việc khối chuyên môn, nghiệp vụ

TT Chức danh Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5

4 Nhân viên thống kê kinh tế 3,1 3,4 3,5 3,8 4,1

12 Trực trạm nước lắng/hồi 3 3,3 3,4 3,7 4

16 Trưởng Kíp điện tự động 3,4 3,7 3,8 4,1 4,4

18 Trực phụ điện Trung tâm 3,1 3,4 3,5 3,8 4,1

23 Nhân viên thống kê kinh tế 3,1 3,4 3,5 3,8 4,1

27 Nhân viên thống kê kinh tế 3,1 3,4 3,5 3,8 4,1

32 Tổ trưởng Tổ thí nghiệm than 3,5 3,8 3,9 4,2 4,5

33 Tổ trưởng Tổ thí nghiệm nước 3,5 3,8 3,9 4,2 4,5

34 Nhân viên thí nghiệm lấy mẫu và phân tích 3,4 3,7 3,8 4,1 4,4

35 Nhân viên Thống kê kinh tế 3,1 3,4 3,5 3,8 4,1

37 Trực trung tâm nhiên liệu 3,1 3,4 3,5 3,8 4,1

39 Vận hành máy đánh - phá đống 3,2 3,5 3,6 3,9 4,2

41 Vận hành xe cơ giới 3,2 3,5 3,6 3,9 4,2

42 Tổ trưởng Tổ Tiếp nhận nhiên liệu 3,5 3,8 3,9 4,2 4,5

43 Nhân viên Tiếp nhận nhiên liệu 3,4 3,7 3,8 4,1 4,4

44 Tổ trưởng Tổ trưởng ca 5,1 5,4 5,5 5,8 6,1

Tiêu chuẩn để xếp bậc cho từng vị trí chức danh sẽ được xây dựng dựa trên các tiêu chí cụ thể như sau:

Bảng 3.3: Tiêu chuẩn vị trí công việc đối với các lao động gián tiếp

TT Tiêu chí Tiêu chuẩn

Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5

- Đáp ứng tiêu chuẩn trình độ theo bản mô tả công việc.

- Kỹ năng thực hiện công việc:

Cần được hướng dẫn làm việc gì và cách thức để hoàn thành công việc đó.

- Hoàn thành các khóa đào tạo bắt buộc của bậc

2 theo quy định của Công ty.

- Kỹ năng thực hiện công việc:

Cần được cấp trên chỉ dẫn làm việc gì tuy nhiên đã tự biết cách tự tìm ra giải pháp hoàn thành công việc đó.

- Hoàn thành các khóa đào tạo bắt buộc của bậc 3 theo quy định của Công ty.

- Kỹ năng thực hiện công việc:

Có thể tự độc lập làm việc với các công việc quy mô không quá lớn, tuy nhiên vẫn cần một người hướng dẫn và kiểm tra.

- Hoàn thành các khóa đào tạo bắt buộc của bậc 4 theo quy định của Công ty.

- Kỹ năng thực hiện công việc:

Có thể hoàn toàn độc lập làm việc ở các công việc quy mô không quá lớn Có thể tham gia thực hiện các nhiệm vụ phức tạp, tuy nhiên đôi khi vẫn cần lãnh đạo định hướng và kiểm tra Có khả năng hướng dẫn, kiểm tra công việc của nhân viên bậc dưới.

- Hoàn thành các khóa đào tạo bắt buộc của bậc 5 theo quy định của Công ty.

- Kỹ năng thực hiện công việc: Hoàn toàn có thể phân tích, thiết kế, triển khai độc lập các công việc từ đơn giản tới phức tạp, là người triển khai thiết kế, hướng dẫn và kiểm tra công việc của các nhân viên cấp bậc dưới.

2 Kinh nghiệm Đạt tiêu chuẩn thâm niên công tác tối thiểu tại bản mô tả công việc. Đạt tiêu chuẩn thâm niên bậc 1 cộng thêm 12 tháng. Đạt tiêu chuẩn thâm niên bậc 2 cộng thêm 12 tháng. Đạt tiêu chuẩn thâm niên bậc 3 cộng thêm 12 tháng.

Kinh nghiệm về đào tạo, chuyển giao kiến thức: Trong 12 tháng liền kề có tối thiểu 20 giờ làm giảng viên nội bộ. Đạt tiêu chuẩn thâm niên bậc 4 cộng thêm 12 tháng. Kinh nghiệm về đào tạo, chuyển giao kiến thức: Trong 12 tháng liền kề có tối thiểu 30 giờ làm giảng viên nội bộ.

3 Thành tích Điểm HTNV trung bình các tháng trong kỳ xét đạt trên 85. Điểm HTNV trung bình các tháng trong kỳ xét đạt trên 85.

Trong kỳ xét có ít nhất 01 tháng được cộng điểm hoàn thành nhiệm vụ. Điểm HTNV trung bình các tháng trong kỳ xét đạt trên 88.

Trong 12 tháng liền kề có ít nhất 02 tháng được cộng điểm hoàn thành nhiệm vụ hoặc Hoàn thành việc xây dựng quy trình/quy định nghiệp vụ được đánh giá là mang lại hiệu quả. Điểm HTNV trung bình các tháng trong kỳ xét đạt trên 88.

Trong 12 tháng liền kề có ít nhất 02 tháng được cộng điểm hoàn thành nhiệm vụ hoặc Hoàn thành việc xây dựng quy trình/ quy định nghiệp vụ được đánh giá là mang lại hiệu quả.

Bảng 3.4: Tiêu chuẩn vị trí công việc đối với các lao động trực tiếp

TT Tiêu chí Tiêu chuẩn

Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5

1 Kiến thức, kỹ năng - Đáp ứng tiêu chuẩn trình độ theo bản mô tả công việc.

- Kỹ năng thực hiện công việc:

Cần được hướng dẫn làm việc gì và cách để hoàn thành công việc đó.

- Hoàn thành các khóa đào tạo bắt buộc của bậc 2 theo quy định của Công ty.

- Kỹ năng thực hiện công việc: Cần được cấp trên chỉ dẫn làm việc gì tuy nhiên đã tự biết cách tự tìm ra giải pháp hoàn thành công việc đó.

- Hoàn thành các khóa đào tạo bắt buộc của bậc 3 theo quy định của Công ty.

- Kỹ năng thực hiện công việc: Có thể tự độc lập làm việc tuy nhiên vẫn cần một người hướng dẫn làm việc và kiểm tra.

- Hoàn thành các khóa đào tạo bắt buộc của bậc 4 theo quy định của Công ty.

- Kỹ năng thực hiện công việc: Có thể hoàn toàn độc lập làm việc Có thể tham gia thực hiện các nhiệm vụ phức tạp, tuy nhiên đôi khi vẫn cần lãnh đạo định hướng và kiểm tra Có khả năng hướng dẫn, kiểm tra công việc của nhân viên bậc dưới.

- Hoàn thành các khóa đào tạo bắt buộc của bậc 5 theo quy định của Công ty.

- Kỹ năng thực hiện công việc: Hoàn toàn có thể phân tích, thiết kế công việc từ đơn giản tới phức tạp, là người triển khai thiết kế, hướng dẫn và kiểm tra công việc của các nhân viên cấp bậc dưới.

2 Kinh nghiệm - Đạt tiêu chuẩn thâm niên công tác tối thiểu tại bản mô tả công việc.

- Đạt tiêu chuẩn thâm niên bậc

- Đạt tiêu chuẩn thâm niên bậc 2 cộng thêm 12 tháng.

- Đạt tiêu chuẩn thâm niên bậc 3 cộng thêm 12 tháng.

- Kinh nghiệm về đào tạo, chuyển giao kiến thức:

Trong 12 tháng liền kề có tối thiểu 20 giờ làm giảng viên nội bộ.

- Đạt tiêu chuẩn thâm niên bậc 4 cộng thêm 12 tháng.

- Kinh nghiệm về đào tạo, chuyển giao kiến thức: Trong 12 tháng liền kề có tối thiểu 30 giờ làm giảng viên nội bộ.

3 Thành tích Điểm HTNV trung bình các tháng trong kỳ xét đạt trên 85. Điểm HTNV trung bình các tháng trong kỳ xét đạt trên 85.

- Trong kỳ xét có ít nhất 01 tháng được cộng điểm hoàn thành nhiệm vụ

- Vượt qua kỳ thi sát hạch định kỳ Điểm HTNV trung bình các tháng trong kỳ xét đạt trên 88.

- Trong 12 tháng liền kề có ít nhất

02 tháng được cộng điểm hoàn thành nhiệm vụ hoặc có sáng kiến do cá nhân tham gia vai trò chính đã được hoàn thành.

- Vượt qua kỳ thi sát hạch định kỳ. Điểm HTNV trung bình các tháng trong kỳ xét đạt trên 88. Trong 12 tháng liền kề có ít nhất

02 tháng được cộng điểm hoàn thành nhiệm vụ hoặc có sáng kiến do cá nhân tham gia vai trò chính đã được hoàn thành.

- Vượt qua kỳ thi sát hạch định kỳ.

Việc xếp bậc vị trí công việc sẽ được thực hiện thông qua hình thức xét tiêu chuẩn Số kỳ xét giữ và nâng bậc vị trí công việc định kỳ thực hiện 01 năm một lần. Tùy theo yêu cầu phát sinh trong quá trình điều hành hoạt động SXKD của Công ty có thể kéo dài hoặc rút ngắn thời gian xét bậc vị trí công việc so với quy định.

Nhóm giải pháp về hoàn thiện chính sách phi tài chính

3.2.2.1 Hoàn thiện công tác phân tích công việc, đánh giá và bố trí sắp xếp công việc

Trong thời gian qua, Công ty thực hiện phân tích công việc chủ yếu dựa trên bản mô tả công việc với nội dung về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của từng vị trí chức danh, gắn với một số yêu cầu của người lao động đảm nhận chức danh đó Tuy nhiên việc phân tích này cần có đầy đủ dữ liệu hơn nữa để bản mô tả công việc được chi tiết, chính xác giúp cho người lao động hiểu được các công việc phải thực hiện Để công tác phân tích công việc đạt hiệu quả cao cần tạo ra một quy trình thực hiện một cách rõ ràng theo từng bước cụ thể như sau:

Bước 1: Xác định mục đích phân tích công việc.

Bước 2: Xác định người thực hiện phân tích công việc.

Bước 3: Xác định những công việc cần phân tích

Bước 4: Xác định loại dữ liệu cần thu thập

Bước 5: Thu thập thông tin

Bước 6: Xác định tính chính xác của thông tin

Bước 7: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Kết quả của quá trình nêu trên đó là Công ty phải xây dựng được Bản mô tả công việc hoàn thiện và chi tiết nhất với những nội dung: tên chức danh công việc,phòng ban làm việc, lãnh đạo trực tiếp, nhân viên dưới quyền, các yêu cầu của công việc về trình độ giáo dục - đào tạo, kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm làm việc, phẩm chất cá nhân: hiểu biết, khả năng, thể lực và các yêu cầu khác cần phải có để có thể hoàn thành công việc (xây dựng thành 02 nhóm năng lực cốt lõi và năng lực chuyên môn), cuối cùng là các hệ thống các chỉ tiêu cụ thể về số lượng, chất lượng, thời hạn mà người lao động phải hoàn thành các nhiệm vụ được liệt kê trong bản mô tả công việc.

Công ty cần hoàn thiện công tác phân tích công việc theo hướng tiến hành phân tích công việc định kỳ 6 tháng/ lần để có thể xem xét lại tính chất công việc. Ngoài ra, trong điều kiện cho phép Công ty có thể thiết kế lại công việc để tránh sự nhàm chán, làm đa dạng hóa công việc Không những thế làm tăng thêm tính thử thách, hấp dẫn đối với người lao động Điều này sẽ góp phần lớn tạo sự hứng thú, tăng khả năng thích nghi và sáng tạo của người lao động, đặc biệt là lao động trẻ.

Công ty cần bố trí, sắp xếp lao động hợp lý để gia tăng động lực làm việc cho người lao động bởi lẽ động lực làm việc của người lao động sẽ không cao nếu như họ không được bố trí những công việc đúng khả năng, sở trường và nguyện vọng của họ, đồng thời nó cũng bị bào mòn theo thời gian nếu thiếu đi sự phong phú, đa dạng mà chỉ lặp đi lặp lại theo thói quen

Trên cơ sở kết quả của công tác phân tích và đánh giá hiệu quả công việc, Công ty sẽ thấy được những lao động nào hiện tại đang làm việc trái với chuyên ngành đào tạo, không phù hợp với năng lực từ đó có thể xem xét thuyên chuyển họ sang công việc khác phù hợp hơn hoặc có kế hoạch đào tạo lại, đào tạo bổ sung các kỹ năng nghiệp vụ cho phù hợp với công việc hiện tại Ngoài ra để tạo cho người lao động hứng thú làm việc và mong muốn cống hiến cho Công ty, cần quan tâm đến sở trường, nguyện vọng của người lao động khi bố trí, sắp xếp công việc Cần có kế hoạch luân chuyển người lao động đảm nhận các vị trí công việc khác nhau để giúp người lao động có cơ hội tìm tòi, học hỏi và tiếp cận cái mới, tránh nhàm chán trong công việc, hơn nữa có thể chủ động thay thế nhân sự phụ trách công việc khi có thiếu hụt về nhân lực do người lao động ốm đau, thai sản, chuyển công tác,…

3.2.2.2 Hoàn thiện hệ thống đánh giá công việc

Mục tiêu của vệc hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty đó là làm cho người lao động nhìn nhận hết tầm quan trọng của công tác này và công tác đánh giá cần được ứng dụng hiệu quả vào trong hoạt động quản trị nhân lực Hiện nay Công ty đã áp dụng đánh giá hiệu quả công việc theo hệ thống các chỉ tiêu KPIs trên phần mềm HRMS-KPIs của Tập đoàn, tuy nhiên hầu hết người lao động chưa hiểu được đầy đủ và chính xác những chỉ số KPIs dành cho mình và việc họ cần làm là gì để hoàn thành những chỉ tiêu đó Mỗi cá nhân người lao động phải tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của mình theo KPIs trên phần mềm để có được ý thức trong công việc, nhìn nhận đúng những thiếu sót của bản thân từ đó điều chỉnh kịp thời Việc đánh giá thực hiện công việc cần được thực hiện định kỳ hàng tháng với sự tham gia của cả người lao động và lãnh đạo quản lý của họ Đánh giá muốn đạt được hiệu quả cao nhất cần được thực hiện đánh giá đa chiều, đánh giá chéo giữa người lao động với nhau, đánh giá cấp dưới với cấp trên, đánh giá của lãnh đạo đồng cấp và đánh giá của cấp trên với cấp dưới (đánh giá 360 độ)

Kết quả đánh giá cần được sử dụng để thưc hiện cho việc chi trả tiền lương, giúp cho người lao động có thể hiểu rõ mối quan hệ giữa kết quả thực hiện công việc với tiền lương, từ đó cho người lao động thấy Ban lãnh đạo Công ty coi trọng năng lực làm việc thực tế của mỗi người lao động gắn với hiệu quả thực hiện công việc của họ Căn cứ trên kết quả đánh giá thực hiện công việc tìm ra nguyên nhân của việc người lao động không hoàn thành nhiệm vụ là do hạn chế về trình độ hay do các chỉ tiêu được giao quá cao so với trình độ hiện tại của người lao động để từ đó xác định nhu cầu đào tạo bổ sung các kiến thức, các kỹ năng thiếu hụt của người lao động Kết thúc quá trình đánh giá, các thông tin thu thập được với từng người lao động sẽ được cập nhật trong hồ sơ nhân sự trong một thời gian nhất định để kết hợp cùng những đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp, theo dõi tình hình phát triển của người lao động sẽ cho lãnh đạo Công ty thấy nhân tố nào có thể đưa vào quy hoạch, đề bạt lên vị trí công việc cao hơn, trách nhiệm hơn cùng mức lương tương xứng để họ an tâm làm việc, cống hiến cho Công ty

3.2.2.3 Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Để công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty đạt được hiệu quả như mong muốn, cần có quy trình thực hiện cụ thể và bài bản gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo

Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo

Bước 3: Xây dựng chương trình đào tạo, lựa chọn hình thức và phương pháp đào tạo

Bước 4: Lựa chọn người được đào tạo

Bước 5: Xác định kinh phí đào tạo

Bước 6: Lựa chọn người đào tạo

Bước 7: Đánh giá kết quả đào tạo.

Trên cơ sở kết quả của công tác phân tích công việc và đánh giá hiệu quả công việc, Công ty có thể xác định được nhu cầu đào tạo, bao gồm tổng hợp các nhu cầu của cá nhân người lao động, nhu cầu của từng phòng ban, phân xưởng, nhu cầu chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty Nhu cầu đào tạo cần bám sát với thực tiễn, đặc biệt là phải gắn liền với nhu cầu của sự đổi mới, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ số vào sản xuất Xác định chính xác nhu cầu đào tạo còn cần phải dựa trên dự báo về sự biến động của nguồn nhân lực

Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, cần đặt ra mục tiêu cụ thể và định lượng được đối với từng nhu cầu để từ đó xây dựng chương trình đào tạo, lựa chọn hình thức, phương thức đào tạo cho phù hợp Chương trình kế hoạch đào tạo phải bao quát toàn bộ các nội dung đào tạo từ đào tạo thường xuyên, đào tạo nâng cao nghiệp vụ, đào tạo cán bộ quản lý, đào tạo lý luận chính trị, đào tạo chức danh vận hành, đào tạo sát hạch, giữ bậc, nâng bậc, đào tạo chuyên gia,…Cán bộ phụ trách công tác đào tạo của Công ty cần chi tiết số lượng đào tạo tương ứng với từng nội dung đào tạo, cân đối nguồn kinh phí để đảm bảo hoạt động đào tạo hiệu quả, tiết kiệm Đối với hoạt động đào tạo nội bộ, cần phát triển bồi dưỡng đội ngũ giảng viên nội bộ đáp ứng yêu cầu để thực hiện công tác giảng dạy, đào tạo kèm cặp cho người lao động Đối với hoạt động đào tạo liên kết bên ngoài, cần có liên kết, hợp tác bền vững với những cơ sở đào tạo uy tín để đảm bảo tính thống nhất, chuyên nghiệp trong khâu đào tạo và kiến thức giảng dạy có tính thiết thực, và ứng dụng cao tại công ty Để người lao động chủ động, tích cực tham gia các khóa đào tạo, Công ty cần định hướng cho người lao động hiểu được lộ trình phát triển nghề nghiệp của bản thân họ là gì, để hướng tới mục tiêu cần phải trải qua quá trình đào tạo như thế nào, từ đó thấy được ý nghĩa của từng chương trình, nội dung đào tạo Người lao động cần nắm được quyền lợi cũng như trách nhiệm của họ khi tham gia vào các khóa đào tạo của Công ty Yêu cầu cụ thể về kết quả đầu ra sau đào tạo để làm cơ sở cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo Đa dạng các hình thức kiểm tra, đánh giá kết quả đào tạo so với mục tiêu ban đầu đặt ra, có thể thực hiện khảo sát người được đào tạo sau mỗi khóa học bằng các phiếu khảo sát sau đào tạo, ở đó người lao động sẽ đánh giá về nội dung đào tạo, chương trình đào tạo, giảng viên, cách thức truyền đạt, tài liệu, cơ sở vật chất phục vụ đào tạo, các góp ý cá nhân để chương trình đào tạo hoàn thiện hơn nữa Người lao động sau khi được đào tạo cần được kiểm tra, đánh giá về nhận thức sau đào tạo, ứng dụng kết quả đào tạo vào việc thực hiện nhiệm vụ được giao Kết quả đánh giá cần phải công bố rộng rãi toàn công ty để không chỉ công ty mà bản thân mỗi người lao động được đào tạo cũng có thể nhìn nhận những gì đạt được và chưa đạt được sau khóa học, từ đó có những điều chỉnh về hành động và thái độ phù hợp để hoạt động đào tạo được thiết thực và hiệu quả hơn

3.2.2.4 Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động

Thăng tiến và được tạo điều kiện để thăng tiến đó là những phần thưởng và sự công nhận của Công ty đối với người lao động đã hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Thăng chức đó chính là một hình thức khen thưởng và động viên mạnh mẽ nhất đối với người lao động, vì vậy việc thăng chức phải dành cho người xứng đáng, có nhiều đóng góp cho đơn vị

Hiện nay bộ máy tổ chức của Công ty đã tương đối đầy đủ, các chức danh vị trí công việc hầu như đã được bố trí Do vậy để người lao động thấy được cơ hội thăng tiến, Công ty cần làm tốt công tác quy hoạch, cần tìm ra những nhân tố có tiềm năng, có triển vọng phát triển để đưa vào quy hoạch, từ đó tạo điều kiện cho người lao động được đào tạo nâng cao trình độ, đáp ứng tiêu chuẩn chức danh quy hoạch Việc này sẽ góp phần không nhỏ trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động bởi lẽ khi người lao động nhìn thấy cơ hội thăng tiến họ sẽ nỗ lực phấn đấu làm việc, nỗ lực để được ghi nhận Để tạo động lực cho người lao động phát huy tối đa năng lực, sự sáng tạo và say mê công việc, công ty cần tạo cho họ cơ hội để phát triển bản thân Người lao động có trình độ thường có tinh thần cầu tiến rất cao, do đó công ty cần định hướng cho người lao động thiết lập kế hoạch phát triển bản thân, lộ trình thăng tiến mà người lao động mong muốn, từ đó chỉ ra cho người lao động thấy được ở mỗi nấc thang vị trí đi lên, người lao động cần nỗ lực để đáp ứng được các yêu cầu ngày một cao hơn Kế hoạch phát triển cá nhân, lộ trình thăng tiến cần được định kỳ đánh giá, rà soát để điều chỉnh cho phù hợp Đến mỗi vị trí trong từng bậc thang thăng tiến, người lao động cần đánh giá được mức độ đáp ứng của bản thân như thế nào để có định hướng rõ ràng cho việc học tập, phấn đấu và có thể điều chỉnh cho phù hợp với thực tế

3.2.2.5 Xây dựng môi trường làm việc văn hóa, gắn kết người lao động Để người lao động cảm thấy được làm việc trong một môi trường thoải mái, môi trường thân thiện, dễ chịu, có quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp, với cấp trên và người lao động được tôn trọng, vị thế và vai trò của người lao động trong Công ty được nâng cao, Công ty cần xây dựng bầu không khí và văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, có đặc trưng và bản sắc riêng Là một doanh nghiệp hoạt động trong ngành sản xuất với sản phẩm đặc thù, Công ty cần triển khai áp dụng hệ thống quản lý hoạt động sản xuất tiên tiến 5S, cụ thể:

S1: Lựa chọn và loại bỏ những thứ không cần thiết và không có giá trị.

S2: Sắp xếp các vật dụng hợp lý và đúng nơi quy định.

S3: Giữ vệ sinh cơ sở sạch sẽ và ngăn nắp.

S4: Xây dựng cơ chế đảm bảo S1, S2, S3 được tuân thủ.

S5: Thực hiện 4S trên một cách chủ động và tự giác.

Mục tiêu chính của 5S đó là loại bỏ các lãng phí trong sản xuất, giảm thiểu các hoạt động không gia tăng giá trị Cung cấp một môi trường làm việc với tinh thần cal tiên liên tục, cải thiên tình trạng an toàn và chất lượng Từ các nguyên tắc 5S sẽ nâng cao tinh thần tập thể, khuyến khích sự hoà đồng của mọi người, qua đó người lao động sẽ có thái độ tích cực hơn, có trách nhiệm và ý thức hơn với công việc Để có một môi trường làm việc văn hóa, gắn kết người lao động, Công ty cần triển khai thực hiện đồng bộ nhiều biện pháp nhằm xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho đơn vị Ban chỉ đạo xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Công ty cần có chiến lược cụ thể theo từng giai đoạn, có phân công nhiệm vụ cụ thể cho từng thành viên và chỉ đạo các phòng ban chức năng phối hợp với các tổ chức đoàn thể trong Công ty (Công đoàn, Đoàn Thanh Niên, Nữ công) để tổ chức các hoạt động nhằm tạo ra một môi trường làm việc văn hóa, gắn bó Từ việc tuyên truyền cho người lao động nắm được nội dung của tài liệu văn hóa, bộ quy tắc ứng xử và văn hóa làm việc của Tập đoàn và Công ty cho tới các hoạt động văn hóa thiết thực như tổ chức tuần lễ văn hóa EVN, các hoạt động của tập thể vì cộng đồng như hiến máu tình nguyện, quyên góp ủng hộ, các hoạt động vinh danh người lao động giỏi, lao động sáng tạo, có nhiều cống hiến và đóng góp cho Công ty, tôn vinh gương người tốt, việc tốt, tổ chức các hoạt động giao lưu văn hóa, văn nghệ, thể thao nhằm gắn kết người lao động, tạo tinh thần đồng đội và tập thể trong Công ty

Các hoạt động hướng đến người lao động trong các dịp Lễ, Tết, ngày sinh nhật của người lao động, ngày truyền thống của ngành,…cần được thực hiện với nhiều hình thức đa dạng, phong phú như tặng quà tri ân người lao động, tổ chức các chuyến tham quan du lịch về nguồn, tham quan học tập và giao lưu gắn kết với người lao động ở các đơn vị trong cùng Tập đoàn.

Một số kiến nghị

Là đơn vị hạch toán phụ thuộc Tập đoàn, để các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động được thực thi một cách hiệu quả nhất, Công ty cần kiến nghị Tập đoàn quan tâm, tạo điều kiện, hướng dẫn và triển khai thực hiện một số nội dung sau:

- Phân bổ quỹ lương đảm bảo thu nhập, đời sống cho người lao động

- Hướng dẫn triển khai thực hiện xây dựng và áp dụng trả lương 3P.

- Cấp quỹ khen thưởng, phúc lợi kịp thời để Công ty có nguồn chi cho người lao động

- Xem xét bổ sung cho người lao động của Công ty được hưởng chế độ phụ cấp thu hút

- Xem xét điều chỉnh chi phí đào tạo, nâng hạn mức đào tạo lên 5% tổng quỹ lương để đảm bảo có đủ kinh phí cho các chương trình đào tạo của Công ty.

- Hướng dẫn triển khai xây dựng hệ thống khung năng lực cho các vị trí chức danh công việc, triển khai việc xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp cá nhân tới toàn thể CBCNV trong Tập đoàn và có hướng dẫn cụ thể việc điều chỉnh lộ trình.

Với đặc thù là một đơn vị mới thành lập, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh điện, Công ty Nhiệt điện Thái Bình đã nỗ lực trong mọi hoạt động và đạt được những kết quả tương đối khả quan trong vận hành sản xuất, góp phần đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia, cung cấp đủ điện theo yêu cầu của hệ thống Đạt được những thành tích này là nhờ một phần rất lớn từ các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động bởi chính việc thúc đẩy động lực đã làm gia tăng năng suất lao động, đóng góp vào thành tích chung của Công ty Trên cơ sở tổng hợp và phân tích cơ sở lý luận về chính sách tạo động lực làm việc, mục tiêu và các nhân tố ảnh hưởng tới chính sách tạo động lực làm việc của doanh nghiệp, luận văn của tác giả đã góp phần phân tích, chỉ ra được thực trạng của các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty Nhiệt điện Thái Bình Từ sự tổng hợp, phân tích lý luận và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc, các chính sách tài chính và phi tài chính của Công ty Nhiệt điện Thái Bình, luận văn đã nghiên cứu đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty, đảm bảo cho các mục tiêu phát triển bền vững, ổn định của Công ty Nhiệt điện Thái Bình trong những năm tới Với những lợi thế, tiềm năng sẵn có, cùng với một hệ thống chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty sẽ thu được kết quả tốt, góp phần quan trọng vào việc thực hiện mục tiêu xây dựng người công nhân ngành Điện tận tậm, trí tuệ, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm

Do thời gian nghiên cứu có hạn nên tác giả không thể tránh khỏi các thiếu xót Tuy nhiên, nhờ có sự giúp đỡ của các thầy cô là giảng viên Khoa Khoa học quản lý của trường Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội, đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình và chu đáo của GS TS Mai Ngọc Cường đã tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn này

Tác giả luận văn mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo để đề tài được hoàn thiện hơn nữa và có thể ứng dụng vào thực tế, góp phần hoàn thiện chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty Nhiệt điệnThái Bình.

1 Công ty Nhiệt điện Thái Bình (2019, 2020, 2021), Báo cáo tổng kết, Thái Bình.

2 Công ty Nhiệt điện Thái Bình, (2019, 2020, 2021), Kế hoạch SXKD, Thái Bình.

3 Công ty Nhiệt điện Thái Bình, Quy chế phân phối tiền lương, Thái Bình.

4 Đặng Phương Anh (2019), Tạo động lực lao động cho đội ngũ nhân viên thông qua chính sách đãi ngộ tại Công ty cổ phần Eurowindow, Luận văn Thạc sĩ.

5 Đặng Xuân Dũng (2014), Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần tư vấn đầu tư giao thông Sơn La, Luận văn Thạc sĩ.

6 Đào Thị Ngọc Dung (2015), Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại

Công ty cổ phần dược Phúc Vinh, Luận văn Thạc sĩ.

7 Hoàng Thế Liên (2011), Sổ tay kỹ thuật soạn thảo, thẩm định, đánh giá tác động của văn bản quy phạm pháp luật, NXB Tư pháp, Hà Nội.

8 Hoàng Thị Hồng Nhung (2015), Tạo động lực lao động tại Tổng Công ty 789 –

Bộ Quốc phòng, Luận văn Thạc sĩ.

9 Lê Thị Thục Trang (2020), Tạo động lực làm việc cho nhân viên khối du lịch lữ hành tại Công Ty Cổ phần Đầu tư thương mại và Dịch vụ du lịch Quốc tế xanh,

10 Ngô Thị Tâm (2015), Tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình, Luận văn Thạc sĩ.

11 Nguyễn Hữu Lam (2006), Giáo trình hành vi tổ chức, NXB Thống kê, Hà Nội.

12 Nguyễn Quốc Hùng (2017), Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn - Chi nhánh tỉnh Kon Tum, Luận văn

13 Nguyễn Thị Lệ Thúy, Bùi Thị Hồng Việt (2019), Giáo trình Chính sách công

(Chính sách kinh tế - xã hội), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

14 Nguyễn Thị Nga (2018), Tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tại chi cục hải quan KCX&KCN Hải Phòng, Luận văn Thạc sĩ.

16 Nguyễn Thị Phương Lan (2015), Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước, Luận án Tiến sĩ.

17 Nguyễn Thị Thu Trang (2021), Tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần may xuất nhập khẩu Thái Bình, Luận văn Thạc sĩ.

18 Nguyễn Văn Đạo (2015), Hoàn thiện chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần công nghệ Arpo, Luận văn Thạc sĩ.

19 Nguyễn Văn Tinh (2017), Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty

Cổ phần vật tư nông nghiệp và xây dựng Hải Phòng, Luận văn Thạc sĩ.

20 Nguyễn Xuân Điền (2014), Giáo trình Quản trị học, NXB Tài chính, Hà Nội

21 Phạm Thanh Ngọc (2016), Chính sách tạo động lực làm việc cho giảng viên

Trường Cao đẳng kinh tế công nghiệp Hà Nội, Luận văn Thạc sĩ.

22 Trần Đức Quỳnh (2017), Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng

Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh huyện Gia Lộc, Luận văn Thạc sĩ.

23 Trần Thị Thanh Huyền (2005), Xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần công nghệ viễn thông – tin học, Luận văn Thạc sĩ.

24 Vũ Cao Đàm (2012), Kỹ năng Phân tích và Hoạch định Chính sách, NXB Thế giới, Hà Nội.

Kính gửi: Quý anh/chị đang làm việc tại Công ty Nhiệt điện Thái Bình Để phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài “Chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty Nhiệt điện Thái Bình” Những ý kiến đóng góp quý báu của quý anh/chị qua bảng hỏi này sẽ giúp tôi thu thập được những thông tin cần thiết để hoàn thành đề tài đồng thời làm cơ sở để đưa ra những giải pháp giúp Công ty Nhiệt điện Thái Bình có những chính sách tích cực tác động hiệu quả đến động lực làm việc của quý anh/chị Toàn bộ thông tin thu thập được sẽ được bảo mật và chỉ dùng cho mục đích nghiên cứu Rất mong nhận được sự giúp đỡ của quý Anh/Chị Tôi xin chân thành cảm ơn.

Phần I: Đánh giá của Anh/Chị về công tác thực hiện tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty

Câu hỏi: Anh/Chị hãy thể hiện quan điểm của mình bằng cách cho điểm từ 1 đến 5, tương ứng với mức độ đồng tình từ rất không đồng ý đến rất đồng ý vào ô thích hợp:

STT Nội dung khảo sát Kết quả khảo sát

I Tính chủ động, sáng tạo, tích cực 1 2 3 4 5

1 Tôi sẵn sàng đi sớm về muộn để hoàn thành công việc được giao

2 Tôi sẵn sàng nhận công việc được giao bất kể thời gian nào

3 Tôi sẵn sàng đi công tác khi được yêu cầu

4 Tôi làm việc không cần sự hướng dẫn của cấp trên

5 Tôi luôn cố gắng tìm ra giải pháp tối ưu nhất để hoàn thành nhiệm

1 Tôi hài lòng và thỏa mãn với công việc của mình

2 Tôi hài lòng và thỏa mãn với thu nhập hiện tại

3 Tôi hài lòng với đánh giá và ghi nhận của lãnh đạo

III Mức độ gắn kết 1 2 3 4 5

1 Tôi luôn tin tưởng vào lãnh đạo

2 Tôi xác định làm việc lâu dài với

3 Tôi sẵn sàng chuyển công tác sang Công ty khác nếu họ có điều kiện tốt hơn

4 Tôi sẽ không chuyển công tác sang Công ty khác cho dù họ có chế độ đãi ngộ tốt hơn

IV Công tác đào tạo Rất đồng ý

Không đồng ý Bình thường Đồng ý

1 Tôi được tham gia các khóa đào tạo cần thiết để phục vụ cho công việc của bản thân

2 Tôi được cung cấp đầy đủ tài liệu học tập

3 Nội dung chương trình đào tạo phù hợp, sát với thực hiện

Phần II Thông tin chung về người được khảo sát

4 Tuổi: Dưới 18 Từ 18 – 30 Từ 30- 50 Trên 50

5 Chức vụ: Quản lý Nhân viên

Trên Đại học Đại học

Cao đẳng Trung cấp CNKT

Dưới 3 năm Từ 3 - 5 năm Trên 5 năm

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của các Anh /Chị!

Kính gửi: Trưởng, Phó các phòng ban, đơn vị của Công ty Để phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài “Chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty Nhiệt điện Thái Bình” Những ý kiến đóng góp quý báu của quý anh/chị qua bảng hỏi này sẽ giúp tôi thu thập được những thông tin cần thiết để hoàn thành đề tài đồng thời làm cơ sở để đưa ra những giải pháp giúp Công ty Nhiệt điện Thái Bình có những chính sách tích cực tác động hiệu quả đến động lực làm việc của quý anh/chị Toàn bộ thông tin thu thập được sẽ được bảo mật và chỉ dùng cho mục đích nghiên cứu Rất mong nhận được sự giúp đỡ của quý Anh/Chị Tôi xin chân thành cảm ơn.

Câu hỏi: Anh/Chị hãy thể hiện quan điểm của mình bằng cách tích vào ô thích hợp đối với các phương án trả lời về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc của nhân viên:

STT Phương án trả lời Đồng ý

1 Người lao động hoàn thành công việc đảm bảo chất lượng, tiến độ được giao

2 Người lao động hoàn thành công việc đảm bảo chất lượng, vượt tiến độ được giao

3 Người lao động chưa đảm bảo tiến độ công việc theo yêu cầu

4 Người lao động chưa hoàn thành công việc theo yêu cầu chất lượng đề ra

TT Họ và tên Chức vụ Đơn vị Ghi chú

1 Nguyễn Đức Tuấn Trưởng phòng P HCLĐ

2 Nguyễn Việt Hùng Phó phòng P HCLĐ

3 Trần Thị Thu Phó phòng P HCLĐ

4 Trần Quốc Thịnh Chuyên viên P HCLĐ

5 Trần Văn Khang Lái xe từ 10 đến 30 chỗ P HCLĐ

6 Nguyễn Thị Thương Nhân viên văn thư P HCLĐ

7 Trần Minh Khôi Nhân viên sửa chữa điện nước P HCLĐ

8 Nguyễn Hữu Chính Chuyên viên P HCLĐ

9 Mai Xuân Quý Chuyên viên P HCLĐ

10 Lê Minh Phúc Lái xe từ 31 đến dưới 60 chỗ P HCLĐ

11 Lê Văn Dung Lái xe từ 31 đến dưới 60 chỗ P HCLĐ

12 Nguyễn Đức Chính Trưởng phòng P KT

13 Phan Văn Nam Phó phòng P KT

14 Tô Văn Tiệp Phó phòng P KT

15 Lương Văn Toàn Chuyên viên chính P KT

16 Quách Thị Thu Hương Chuyên viên P KT

18 Hà Đức Trường Chuyên viên P KT

19 Trương Văn Thắng Chuyên viên P KT

20 Phan Công Đại Chuyên viên P KT

21 Quách Duy Hưng Chuyên viên P KT

22 Lê Minh Dũng Chuyên viên P KT

23 Nguyễn Viết Trí Chuyên viên chính P TCKT

24 Nguyễn Thị Thanh An Phó phòng P TCKT

25 Lê Quỳnh Giang Chuyên viên P TCKT

26 Cù Thị Tuyết Mai Chuyên viên P TCKT

27 Phạm Tuấn Anh Chuyên viên P TCKT

28 Tạ Việt Anh Chuyên viên P TCKT

29 Bùi Văn Công Chuyên viên P TCKT

30 Bùi Thị Minh Thu Chuyên viên P TCKT

31 Phan Thị Nhung Chuyên viên P TCKT

32 Lê Thế Nguyên Chuyên viên P TCKT

33 Nguyễn Văn Sơn Trưởng kíp Điện - Tự động PXVH

34 Trịnh Quang Điệp Trực chính điện trung tâm PXVH

35 Đỗ Quốc Đạt Vận hành C&I PXVH

37 Đinh Ngọc Định Trực phụ điện trung tâm PXVH

38 Phạm Quốc Hùng Trực phụ điện trung tâm PXVH

39 Trương Thái Sơn Trực phụ điện hạ áp PXVH

40 Phạm Ngọc Chiến Vận hành trạm 220kV PXVH

41 Lê Đức Mạnh Vận hành hệ thống ESP PXVH

42 Vũ Văn Dũng Trưởng kíp Lò máy PXVH

43 Phạm Văn Sơn Lò trưởng PXVH

44 Nguyễn Văn Thuật Lò trưởng PXVH

45 Bùi Đình Bách Máy trưởng PXVH

46 Nguyễn Quốc Cương Máy trưởng PXVH

47 Nguyễn Văn Việt Lò phó PXVH

48 Bùi Văn Thủy Lò phó PXVH

49 Phạm Hữu Định Máy phó PXVH

50 Đào Văn Nam Máy phó PXVH

51 Vũ Thị Ánh Vận hành hệ thống FGD PXVH

52 Đinh Ngọc Thạch Vận hành hệ thống FGD PXVH

53 Giang Thế Trường Vận hành hệ thống thải xỉ PXVH

54 Phạm Văn Thắng Vận hành hệ thống thải xỉ PXVH

56 Nguyễn Văn Tự hoàn PXVH

57 Nguyễn Thị Thu Thủy Vận hành nhà dầu bơm dầu FO PXVH

58 Lương Văn Thắng Trưởng kíp Điện - Tự động PXVH

59 Lương Quang Học Trực chính điện trung tâm PXVH

60 Đinh Quốc Hòa Vận hành C&I PXVH

61 Nguyễn Minh Đức Vận hành C&I PXVH

62 Nguyễn Thành Luân Trực phụ điện trung tâm PXVH

63 Phạm Tuấn Anh Trực phụ điện trung tâm PXVH

64 Phạm Anh Hiệp Trực phụ điện hạ áp PXVH

65 Lê Thị Thu Hà Vận hành trạm 220kV PXVH

66 Trịnh Thị Thơm Vận hành hệ thống ESP PXVH

67 Bạch Văn Viên Trưởng kíp Lò máy PXVH

68 Trần Văn Diệp Lò trưởng PXVH

69 Nguyễn Thanh Tùng Lò trưởng PXVH

70 Đỗ Quang Sơn Máy trưởng PXVH

71 Phạm Công Thuận Máy trưởng PXVH

72 Trần Thanh Bình Lò phó PXVH

73 Nguyễn Ngọc Sáng Lò phó PXVH

75 Lê Tuấn Anh Máy phó PXVH

76 Nguyễn Thị Dung Vận hành hệ thống FGD PXVH

77 Cao Hoài Nam Vận hành hệ thống FGD PXVH

78 Nguyễn Sỹ Tùng Vận hành hệ thống thải xỉ PXVH

79 Đào Hồng Tuyến Vận hành hệ thống thải xỉ PXVH

80 Trần Đình Huy Vận hành hệ thống thải xỉ PXVH

81 Nguyễn Xuân Thắng Vận hành trạm bơm tuần hoàn PXVH

82 Bùi Thanh Tùng Vận hành nhà dầu bơm dầu

83 Nguyễn Xuân Kham Trưởng kíp Điện - Tự động PXVH

84 Vũ Quang Văn Trực chính điện trung tâm PXVH

85 Nguyễn Ngọc Thanh Vận hành C&I PXVH

86 Trần Văn Hoàng Vận hành C&I PXVH

87 Nguyễn Trung Dũng Trực phụ điện trung tâm PXVH

88 Vũ Quang Huy Trực phụ điện hạ áp PXVH

89 Nguyễn Đức Hoàng Vận hành trạm 220kV PXVH

90 Phạm Thị Yến Vận hành hệ thống ESP PXVH

91 Tạ Xuân Duy Trưởng kíp Lò máy PXVH

92 Trần Duy Thảnh Lò trưởng PXVH

94 Trần Văn Kỳ Máy trưởng PXVH

95 Đinh Văn Bắc Máy trưởng PXVH

96 Phạm Ngọc Khang Lò phó PXVH

97 Lê Văn Hợp Lò phó PXVH

98 Vũ Thị Vân Máy phó PXVH

99 Lê Mạnh Cường Máy phó PXVH

100 Phạm Thị Hằng Vận hành hệ thống FGD PXVH

101 Trương Khánh Toàn Vận hành hệ thống FGD PXVH

102 Đinh Bá Thọ Vận hành hệ thống thải xỉ PXVH

103 Vũ Minh Dương Vận hành hệ thống thải xỉ PXVH

104 Nguyễn Viết Toàn Vận hành hệ thống thải xỉ PXVH

105 Nguyễn Văn Huấn Vận hành trạm bơm tuần hoàn PXVH

106 Phạm Thị Phương Thảo Vận hành nhà dầu bơm dầu FO PXVH

107 Đinh Anh Tuấn Trưởng kíp Điện - Tự động PXVH

108 Phạm Mạnh Hà Trực chính điện trung tâm PXVH

109 Ngô Đức Hải Vận hành C&I PXVH

110 Triệu Quốc Sơn Vận hành C&I PXVH

111 Chu Hải Linh Trực phụ điện trung tâm PXVH

113 Nguyễn Anh Tuấn Trực phụ điện hạ áp PXVH

114 Phạm Ngọc Thành Vận hành trạm 220kV PXVH

115 Phạm Thị Ngọc Bích Vận hành hệ thống ESP PXVH

116 Nguyễn Đức Hiếu Trưởng kíp Lò máy PXVH

117 Nguyễn Phạm Tuấn Anh Lò trưởng PXVH

118 Nguyễn Thành Long Lò trưởng PXVH

119 Nguyễn Văn Thành Máy trưởng PXVH

120 Nguyễn Hoàng Sơn Máy trưởng PXVH

121 Nguyễn Văn Trung Lò phó PXVH

122 Hồ Văn Tuấn Lò phó PXVH

123 Nguyễn Tuấn Linh Máy phó PXVH

124 Đoàn Thị Bích Phượng Máy phó PXVH

125 Vũ Thị Hằng Vận hành hệ thống FGD PXVH

126 Lương Đức Tuyên Vận hành hệ thống FGD PXVH

127 Nguyễn Văn Luận Vận hành hệ thống thải xỉ PXVH

128 Ngô Minh Tiến Vận hành trạm bơm tuần hoàn PXVH

129 Nguyễn Thị Thanh Hương Vận hành nhà dầu bơm dầu

130 Đỗ Hoàng Sơn Trưởng kíp Điện - Tự động PXVH

132 Phạm Hồng Quân Vận hành C&I PXVH

133 Nguyễn Văn Phúc Trực phụ điện trung tâm PXVH

134 Bùi Xuân Hoạt Trực phụ điện trung tâm PXVH

135 Nguyễn Thị Thu Hiền Trực phụ điện hạ áp PXVH

136 Nguyễn Thị Thu Trang Vận hành trạm 220kV PXVH

137 Vũ Quang Vinh Vận hành hệ thống ESP PXVH

138 Nguyễn Văn Hoàng Trưởng kíp Lò máy PXVH

139 Phạm Thế Hiển Lò trưởng PXVH

140 Phạm Văn Huy Lò trưởng PXVH

141 Phạm Minh Ký Máy trưởng PXVH

141 Nguyễn Văn An Máy trưởng PXVH

142 Phạm Văn Sáng Lò phó PXVH

143 Nguyễn Đức Thuận Lò phó PXVH

144 Đinh Viết Yên Máy phó PXVH

145 Vũ Thị Ngọc Vận hành hệ thống FGD PXVH

146 Phạm Quốc Hiếu Vận hành hệ thống thải xỉ PXVH

147 Lê Thanh Sang Vận hành hệ thống thải xỉ PXVH

148 Nguyễn Thành Trung Vận hành hệ thống thải xỉ PXVH

150 Nguyễn Như Nam Phó quản đốc PXVH

151 Trần Trọng Quý Phó quản đốc PXVH

152 Lê Văn Việt Kỹ thuật viên PXVH

153 Trần Đức Thuật Kỹ thuật viên PXVH

154 Nguyễn Văn Đồng Kỹ thuật viên PXVH

155 Nguyễn Gia Nghĩa Kỹ thuật viên PXVH

156 Cao Gia Lâm Kỹ thuật viên PXVH

157 Giang Thị Én Nhân viên kinh tế PXVH

158 Hà Ngọc Dũng Kỹ sư phần mềm PXVH

159 Vũ Huy Bình Kỹ sư phần mềm PXVH

160 Tô Quang Trung Kỹ sư phần mềm PXVH

161 Phạm Tuấn Anh Kỹ sư phần mềm PXVH

162 Mai Khoa Tuấn Trực thông tin PXVH

163 Lê Thị Lan Linh Vận hành hệ thống Hydro PXVH

164 Nguyễn Thị Thảo Vận hành hệ thống Hydro PXVH

165 Trần Thị Ánh Tuyết Vận hành hệ thống Hydro PXVH

166 Trần Thị Hoài Linh Vận hành trạm bơm nước hồi từ hồ thải xỉ PXVH

167 Trương Thị Thái Ly Vận hành trạm bơm nước hồi từ hồ thải xỉ PXVH

169 Phạm Minh Tuấn Trưởng kíp Nhiên liệu PXNL

170 Nguyễn Văn Điều Trực trung tâm nhiên liệu PXNL

171 Hoàng Văn Cường Vận hành máy đánh đống phá đống PXNL

172 Nguyễn Đức Anh Vận hành máy đánh đống phá đống PXNL

173 Phạm Trọng Trung Vận hành hệ thống băng tải PXNL

174 Nguyễn Đức Cảnh Vận hành hệ thống băng tải PXNL

175 Nguyễn Cơ Thuật Vận hành cẩu bốc than PXNL

176 Cao Quang Chình Lái xe cơ giới PXNL

177 Phạm Tiến Sỹ Trưởng kíp Nhiên liệu PXNL

178 Vũ Đức Quang Trực trung tâm nhiên liệu PXNL

179 Tạ Tất Thắng Quản đốc PXNL

180 Phan Sỹ Hà Phó Quản đốc PXNL

181 Tống Ngọc Giang Kỹ Thuật Viên PXNL

182 Vũ Hải Duy Kỹ Thuật Viên PXNL

183 Nguyễn Thị Hoài Thu Nhân viên kinh tế PXNL

184 Phan Văn Đức Tiếp nhận Nhiên liệu PXNL

185 Trần Văn Trường Trưởng kíp Hóa PXH

186 Đào Duy Thành Xử lý nước thô PXH

188 Đinh Ngọc Sơn Trưởng ca ca

189 Mai Hồng Hải Trưởng ca Tổ trưởng ca

190 Hồ Minh Khánh Trưởng phòng P ATMT

191 Lưu Quang Thắng Phó phòng P ATMT

192 Đặng Đình Phúc Chuyên viên P ATMT

193 Nguyễn Quang Thắng Trưởng phòng P KHVT

194 Phùng Anh Sơn Phó phòng P KHVT

195 Dương Thanh Tùng Phó phòng P KHVT

196 Võ Sỹ Tùng Chuyên viên P KHVT

197 Nguyễn Cảnh Dương Nhân viên tiếp nhận vật tư hàng hóa nhiên liệu P KHVT

198 Trần Công Ngọc Chuyên viên P KHVT

199 Nguyễn Tự Thắng Chuyên viên P KHVT

200 Vũ Thị Nguyện Thủ kho P KHVT