Chiến lược các đơn vị kinh doanh chiến lược và bộ phận chức năng

-CL tập trung chuyên biệt hóa: nhấn mạnh viêc tìm hiểu nhu cầu cụ thể của khách hàng trong một vài phân khúc thị trường và cố gắng phục vụ nhu cầu của phân khúc này tốt hơn đối thủ cạnh

Chương VII CHIẾN LƯỢC CÁC ĐƠN VỊ KDCL

(SBU) & BỘ PHẬN CHỨC NĂNG.

I.Chiến lược các đơn vị KDCL - SBU

*Các nhà quản trị DN đơn ngành hay các DN đa

ngành có thể căn cứ vào mục tiêu và các nguồn lực của đơn vị kinh doanh cụ thể để quyết định lựa chọn chiến lược thích hợp nhằm tạo ra lợi

thế cạnh tranh trên thị trường.

*Micheal Porter – Giáo sư Trường Havard đã đưa

ra các CL cạnh tranh cơ bản trong tác phẩm

‘Chiến lược cạnh tranh’.

A.Các chiến lược cạnh tranh chung.

*Giáo sư Michael E.Porter cho rằng một DN có thể tạo

ra một trong hai lợi thế cạnh tranh tiềm ẩn, đó là:

1-Chi phí thấp 2-Chuyên biệt hoá SP

*Từ đây hình thành 3 chiến lược chung :

Lợi thế cạnh tranh

Kết hợp

3a.Tập trung vào chi phí

4.Tập trung vào chi phí

3b.Tập trung vào chuyên biệt

hoá 4.Kết hợp với chuyên biệt hóa

a.Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp (Low cost

Leadership Strategy)

*Nhấn mạnh vào việc sản xuất một SP tiêu chuẩn hoá cao độ với giá thành thấp nhất nhưng chất lượng không giảm để tạo lợi thế cạnh tranh về giá hạ, dẫn đầu về chi phí

thấp; phù hợp với các công ty có qui mô lớn, dẫn đầu

*Những chủ đề mà các đơn vị kinh doanh có thể sử dụng để tạo ra sự khác biệt như:

-Mùi vị độc đáo

-Nhiều đặc trưng nổi bật

-Ứng dụng kiến thức khoa học

-Dịch vụ tối ưu

-Sản xuất bảo đãm chất lượng

-Dễ phân biệt

-Dẫn đầu công nghệ

-Một chủng loại đầy đủ các sản phẩm

-Độ tin cậy của sản phẩm

-Vị trí cao nhất về danh tiếng của chủng loại sản

phẩm

c.Chiến lược tập trung (Focus Strategy)

*Tập trung vào một nhóm khách hàng, thị trường và

kênh phân phối cụ thể…hay một nhóm sản phẩm

*Chiến lược này gồm 2 loại:

-CL tập trung về chi phí: khai thác sự khác biệt về chi phí ở các phân khúc thị trường cụ thể phù hợp với SP của công ty

-CL tập trung chuyên biệt hóa: nhấn mạnh viêc tìm hiểu nhu cầu cụ thể của khách hàng trong một vài phân khúc thị trường và cố gắng phục vụ nhu cầu của phân

khúc này tốt hơn đối thủ cạnh tranh

d.Chiến lược chi phí thấp hợp lý kết hợp với khác biệt

hoá sản phẩm

*DN sẽ cung cấp cho khách hàng những giá trị vượt

trội so với giá cả sản phẩm bằng cách đáp ứng tốt các

mong muốn của khách hàng đối với các thuộc tính của sản phẩm

*Để thực hiện được chiến lược này, DN phải có các

nguồn lực, bí quyết, những khả năng tiềm tàng để tạo ra sản phẩm: có chất lượng cao, đặc trưng hấp dẫn, hiệu quả sử dụng sánh được với các sản phẩm cạnh tranh, cung cấp các dịch vụ khách hàng tốt…với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh

B.Chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh

doanh theo vị trí thị phần trên thị trường

*Chiến lược cạnh tranh của DN phải thích nghi chẳng

những với khách hàng mà còn cả với các đối thủ cạnh

tranh của mình nữa

*Trong thị trường các công ty hoặc sản phẩm có thể phân loại thành:

-DN dẫn đầu, lãnh đạo Thị Trường –(Market Leaders) -DN thách đố TT (Market Challengers)

-DN đi theo TT (Market Followers)

-DN nép góc TT (Market Nichers)

1.Các CL của DN dẫn đầu thị trường

*Mỗi ngành kinh doanh đều có công ty được thừa nhận là công ty dẫn đầu thị trường, có thị phần lớn nhất trong thị

trường tương ứng Nó thường dẫn đầu về thay đổi giá cả,

giới thiệu sản phẩm mới, mạng lưới phân phối và chiêu thị mạnh

*Người dẫn đầu thị trường là điểm chuẩn định hướng đối với các đối thủ cạnh tranh thách thức, theo đuôi và nép góc thị trường để theo đuổi hay né tránh

*Công ty muốn duy trì vị trí dẫn đầu phải:

DN dẫn đầu thị trường DN thách thức thị trường DN đi theo thị trường DN nép góc

1.1.Tìm cách tăng tổng lượng cầu của thị trường lên: như tìm kiếm người sử dụng mới, đưa ra những công dụng mới, khuyến khích người tiêu dùng sử dụng nhiều hơn.

1.2.Bảo vệ thị phần hiện tại: bằng cách phòng thủ và tấn công tốt Câu trả lời tốt nhất là không ngừng đổi mới về mọi mặt Có 6 chiến lược phòng thủ có thể sử dụng: a-Phòng thủ vị thế-(Position Defense)

*Đây là hình thức phòng thủ cơ bản nhất là dựng thành trì chung quanh một vị trí thông qua việc đa dạng hóa sản

phẩm Hãng Coca Cola mặc dù sản xuất gần một nữa

lượng nước ngọt của thế giới cũng phải đa dạng hóa sản phẩm sang rượu vang, nước trái cây, thiết bị khử mùi, đồ nhựa

b-Phòng thủ mạn sườn(Flanking Defense)

*Trong khi bảo vệ vị trí cao của mình, công ty nên đặc biệt chú ý bảo vệ những lĩnh vực còn yếu (mạn sườn) của mình Công ty Ford và General Motor trong việc thiết kế các loại

xe nhỏ kém hiệu năng không cạnh tranh nỗi với các hãng ô tô Nhật Bản thâm nhập thị trường Mỹ ở những năm 70

c-Hạ thủ trước-(Preemtive Defense)

*Phòng thủ tích cực nhất là tung đòn tấn công vào đối

phương trước khi họ tấn công vào mình : ‘ Một phút tấn

công lợi hơn một giờ phòng ngự ’

*Bằng những chiến lược gây sức ép cao và kéo dài nhằm luôn giữ thế chủ động và duy trì sự cạnh tranh ở thế phòng thủ

d-Phòng vệ phản công(Flanking offensive Defense).

*Một khi đã bảo vệ mạn sườn, phòng vệ chặn trước mà

vẫn bị tấn công thì phải phản công lại

*Cách phản công có hiệâu quả là đánh thẳng vào thị trường và sản phẩm sinh lợi cao nhất của đối phương buộc nó phải rút lui một phần nguồn lực để bảo vệ

e-Phòng thủ cơ động-(Mobile Defense)

*Dạng phòng thủ này có nội dung rộng hơn Nó thể hiện ở việc vươn ra thị trường mới, tạo ra các căn cứ tương lai cho sự phòng thủ và tiến công DN cần đầu tư vào khu vực mới này thông qua việc: -mở rộng thị trường -đa dạng hóa sản phẩm

f-Phòng vệ co cụm-(Contraction Defense).

*Một khi DN không còn bảo vệ được toàn bộ thị trường

của mình nữa vì nguồn lực quá dàn trãi và vì đối thủ cạnh tranh đang lấn dần trên một số phân khúc thị trường thì

cách tốt nhất là nên co cụm lại, tức là rút lui chiến lược

*Rút lui chiến lược không phải là từ bỏ thị trường mà là từ bỏ các điểm yếu và dồn tài nguyên của công ty vào những điểm mạnh Nhờ đó công ty có thể củng cố sức mạnh cạnh tranh trên thị trường

1.3.Mở rộng thị phần

*Những DN dẫn đầu thị trường có thể phát triển bằng cách làm tăng hơn nữa thị phần của mình, tạo ra khả năng sinh lời lớn hơn

2.Các chiến lược của DN thách đố thị trường.

2.1.Xác định mục tiêu chiến lược và đối thủ cạnh tranh

*DN loại này trước hết phải xác định mục tiêu chiến lược của mình, tìm cách tăng khả năng sinh lời nhờ vào sự tăng thị phần

*Mục tiêu chiến lược phụ thuộc vào đối thủ là ai? DN có thể chọn để thách thức, tấn công những đối thủ nằm trong

3 loại sau :

+Những DN dẫn đầu thị trường

+Những DN cùng tầm cở với mình

+Những DN nhỏ ở trong vùng, địa phương

2.2.Chọn chiến lược tấn công

Có năm chiến lược tấn công:

a-Tấn công trực diện (Frontal Attack)

*Tập trung các điểm mạnh của mình để chống lại các điểm mạnh của đối phương và để giành thắng lợi phải bảo đảm có ưu thế về sức mạnh hơn đối thủ cạnh tranh như: sản

phẩm, giá cả, quảng cáo…

b-Tấn công bên sườn (Flanking Attack)

*Các đối thủ cạnh tranh thường tập trung tiềm năng bảo vệ những vị thế mạnh mà theo dự đoán là sẽ bị tấn công, do đó sẽ ít có khả năng bảo vệ tốt các điểm yếu khác và là

chổ yếu dễ bị tấn công

*DN có thể tấn công vào những điểm mạnh để phân tán

nguồn lực, sau đó sẽ tấn công thực sự vào sơ hở của đối thủ cạnh tranh

c-Tấn công bao vây(Encirclement Attack)

*Tấn công bên sườn đòi hỏi việc tìm ra sơ hở trên thị

trường hiện tại của đối thủ.Tấn công bao vây, ngược lại bao hàm tung ra một cuộc tấn công trên nhiều mặt buộc đối thủ phải bảo vệ phía trước, bên cạnh và đằng sau ngay lập tức

*Tấn công bao vây có ý nghĩa khi người thách đố có tiềm năng cao hơn, cung cấp nhiều lợi ích hơn đối thủ cạnh

tranh, sao cho có thể thuyết phục khách hàng rằng sản

phẩm của nó đem lại cho họ nhiều sự thỏa mãn hơn đối

thủ

d-Tấn công đường vòng-(Bypass Attack)

*Là một chiến lược cạnh tranh gián tiếp, tránh việc phải đương đầu trực tiếp với đối thủ và nhắm vào những thị

trường dễ hơn

*Có 3 hình thức tấn công đường vòng :

+Đa dạng hóa với những sản phẩm không liên quan gì đến sản phẩm hiện có

+Đa dạng hóa vào những thị trường mới

+Nhảy vào những lĩnh vực công nghệ mới để thay thế sản phẩm hiện hành

e-Tấn công kiểu du kích (Guerilla Attack)

*Là sự lựa chọn khác có thể có được đối với DN thách đố thị trường, đặc biệt đối với DN nhỏ, yếu kém tài chính

*DN thách đố thực hiện những cuộc tấn công nhỏ, lúc ẩn, lúc hiện để gây rối, gây mất ổn định và làm suy yếu tinh thần của đối thủ, dần xây dựng chổ đứng vững chắc trên thị trường như: giảm giá, phân phối, quảng cáo làm suy yếu đối phương

3.Các chiến lược của DN đi theo thị trường

*Có nhiều DN đứng hàng thứ hai chủ trương đi theo hơn là thách thức người dẫn đầu thị trường

*Một chiến lược bắt chước hay cải tiến sản phẩm có thể

đạt mức sinh lời không kém hay còn cao hơn SP mới của

DN dẫn đầu thị trường cho dù qui mô nhỏ hơn Vì họ không phải chịu gánh nặng chi phí để nghiên cứu, phát triển và

thương mại hoá SP mới như DN dẫn đầu thị trường Có 3

CL phổ biến:

+Sao chép: không có sự sáng tạo nào ở đây

+Nhái kiểu: duy trì một số điểm khác biệt

+Cải tiến: theo sát một vài điểm hay theo cách thức riêng nhưng tránh cạnh tranh trực tiếp mà bán chúng ở thị trường khác

4.Các CL của DN lấp chổ trống thị trường.

*Ngành nào cũng có các DN nhỏ chuyên môn hóa vào những phần thị trường mà ở đó họ tránh được sự đụng

chạm với các DN lớn, thu được lợi nhuận cao

*Các DN nhỏ này chiếm những chổ trống của thị trường này mà họ phục vụ có hiệu quả, an toàn và có lợi trên thị trường trong khi các DN lớn lơ là, không quan tâm hoặc không biết đến

*Mỗi chổ trống lý tưởng có 5 đặc điểm sau:

+Có quy mô và mãi lực đủ có thể sinh lời

+Có tiềm năng tăng trưởng

+Các DN dẫn đầu TT không để ý đến

+Phù hợp với sở trường & khả năng của DN

+Có thể bảo vệ được khi bị tấn công

*Tư tưởng then chốt trong nghệ thuật lấp chổ trống thị trường là sự chuyên môn hóa.

*DN lấp chổ trống TT có thể thực hiện:

CMH theo khách hàng sử dụng cuối cùng

CMH theo các giai đoạn trong chu kỳ sản xuất kinh doanh: sản xuất-phân phối

CMH theo qui mô khách hàng

CMH theo khách hàng đặc biệt

CMH theo địa lý

CMH theo sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm

CMH theo đặc tính sản phẩm

CMH theo đặt hàng chuyên biệt

CMH theo giá cả, chất lượng

CMH theo dịch vụ

CMH theo kênh phân phối

C.Các chiến lược ĐVKDCL (SBU) đặc thù.

*Chiến lược cấp ĐVKDCL thường là một trong ba CL

tăng trưởng tập trung: -CL thâm nhập thị trường –

CL phát triển thị trường –CL phát triển SP

1.Chiến lược thâm nhập thị trường

*Tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với

các sản phẩm hiện đang sản xuất theo hai cách:

1.1.Tăng thị phần

a.Tăng sức mua của sản phẩm:

+Khuyến khích khách hàng sử dụng sản phẩm

một cách thường xuyên hơn và mỗi lần sử dụng sản phẩm với số lượng lớn hơn

+Tìm ra những công dụng mới của sản phẩm để

tăng lượng khách hàng

b.Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh:

+Lôi kéo nhà phân phối, đại lý, nhà bán sỉ hay nhà bán lẻ bằng chế độ hoa hồng, mức lời, tín dụng, nhãn hiệu sản phẩm, giá, chế độ khuyến mãi, thị phần

+Lôi kéo người tiêu dùng bằng các chiến lược

khuyến mãi, quảng cáo, giá cả và phân tích những lợi ích nổi bật của SP

c.Mua lại đối thủ cạnh tranh:

+Công ty có thể mua lại một trong các đối thủ

cạnh tranh trực tiếp, sản xuất kinh doanh cùng mặt hàng của mình để thâm nhập thị trường

1.2.Tăng qui mô thị trường.

*Thuyết phục những khách hàng trong thị trường mục tiêu từ trước đến nay chưa sử dụng SP của công ty bắt đầu sử dụng sản phẩm này bằng cách phân tích những lợi ích của sản phẩm

1.3.Các chiến lược bộ phận chức năng hỗ trợ cho

CL thâm nhập:

Chiến lược thâm nhập thị tường liên quan chủ yếu đến khách hàng hiện tại và tiềm năng Vì vậy, bộ phận Marketing có trách nhiệm lớn nhất nhằm hỗ trợ cho

chiến lược thâm nhập thị trường

*Trước hết, phòng Marketing phải trả lời các câu hỏi sau đây :

-Vì sao khách hàng mua SP của chúng ta?

-Vì sao khách hàng không mua ?

-Vì sao khách hàng lại mua hàng của đối thủ cạnh tranh ?

-Khách hàng sử dụng SP như thế nào ?

-Điều gì làm khách hàng ưa chuộng SP của chúng ta?

-Khách hàng không ưa chuộng SP của

-Những phẩm chất bổ xung nào làm khách hàng ưa chuộng SP của chúng ta?

*Tiếp đến, phòng marketing phải xác định chính xác các biện pháp marketing cụ thể nhằm đạt mức thâm nhập thị trường lớn hơn:

-Điều chỉnh giá bán hợp lý hơn

-Thay đổi, chọn nhà phân phối mới.

-Thay đổi nội dung quảng cáo.

-Thay đổi hình thức khuyến mãi.

-Tăng cường lực lượng bán hàng.

2.Chiến lược phát triển thị trường.

* Tìm kiếm thị trường mới để tiêu thụ các sản

phẩm mà công ty hiện đang sản xuất

*Có 3 cách để thực hiện CL này:

2.1.Tìm thị trường trên địa bàn mới

-Công ty thực hiện mở rộng thị trường sang

những khu vực địa lý mới mà trước đây công ty chưa

-Công ty phải tìm nhà phân phối mới, phát triển lực lượng bán hàng, mở thêm các mạng lưới tiêu thụ mới, cũng có thể thông qua việc hội nhập theo chiều ngang với một công ty có sẳn hệ thống phân phối.

2.2.Tìm ra thị trường mục tiêu mới

a/Công ty tìm kiếm các nhóm đối tượng khách

hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong cùng một địa bàn thị trường hiện tại

b/Công ty có thể thực hiện tìm ra thị trường mục tiêu mới thông qua:

-Mở rộng nhóm đối tượng khách hàng bằng cách

nhấn mạnh SP có thể sử dụng cho nhiều nhóm khách

hàng cùng 1 lúc

-Phát triển các kênh tiêu thụ mới hay các phương tiện quảng cáo mới trên địa bàn.

-Đưa ra những model mới của SP để có thêm

khách hàng mới

2.3.Tìm ra các giá trị mới của SP

-Nhiều sản phẩm có nhiều công dụng mà công ty có thể khai thác

-Mỗi công dụng có thể tạo ra một thị trường hoàn toàn mới, trong trường hợp này sản phẩm phải được

chuyển hóa để tạo ra những ứng dụng mới

2.4.Các CL bộ phận chức năng

-Bộ phận Marketing vẫn đóng vai trò hàng đầu

khi SBU thực hiện nỗ lực tìm kiếm thị trường ở địa bàn khác

-Bộ phận R&D có thể có vai trò lớn hơn khi SBU thực hiện việc nghiên cứu các công dụng mới của sản phẩm.

3.Chiến lược phát triển sản phẩm.

*Công ty phát triển các SP mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho các khách hàng hiện tại *CL này có thể thực hiện đối với một nhóm sản

phẩm hoặc toàn bộ các mặt hàng của công ty.

3.1.Phát triển một sản phẩm riêng biệt Có bốn cách để thực hiện:

a.Cải tiến tính năng của SP:

-Tạo ra các sản phẩm mới bằng cách sữa đổi, bố trí lại các tính năng hoặc nội dung của sản phẩm cũ, mở rộng tính năng đa dạng, an toàn, tiện lợi của sản phẩm

cách này nhằm thu hút các đại lý, nhà bán lẻ, người tiêu dùng

Ví dụ: bổ xung tính năng truy cập Internet cho các

điện thoại di động.

b.Cải tiến về chất lượng:

-Mục đích nhằm làm tăng độ tin cậy, độ bền, tuổi thọ, khẩu vị hoặc các tính năng khác của sản

phẩm.

c.Cải tiến kiểu dáng: thay đổi màu sắc, thiết kế, bao bì, kiểu dáng, kết cấu của sản phẩm.

d.Thêm mẫu mã mới: phát triển thêm những sản phẩm, các mẫu mã, kích cỡ sản phẩm khác nhau

3.2.Phát triển cơ cấu mặt hàng

a-Công ty thực hiện kéo dãn cơ cấu mặt hàng:

*Kéo dãn xuống phía dưới: khi cơ cấu mặt hàng của công ty đang tập trung ở các phân khúc phía trên của thị trường, công ty có thể phát triển thêm các mặt hàng khác để phục vụ phân khúc ở phía dưới của thị trường

-Ưu điểm: phủ kín các phân khúc, tránh sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh

-Nhược điểm: khách hàng có thể chuyển từ sản

phẩm hiện tại sang sản phẩm mới hay đối thủ cạnh tranh có thể xâm nhập vào phần trên của thị trường.

*Kéo dãn lên phía trên: khi cơ cấu mặt hàng của công ty đang tập trung ở các phân khúc phía dưới của thị trường, công ty có thể phát triển thêm các mặt

hàng khác để phục vụ phân khúc ở phía trên của thị trường.

-Ưu điểm: phủ kín các phân khúc, tránh sự xâm

nhập của đối thủ cạnh tranh.

-Nhược điểm: sản phẩm mới khó thuyết phục

khách hàng và công ty gặp sự cạnh tranh quyết liệt

của các đối thủ cạnh tranh.

*Kéo dãn về hai phía: khi cơ cấu mặt hàng của công ty đang tập trung ở phân khúc giữa, công ty có thể kéo dãn theo hai phía để phục vụ các phân khúc ở phía trên và phía dưới của thị trường.

b-Công ty thực hiện lấp kín cơ cấu mặt hàng:

*Công ty có thể tăng thêm danh mục mặt hàng trong

cơ cấu mặt hàng hiện tại.

*Mục đích của quyết định này nhằm đảm bảo cho khách hàng nhận thấy sự khác biệt mới của sản phẩm và họ sẽ mua thêm sản phẩm mới này mặc dầu đã có sản phẩm cũ.

c-Công ty thực hiện hiện đại hóa cơ cấu mặt hàng:

*Các công ty hoạt động trong lĩnh vực chịu sự tác động lớn của sự phát triển nhanh chóng khoa học kỹ thuật mới phải liên tục hiện đại hóa cơ cấu mặt hàng để tránh sự theo kịp của đối thủ cạnh tranh.

3.3.Các CL ở các bộ phận chức năng.

-Phòng Marketing thu thập và phân tích các thông tin về thái độ khách hàng với các SP của DN, các SP

cạnh tranh và các SP mới có thể sản xuất Sau đó kết

hợp với phòng R&D để thực hiện qui trình phát triển SP mới nhưng phải bảo đảm tính khả thi của SP mới về mặt thương mại

-Phòng R&D có ý tưởng về SP mới cần phải tham khảo ý kiến bộ phận marketing trước khi đầu tư thực

hiện ý tưởng và chịu trách nhiệm xây dựng quan điểm, kỹ thuật, đặc điểm, tính năng của SP mới

-Bộ phận sản xuất thiết lập qui trình sản xuất

phù hợp với 1 SP mới, phân chia quá trình sản xuất

thành các công đoạn để dự toán giá thành một cách chính xác

-Phòng tài chính có trách nhiệm lập kế hoạch tài chính tổng hợp,phân tích nhu cầu vốn đầu tư, tìm

nguồn vốn để bảo đảm lượng vốn cần thiết.

-Phòng nhân lực có trách nhiệm trong tuyển

dụng thêm công nhân, nhân viên và đề ra các chương trình huấn luyện chuyên môn phù hợp với yêu cầu

của SP mới

II.Các chiến lược cấp chức năng.

*Các CL chức năng được phát triển, căn cứ vào tầm nhìn, các nhiệm vụ, các CL chung của tổ chức và các

CL cạnh tranh

*Khi một DN mới bắt đầu đi vào hoạt động, người ta thường thảo luận, xây dựng các CL cấp Công ty trước, tiếp đến là các CL cạnh tranh (cấp SBU) rồi sau đó mới đến các chiến lược chức năng

*Điều gì sẽ xảy ra nếu các CL công ty hoặc CL cạnh tranh (cấp SBU) không có hiệu quả; khi đó các nhà

hoạch định CL sẽ phải xem xét đến hoạt động của các bộ phận chức năng và đánh giá xem cần phải thay đổi những gì cho phù hợp

*Khi DN bắt đầu cạnh tranh với các đối thủ trong

ngành, các nguồn lực tổ chức được sử dụng, tiềm lực được phát triển thì công việc tổ chức được tiến hành ở các bộ phận chức năng khác nhau sẽ trở thành các nền tảng để bảo đảm đạt được lợi thế cạnh tranh cho cấp SBU và cho Công ty

*Các CL chức năng của một DN là các hoạt động, quyết định hướng mục tiêu của các bộ phận chức năng khác

nhau được đề ra trong một thời gian ngắn (dưới 1 năm)

như:

-Sản xuất –Marketing -Nguồn nhân lực –Nghiên cứu và phát triển –Hệ thống thông tin –Tài chính, kế toán

*Những lĩnh vực cần phân tích, quyết định ở cấp bộ phận chức năng:

+Sản xuất:

-Việc mua hàng

-Vị trí đặt nhà máy

-Kiểm tra chất lượng

-Bảo trì phương tiện & thiết bị SX

-Lịch trình sản xuất

+Marketing:

-Phân tích khách hàng

-Chiến lược sản phẩm

-Định giá

-Phân phối/tiêu thụ