CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH, TỔ CHỨC VÀ KIỂM TRA MARKETING

CHƯƠNG 6: CHIẾN LƯỢC VÀ KẾ HOẠCH, TỔ CHỨC VÀ KIỂM TRA MARKETING 1. Xây dựng chiến lược theo quan điểm Marketing: 1.1 Khái niệm: • Kế hoạch marketing là một bộ phận của kế hoạch tổng thể của công ty. Do vậy, để xây dựng kế hoạch marketing có hiệu quả, trước hết các nhà quản lý phải xây dựng kế hoạch chiến lược cho toàn bộ nỗ lực chung của công ty, tiếp đến là xây dựng kế hoạch chiến lược cho các lĩnh vực chức năng khác nhau trong công ty, trong đó có chức năng Marketing. Trước hết chúng ta tìm hiểu khái niệm lập kế hoạch: • Nói một cách đơn giản, lập kế hoạch là quyết định ở thời điểm hiện tại những gì cần phải làm trong tương lai, bao gồm cả vấn đề: làm khi nào và làm như thế nào  kế hoạch sẽ là định hướng cho những hành động trong từng thời điểm của công ty. Vậy lập chiến lược kinh doanh là: quá trình quản trị nhằm tạo ra và duy trì sự ăn khớp về chiến lược giữa các mục tiêu và khả năng của công ty với các cơ hội marketing đầy biến động  lập kế hoạch chiến lược đòi hỏi công ty phải tìm hiểu và xác định các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, đánh giá các điều kiện và khả năng bên trong của công ty để xây dựng chiến lược nhằm đạt được mục tiêu nhất định.  Giám đốc các doanh nghiệp lớn hàng năm dùng đến 40% thời gian để nghiên cứu chiến lược kinh doanh. Năm 1947, chỉ có 20% doanh nghiệp của Mỹ có chiến lược kinh doanh. Năm 1970, con số này đã lên tới 100%. Nhiều nhà doanh nghiệp Mỹ cho rằng xây dựng chiến lược kinh doanh là công việc chiếm nhiều thời gian nhất, quan trọng nhất và khó nhất. Ông Uyn xơn, Chủ tịch công ty GE của Mỹ đã từng nói :”Mỗi ngày tôi chẳng làm được mấy việc nhưng có một việc không bao giờ làm hết là xây dựng quy hoạch tương lai”. Điều đó cho thấy các xí nghiệp ở các nước rất coi trọng việc xây dựng chiến lược kinh doanh.  VD: Với áp lực cạnh tranh gay gắt về giá cước của 5 nhà mạng di động lớn: Mobile, Vina, SFone, Vietnammobile, Beeline; Viettel đã phân tích thị trường NTD- những người có nhu cầu sử dụng dịch vụ điện thoại di động, kết hợp với tiềm lực vững chắc của 1 công ty quân đội  Viettel đã chọn cho mình chiến lược: giá rẻ để mọi người dân Việt nam đều có thể “nói theo cách của bạn”; cho tới nay mặc dù xét về thị phần Viettel chưa thể qua mặt 2 ông lớn: vina và Mobilefone nhưng xét về tốc độ tăng trưởng Viettel đã vượt xa 2 mạng di động truyền thống này. 1.2 Tầm quan trọng của việc lập chiến lược kinh doanh: • Ở những công ty “cũ” cho rằng: từ trước tới giờ họ vẫn làm việc rất tốt mà chẳng cần phải có kế hoạch chính thích  việc lập kế hoạch KD là không cần thiết; • Một số công ty khác cho rằng: tình hình trên thị trường biến động quá nhanh nên kế hoạch chẳng mang lại lợi ích gì; 1 • Tuy nhiên, việc lập kế hoạch KD một cách chính thức sẽ đem lại không ít lợi ích: o Khuyến khích các nhà lãnh đạo thường xuyên suy nghĩ đến triển vọng của công ty; o Xây dựng những chỉ tiêu hoạt động để sau này làm căn cứ kiểm tra; o Đảm bảo phối hợp ăn ý hơn những nỗ lực của công ty; o Buộc công ty phải xác định rõ nhiệm vụ và phương hướng chính trị của mình; o Thể hiện cụ thể hơn mối liên hệ qua lại giữa chức trách nhiệm vụ của tất cả những người có trách nhiệm trong công ty; o Đảm bảo cho công ty có khả năng đối phó với những biến động bất ngờ: thị trường càng biến động, việc lập kế hoạch càng cần thiết để tận dụng được cơ hội và tối thiểu hóa được rủi ro; 1.3 Các cấp chiến lược: Bộ máy quản lý thường được phân chia thành nhiều cấp bậc, tương ứng với mỗi cấp bậc lại có những chiến lược khác nhau: chiến lược cho toàn bộ công ty; chiến lược thị trường- sản phẩm cho các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU); 1.3.1 Chiến lược toàn bộ công ty: • Chiến lược toàn bộ công ty là cấp độ chiến lược liên quan đến tất cả các hoạt động toàn công ty và là chiến lược lớn nhất, có tầm nhìn xa nhất về tương lai công ty; • Các bước trong quá trình lập chiến lược kinh doanh: 1.3.1.1 Xác định cương lĩnh của DN: • Mỗi một DN tồn tại đều mong muốn đạt được một điều gì đó, mong muốn có một vị thế nhất định trong khuôn khổ của một lĩnh vực hoạt động trong ngành KD, mong muốn sẽ làm được một điều gì đó cho KH khác với các DN khác  DN cần phải có 1 cương lĩnh của mình, để xác định được cương lĩnh, sứ mệnh của mình, DN cần trả lời 1 số câu hỏi sau: o DN kinh doanh cái gì? o Ai là KH của công ty? o Công ty sẽ cung ứng cho KH giá trị gì? Và cung ứng như thế nào? • Cương lĩnh/ sự tuyên bố về sứ mệnh của công ty là lời tuyên bố về mục đích của công ty. Một cương lĩnh KD rõ ràng đóng vai trò như một bàn tay vô hình dẫn dắt mọi hoạt động trong công ty đó; • Việc xác định cương lĩnh, sứ mệnh của DN không nên quá hẹp và cũng không nên quá rộng: 2 Xác định cương lĩnh của DN Đề ra nhiệm vụ Kế hoạch phát triển các lĩnh vực Kế hoạch phát triển xí nghiệp mới o Quá hẹp: làm DN không đối phó kịp với sự biến đổi của môi trường Marketing;  VD: DN giới hạn hoạt động KD của mình là: “chúng tôi chuyên cung cấp dịch vụ đường sắt”  khi môi trường MT marketing biến đổi: thu nhập NTD tăng lên  yếu tố nhạy cảm về giá giảm, đối với họ tiết kiệm thời gian và mức độ an toàn là quan trọng hơn  nắm bắt được nhu cầu này: một số DN đã cung cấp dịch vụ đi lại bằng máy bay  DN cung cấp dịch vụ đường sắt buộc phải chia sẻ thị phần với DN cung cấp dịch vụ di chuyển bằng máy bay  các DN đường sắt gặp phải khó khăn là do họ đã không dựa vào nhu cầu của KH khi xác định phạm vi KD cho bản thân bởi: nhu cầu sử dụng dịch vụ đường sắt của NTD bản chất là nhu cầu di chuyển, đi lại  xác định cương lĩnh cho DN cần phải lấy đứng trên quan điểm: thỏa mãn một hoặc một số nhu cầu của KHMT. o Quá rộng: làm DN bị phân tán nguồn lực  khi xác định cương lĩnh KD cần dựa vào các mặt hàng hiện tại  xác định những khả năng thương mại phát triển hơn phù hợp với công ty.  VD: một DN chuyên cắt chữ bằng máy không thể tuyên bố DN là chuyên cung cấp các phương tiện truyền thông. 1.3.1.2 Nhiệm vụ và mục tiêu của công ty: • Cương lĩnh của DN cần phải được cụ thể hóa thành nhiệm vụ rõ ràng, các nhiệm vụ được hình thành theo mối liên hệ phái sinh: từ một cương lĩnh sẽ hình thành một hoặc nhiều nhiệm vụ, từ một nhiệm vụ này sẽ kéo theo làm phát sinh các nhiệm vụ khác có liên quan.  VD: Mục tiêu và nhiệm vụ của công ty Viettel Telecom: 1.3.1.3 Thiết lập danh mục kinh doanh và Kế hoạch phát triển các lĩnh vực kinh doanh/các xí nghiệp:  Thiết lập danh mục kinh doanh: 3 Nhà cung cấp viễn thông hàng đầu Việt Nam và có tên tuổi trên thế giớiCương lĩnh Nhiệm vụ của công ty Cung cấp dịch vụ di động tốt nhất Nhiệm vụ của marketing Tăng doanh số và giảm chi phí Vươn ra thị trường nước ngoàiTăng thị phần trong nước Chiến lược marketing Chất lượng cao, ổn định; Phát triển thêm nhiều dịch vụ mới: không chỉ là dịch vụ thông tin di động; Giá thấp; Kênh phân phối: toàn quốc Giá thấp; • Sau khi xác định mục tiêu, nhiệm vụ của DN  ban lãnh đạo cần đánh giá tình hình hoạt động của từng bộ phận, chủng loại hàng hóa  phát hiện khả năng sinh lời, mức độ hấp dẫn của từng xí nghiệp, bộ phận, chủng loại hàng hóa  có kế hoạch phát triển, thu hẹp hoặc hủy bỏ một hoặc một vài xí nghiệp, bộ phận, chủng loại hàng hóa nào đó  thiết lập lên danh mục kinh doanh. • Danh mục KD là một tập hợp các đơn vị KD và sản phẩm cấu thành nên công ty. Một danh mục KD tốt là một danh mục phù hợp với những điểm mạnh và điểm yếu của công ty nhằm nắm bắt được các cơ hội trong môi trường; • Một số tiêu chí để đánh giá mức hấp dẫn, khả năng sinh lời của từng xí nghiệp, bộ phận, chủng loại hàng hóa: giáo trình (p.215);  Xác định chiến lược phát triển của các xí nghiệp mới: Sau khi đã xác định được danh mục kinh doanh  DN đi vào xác định chiến lược phát triển của các xí nghiệp mới: Có 3 hướng phát triển:  Phát triển theo chiều sâu;  Phát triển theo chiều rộng;  Phát triển hợp nhất; Phát triển theo chiều sâu: • DN tận dụng những khả năng hoạt động hiện tại để tiếp tục phát triển  thích hợp với các DN chưa tận dụng hết khả năng vốn có của hàng hóa và chưa khai thác hết cơ hội về thị trường; • Có 4 chiến lược phát triển theo chiều sâu: o Thậm nhập sâu vào thị trường:  Là chiến lược tăng trưởng bằng cách tăng lượng bán (doanh số) của các: sản phẩm hiện tại trên những đoạn thị trường hiện tại;  Nỗ lực marketing: tập trung vào: giá và các chương trình xúc tiến: giá thấp+ tăng khuyến mãi, tuyên truyền… nhằm: kích thích:  KH hiện tại mua với số lượng lớn hơn;  Những KH tiềm ẩn trên thị trường cũ mua sản phẩm của DN; VD: các nhà cung cấp mạng di động đang chạy đua để tăng thị phần: thậm chí lỗ vẫn phải làm: tới từng nhà, từng vùng, từng doanh nghiệp để thuyết phục KH thay đổi từ việc sử dụng dịch vụ của ĐTCT sang sử dụng dịch vụ của DN: cung cấp máy mới, nghe gọi miễn phí trong những khoảng thời gian nhất định; o Mở rộng thị trường: 4  Là chiến lược tăng trưởng bằng cách: phát triển thị trường mới cho các sản phẩm hiện tại của DN;  Nỗ lực của marketing tìm cách giới thiệu, quảng bá sản phẩm hiện tại của DN sang thị trường mới; VD: Công ty viễn thông Viettel đã bắt đầu mở rộng thị trường sang Lào và Campuchia với chiến lược giá rẻ bởi Viettel cho rằng thị trường Việt Nam đã bắt đầu bão hòa, việc tăng lưu lượng sóng tại Việt nam đang là thách thức cho bất kỳ DN viễn thông di động nào; o Phát triển hàng hóa:  Là chiến lược tăng trưởng: giới thiệu các mặt hàng, sản phẩm mới hoặc sản phẩm cũ được cải tiến trên thị trường hiện tại;  Nỗ lực marketing: tập trung vào việc nghiên cải thiện tăng thêm giá trị cho sản phẩm cũ: VD:  Đối với sản phẩm cũ: DN thực hiện: thay đổi mẫu mã, tích hợp thêm tính năng mới…: bánh AFC của Kinh Đô: AFC rau, can xi; Vinamilk: sữa cho người ăn kiêng, sữa giành cho trẻ em… Phát triển hợp nhất: (SV tự nghiên cứu) • Thích hợp cho các DN có vị trí tương đối vững chắc trong ngành  cần nắm thêm quyền kiểm soát; • Có 3 dạng: o Mở rộng về phía sau: Dn tìm cách nằm quyền sở hữu hay thiết lập sự kiểm soát chặt chẽ hơn những người cung ứng các yếu tố đầu vào; o Hợp nhất về phía trước: DN tìm cách nắm quyền sở hữu hay thiết lập sự kiểm soát chặt chẽ hơn hệ thống phân phối; o Hợp nhất ngang: DN tìm cách nắm quyền sở hữu hay thiết lập kiểm soát chặt chẽ hơn một số xí nghiệp cạnh tranh; Phát triển theo chiều rộng: (SV tự nghiên cứu) • Hình thức phát triển này thích hợp khi: trong ngành không còn cơ hội phát triển nữa trong khi đó ngoài ngành có những cơ hội phát triển hơn; hoặc, khi DN có kinh nghiệm, năng lực đối với một số ngành mới; • Có 3 dạng phát triển theo chiều rộng: o Đa dạng hóa đồng tâm: là hình thức phát triển bổ sung vào danh mục sản phẩm hiện có những mặt hàng tương tự xét trên góc độ kỹ thuật hay marketing. VD: Một tiệm cắt tóc có thể cung cấp thêm dịch vụ: chăm sóc da mặt, phun xăm… 5 o Đa dạng hóa ngang: là hình thức bổ sung vào chủng loại hàng hóa hiện có những mặt hàng hoàn toàn không liên quan gì đến mặt hàng DN đang sản xuất nhưng lại có khả năng thu hút KH hiện có. VD: salon: làm đẹp có thể bán kèm mỹ phẩm, phụ kiện trang điểm, quần áo thời trang… o Đa dạng hóa rộng: là hình thức bổ sung vào chủng loại hàng hóa hiện có của DN những mặt hàng không có liên quan gì xét cả về phương diện công nghệ và thị trường. VD:  Ban đầu FPT được biết đến như một công ty về công nghệ viễn thông, tuy nhiên, càng ngày FPT càng mở rộng phạm vi kinh doanh sang một số lĩnh vực: tài chính, giáo dục…  Cửa hàng đồ hiệu Vivianvu: chuyên bán quần áo thời trang kèm theo đó lại bán cả các loại nến trang trí… 1.2 Lập kế hoạch Marketing: Chiến lược KD của DN đã được xác định từ: thiết lập cương lĩnh chung  mục tiêu  những lĩnh vực KD và nêu rõ nhiệm vụ của từng lĩnh vực KD. Để triển khai chiến lược chung đã xác định  DN cần phải lập kế hoạch chi tiết cho từng lĩnh vực KD  nếu trong mỗi lĩnh vực KD lại có 1 vài chủng loại, một vài mặt hàng, nhãn hiệu và thị trường  phải xây dựng KH riêng cho từng chủng loại, nhãn hiệu và thị trường đó (chiến lược sản phẩm- thị trường)  những loại kế hoạch này được gọi chung là kế hoạch Marketing  ta tìm hiểu cách lập kế hoạch Marketing: một bản kế hoạch Marketing thường có các phần sau:  Tổng hợp các chỉ tiêu kiểm tra;  Tình hình marketing hiện tại;  Những nguy cơ và khả năng;  Nhiệm vụ và vấn đề;  Tư tưởng chiến lược Marketing;  Chương trình hành động;  Dự toán ngân sách;  Trình tự kiểm tra. 1.2.1 Tổng hợp các chỉ tiêu kiểm tra: Đây là phần đầu tiên của kế hoạch marketing: Nội dung của phần này cần đảm bảo: Trình bày tóm tắt những kiến nghị chủ chốt nhất mà một kế hoạch Marketing phải đạt được và điều kiện để đạt được, cụ thể: • Cung cấp cho cấp lãnh đạo nắm bắt được phương hướng cơ bản của bản kế hoạch; • Các chỉ tiêu cơ bản cần đạt được; 6 • Những điều kiện khách quan và chủ quan để đạt được chỉ tiêu đó;  VD: giáo trình p.221 1.2.2 Tình hình Marketing hiện tại: Mô tả đặc điểm thị trường mục tiêu và tình hình công ty trên thị trường đó; • Thị trường mục tiêu: o Quy mô thị trường; o Các phần thị trường chủ yếu; o Nhu cầu cuả KH; o Những nét đặc thù của môi trường; o Tác động của môi trường Marketing tới hành vi NTD; • Phân tích cạnh tranh: ưu, nhược điểm của ĐTCT; thị phần và chiến lược của họ; • Tình hình công ty trên thị trường đó: o Những mặt hàng chính của công ty có mặt trên thị trường đó; o Đối thủ cạnh tranh; o Kênh phân phối của DN; • Chiến lược Marketing hiện tại của DN: trong điều kiện mới chiến lược Marketing mix hiện tại còn phù hợp hay không? 1.2.3 Những nguy cơ và khả năng: (SWOT: strengths, weakness, opportunities, threats) • Trong điều kiện môi trường mới sẽ xuất hiện những cơ hội KD mới đồng thời đi kèm là những rủi ro, đe dọa mới  nhận thức về cơ hội và thách thức, kết hợp với khả năng (điểm mạnh, điểm yếu) của DN  xây dựng kế hoạch marketing để nắm bắt, khai thác cơ hội, đồng thời dự kiến các trường hợp rủi ro có thể xảy ra để vượt qua các nguy cơ đe dọa. • Nguy cơ, đe dọa: là một diễn biến phức tạp phát sinh do một xu thế bất lợi hay một sự kiện cụ thể mà nếu không có những nỗ lực marketing có định hướng thì có thể gây tổn hại cho sức sống của hàng hóa hay làm nó chết hẳn. [Philip Kotler- marketing căn bản]  Vd: khủng hoảng tài chính thế giới  tác động thời KT thế giới  thu nhập NTD giảm  mức tiêu dùng giảm  doanh số của DN giảm  dần dần tới thất bại; tuy nhiên nhờ vào những nỗ lực marketing định hướng  DN sẽ có sự điều chỉnh về đặc trưng, chủng loại sản phẩm; giá cả…  DN có thể chống đỡ và trải qua được khủng hoảng; • Cơ hội: là một diễn biến tạo ra sức hấp dẫn đối với hoạt động marketing của DN mà nhờ khai thác nó DN sẽ tạo được lợi thế cạnh tranh; 7  Trời mưa bão  cơ hội KD đối với các DN sản xuất mì tôm và đồ ăn nguội;  Thu nhập của NTD ngày càng cao  những DN sản xuất sản phẩm chất lượng cao và thường xuyên cải tiến sản phẩm  được ưa chuộng thị trường: DN trồng rau sạch, DN cung cấp máy tính, điện thoại đắt tiền… • Khả năng marketing: là một phương hướng nỗ lực marketing hấp dẫn giúp công ty cụ thể giành được ưu cạnh tranh;  VD: khả năng của Apple: tạo ra các sản phẩm công nghệ cao, có tính năng vượt trội; khả năng của Viettel đó là cung cấp dịch vụ di động với mức giá rẻ; 1.2.4 Nhiệm vụ và những vấn đề: • Sau khi nghiên cứu những đe dọa và khả năng của DN  DN đề ra những nhiệm vụ và phác họa những vấn đề phát sinh kèm theo. • Nhiệm vụ phải được trình bày dưới dạng những mục tiêu định hượng mà DN muốn đạt được: tăng thị phần 15%, doanh thu tăn 20% VD: năm 2010, mục tiêu doanh thu của Viettel là 96000 tỷ, VNPT 100000 tỷ. 1.2.5 Tư tưởng chiến lược Marketing: • Theo Philip Kotler: “chiến lược marketing là một hệ thống luận điểm logic, hợp lý làm căn cứ chỉ đạo một đơn vị hay một tổ chức tính toán cách giải quyết những nhiệm vụ marketing của mình liên quan đến thị trường mục tiêu, hệ thống marketing mix và mức chi phí cho marketing”  Trong bước này, DN cần xác định lựa chọn chiến lược marketing: tập trung, phân biệt hay không phân biệt  từ đó mới xác định được thị trường mục tiêu  thiết kế các chương trình marketing mix để tác động, phục vụ tập KHMT  xác định mức chi phí cần phải bỏ ra  thông qua đó đạt được mục tiêu của chiến lược đã lựa chọn.  VD: Chiến lược Marketing Mix của Unilever:  Giá: Với mục tiêu tiếp cận đại đa số người tiêu dùng VN và chiếm lĩnh càng nhiều thị phần càng tốt  U thực hiện chính sách giá cả linh hoạt dựa vào: sự biến đổi trên thị trường, giá cả của đối thủ cạnh tranh… theo hướng càng ngày càng giảm: trung bình từ 7-9%/năm, trường hợp cá biệt lên tới 30% (khi Tide 1,5kg: giảm từ: 14,5000  11,000đ; Omo 0,5kg: giảm từ 7,5000đ  5,500đ; Daso: không thể chạy đua giảm giá do nếu giảm giá công ty sẽ lỗ).  Sản phẩm: chú trọng vào cải tiến sản phẩm với chất lượng ngày càng tăng (Sunsilk: với một loạt dòng sản phẩm: bồ kết, thư giãn mới, suôn mềm, đen óng ả, 7 chuyên gia… chưa kịp thích nghi với thị trường U đã có thêm Clear, Organics, Dove, Lux)… 8  Kênh phân phối: với phương châm: luôn luôn hiện hữu và sẵn có ( always visible, available) mạng lưới phân phối rộng khắp theo mô hình chân rết  đi vào bất kỳ cửa hàng tạp phẩm, siêu thị. .nào cũng thấy sản phẩm của U.  Quảng cáo: Thực hiện tần suất cao trên các chương trình Tivi: các trò trò chơi, phim ảnh… trên các tạp chí, tổ chức các sự kiện mang tính xã hội: “áo trắng ngời sang tương lai”, “triệu tấm long vàng”, “vạn tim vàng cho triệu tấm long vàng” hay gần đây nhất là chương trình “mặc áo trắng thắng 100tr từ Viso”: chương trình được phát động vào ngày 12/4/2010. 1.2.6 Chương trình hành động: • Sau khi xác định tư tưởng, chiến lược marketing  biến các chiến lược đó thành những chương trình hành động cụ thể. • Để lập được chương trình hành động  cần trả lời một số câu hỏi sau: o Sẽ làm được gì? o Khi nào làm xong? o Ai làm? o Hết bao nhiêu tiền. 1.2.7 Dự toán ngân sách: • Bản chất của dự toán này đó là dự kiến lỗ, lãi; • ghi ra thông số: theo 2 cột thu và chi: lỗ, lãi = thu –chi • Dựa vào đây, lãnh đạo sẽ quyết định thực hiện chiến lược marketing hay không; hoặc bắt điều chỉnh lại ngân sách sao cho phù hợp với mục tiêu chung của DN; • Ngân sách được phê duyệt là cơ sở, căn cứ để mua sắm vật tư, lên lịch tiến độ sản xuất, lập kế hoạch nhu cầu về nhân lực và thực hiện các chương trình marketing mix; 1.2.8 Trình tự kiếm tra: • Đây là phần trình bày cuối cùng của bản kế hoạch marketing: trình bày trình tự kiểm tra tiến độ thực hiện tất cả các công việc đã đề ra (có thể theo tháng, quý…). 2. Hệ thống tổ chức Marketing: Để thực hiện các chương trình Marketing, DN ơhari xây dựng một cơ cấu tổ chức marketing đủ mạnh. Bộ phận marketing này dù được tổ chức theo hình thức nào thì cũng phải tham gia vào toàn bộ các khâu trong quy trình marketing: từ nghiên cứu thị trường  thiết kế sản phẩm  sản xuất  bán hàng  dịch vụ sau bán. Dưới đây là một số mô hình tổ chức điển hình: 2.1 Tổ chức theo chức năng: (sơ đồ: giáo trình p.226) • Đây là loại hình tổ chức phổ biến nhất; 9 • Theo cách tổ chức này, các hoạt động marketing khác nhau được chỉ đạo bởi các chuyên gia chức năng khác nhau: giám đốc bán hàng, giám đốc quảng cáo, giám đóc nghiên cứu marketing, giám đốc dịch vụ KH, giám đốc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới… 2.2 Tổ chức theo địa lý: • Thường được các công ty bán hàng trên phạm vi toàn quốc hoặc thế giới sử dụng; • Nhân viên marketing và bán hàng được phân công theo những quốc gia, vùng, khu vực cụ thể;  VD: đối với các công ty cung cấp dịch vụ di động: mỗi 1 bộ phận marketing phụ trách 1 khu vực khác nhau và được quy định một mức doanh số, lưu lượng sóng, số sim thẻ bán được ra trong 1 khoảng thời gian nhất định. • Ưu điểm: Nhân viên bán hàng có điều kiện tìm hiểu KH và hạn chế thời gian, chi phí đi lại; 2.3 Tổ chức theo sản phẩm: • Áp dụng phù hợp với các công ty KD nhiều sản phẩm và thương hiệu khác nhau;  VD: FPT với sự đa dạng về lĩnh vực và ngành nghề như vậy, rõ ràng mỗi một lĩnh vực, ngành nghề cần có 1 người giám đốc marketing khác nhau và mô hình tổ chức quản lý cũng phải tổ chức theo ngành nghề/ sản phẩm. • Theo mô hình này, một giám đốc sản phẩm sẽ chịu trách nhiệm phát triển và thực hiện chiến lược và chương trình marketing hoàn chỉnh cho sản phẩm hoặc thương hiệu cụ thể; • Nhược điểm: o Chi phí tăng lên do cần nhiều nhân viên hơn, và duy trì các hệ thống marketing khác nhau; o Giám đốc phụ trách sản phẩm không có quyền đưa ra các quyết định liên quan tới công việc của họ do vẫn phải xin chỉ đạo từ cấp trên trước khi đưa ra 1 số quyết định lớn; o Mỗi bộ phận marketing theo sản phẩm chỉ hiểu và biết về sản phẩm họ chịu trách nhiệm, ngoài ra không quan tâm tới các chủng loại sản phẩm khác của DN; • Ưu: o Sự phối hợp giữa các chính sách, quản lý nhân sự… trong bộ phận/nhóm đó đảm bảo tính thống nhất; o Xử lý những phát sinh xảy ra nhanh hơn: do chỉ chú trọng vào 1 sản phẩm/ngành nghề của toàn DN; 2.4 Tổ chức theo khách hàng hay thị trường: • Áp dụng trong trường hợp: công ty bán một dòng sản phẩm trên nhiều thị trường khác nhau, các thị trường này lại có những đặc trưng: nhu cầu, sở thích khác nhau; 10 [...]... marketing o Công cụ để kiểm soát chiến lược: kiểm toán marketing:  Kiểm toán marketing là sự kiểm tra một cách toàn diện, hệ thống, độc lập và định kỳ: môi trường, mục tiêu, chiến lược, tổ chức, marketing hỗn hợp; hiệu quả và lợi nhuận của hoạt động marketing của công ty để phát hiện ra những vấn đề và cơ hội;  Kiểm toán marketing thông thường do một bộ phận bên ngoài có kinh nghiệm và khách quan thực... Kiểm tra chiến lược: xem xét, đánh giá lại toàn bộ chiến lược marketing  kiểm soát marketing: o Kiểm soát marketing: là việc đánh giá những kết quả của chiến lược và kế hoạch marketing, thực hiện những hoạt động điều chỉnh để đảm bảo các mục tiêu sẽ đạt được; o Mục tiêu kiểm soát: đảm bảo công ty đạt được mọi chỉ tiêu về lợi nhuận, doanh số và các chỉ tiêu khác được thiết lập trong kế hoạch marketing. .. lý; Lựa chọn chiến lược áp dụng với danh mục KD để đạt được mục tiêu đó: làm thế nào để đạt được mục tiêu đó 1.4.1 Phát triển theo chiều sâu; 1.4.2 Phát triển theo chiều rộng; 1.4.3 Phát triển hợp nhất 2 LẬP KẾ HOẠCH MARKETING CHIẾN LƯỢC Là quá trình phân tích, lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm tra các chương trình marketing với từng nhóm KH mục tiêu Phân tích thị trường và chiến lược marketing. .. và giảm sự linh hoạt của công ty; 4 Kiểm tra marketing: • Kiểm tra việc thực hiện kế hoạch năm: o Phân tích khả năng tiêu thụ; o Phân tích mối quan hệ giữa chi phí cho marketing và tiêu thụ  đánh giá hiệu quả tiêu thụ; o Phân tích thị phần; o Theo dõi thái độ của KH • Kiểm tra khả năng sinh lời: của từng mặt hàng, trên từng địa bàn, từng thị trường; khả năng sinh lời của từng kênh marketing, … • Kiểm. .. treiern những chiến lược và kế hoahcj marketing cho những thị trường mà họ chịu trách nhiệm; • Ưu: khả năng thích ứng giữa thị trường và các chương trình marketing mix là cao; 2.5 Mô hình kết hợp: • Áp dụng với những công ty lớn: cung ứng nhiều sản phẩm khác nhau tới nhiều thị trường khác nhau  các DN này thường sử dụng các cách tổ chức kết hợp theo chức năng, sản phẩm, theo khu vực địa lý và theo thị... trình marketing với từng nhóm KH mục tiêu Phân tích thị trường và chiến lược marketing hiện tại của DN Phân tích SWOT Xác định mục tiêu marketing& định vị sản phẩm Xác định thị trường mục tiêu marketing Xây dựng chương trình marketing mix Đề ra chương trình hành động Kiểm tra việc thực hiện 12 ... marketing của công ty để phát hiện ra những vấn đề và cơ hội;  Kiểm toán marketing thông thường do một bộ phận bên ngoài có kinh nghiệm và khách quan thực hiện 11 CÁCH TIẾP CẬNCHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY KHÁC: CẤP  Các cấp chiến lược mệnh công ty: ty: công ty đang KD gì? Xác định sứ của của công Phân tích SWOT: công ty có điểm mạnh, điểm yếu; cơ hội, thách thức gì? Thiết lập mục tiêu cần đạt được cho công . CHƯƠNG 6: CHIẾN LƯỢC VÀ KẾ HOẠCH, TỔ CHỨC VÀ KIỂM TRA MARKETING 1. Xây dựng chiến lược theo quan điểm Marketing: 1.1 Khái niệm: • Kế hoạch marketing là một bộ phận của kế hoạch tổng thể của. từng kênh marketing, … • Kiểm tra chiến lược: xem xét, đánh giá lại toàn bộ chiến lược marketing  kiểm soát marketing: o Kiểm soát marketing: là việc đánh giá những kết quả của chiến lược và kế. hoạch marketing. o Công cụ để kiểm soát chiến lược: kiểm toán marketing:  Kiểm toán marketing là sự kiểm tra một cách toàn diện, hệ thống, độc lập và định kỳ: môi trường, mục tiêu, chiến lược, tổ