Phân tích, đánh giá và kiến nghị chiến lược tổng công ty vàng bạc đá quý sài gòn đến năm 2015

Phân tích, đánh giá và kiến nghị chiến lược tổng công ty vàng bạc đá quý sài gòn đến năm 2015

Subject name (Tên môn học): QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Student Name (Họ tên học viên): NGUYỄN HOÀNG VŨ

TP.HỒ CHÍ MINH - 2010

Đề tài

PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ VÀ KIẾN NGHỊ CHIẾN LƯỢC TỔNG CÔNG TY VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ SÀI GÒN (SJC)

ĐẾN NĂM 2015

Thực hiện: Nguyễn Hoàng Vũ Giáo viên hướng dẫn: PGS TS Đào Duy Huân

Chương 1: Giới Thiệu trang 5

Chương 2: Tổng quan lý thuyết trang 7

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu trang 12

Chương 4: Phân tích, đánh giá chiến lược hiện có của SJC trang 14

Chương 5: Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của SJC trang 21

Chương 6: Đề xuất hoàn thiện chiến lược 2010 - 2015 trang 29

Chương 7: Kết luận trang 34

Phụ lục trang 35

Tài liệu tham khảo trang 44

Đặc biệt, xin dành lời cám ơn sâu sắc nhất đến PGS TS Đào Duy Huân, người thầy đã tận tâm hướng dẫn, truyền đạt rất nhiều kiến thức, lời khuyên bổ ích, thiết thực giúp tôi hoàn thành đồ án này

Trân trọng

Thực hiện: Nguyễn Hoàng Vũ

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ

STT Tên Trang

3 Sơ đồ 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter 10

4 Bảng tóm tắt kết quả kinh doanh của SJC trong 20 năm qua 15

5 Bảng tình hình tiêu thụ vàng VN và thị phần chiếm lĩnh của SJC 17

6 Biểu đồ cột thị phần công ty SJC qua các năm 17

9 Ma trận các yếu tố bên ngoài của Công ty SJC 23

10 Ma trận các yếu tố bên trong của Công ty SJC 25

11 Bảng so sánh SJC với các đối thủ cạnh tranh 27

Tóm tắt

Đồ án này nhằm mục đích phân tích, đánh giá chiến lược Tổng Công Ty Vàng Bạc

Đá Quý Sài Gòn (SJC) đến năm 2015 Bằng cách hệ thống hóa một số cơ sở lý thuyết cần thiết cho đề tài như: Mô hình Delta, Bản đồ chiến lược, Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter, Ma trận SWOT, Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài Trên cơ sở đó,

đồ án phân tích tình hình hoạt động kinh doanh và quá trình thực thi chiến lược tại Công

ty SJC Qua đó đánh giá những thành tựu đạt được cũng như các mặt hạn chế mà chiến lược đã mang lại cho công ty trong thời gian qua Đồng thời, đưa ra một số đề xuất, kiến nghị đối với Công ty nhằm hoàn thiện chiến lược, góp phần giúp công ty đạt được những mục tiêu, sứ mệnh đã đề ra đến năm 2015

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU

1 Mục đích và đối tượng nghiên cứu:

Việt Nam đang chuyển sang cơ chế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa có

sự quản lý của nhà nước, trong điều kiện hội nhập kinh tế khu vực và thế giới Trước môi trường kinh doanh luôn biến đổi, cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, mỗi doanh nghiệp cần tìm cho mình một hướng đi đúng đắn để theo kịp trào lưu mới, không ngừng nâng cao được vị thế của doanh nghiệp trên thương trường

Trong những năm gần đây, ngành kinh doanh vàng đã trở thành một lĩnh vực kinh doanh hấp dẫn, đầy biến động và ảnh hưởng lớn đến nền kinh tế trong nước và đang ngày càng được nhà nước quan tâm Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế đất nước, Tổng công ty vàng bạc đá quý Sài Gòn (SJC) đã gặt hái được không ít thành công, luôn giữ vững vị thế dẫn đầu, góp phần đưa ngành sản xuất, kinh doanh vàng của Tp.HCM nói riêng và của cả nước nói chung lên một tầm cao mới.Tuy nhiên, trong bối cảnh Việt Nam vừa mới gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), môi trường kinh doanh chắc chắn sẽ có nhiều thay đổi, nếu chỉ dựa vào các ưu thế và kinh nghiệm kinh doanh trước đây thì SJC sẽ không thể đứng vững và tiếp tục phát triển

Với mong muốn góp phần tìm ra hướng đi nhằm giữ vững được vị thế là một doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh vàng hàng đầu của Việt Nam, đồng thời, nhằm vận dụng những kiến thức được học ở chương trình cao học, tôi đã chọn đề tài nghiên cứu

“PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ VÀ KIẾN NGHỊ CHIẾN LƯỢC TỔNG CÔNG TY VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ SÀI GÒN (SJC) ĐẾN NĂM 2015”cho luận văn tốt nghiệp của mình

2 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu:

2.1 Mục tiêu nghiên cứu:

Với chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty SJC đề tài sẽ phân tích, đánh giá chiến lược đó xem có phù hợp với công ty hay không, xem xét những mặt đạt được, những hạn chế trong chiến lược của công ty dựa trên mô hình Delta, bản đồ chiến lược,

ma trận Swot, mô hình cạnh tranh của Michale Porter v.v…Qua đó, đề tài đề xuất giải

pháp để hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty nhằm đạt được mục tiêu mà công

ty đã đề ra đến năm 2015

2.2 Phạm vi nghiên cứu:

Không gian nghiên cứu: Nghiên cứu này được thực hiện không giới hạn về không

gian, phạm vi nghiên cứu trên toàn quốc và các nước có ngành sản xuất, kinh doanh vàng phát triển mạnh trong khu vực như Thái Lan, Trung Quốc…

Thời gian nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty SJC giai đoạn 2006 – 2010

3 Dự kiến kết quả:

- Đề tài làm rõ được cơ sở lý thuyết về mô hình Delta, bản đồ chiến lược, ma trận

SWOT, ma trận cạnh tranh của Michale Porter…

- Xác định được mặt đạt được và hạn chế trong chiến lược hiện tại của công ty

- Xác định rõ mục tiêu của công ty đến năm 2015

- Xây dựng được sứ mệnh và tầm nhìn của công ty đến năm 2015

- Đề xuất được giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược của công ty đến năm 2015

4 Bố cục đồ án:

Nội dung của luận văn bao gồm có 7 chương:

Chương 1: Giới thiệu

Chương 2: Tổng quan lý thuyết

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Phân tích, đánh giá chiến lược hiện có của công ty SJC

Chương 5: Đánh giá chiến lược kinh doanh của công ty SJC

Chương 6: Đề xuất hoàn thiện chiến lược công ty SJC giai đoạn 2010 - 2015 Chương 7: Kết luận

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

Xuyên suốt đồ án, cơ sở lý thuyết về Mô hình Delta, Bản đồ chiến lược và 5 lực

lựơng cạnh tranh Michael Poter sẽ là nền tảng để đối chiếu, kiểm tra, phân tích đánh giá

hoạt động của công ty SJC cùng với các yếu tố ảnh hưởng, từ đó đưa ra các kiến nghị cho

chiến lược kinh doanh đến năm 2015

2.1 Cơ sở lý thuyết của mô hình Delta (DPM)

Mô hình lý thuyết này đã đưa ra tam giác với 3 yếu tố: Khách hàng tòan diện - Sản phẩm tốt nhất và Hệ thống cấu trúc

Phụ lục I : Sơ đồ mô hình Delta

2.1.1 Sản phẩm tốt nhất:

- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Kết hợp các đặc tính khác biệt khiến người mua thích sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty hơn các nhãn hàng của đối thủ; Tìm cách khác biệt hóa sản phẩm để có thể tạo ra giá trị cho người mua mà không bị đối thủ sao chép dễ dàng, không tốn kém; Không tiêu vào việc khác biệt hóa sản phẩm nhiều hơn mức giá có thể tính cho khách hàng

- Qui mô: tuỳ theo chiến lược, ta đưa ra các loại sản phẩm khác nhau theo từng chất lượng phù hợp với chiến lược áp dụng, bên cạnh đó nghiên cứu xác định thị phần

- Liên kết: Với chiến lược khách hàng đã đưa ra, cần xác định sản phẩm nào và cung cấp sản phẩm đầu tiên đưa ra thị trường với những thiết kế vượt trội để thí điểm, thăm dò phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm, để từ đó tiếp thu ý kiến, rút kinh

nghiệm để tìm giải pháp khắc phục sao cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng mục tiêu

2.1.2 Giải pháp khách hàng:

- Phạm vi: Tuỳ theo sản phẩm và được chia thành nhiều nhóm, phân loại ra khách hàng nào sử dụng loại sản phẩm nào và khả năng hiện tại của doanh nghiệp có đáp ứng được nhu cầu hay không Nếu không thì liên doanh phát triển với các đối tác hoặc sử dụng nguồn lực ngoài để đáp ứng nhu cầu của khách hàng

- Qui mô: tiến hành phân tích khách hàng, đưa ra cơ cấu, tỷ lệ khách hàng sử dụng các loại sản phẩm để lên kế hoạch danh mục sản phẩm và chiến lược khách hàng, xác định khách hàng mục tiêu

- Liên kết: Trong chiến lược khách hàng cần tạo sự liên kết, liên tục để ngày càng phát triển: Trong quá trình thực hiện, chúng ta cần theo dõi, đánh giá và rút ra bài học kinh nghiệm để từ đó cung ứng, tạo ra sản phẩm dịch vụ phù hợp với từng đối tượng Cụ thể liên kết qua các bước:

o Thường xuyên quan hệ với khách hàng

2.2 Mô hình bản đồ chiến lược (Robert S Kaplan và David P Norton)

Bản đồ chiến lược mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân - quả rõ ràng

Nhận dạng và phân tích các đối thủ cạnh tranh giúp các nhà chiến lược có thể hoạch định được những chiến lược cạnh tranh hiệu quả nhất Sử dụng công cụ bản đồ nhóm chiến lược là một trong những cách hiệu quả để xác định vị thế chiến lược hiện tại của công ty so với các đối thủ cạnh tranh

Phụ lục 2: Bản đồ chiến lược

2.2.1 Nguyên tắc chủ yếu của Bản đồ chiến lược

- Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn

- Chiến lược hướng đến khách hàng với các giá trị khác nhau

- Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của doanh nghiệp

- Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời

- Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình

2.2.2 Mô tả Bản đồ chiến lược

- Tất cả mọi thông tin sẽ được tổng hợp để giúp quá trình trao đổi dễ dàng hơn

- Bốn hướng: Tài chính, Khách hàng, Nội bộ, Bài học và phát triển

- Bốn yếu tố cuối cùng của Sự cải tiến chiến lược được hỗ trợ bởi Giá cả, sự sẵn

có, sự chọn lọc, công năng, dịch vụ, đối tác và nhãn hiệu

- Nhìn từ phía nội bộ công ty, quá trình điều hành và quản lý quan hệ khách hàng

sẽ góp phần điều chỉnh, cải tiến hình ảnh về sản phẩm và dịch vụ

- Để giải quyết tốt các nội dung trên thì điều hành nhân sự, quản lý thông tin và văn hóa công ty, lãnh đạo, sự liên kết và làm việc nhóm có ý nghĩa quyết định

Nguồn: tài liệu của HELP

2.2.3 Lý do dùng bản đồ chiến lược

- Vì sự hình thành giá trị cổ đông,

- Quản lý quan hệ khách hàng,

- Điều hành, quản lý chất lượng,

- Cải tiến, nhân sự, khoa học công nghệ, cơ cấu tổ chức trên một Bản đồ chiến lược sẽ được hình dung cụ thể hơn và giúp việc thực thi chiến lược dễ dàng hơn Hướng tới Khách hàng- Đây là trọng tâm của chiến lược bao gồm cạnh tranh tìm khách hàng mới và tăng cường mối quan hệ với những khách hàng cũ Đây chính là cách

để tạo được sự khác biệt trên thị trường

Hướng Nội bộ công ty- Hướng này xác định quá trình kinh doanh và các hoạt động

cụ thể mà công ty phải thực hiện để hỗ trợ chương trình Giá trị khách hàng Michael Porter đã từng nói “Cái cốt lõi của một chiến lược là hành động-chọn cách thực hiện khác biệt so với đối thủ.”

Hoạt động của một tổ chức sẽ gắn liền với những thông tin kinh doanh nội bộ bao gồm một xâu chuỗi các giá trị với bốn nhóm phương thức kinh doanh Những phương thức này song hành cùng ba hướng Giá trị khách hàng, chú ý đến môi trường làm việc và việc tuân thủ các quy định

Hướng học hỏi và phát triển- với 3 yếu tố cơ bản là:

- Kỹ năng và kiến thức của lực lượng lao động hỗ trợ chiến lược

- Nguyên vật liệu và công nghệ, hệ thống thông tin, dữ liệu, công cụ và mạng lưới

2.3 Chiến lược cạnh tranh của Michael E Porter

Môi trường vi mô có năm yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Mối quan hệ của các yếu tố này được Michael E Porter thể hiện ở mô hình như sau:

Phụ lục 3: Sơ đồ 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter

Đối thủ cạnh tranh: là những doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng cùng

loại với công ty Đối thủ cạnh tranh chia sẻ thị phần với công ty, có thể vươn lên nếu có lợi thế cạnh tranh cao hơn Tính chất sự cạnh tranh trong ngành tăng hay giảm tùy theo quy mô thị trường, tốc độ tăng trưởng của ngành và mức độ đầu tư của đối thủ cạnh tranh Trong chiến lược kinh doanh, công ty phải phân tích các đối thủ cạnh tranh với các nội dung: phân tích từng đối thủ cạnh tranh chủ yếu về mục tiêu tương lai, chiến lược hiện tại, các tiềm năng…, phân tích tính chất cạnh tranh của các công ty trong ngành

Khách hàng: Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, do đó vị thế của khách

hàng trong thế đối với doanh nghiệp như thế nào có ảnh hưởng rất lớn đối với doanh nghiệp Khi khách hàng chiếm ưu thế sẽ làm lợi nhuận của ngành giảm bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn, dịch vụ kèm theo nhiều hơn Do vậy, doanh nghiệp cần lập thông tin về khách hàng cũng như các bảng phân loại về khách hàng để có định hướng tiêu thụ

Nhà cung cấp: các nhà cung cấp có thể gây áp lực mạnh trong hoạt động của

doanh nghiệp, do đó cần nghiên cứu kỹ đối tượng này Họ có thể là người bán vật tư,

thiết bị cộng đồng tài chính, nguồn lao động…

Đối thủ tiềm ẩn mới: Đối thủ mới tham gia kinh doanh là yếu tố làm giảm lợi

nhuận ngành Do đó việc nghiên cứu bảo vệ vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài là quan trọng

Sản phẩm thay thế: Sức ép do có các mặt hàng thay thế làm hạn chế tiềm năng

lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Do đó, các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn

Kết luận chương 2:

Ba Mô hình trên là một bước phát triển về mặt lý thuyết trong quản trị chiến lược, bởi vì 3 lý thuyết trên không mâu thuẩn với nhau, chúng chỉ bổ sung cho nhau, làm khung lý thuyết để thực hiện đồ án, giúp cho người xây dựng chiến lược có khung lý thuyết hoàn chỉnh

Trong Mô hình Delta có rất nhiều nội dung chúng ta cần xem xét và phân tích, tuy nhiên do giới hạn của đề tài nên tác giả chỉ phân tích 03 vấn đề cơ bản trong chiến lược kinh doanh của Công ty đó là:

Một là: Chiến lược về dẫn đầu sản phẩm

Hai là: Chiến lược về khách hàng tối ưu

Ba là: Chiến lược về hệ thống tối ưu

Tuy nhiên, để thực hiện được 03 vấn đề trên, chúng ta phải áp dụng Bản đồ chiến lược đề đánh giá từng chặng đường trong hoạt động Công ty Đồng thời sử dụng chuỗi giá trị của Michael Porter để đánh giá, phân tích việc giảm chi phí và tăng tính hiệu quả dựa trên cơ sở quan hệ nhân quả “giá trị tối ưu dẫn đến lợi nhuận tối ưu”

Trong hệ thống cấu trúc muốn đạt được tối ưu, phải thực hiện nguồn lực, cơ cấu bộ máy, văn hóa công sở, thái độ giao tiếp, phục vụ khách hàng và giá trị chia sẻ đối với doanh nghiệp

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đề tài thực hiện việc phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của công

ty một cách thiết thực và hiệu quả, từ đó xác định đúng những hạn chế và điểm mạnh của công ty nhằm đưa ra được giải pháp tốt nhất để hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty SJC Do đó, nhằm đạt được mục đích và mục tiêu của đề tài đã đề ra có hiệu quả tốt nhất, đề tài sẽ sử dụng một số phương pháp sau đây:

3.1 Phương pháp thu thập thông tin dữ liệu

Các số liệu sơ cấp được thu thập bằng cách quan sát thực tế, phỏng vấn chuyên gia,… thông qua bảng câu hỏi

Các số liệu thứ cấp được tổng hợp thông qua các bản kế toán, báo cáo tài chính, tham khảo các tài liệu liên quan trên internet, sách, báo, tạp chí, cục thống kê,…

3.2 Phương pháp xử lý dữ liệu

(1) Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: các số liệu từ các bảng báo cáo tài chính, kế toán được so sánh qua các năm, phân tích chiến lược hiện tại của công ty

và tổng hợp để đưa ra nhận xét (được sử dụng tại chương 4 của đề tài)

(2) Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra các kết luận, các xu hướng để đánh giá tình hình thực hiện chiến lược của công ty: sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của doanh nghiệp; tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp; các khó khăn hay vấn đề nảy sinh từ quá trình gắn kết chiến lược của doanh nghiệp với môi trường cạnh tranh; các khó khăn hay vấn đề nảy sinh từ quá trình triển khai hay thực thi chiến lược của doanh nghiệp (được sử dụng tại chương 4 của đề tài)

(3) Phương pháp phân tích ma trận SWOT, các yếu tố bên ngoài, bên trong, chiến lược cạnh tranh v.v….: là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả nghiên cứu của môi trường hoạt động bằng cách kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy

cơ, từ đó đề ra chiến lược một cách khoa học (được sử dụng trong chương 4 của

đề tài)

3.3 Thuận lợi và khó khăn

Đề tài được hoàn thiện chủ yếu là từ các thông tin thực tế của Công ty SJC và các tài liệu tham khảo, trong quá trình thực hiện nghiên cứu, đề tài đã có những thuận lợi như:

- Về mặt lý thuyết đề tài được tiếp cận với các lý thuyết thực tế, tài liệu nghiên cứu

để phục vụ cho đề tài rất phong phú (internet, tài liệu học tâp MBA, tài liệu quản trị chiến lược của PGS TS Đào Duy Huân v.v…,) do đó có nhiều cơ sở để so sánh và chọn lọc những cơ sở lý thuyết tốt nhất

- Được sự hỗ trợ và giúp đỡ của các bạn đồng nghiệp, các phòng ban trong công ty trong việc thu thập các số liệu chính xác của công ty SJC cũng như các ưu thế trong việc cạnh tranh của công ty SJC với các công ty khác, qua đó giúp cho việc phân tích chiến lược của công ty được cụ thể và đầy đủ hơn

Tuy nhiên do giới hạn trong khoảng thời gian ngắn nên đề tài chưa thể đi sâu vào lĩnh vực chuyên ngành để có thể phân tích cụ thể và đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược chi tiết hơn Nội dung còn mang tính khái quát, chủ yếu là phân tích chiến lược hiện tại của công ty và đề ra giải pháp hoàn thiện chiến lược Bên cạnh đó, trong quá trình thu thập số liệu qua việc phỏng vấn các chuyên gia gặp nhiều khó khăn, vì việc nhận định về môi trường tác động, các đối thủ cạnh tranh trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay khó có thể chính xác và cụ thể được, những nhận định chỉ mang tính chất tương đối Do vậy, đề tài không sao tránh khỏi những thiếu sót, mong quý Thầy Cô quan tâm đến các vấn đề của đề tài và rất mong nhận được sự sửa chữa, đóng góp ý kiến thiết thực để tạo cho đề tài này được hoàn thiện hơn

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ CHIẾN

LƯỢC HIỆN CÓ CỦA SJC

4.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT CÔNG TY VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ SÀI GÒN – SJC

4.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty:

Sau một thời gian dài Nhà nước không quan tâm đến sự phát triển của thị trường vàng, ngành kim hoàn và vào cuối năm 1988 đã xảy ra một cơn sốt giá vàng quá mạnh, gây ảnh hưởng sâu sắc đến nền kinh tế xã hội Do đó, UBND TP.HCM đã chính thức thành lập công ty Vàng bạc Đá quý TP.HCM SJC và bắt đầu đi vào hoạt động từ tháng 1 năm 1989, đến năm 1993 Công ty được thành lập lại Đồng thời trong năm 1993, công ty quản lý các đơn vị trực thuộc, gồm: Xí nghiệp vàng bạc đá quý TP, Trung tâm Kim hoàn Gài Gòn, Trung Tâm Thương Mại Quốc Tế, Xí Nghiệp Chế Biến thực phẩm xuất khẩu,

Xí nghiệp Xây Dựng và Trang trí nội thất (các doanh nghiệp này do chính SJC sáng lập

và đầu tư toàn bộ vốn ngay từ đầu thành lập) Đến năm 1995, công ty SJC và các đơn vị trực thuộc trở thành thành viên của Tổng công ty Thương Mại Sài Gòn Năm 1998, công

ty SJC và một số đơn vị tách ra khỏi Tổng Công ty Thương Mại Sài Gòn, trực thuộc sự quản lý của Sở Thương Mại TP.HCM Đến năm 2000, công ty trở lại là thành viên hạch toán độc lập của Tổng Công ty Thương mại Sài Gòn

Năm 2003, Công ty được quyết định tổ chức hoạt động theo mô hình Công ty mẹ – công ty con, Hội đồng quản trị Công ty được công nhận và tổ chức lại Công ty theo mô hình hoạt động Năm 2004, ông Nguyễn Thành Long được bổ nhiệm làm Tổng giám đốc Công ty Vàng Bạc Đá Quý Sài Gòn – SJC Đến năm 2005, ban hành Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty SJC theo mô hình Công ty mẹ – công ty con Và trong năm 2008, Quy chế quản lý tài chính của Công ty Vàng Bạc Đá Quý Sài Gòn- SJC được phê duyệt

4.1.2 Sứ mệnh và mục tiêu của SJC đến năm 2015:

- Tập trung mọi nguồn lực cho việc phát triển kinh doanh chính là vàng bạc, đá quý, nhằm duy trì, củng cố và phát triển thế đứng, uy tín, thị phần và nhịp độ tăng trưởng

- Tập trung đẩy mạnh sản xuất, chế tác nữ trang để thể hiện vai trò của một đơn vị

chủ lực trong việc thực hiện chiến lược công nghệ hóa ngành kim hoàn thành phố, hướng

mạnh về xuất khẩu

- Tiến hành các biện pháp quản lý chặt chẽ và hiệu quả theo hướng tăng cường

quy chế hóa để củng cố, tạo sự ổn định về tổ chức hoạt động trong toàn hệ thống Xây

dựng thành công mô hình Công ty mẹ – công ty con chuyên ngành vàng bạc đá quý của

thành phố mà SJC đã được chọm làm thí điểm

- Mở rộng quy mô sản xuất, kinh doanh với phương thức thích hợp và loại hình

hiện đại Đẩy mạnh hoạt động dịch vụ và xuất khẩu

4.2 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG

TY VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ SÀI GÒN – SJC

4.2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh tại Công ty

SJC là doanh nghiệp quốc doanh đầu tiên trong cả nước đã hình thành nên thương

hiệu vàng được sự tin cậy của người tiêu dùng, góp phần tiêu chuẩn hóa quản lý ngành

vàng và loại trừ tình trạng thao túng của tư nhân trên thị trường vàng trước đây Đồng

thời là doanh nghiệp đóng vai trò chủ đạo, góp phần tích cực và có hiệu quả trong việc

đáp ứng cung cầu thị trường, thực hiện chủ trương bình ổn giá vàng và kiềm chế lạm

phát Để hiểu rõ về điều này, ta sẽ đi vào phân tích tình hình hoạt động kinh doanh vàng

tại công ty SJC:

Hiện nay công ty SJC đang chiếm trên 90% thị phần vàng cả nước

Doanh số kinh doanh vàng bạc đá quý hiện đạt trên: 63.00 tỉ đồng/năm, tương

đương trên 3.6 tỉ USD

Để hiểu rõ hơn tình hình hoạt động kinh doanh của công ty, ta xem xét các bảng số

liệu sau:

Phụ lục 4: Tóm tắt kết quả kinh doanh của SJC trong 20 năm qua.

Dựa vào bảng tóm tắt tình hình kinh doanh của SJC trong 20 năm qua, ta thấy

công ty đã nỗ lực rất nhiều Nếu như mức tăng doanh thu trong giai đoạn từ năm 1991

đến 2005 có sự tăng giảm chênh lệch không nhiều và ở mức thấp, khoảng dưới 2.600 tỉ

thì năm 2006 đến 2010 mức doanh thu tăng mạnh qua các năm Như vậy, từ khi thực hiện

việc chuyển sang mô hình công ty mẹ – công ty con, công ty đã đạt được những thành tựu đáng kể:

- Trong 5 năm gần đây (2006 – 2010): bình quân đạt nhịp độ tăng trưởng 201% năm về doanh thu, 204% năm về lợi nhuận và 180% năm về nộp ngân sách So giai đoạn

5 năm (2006 – 2010) với số liệu thực hiện của cả 15 năm trước (1991 – 2005), doanh thu bằng 643%, lợi nhuận bằng 253% và nộp ngân sách bằng 132%

- Riêng trong năm 2010, Công ty đã đạt các kỷ lục cao nhất về doanh thu: 3.6 tỉ USD; lợi nhuận: 150.4 tỉ và nộp ngân sách: 128.7 tỉ

- Vốn CSH: tính đến cuối năm 2010, tổng vốn chủ sở hữu tại Công ty mẹ là 255.16 tỉ, bằng 132% so với năm trước

- Hiệu suất sử dụng vốn (ROE) toàn công ty, tính theo chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận sau thế trên vốn chủ sở hữu: trung bình đạt 32.92% bằng 158% so với năm trước Trong đó, công ty mẹ đạt mức cao nhất: 38.16% bằng 162% so với năm trước và các công ty con trung bình đạt: 18.94% bằng 107% so với năm trước

- Lao động: Toàn hệ thống Công ty đã tăng lên 1.019 người Tại công ty mẹ, lao động tuyển dụng đã tăng từ 254 lên 342 người, làm bằng 135% so với năm trước, cũng là mức cao nhất từ trước đến nay

- Mức cổ tức: Bình quân của các công ty cổ phần trong toàn hệ thống đạt 15.7% đơn vị (năm trước: 14.7%); trong đó, cổ tức các công ty con đạt 16.7% (năm trước: 15.6%)

4.2.2 Phân tích chiến lược của công ty theo mô hình Delta (DPM)

4.2.2.1 Sản phẩm tối ưu:

SJC sớm nhận thức được nhu cầu xã hội về loại vàng - tiền tệ dùng cho dự trữ Nhu cầu ấy là tập quán đã có từ nhiều năm trước Năm 1989, SJC đã đầu tư trang thiết bị, máy móc và nhập vàng tinh chất 99.99 để sản xuất thành vàng miếng 1 chỉ, 2 chỉ, 5 chỉ

và 1 lượng mang nhãn hiệu “Rồng Vàng” và “Bông hồng” Kết quả là, SJC đã thiết lập một nhãn hiệu vàng mới đầu tiên cho TP.Hồ Chí Minh và cả nước sau năm 1975 Với chất lượng đảm bảo và thuận tiện trong sử dụng, sản phẩm vàng SJC 99.99 đã nhanh

chóng đáp ứng nhu cầu của xã hội về dự trữ và thanh toán, xác lập thị phần hay uy tín trên thị trường TP.Hồ Chí Minh và cả nước

Cho đến nay, vàng miếng mang nhãn hiệu Rồng vàng của SJC là loại phổ biến nhất, chiếm hơn 90% thị phần vàng miếng và doanh thu vàng bạc đá quý chiếm tỷ trọng lớn nhất (90%), luôn đem lại cho công ty hiệu quả sản xuất kinh doanh cao

Song song với việc khẳng định vị trí nổi bật trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh vàng miếng, SJC đã tập trung nổ lực trong việc đầu tư phát triển ngành vàng trang sức Chủ trương của SJC trong lĩnh vực này là: vừa phát huy tinh hoa truyền thống của nghệ thuật kim hoàn Việt Nam, vừa du nhập kỹ thuật, công nghệ tiên tiến của nước ngoài để góp phần đẩy nhanh quá trình công nghiệp hóa ngành kim hoàn của thành phố Đặc biệt, kinh doanh nữ trang, mỹ nghệ tại công ty năm 2010 có bước tăng trưởng vượt bậc với doanh số đạt 693 tỉ

Sau đây là các số liệu cụ thể:

Phụ lục 5: Tình hình tiêu thụ vàng VN và thị phần chiếm lĩnh của SJC

Thị phần Công ty từ năm 2005 đến năm 2010 tăng đều, trong năm 2009 tuy có phần giảm nhưng đến năm 2010, thị phần công ty tăng vọt, cao nhất từ trước đến nay, chiếm hơn 90% thị phần cả nước Đây là một bước chuyển mạnh mẽ, thể hiện rõ vai trò là một

“doanh nghiệp đi đầu” trong ngành kim hoàn Việt Nam

Phụ lục 6: Thị phần công ty SJC qua các năm

4.2.2.2 Giải pháp khách hàng toàn diện

Nhiều năm qua, Công ty Vàng bạc đá quý Sài Gòn – SJC đạt nhiều thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh Chiếm hơn 90% thị phần vàng trong cả nước, đây

là một con số không nhỏ, cho ta thấy lượng khách hàng tiêu thụ trong nước của Công ty thật dồi dào, dường như, bất cứ người tiêu dùng nào có nhu cầu tích trữ vàng cũng tìm đến thương hiệu “SJC” Tuy mạnh ở thị trường trong nước nhưng thương hiệu của Công

ty chưa thực sự có tiếng ở nước trên thế giới, lượng khách hàng tiêu thụ sản phẩm của Công ty ở nước ngoài thực tế chỉ chiếm một phần nhỏ mà thôi Trong năm 2010 vừa qua, lượng khách hàng giao dịch bán sĩ đạt 100, trong đó có 70 khách hàng thường xuyên, xuất khẩu được 2 lô nữ trang vàng và bạc cho 2 khách hàng mới tại Mỹ và CH Sec

Là một doanh nghiệp chiếm ưu thế về thị phần, nhưng Công ty không lấy đó làm chủ quan mà luôn luôn đổi mới, nâng cao giá trị sản phẩm hiện hữu, phát triển sản phẩm mới nhằm đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng không chỉ ở thị trường trong nước mà cả

ở nước ngoài

4.2.2.3 Cố định hệ thống:

Mô hình tổ chức của Công ty theo loại hình kinh doanh Công ty mẹ- Công ty con thường phức tạp hơn các mô hình kinh doanh khác bởi sự mở rộng của nhiều mạng lưới các công ty nhỏ

Mọi hoạt động kinh doanh của SJC đều tập trung tại trụ sở chính, sau đó các kế hoạch chiến lược sẽ được triển khai đến các công ty thành viên Ngược lại, các công ty thành viên cũng cung cấp cho công ty mẹ nhiều thông tin về thị trường, khách hàng

Phụ lục 7: Sơ đồ tổ chức

Năng lực, vị thế cạnh tranh :

Thị trường vàng là một thị trường đầy biến động và luôn đem lại nguồn lợi cao nếu nhà kinh doanh biết nắm bắt các cơ hội Nếu đầu năm 2010, mới chỉ có 5 doanh nghiệp sản xuất vàng miếng thì tới cuối năm đã có thêm 4 doanh nghiệp khác gia nhập

“cuộc chơi” và nhiều ngân hàng đang ngấp nghé dò thị trường Như vậy, với 9 thương hiệu vàng miếng hiện nay và nhiều thương hiệu sắp trình làng trong thời gian tới, không khó để dự đoán rằng năm 2011 sẽ là năm cạnh tranh vất vả của doanh nghiệp cả mới và

cũ trên lĩnh vực kinh doanh sôi động này

Hơn nữa, Việt Nam là một nước có lợi thế về giá nhân công rẻ, nghệ nhân và thợ kim hoàn có tay nghề cao, nên nhiều doanh nghiệp nước ngoài muốn đầu tư vào TP HCM để làm vàng mỹ nghệ xuất đi nước khác, đặt nền móng tiêu thụ tại thị trường nước

ta Điều này cho thấy nếu biết khai thác, đầu tư vào đội ngũ thiết kế, chế tác công nghiệp, xuất khẩu vàng nữ trang sẽ là mảnh đất cho các công ty nước ngoài gặt hái Như vậy, trước tình hình trên, Công ty SJC nên chú trọng để đối phó với những rủi ro trong tương lai từ phía các đối thủ tiềm ẩn

4.3 PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT CỦA CÔNG TY:

Phụ lục 8: Bảng phân tích ma trận SWOT

Sự vận dụng ma trận SWOT của công ty được thực hiện như sau:

SO: Công ty đã sử dụng mặt mạnh để khai thác cơ hội như sau:

- Sở hữu một thương hiệu mạnh với nguồn tài chính ổn định, Công ty gia tăng sản xuất kinh doanh, phát triển sản phẩm mới, như vậy Công ty sẽ đáp ứng mọi nhu cầu của người dân đồng thời mở rộng thị trường trong và ngoài nước

- Nhu cầu nữ trang của người tiêu dùng ngày một tăng cao, Công ty sẽ khai thác được cơ hội này với thế mạnh của mình về uy tín thương hiệu, chất lượng sản phẩm cao cộng với khoa học kỹ thuật hiện đại

WO: Công ty đã khai thác cơ hội để vượt qua mặt yếu như sau:

- Tuy hoạt động marketing của Công ty còn yếu, nhưng công ty đã hợp đồng với các công ty marketing chuyên nghiệp để thực hiện các chương trình đánh bóng thương hiệu, nâng cấp nhận diện thương hiệu Năm 2011, Công ty có kế hoạch tăng cường cán bộ marketing tại Phòng Marketing của Công ty

- Xây dựng một hay nhiều nhãn hiệu nữ trang mới, chiến lược xây dựng được hoạch định rõ ràng, chặt chẽ và có sự phối hợp hoạt động nhịp nhàng giữa các phòng ban trong Công ty

- Tập trung vào khách hàng mục tiêu

ST: Công ty đã tận dụng mặt mạnh để tránh các đe dọa như sau:

- Tận dụng những nguồn lực sẵn có nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm cũ cũng như phát triển sản phẩm mới, với kinh nghiệm hoạt động của mình, Công ty có thể

dự đoán được những biến động của thị trường, từ đó nâng cao lợi thế cạnh tranh các mặt

so với đối thủ của mình

- Đầu tư thích đáng cho hoạt động quảng bá thương hiệu của Công ty

- Mở rộng thêm kênh phân phối, tập trung chăm sóc khách hàng

WT: Công ty không có một chiến thuật nào chỉ có tấn công mà không

phòng thủ, Công ty đã giảm thiểu mặt yếu để tránh các đe dọa như sau:

- Sự lớn mạnh của các đối thủ trong ngành cũng như sự xâm nhập của các công ty nước ngoài, đây là một mối đe dọa hàng đầu của Công ty Để tránh những tổn thất có thể

xảy ra, Công ty tập trung phát triển hệ thống bán sỉ và bán lẻ tại các thị trường mục tiêu, củng cố vị trí của mình về thương hiệu và thị phần

Kết luận chương 4:

Như vậy, xuyên suốt quá trình hình thành và phát triễn, SJC đã luôn giữ vững vị thế dẫn đầu của mình trong ngành kinh doanh vàng tại Việt Nam với thị phần rộng lớn, sản phẩm vàng miếng Rồng Vàng đã chiếm được vị thế gần như tuyệt đối đối với người tiêu dùng Để có được điều này, tập thể SJC đã phải trải qua một quá trình không ngừng phấn đấu bền bỉ, lâu dài cùng với việc theo đuổi chiến lược phát triễn đúng đắn được đề

ra một cách nhất quán, khoa học Bên cạnh đó, không thể phủ nhận sự hỗ trợ hết sức to lớn từ các Cơ quan, Ban ngành, Lãnh đạo nhà nước để SJC có được vị thế như hiện nay

Tuy nhiên, nền kinh tế thị trường không ngừng vận động sẽ đưa Công ty phải luôn đối đầu với những khó khăn, thử thách trong tương lai như việc lớn mạnh không ngừng của các đối thủ cạnh tranh, thị phần xuất khẩu vẫn chưa được gia tăng, mảng sản xuất kinh doanh vàng nữ trang vẫn chưa là thế mạnh cùng với đó là tâm lý tự mãn với thành công và dựa dẫm vào sự bảo trợ của nhà nước…Để đối phó với những thách thức này, đòi hỏi Ban lãnh đạo Công ty phải luôn hoàn thiện chiến lược phát triễn, phấn đấu đạt được các mục tiêu đã đề ra, có như vậy, Công ty mới giữ vững được vị thế và không ngừng phát triễn

CHƯƠNG 5: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

HIỆN TẠI CỦA SJC

5.1 Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của công ty

Mọi chiến lược khi đưa vào hoạch định, đều phải gắn chặt với Sứ mệnh và mục tiêu chiến lược lâu dài của công ty Toàn bộ thông tin về phương hướng, chiến lược đều được Công ty quan tâm Có những chiến lược dài hạn, cũng có những chiến lược ngắn hạn Nhưng dù như thế nào, Sứ mệnh và mục tiêu cuối cùng để tạo ra chiến lược chính là lợi nhuận Trong quá trình thực thi chiến lược của SJC, Ban lãnh đạo luôn bám sát với mục tiêu, sứ mệnh đặt ra nhằm đạt được hiệu quả như mong muốn, luôn phấn đấu để giữ vững vị thế dẫn đầu trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh vàng tại Việt Nam Do đó, chiến lược phát triễn công ty đến năm 2015 luôn gắn liền với mục tiêu bảo vệ thị phần trong nước và gia tăng doanh số xuất khẩu, muốn như vậy đòi hỏi phải có một sự nghiên cứu, đánh giá tỉ mỉ về sự tác động của các yếu tố bên ngoài, bên trong và vị thế năng lực cạnh tranh hiện tại của công ty qua đó rút ra được những khó khăn, thuận lợi mà công ty đã, đang gặp phải trong quá trình thực thi nhằm hoàn thiện hơn chiến lược phát triễn mà công