NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM NỮ TRANG CỦA CÔNG TY TNHH MTV VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ SÀI GÒN - SJC.PDF

Do đó, việc thu thập, phân tích, đánh giá, chọn lọc, tổng hợp các kết quả nghiên cứu thị trường, khách hàng cũng phải phù hợp, thiết thực, hệ thống, khoa học, cũng như đánh giá đúng đắn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI

TP HCM, THÁNG 11 NĂM 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam kết luận văn này là đề tài nghiên cứu độc lập của riêng cá nhân

tôi dưới sự hướng dẫn của TS Đặng Ngọc Đại và sự hỗ trợ giúp đỡ của các lãnh

đạo và các anh chị đang làm việc tại Công Ty TNHH MTV Vàng bạc Đá quý Sài

Gòn- SJC Các nguồn tài liệu trích dẫn, các số liệu sử dụng và nội dung trong luận

văn này là trung thực Đồng thời tôi cam kết rằng kết quả nghiên cứu này chưa

từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào

Tôi xin chịu trách nhiệm cá nhân về luận văn của mình

TP Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 11 năm 2013

PHAN THỊ NGỌC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ACB Ngân hàng Á Châu

CAD Computer Aided Draft- Kỹ thuật thiết kế thông qua máy tính

CAM Computer Aided Manufacturing- Kỹ thuật sản xuất thông qua máy tính

JIT Just In Time- Hệ thống sản xuất vừa đúng lúc

MTV Một thành viên

Non Remind Thương hiệu nhận biết không cần nhắc nhớ

PNJ Công ty Cổ phần Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận

R&D Nghiên cứu và phát triển

Remind Thương hiệu nhận biết có sự gợi nhớ

SJC Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Vàng bạc Đá Quý Sài

Gòn- SJC TNHH Trách nhiệm hữu hạn

TOM Thương hiệu nhận biết đầu tiên

UBND Ủy ban nhân dân

VBĐQ Vàng bạc đá quý

VCB Ngân hàng Vietcombank

WTO Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu hoạt động kinh doanh trong 3 năm gần nhất……… 29 Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài……… ……… 34 Bảng 2.3: Bảng số liệu tình hình nhân sự và tổng quỹ lương- thưởng qua các năm gần nhất của công ty SJC……… … 44 Bảng 2.4: Bảng số liệu thể hiện chính sách chăm lo cho người lao động của công

ty SJC……… …….46 Bảng 2.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong……….………….49 Bảng 2.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của SJC và các đối thủ cạnh tranh……50 Bảng 3.1: Đầu tư vào vàng & nhu cầu trang sức vàng trên đầu người ở 5 nước Châu Á (2011, đơn vị tính: USD) ………55

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Năm nguồn lực cạnh tranh quyết định khả năng sinh lợi của ngành……… ………7 Hình 1.2: Ba chiến lược cạnh tranh tổng quát ….……… ……… 34 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH MTV Vàng bạc Đá quý Sài Gòn- SJC

……….……… … 28 Hình 2.2: So sánh nhận biết thương hiệu giữa hai công ty hàng đầu Việt Nam

…… ……… …….42 Hình 3.1: Diễn biến giá vàng tính bằng tiền đồng Việt Nam …… ………56 Hình 3.2: Nhu cầu trang sức tại Việt Nam (triệu USD)…… …… ………57

Mục lục

Danh mục các từ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Nội dung nghiên cứu 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu của luận văn 3

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh 4

1.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh 4

1.1.1 Năng lực cạnh tranh 4

1.1.2 Lợi thế cạnh tranh 5

1.1.3 Chiến lược cạnh tranh 5

1.2 Vai trò của nâng cao năng lực cạnh tranh 9

1.3 Các yếu tố cảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 10

1.3.1 Các yếu tố bên trong 10

1.3.1.1 Năng lực sản xuất 10

1.3.1.2 Nguyên vật liệu 11

1.3.1.3 Năng lực marketing 11

1.3.1.4 Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D) 12

1.3.1.5 Năng lực tài chính 13

1.3.1.9 Quản lý chất lượng 15

1.3.2 Các yếu tố bên ngoài 17

1.3.2.1 Các yếu tố kinh tế 17

1.3.2.2 Các yếu tố chính trị và luật pháp 17

1.3.2.3 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 18

1.3.2.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng 19

1.3.2.5 Khách hàng 19

1.3.2.6 Nhà cung cấp 20

1.3.2.7 Sản phẩm thay thế 21

Tóm tắt chương 1 21

Chương 2: Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh sản phẩm nữ trang của công ty SJC 22

2.1 Giới thiệu về công ty SJC 22

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty 22

2.1.2 Sứ mệnh- tầm nhìn 25

2.1.3 Hệ thống tổ chức- quản lý- hoạt động tại công ty 26

2.1.4 Tình hình hoạt động, kinh doanh của công ty 28

2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty SJC 29

2.2.1 Các yếu tố bên ngoài 29

2.2.1.1 Yếu tố kinh tế 29

2.2.1.2 Yếu tố chính trị- pháp luật 30

2.2.1.3 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 30

2.2.1.4 Đối thủ tiềm năng 32

2.2.2 Các yếu tố bên trong 34

2.2.2.1 Năng lực sản xuất 34

2.2.2.2 Nguyên vật liệu 37

2.2.2.3 Marketing 38

2.2.2.4 Nghiên cứu và phát triển 43

2.2.2.5 Năng lực tài chính 43

2.2.2.6 Quản trị nguồn nhân lực 44

2.2.2.7 Quản lý lãnh đạo 46

2.2.2.8 Văn hóa doanh nghiệp 47

2.2.2.9 Quản lý chất lượng 47

2.2.3 Kết hợp các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài để đánh giá lợi thế cạnh tranh 49

2.2.3.1 Phân tích các đối thủ cạnh tranh với SJC 49

2.2.3.2 Phân tích SWOT của công ty SJC 51

Tóm tắt chương 2 53

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm nữ trang của công ty SJC 55

3.1 Dự báo nhu cầu thị trường nữ trang và triển vọng ngành 55

3.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm nữ trang của công ty SJC 58

3.2.1 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách tạo ra sự khác biệt hóa về sản phẩm 58

3.2.1.1 Giải pháp đầu tư vào mảng nghiên cứu và phát triển (R&D) 58

3.2.1.2 Giải pháp đầu tư vào mảng thiết kế 59

người lao động 63

3.2.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách cạnh tranh bằng chi phí thấp 64

3.2.2.1 Giải pháp cải tiến về mặt sản xuất 64

3.2.2.2 Giải pháp cải tiến về mặt nguồn nguyên liệu, dự trữ sản phẩm 65

3.2.2.3 Giải pháp mở rộng hệ thống bán hàng 66

3.2.2.4 Giải pháp lựa chọn thêm nhiều nhà cung cấp 67

3.3 Kiến nghị 68

3.3.1 Kiến nghị đối với Nhà nước 68

3.3.2 Kiến nghị đối với quản lý ngành 69

Tóm tắt chương 3 70

KẾT LUẬN 71 Tài liệu tham khảo

Phụ lục

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nữ trang, trang sức là một hàng hoá có giá trị rất cao, bởi lẽ tỷ lệ lớn vàng trong

nữ trang cũng như các loại đá quý gắn theo đều đắt tiền Vì vậy, ngoài chức năng làm đẹp, nữ trang, trang sức còn là một tài sản có giá trị có thể cất giữ, để dành, Thị trường vàng trang sức, thị hiếu, hành vi, quyết định mua sắm, mức độ cảm nhận chất lượng hàng hoá, dịch vụ, thương hiệu, của khách hàng cũng có điểm khác biệt so với các loại hàng hoá bình thường khác Do đó, việc thu thập, phân tích, đánh giá, chọn lọc, tổng hợp các kết quả nghiên cứu thị trường, khách hàng cũng phải phù hợp, thiết thực, hệ thống, khoa học, cũng như đánh giá đúng đắn năng lực của một doanh nghiệp thì mới có thể làm cơ sở cho chiến lược của doanh nghiệp trong việc kinh doanh sản phẩm này

Trong xu thế hội nhập kinh tế thế giới, khi các nước bạn đã có kinh nghiệm lâu đời trong chế tác kim hoàn, nữ trang thì các doanh nghiệp trong nước cần phải có chiến lược đúng đắn để khẳng định vị thế của mình Sau Nghị định số 24/2012/NĐ-CP ngày 03 tháng 04 năm 2012, có hiệu lực thi hành kể từ ngày 25 tháng 05 năm 2012, của Chính phủ về quản lý hoạt động kinh doanh vàng, nhiều doanh nghiệp sản xuất kinh doanh vàng phải tái cấu trúc lại vì lĩnh vực kinh doanh vàng miếng bị điều chỉnh, hạn chế

Công ty TNHH MTV Vàng bạc đá quý Sài Gòn- SJC (sau đây gọi tắt là “Công ty SJC”) ra đời năm 1989 với thế mạnh là sản xuất vàng miếng thương hiệu SJC Phần lớn tỉ trọng doanh thu của công ty tập trung ở phần kinh doanh vàng miếng Nay, công ty SJC đã định hướng phát triển tập trung mạnh vào mảng kinh doanh vàng nữ trang với lợi thế sự nhận biết thương hiệu SJC từ lâu ăn sâu vào tiềm thức của người Việt Nam Việc nâng cao năng lực canh tranh cho sản phẩm nữ trang là hết sức cần thiết nhằm giúp gia tăng thêm thị phần cho sản phẩm của

công ty SJC tại thị trường Việt Nam, đồng thời góp phần kích thích sự phát triển của ngành nữ trang trong nước

Xuất phát từ những yêu cầu cần thiết nêu trên, tác giả đã chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm nữ trang của công ty TNHH MTV Vàng bạc Đá quý Sài Gòn- SJC” để nghiên cứu và làm đề tài cho luận văn của mình

2 Nội dung nghiên cứu

Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm nữ trang nhằm gia tăng thị phần kinh doanh trong bối cảnh công ty lâu nay tập trung vào sản phẩm vàng miếng Đối thủ cạnh tranh số 1 là PNJ hiện nay đã từ lâu tập trung vào phát triển sản phẩm nữ trang và chiếm phần lớn thị phần

3 Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh của công ty và xác định những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty

Đưa ra các giải pháp nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp chuyên gia: Phương pháp này được sử dụng để xác định các

yếu tố bên ngoài và yếu tố bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ngành nữ trang Từ đó, đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty SJC so với các công ty đối thủ và đề xuất các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho phù hợp Tác giả thực hiện khảo sát, lấy ý kiến chuyên gia, những người có kinh nghiệm và làm việc lâu năm trong ngành thông qua bảng câu hỏi thiết kế Ngoài ra còn tiến hành phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý lãnh đạo công ty

Phương pháp nghiên cứu được thực hiện như sau: Bằng cách cho điểm số (lượng hóa), phương pháp này sẽ chỉ ra được các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và cần tập trung vào các yếu tố nào để nâng cao

năng lực cạnh tranh

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp theo ý kiến chủ quan của tác giả (gồm 2 bảng: 1 bảng cho các yếu tố bên trong và 1 bảng cho các yếu tố bên ngoài)

Bước 2: Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến năng lực cạnh

tranh của công ty, phân loại mức độ ảnh hưởng từ 1 đến 5 cho từng yếu

tố, trong đó 5 là ảnh hưởng rất mạnh, 4 là mạnh, 3 là trung bình, 2 là yếu

và 1 là rất yếu

Bước 3: Các chuyên gia đưa thêm ý kiến về việc các yếu tố nào ảnh

hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Từ đó, tác giả tổng hợp

và liệt kê lại các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Bước 4: Trên cơ sở phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp, tác giả đưa ra các nhóm giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:

+ Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách tạo ra lợi thế về chi phí thấp

+ Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách tạo ra sự khác biệt hóa về sản phẩm

5 Kết cấu luận văn

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh

Chương 2: Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh sản phẩm nữ trang của công

ty SJC

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty SJC

Chương 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh

Theo Micheal Porter, những điều có giá trị với khách hàng: “Khách hàng chỉ mua sản phẩm, dịch vụ nào mà họ nghĩ rằng có khả năng mang đến cho họ những giá trị gia tăng cao nhất Mục tiêu của doanh nghiệp vì thế phải làm ra giá trị gia tăng theo ý muốn của khách hàng, cho khách hàng, được khách hàng đánh giá cao hơn đối thủ cạnh tranh”

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc tạo ra các giá trị gia tăng thỏa mãn đòi hỏi của khách hàng bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

Năng lực cạnh tranh không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,… mà năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường

Năng lực cạnh tranh còn có thể được hiểu là khả năng tồn tại trong kinh doanh

và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh thị trường mới

1.1.2 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh được hiểu theo cách thông thường, đó là việc sở hữu những giá trị đặc thù, cho phép có thể nắm bắt cơ hội kinh doanh để mang lại lợi nhuận Vì vậy, khi nói đến lợi thế cạnh tranh là nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp đang có và có thể có so với đối thủ cạnh tranh của họ

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp khi cùng một chi phí, doanh nghiệp tạo

ra cho người mua một giá trị cao hơn (vượt trội) so với các đối thủ Vì thế,

“Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là phải xây dựng

và duy trì được lợi thế cạnh tranh bền vững Nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được”

Các loại lợi thế cạnh tranh:

- Lợi thế chi phí thấp: xuất hiện khi doanh nghiệp cung cấp cho người mua các giá trị tương đương như các đối thủ cạnh tranh, nhưng chi phí tích lũy

từ việc thực hiện các hoạt động giá trị thấp hơn Vì thế doanh nghiệp có thể chào bán với mức giá thấp hơn hoặc ngang với mức giá bình thường để thu được lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành

- Lợi thế khác biệt hóa: xuất hiện khi doanh nghiệp cung cấp những giá trị độc đáo so với đối thủ cạnh tranh, nên người mua vẫn hài long với mức giá cao hơn bình thường và vượt trội so với phần chi phí tăng thêm để tạo ra giá trị độc đáo đó Vì thế, cũng giống như lợi thế chi phí thấp là doanh nghiệp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành

Chiến lược cạnh tranh là quá trình tìm kiếm một vị thế thuận lợi, nhờ đó thu hút, lôi kéo được khách hàng đến với doanh nghiệp Bản chất của định

vị chiến lược là chọn những hoạt động khác biệt so với đối thủ và chính

những hoạt động này là nhân tố đem lại cho người mua những giá trị cao hơn so với đối thủ Hay theo McKinsey (1978): “Chiến lược giờ đây là một loạt các hoạt động nhất định, nhắm đến việc cung cấp một loạt giá trị cho những khách hàng cụ thể nào đó”, “Thất bại của đa số các chiến lược

là do không có khả năng chuyển một chiến lược cạnh tranh rộng lớn thành các bước hành độn cụ thể, chi tiết, những hành động cần thiết để đạt được lợi thê cạnh tranh”

Yếu tố hàng đầu có tính nền tảng quyết định đến khả năng sinh lợi của doanh nghiệp chính là mức độ hấp dẫn của ngành Chiến lược cạnh tranh phải xuất phát từ những hiểu biết sâu sắc về quy luật cạnh tranh, điều này quyết định mức độ hấp dẫn của ngành Mục đích sau cùng của chiến lược cạnh tranh là để đương đầu, và một cách lý tưởng, thay đổi những quy luật này theo chiều hướng có lợi cho doanh nghiệp Trong bất cứ ngành nghề nào, cho dù là ở phạm vi trong nước hay quốc tế, ngành sản xuất hay dịch

vụ, quy luật cạnh tranh thể hiện qua 5 nguồn áp lực: sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới, nguy cơ từ các sản phẩm/dịch vụ thay thế, áp lực từ khách hàng, áp lực từ nhà cung cấp và áp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Vấn đề trọng tâm thứ hai của chiến lược cạnh tranh là vị thế tương đối của doanh nghiệp trong ngành nghề Định vị doanh nghiệp sẽ xác định khả năng thu lợi của họ cao hơn hay thấp hơn mức trung bình của ngành Một doanh nghiệp có khả năng tự định vị tốt sẽ có thể thu lợi nhiều hơn ngay

cả khi cấu trúc ngành bất lợi và theo đó, khả năng sinh lợi của ngành cũng khá khiêm tốn

Hình 1.1 Năm nguồn lực cạnh tranh quyết định khả năng sinh lợi của ngành

Hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản nêu trên kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ cho phép tạo ra 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát để đạt hiệu quả hoạt động trên trung bình trong ngành, đó là:

- Chiến lược chi phí tối ưu: doanh nghiệp dự định sẽ trở thành nhà sản xuất

có chi phí thấp trong ngành Nguồn gốc về lợi thế chi phí thì khác nhau tùy theo từng ngành và phụ thuộc vào cấu trúc của ngành đó Với mức giá tương đương hoặc thấp hơn các đối thủ cạnh tranh, định vị ở vị trí chi phí thấp, sẽ đem đến lợi nhuận cao hơn cho doanh nghiệp Tuy nhiên doanh nghiệp cũng không thể bỏ qua vấn đề về khác biệt hóa Nếu sản phẩm của doanh nghiệp có chi phí thấp vẫn không được người mua nhận định là trội

hơn hoặc có chấp nhận được, họ buộc phải giảm giá thấp hơn các đối thủ

để có doanh thu Điều này sẽ làm cho lợi nhuận hoặc vị thế thuận lợi về chi phí trở nên không còn có ý nghĩa

- Chiến lược khác biệt hóa: doanh nghiệp tìm kiếm cơ hội trở thành “người duy nhất” trong ngành, theo con mắt nhìn nhận chung của người mua dưới khía cạnh nào đó Chiến lược này chọn lựa một hoặc vài thuộc tính của sản phẩm mà người mua đánh giá quan trọng, tiếp đó tự định vị mình là người duy nhất có thể đáp ứng nhu cầu đó, với mức giá riêng sẽ là tương xứng với sự độc đáo này Khác biệt hóa có thể dựa trên chính sản phẩm, hệ thống phân phối, phương pháp marketing hoặc là những yếu tố khác trên diện rộng

- Chiến lược tập trung: chiến lược được xây dựng trên cơ sở chọn lựa phạm

vi cạnh tranh hẹp trong ngành Người áp dụng chiến lược này chọn một phân khúc hoặc nhóm phân khúc và điều chỉnh các chiến lược của mình để phục vụ các phân khúc này, mà không quan tâm đến những mục tiêu khác Bằng cách tối ứu hóa chiến lược nhằm vào các phân khúc mục tiêu, các đơn vị có chiến lược tập trung tìm kiếm và đạt được lợi thế cạnh tranh ngay trong phân khúc mục tiêu mặc dù nhìn chung họ không nắm giữ một lợi thế nào Chiến lược này có hai biên thể là: chiến lược tập trung vào chi phí, tìm kiếm lợi thế về chi phí trong phân khúc mục tiêu; chiến lược tập trung vào khác biệt hóa lại nhắm đến sự khác biệt trong phân khúc mục tiêu

Nghĩa là, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh có mối quan hệ mật thiết với nhau Trong đó, năng lực cạnh tranh là điều kiện

để doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh, còn chiến lược như là phương tiện, công cụ chuyển hóa năng lực cạnh tranh thành lợi thế cạnh tranh

(Nguồn: Michael Porter, 1985)

1.2 Vai trò của nâng cao năng lực cạnh tranh

Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp thể hiện trước hết ở năng lực cạnh

tranh Trong xu thế hội nhập kinh tế thế giới, các doanh nghiệp cần phải nâng

cao năng lực cạnh tranh để khẳng định vị thế của mình Sau Nghị định số

24/2012/NĐ-CP ngày 03 tháng 04 năm 2012, có hiệu lực thi hành kể từ ngày

25 tháng 5 năm 2012, của Chính phủ về quản lý hoạt động kinh doanh vàng,

nhiều doanh nghiệp sản xuất kinh doanh vàng phải tái cấu trúc lại vì lĩnh vực

kinh doanh vàng miếng bị điều chỉnh, hạn chế Các doanh nghiệp kinh doanh

tập trung vào mảng kinh doanh nữ trang bằng cách đầu tư vào máy móc, thiết

bị, công nghệ mới, nhân lực có tay nghề, quản lý giỏi và công ty SJC cũng

không nằm ngoài xu thế đó

Việc nâng cao năng lực cạnh tranh đem lại cho doanh nghiệp nhiều cơ hội

như:

- Khắc phục sự lạc hậu về khoa học – công nghệ lĩnh vực sản xuất kinh

doanh trang sức, tăng cường áp dụng tiến bộ khoa học – kỹ thuật, công

nghệ mới vào sản xuất kinh doanh, tiếp cận thị trường trong và ngoài

nước, tích cực hội nhập kinh tế thế giới và khu vực

Hình 1.2 Ba chiến lược cạnh tranh tổng quát

- Là cơ sở để nâng cao hiệu quả kinh doah, cải thiện đời sống người lao động, cải thiện điều kiện làm việc để họ có thể phát huy hết vai trò của mình, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.1.1 Năng lực sản xuất

Năng lực sản xuất bao gồm các yếu tố đầu vào, tổ chức, phối hợp các yếu

tố đó nhằm chuyển hóa chúng thành các sản phẩm vật chất hoặc dịch vụ với hiệu quả đạt cao nhất Đó là quá trình thiết kế, hoạch định, tổ chứ điều hành và kiểm tra theo dõi hệ thống sản xuất- dịch vụ nhằm thực hiện những mục tiêu sản xuất đả đề ra

Sản xuất đồng thời tổ chức quản lý sử dụng các yếu tố đầu vào và cung cấp đầu ra phục vụ nhu cầu thị trường, vì vậy mục tiêu tổng quát đặt ra là đảm bảo thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng trên cơ sở sử dụng hiệu quả nhất các yếu tố sản xuất

Công nghệ và tay nghề đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình gia công, sản xuất nữ trang, nó không chỉ tạo tính độc đáo, mới lạ mà còn rút ngắn thời gian sản xuất một thành phẩm, giúp tiết giảm các chi phí không cần thiết Vì vậy, mức độ đầu tư, đổi mới vào công nghệ và chăm sóc đầu

tư vào nguồn nhân lực- người thợ kim hoàn- là tiêu chí hết sức quan trọng trong việc đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay

Nhằm thực hiện mục tiêu này, sản xuất có các mục tiêu cụ thể sau:

- Bảo đảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ theo đúng yêu cầu của khách hàng

- Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất để tạo một sản phẩm đầu ra

- Rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ

1.3.1.2 Nguyên vật liệu

Nguyên vật liệu là đối tượng lao động, là cơ sở vật chất tạo nên sản phẩm Điều đó cho thấy tầm quan trọng của nguyên vật liệu và càng quan trọng hơn đối với doanh nghiệp ngành kim hoàn bởi giá trị nguyên liệu chiếm tỷ trọng cao trong giá trị sản phẩm Nguồn nguyên liệu dồi dao hay khan hiếm sẽ ảnh hưởng rất lớn đến kết quả kinh doanh của công ty

Vậy để thực hiện tốt các mục tiêu đã đề ra, việc đáp ứng các nguyên vật liệu đầy đủ cả về số lượng, chủng loại, chất lượng và cung ứng kịp thời là điều không thể thiếu để đảm bảo quá trình sản xuất liên tục, chất lượng sản phẩm tốt Công ty cần quan tâm đến quá trình cung ứng nguyên vật liệu,

có thể áp dụng theo mô hình “JIT- just in time” để đạt hiệu quả cao, tiết kiệm chi phí do tránh lãng phí trong tồn kho, từ đó có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp bằng cạnh tranh với chi phí thấp

1.3.1.3 Năng lực Marketing

Năng lực marketing của doanh nghiệp là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng thực hiện chiến lược 4P (Products, Place, Price, Promotion) trong hoạt động marketing Khả năng marketing tác động trực tiếp tới việc tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, nâng cao vị thế của doanh nghiệp Đây là nhóm nhân tố rất quan trọng tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Vì vậy, nghiên cứu cầu thị trường kết hợp với khả năng sẵn có của doanh nghiệp để lựa chọn phân khúc kinh doanh phù hợp, tạo ra sản phẩm có thương hiệu được người tiêu dùng chấp nhận Trong điều kiện kinh tế hàng hóa phát triển, văn hóa tiêu dùng ngày càng cao thì người tiêu dùng càng hướng tới những hàng hóa có thương hiệu uy

tín Vì vậy, việc xây dựng thương hiệu cho sản phẩm là một tất yếu đối với doanh nghiệp muốn tồn tại trên thị trường

Hệ thống mạng lưới cửa hàng là một nhân tố quan trọng trong hoạt động kinh doanh ngành kim hoàn, nữ trang Điều này thể hiện ở số lượng chi nhánh, cửa hàng, trung tâm thương mại và mật độ phân bố theo khu vực địa lý, thị trường kinh doanh

Phương thức giao dịch mua bán là giao dịch tại cửa hàng, địa điểm kinh doanh của doanh nghiệp, vì vậy việc mở rộng và phát triển mạng lưới cửa hàng, địa điểm kinh doanh là rất cần thiết để đưa sản phẩm nữ trang đến với khách hàng

Bên cạnh đó, việc trang trí cửa hàng, khu vực kinh doanh là điều cũng hết sức quan trọng đối với đặc thù kinh doanh của ngành trang sức Do sản phẩm nữ trang là loại hàng hóa có giá trị cao nên việc trang trí, trưng bày

là thể hiện đẳng cấp của thương hiệu

Mặt khác, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều khâu như tiêu thụ, khuyến mãi, nghiên cứu thị trường; do đó, việc thu hút khách hàng và dịch vụ sau bán hàng đóng vai trò ngày càng quan trọng, ảnh hưởng mạnh đến doanh số bán hàng- vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp

1.3.1.4 Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D)

Năng lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp là yếu tố tổng hợp gồm nhiều yếu tố cấu thành như: nhân lực nghiên cứu, thiết bị, tài chính cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), khả năng phát triển sản phẩm mới của doanh nghiệp

Hoạt động nghiên cứu và phát triển giúp cho doanh nghiệp không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm cũng như mẫu mã của sản phẩm, giúp cho

sản phẩm của công ty có sự khác biệt so với sản phẩm của các công ty khác, tạo ra năng lực cạnh tranh

1.3.1.5 Năng lực tài chính

Tình hình tài chính là yếu tố đánh giá khả năng của doanh nghiệp có thể

mở rộng sản xuất, đạt tăng trưởng, thực hiện các chiến lược cạnh tranh nhờ vào lợi thế quy mô, cơ sở hạ tầng, tiến hành nghiên cứu và phát triển… Hoạt động tài chính có ảnh hưởng sâu rộng đối với hoạt động của toàn doanh nghiệp Bộ phận tài chính có trách nhiệm trong việc đảm bảo các nguồn lực cho doanh nghiệp mà trước hết là nguồn tiền

Năng lực tài chính là thước đo sức mạnh của doanh nghiệp, được đánh giá qua các chỉ tiêu sau:

- Các chỉ tiêu về vốn: do đặc thù của ngành kim hoàn, các loại trang sức, đá quý và vàng đều có giá trị cao, do đó, vốn của doanh nghiệp, bao gồm vốn pháp định và quỹ dự trữ, là điều kiện cơ bản để đầu tư trang thiết bị và mua nguồn vàng, đá quý Đây là cơ sở, tiền đề để doanh nghiệp tính toán, hoạch định chiến lược và kế hoạch kinh doanh của mình Vốn kinh doanh chỉ phát huy được tác dụng khi nó được bảo tồn và tăng thêm sau mỗi chu

kỳ kinh doanh, nếu ngược lại thì đó là hiện tượng mất vốn

- Mức sinh lời: nhóm chỉ tiêu này phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và thông qua đó cho thấy năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Nhóm này thường được xem xét thông qua các chỉ

số như: tỷ suất lợi nhuận/vốn chủ sở hữu, tỷ suất lợi nhuận/tổng tài sản, tốc

độ tăng trưởng và cơ cấu lợi nhuận…

1.3.1.6 Quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Đó không chỉ là sự vững mạnh về cơ cấu tổ

chức với bộ máy lãnh đạo đủ sức tập hợp và lãnh đạo nhân viên cấp dưới

mà còn là sự tiếp cận nhanh chóng với hệ thống máy móc hiện đại, sáng tạo các sản phẩm đẹp, độc đáo và sự chuyên nghiệp trong cung cách phục

vụ khách hàng

Năng lực và chất lượng nguồn lực thể hiện ở trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, khả năng thích nghi và ứng dụng của người lao động trong môi trường làm việc mới, động cơ phấn đấu hay cam kết gắn

bó lâu dài với doanh nghiệp

Bên cạnh đó, khả năng thu hút nguồn lực cũng là điếu rất quan trọng, nhằm đảm bảo điều kiện cho hoạt động sản xuất, kinh doanh, nâng cao chất lượng sản phẩm, năng suất và hiệu quả kinh doanh Đây là một trong những tiền đề nhằm đảm bảo nâng cao năng lực cạnh tranh trong dài hạn Thành công của doanh nghiệp luôn gắn chặt với yếu tố con người Với tư cách vừa là chủ thể của quá trình kinh doanh, vừa là yếu tố đầu vào, con người luôn là yếu tố quan trọng và có tính quyết định đến sự thành bại và hiệu quả của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Trong giai đoạn hiện nay, bối cảnh tại nước ta đang “thừa thầy thiếu thợ”, thiếu những người thợ có tâm huyết, khả năng sáng tạo cao trong ngành kim hoàn và đặc biệt thiếu những cán bộ lãnh đạo chủ chốt có kinh nghiệm Vì vậy, việc xây dựng chiến lược nhân sự dài hạn và đồng bộ là điều cần thiết để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, từ đó nâng cao năng

lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.1.7 Quản lý lãnh đạo

Năng lực quản trị- điều hành của ban lãnh đạo, trong đó bao gồm Hội đồng quản trị và Ban tổng giám đốc, của một doanh nghiệp là khả năng xác định chiến lược, mục tiêu và điều phối các hoạt động trong doanh nghiệp để đạt

được mục tiêu đó Năng lực quản trị- điều hành không chỉ thể hiện ở việc xác định chiến lược trong dài hạn, kế hoạch trong ngắn hạn và điều hành,

xử lý công việc hằng ngày mà còn thể hiện ở sự linh động, linh hoạt và thích ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường bên ngoài cũng như những biến động ở bên trong doanh nghiệp Cuối cùng, hiệu quả hoạt động là thước đo hiệu quả nhất của năng lực quản trị- điều hành của ban lãnh đạo doanh nghiệp đó

1.3.1.8 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp để theo đuổi và thực hiện các mục đích của doanh nghiệp

Những giá trị cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp: khẩu hiệu (slogan); tầm nhìn; sứ mệnh; giá trị cốt lõi; triết lý kinh doanh; văn hóa ứng xử của doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu

tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ Do vậy, có thể khẳng định văn hoá doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp

1.3.1.9 Quản lý chất lượng

Quản lý chất lượng là các hoạt động có phối hợp nhằm định hướng và kiểm soát một tổ chức về mặt chất lượng Việc định hướng được thể hiện thông qua tầm nhìn, chiến lược, chính sách và mục tiêu chất lượng

Hoạt động kiểm soát được thực hiện thông qua: yếu tố hoạch định, kiểm soát, đảm bảo và cải tiến chất lượng

Thị trường cạnh tranh khốc liệt, đòi hỏi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải cung cấp được sản phẩm/ dịch vụ có chất lượng tốt, đáp ứng nhu cầu thị trường

Nguyên lý chung: khi doanh nghiệp thực hiện công tác quản lý chất lượng tốt sẽ tạo ra được những sản phẩm và dịch vụ có chất lượng tốt Như vậy, muốn tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng tốt, hiệu quả cao, tổ chức/ doanh nghiệp phải quản lý chất lượng

Doanh nghiệp cần kiểm tra sản phẩm của mình trước khi giao chúng cho đối tác hay khách hàng để tránh bất kỳ lỗi hay sự bỏ sót nào, bao gồm cả tiêu chuẩn bắt buộc và những yêu cầu của khách hàng Đây là hoạt động quan trọng có trong quản lý chất lượng

Doanh nghiệp cần lập kế hoạch và tổ chức tất cả các hoạt động để đảm bảo rằng sản phẩm của mình là ổn định và đúng với những gì Lãnh đạo đã vạch ra Do đó, doanh nghiệp cần theo dõi và kiểm soát những hành động này như một phần có trong quản lý chất lượng

Khi nhân sự thay đổi, cán bộ cũ nghỉ, thay thế bằng nhân sự mới được tuyển dụng Những người mới này không thể làm công việc đó như người

cũ ngay được, dễ tạo ra những sản phẩm lỗi, không phù hợp, gây mất thời gian và tiền bạc Để tránh trường hợp này, doanh nghiệp phải sử dụng hệ thống văn bản như quy trình làm việc, hồ sơ, biểu mẫu ghi chép Đây là trọng tâm của quản lý chất lượng

Nhân viên có thể không hiểu và không tuân thủ những quy định nội bộ của doanh nghiệp về an toàn, vận hành, bảo trì thiết bị hay xử lý các sự cố liên quan Những thiết sót có thể gây tổn thất lớn về mặt chi phí của doanh nghiệp và doanh nghiệp sẽ tránh được điều này bằng quản lý chất lượng Doanh nghiệp cần lưu ý rằng những lợi ích có được từ quản lý chất lượng

có thể sẽ mất mát nhiều nếu như không tiến hành quản lý một cách hệ thống và khoa học Cách tốt nhất là áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng đã được quốc tế thừa nhận, như hệ thống quản lý chất lượng ISO

1.3.2 Các yếu tố bên ngoài

1.3.2.1 Các yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động kinh doanh của các thành phần kinh tế nói chung và của doanh nghiệp kinh doanh ngành kim hoàn nói riêng Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động của ngành kim hoàn là: chính sách tài chính, tiền tệ; giá vàng trong nước, giá vàng thế giới và các hoạt động xuất nhập khẩu vàng

1.3.2.2 Các yếu tố chính trị và luật pháp

Các yếu tố chính trị và chính phủ có ảnh hưởng ngày càng sâu sắc đến hoạt động của doanh nghiệp kinh doanh kim hoàn Các doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về mua bán vàng, dự trữ vàng và các cam kết đa phương có liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp Các yếu tố này có thể tạo ra nguy cơ hoặc cơ hội cho sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp, tùy theo lĩnh vực kinh doanh chính của mỗi doanh nghiệp như thế nào

Việc đóng góp của doanh nghiệp được coi là lợi ích cho xã hội đó là các khoản đóng góp về thuế, đây là nguồn thu hết sức quan trọng của nhà nước Khi tiến hành các hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp sử dụng lao

động, điều này góp phần làm giảm tỷ lệ thất nghiệp của nền kinh tế Sự hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sẽ góp phần cải thiện năng lực của

cơ sở hạ tầng của cả nền kinh tế Ngoài ra, việc doanh nghiệp tiếp nhận các công nghệ mới, nâng cao trình độ kỹ thuật của sản xuất, trình độ của người lao động, nâng cao mức sống của người lao động… từ đó góp phần nâng cao dân trí và đào tạo nhân lực cho đất nước

1.3.2.3 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh là điều quan trọng cho một doanh nghiệp vì nhiều lý do khác nhau Nhận diện được các đối thủ cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp hoạch định chiến lược và mục tiêu hợp lý, qua đó từng bước tạo dựng vị thế, chiếm lĩnh thị phần trên thị trường Mặt khác, thông qua sự nhận diện và phân tích các đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp

sẽ tìm ra các điểm yếu cần khắc phục, không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần nhận diện đối thủ tiềm ẩn mới, bởi vì sự gia nhập ngành của các đối thủ này không chỉ làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp mà còn tạo ra sự cạnh tranh về giá cả sản phẩm do họ đưa vào khai thác năng lực cung ứng mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết

Đối thủ cạnh tranh lúc nào cũng có, vì vậy không thể kinh doanh theo phương hướng “tiêu diệt đối thủ cạnh tranh” mà là doanh nghiệp cần tạo ra giá trị gia tăng vượt trội so với đối thủ cạnh tranh Điều này sẽ giúp doanh nghiệp vượt lên trên đối thù cạnh tranh và chiếm thị phần

Hiện nay, nguy cơ xuất hiện các đối thủ tiềm năng trên thị trường nữ trang

là rất lớn, nhất là sự gia nhập của các đối thủ nước ngoài mạnh về tiềm lực tài chính, công nghệ và cả thiết kế tinh xảo Vì vậy, mỗi doanh nghiệp phải

tự trang bị cho mình những lợi thế vững vàng dựa trên sự gia tăng năng lực

cạnh tranh trên các nhóm yếu tố như nguồn nhân lực, hiểu biết thị trường, mạng lưới cửa hàng, chi nhánh lâu đời và rộng khắp

1.3.2.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán Nếu các rào cản cao hay các đối thủ mới có thể dự đoán sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp Theo Micheal Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là:

- Lợi thế kinh tế theo quy mô

- Sự khác biệt của sản phẩm

- Các đòi hỏi về vốn

- Chi phí chuyển đổi

- Khả năng tiếp cận với kênh phân phối

- Những bất lợi chi phí không liên quan đến quy mô

1.3.2.5 Khách hàng

Khách hàng là đối tượng hết sức quan trọng với doanh nghiệp Việc hiểu

rõ nhu cầu, thẩm mỹ của từng đối tượng khách hàng để từ đó để ra các chiến lược phù hợp cho từng dòng sản phẩm với từng phân khúc khách hàng Việc không đi chệch hướng và thoản mãn nhu cầu của khách hàng sẽ làm gia tăng thị phần của doanh nghiệp Khách hàng thân thiết, trung thành luôn là đối tượng được chăm sóc đặc biệt của doanh nghiệp, nhằm giữ mối quan hệ lâu dài, tạo ra doanh thu ổn định, quyết định một phần quá trình tái sản xuất và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

Một doanh nghiệp tạo ra giá trị dành cho người mua và điều này giải thích mức giá vượt trội (hoặc sự ưu tiên mức giá ngang bằng) thông qua 2 cơ chế:

- Hạ thấp chi phí của người mua (giảm bớt rủi ro hoặc các thất bại của người mua)

- Nâng cao hiệu quả hoạt động của người mua

Nếu một doanh nghiệp có thể giảm chi phí cho người mua của họ hoặc tăng cường hiệu quả hoạt động cho người mua, người mua sẵn lòng trả mức giá vượt trội Chi phí cho một sản phẩm bao gồm không những chi phí tài chính mà còn cả chi phí thời gian và tiện lợi Chi phí thời gian của một người tiêu dùng phản ánh chi phí cơ hội khi sử dụng sản phẩm ở một tình huống khác, cũng như chi phí ẩn (chi phí ngầm) cho sự thất bại, phiền toái hoặc cố sử dụng Giá trị dành cho người mua là kết quả của việc giảm bớt những loại chi phí này cho họ

Nâng cao hiệu quả hoạt động của người tiêu dùng có liên quan đến nâng cao mức độ hài lòng hoặc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của họ

Quyền của người mua sẽ quyết định phạm vi mà doanh nghiệp có thể giữ lại các giá trị cho mình, làm cho các doanh nghiệp còn lại trong ngành chỉ còn mức lợi nhuận khiêm tốn

1.3.2.6 Nhà cung cấp

Các doanh nghiệp phải luôn liên kết với nhà cung cấp để được cung cấp các loại đá quý, vật tư, thiết bị phục vụ hoạt động kinh doanh Do đặc thù riêng của ngành nữ trang vàng, hiện tại, doanh nghiệp chưa được chủ động nhập khẩu vàng trực tiếp mà phải thông qua ngân hàng nhà nước Điều này cho thấy doanh nghiệp ngành nữ trang, đặc biệt là nữ trang vàng, hoàn

toàn phụ thuộc vào “nhà cung cấp”- ở đây là ngân hàng nhà nước- trong việc cung cấp vàng nguyên liệu

Sức mạnh của nhà cung cấp lại cho thấy giới hạn của các giá trị tạo ra cho khách hàng từ các nhà cung cấp này hơn là từ các doanh nghiệp trong ngành

1.3.2.7 Sản phẩm thay thế

Sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ, các sản phẩm kim loại

xi mạ màu, bạc, đá màu đang ngày càng phát triển với độ tinh xảo, sắc nét

và giá thành thấp, phù hợp với nhu cầu thích cái mới, thay đổi mỗi ngày của một bộ phận khách hàng Điều này cũng ảnh hưởng phần nào đến việc sản xuất

Nguy cơ của các sản phẩm thay thế xác định phạm vi mà các sản phẩm khác có thể đáp ứng nhu cầu của người mua, theo đó đặt ra mức trần cho

số lượng sản phẩm của ngành mà khách hàng sẵn lòng mua

Tóm tắt chương 1

Trong chương 1, luận văn đã đưa ra cơ sở những vấn đề về năng lực cạnh tranh trong ngành nữ trang cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngành Từ đó, sẽ đi đến các phân tích cụ thể tại công ty SJC trong chương 2 và đề ra các biện pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh trong chương 3

Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, nhất là năm lực lượng cạnh tranh có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Các yếu tố đó tạo

ra cơ hội hoặc nguy cơ đối với công ty và qua đó, các yếu tố này sẽ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty

Chương 2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM NỮ

TRANG CỦA CÔNG TY SJC 2.1 Giới thiệu về công ty SJC

đã cho phép lập thí điểm vài công ty VBĐQ quận huyện và tiến tới lập Công

ty Vàng bạc Đá quý Tp HCM - SJC, trực thuộc Ủy ban Nhân dân Thành phố Quyết định 180/QĐ-UB ngày 17/09/1988 có tính lịch sử không chỉ với SJC,

mà nó còn đánh dấu sự mở ra một giai đoạn đổi mới của một ngành mà trước

đó được coi là vùng cấm Thành phố Hồ Chí Minh và nhà đại diện là SJC đã

đi đầu trong bước đột phá này Đặc biệt, Thành ủy, Ủy ban đã cho phép SJC

và một số công ty XNK có nguồn ngoại tệ được phép nhập khẩu vàng (về bán cho SJC) SJC đã được nhận vàng ký lô từ Công ty Lương thực thành phố, Công ty Đông lạnh 1, Công ty Petechim, giấy phép nhập vàng lúc đó cũng được cấp từ Ủy ban Nhân dân thành phố Sau khi nhanh chóng vào cuộc, tập thể SJC đã góp phần quyết định vào việc bình ổn thị trường vàng thành phố và giá vàng cả nước Thời điểm 1988 - 1990, giá vàng, thước đo chính của chỉ số lạm phát lúc đó, đã được kéo xuống và đi dần vào quỹ đạo hợp lý, tạo thế ổn định kinh tế tiền tệ nói chung

Tuy là công ty nhà nước nhưng lại không có trụ sở làm việc của nhà nước- với

tờ quyết định thành lập công ty, một khoản vay từ Sở Tài chánh 500 triệu đồng Việt Nam, đủ để trang bị phương tiện làm việc và trả lương, một đội ngũ cán bộ nhân viên chưa hề biết kinh doanh vàng- mà văn phòng đầu tiên của công ty chính là tư gia của ông Trần Mộng Hùng, Trưởng phòng Kinh doanh đầu tiên của công ty Ngôi nhà lịch sử 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 3

đó, nay là Hội sở chính của Ngân hàng Á Châu - ACB SJC cũng chính là một trong số ít doanh nghiệp nhà nước đầu tiên vận dụng nhuần nhuyễn cơ chế thị trường: Trong điều kiện không vốn, không mặt bằng, không tay nghề kỹ thuật; lãnh đạo công ty tiến hành các chủ trương mời gọi anh em thợ kim hoàn hoạt động cá thể qui tụ về công ty, cùng lúc đề ra qui chế hợp tác mở cửa hàng với những người có vốn và kiến thức kinh doanh vàng Hơn 90 cửa hàng vàng đã

có mặt trong các năm 1989 - 1990, lan tỏa tên tuổi và sản phẩm SJC ra toàn thành phố

Không thể bằng lòng với việc kinh doanh vàng ký lô hiệu 3 chìa khóa, hiệu UBS của Thụy Sĩ, của Úc, Giám đốc Nguyễn Hữu Định đã đưa ra một quyết định đột phá là sản xuất vàng SJC của Việt Nam theo đơn vị vàng truyền thống Trung Hoa, đơn vị lượng vàng, gồm các loại vàng SJC một lượng, 5 chỉ, 2 chỉ và 1 chỉ hiệu Rồng Vàng và Bông Hồng Đồng chí Đỗ Công Chính, Giám đốc Xí nghiệp vàng SJC và đồng chí Mai Sơn - Phó Giám đốc Kỹ thuật là những người chịu trách nhiệm sản xuất SJC vàng- SJC bốn số

9 Tháng 03/1989 những SJC vàng đầu tiên đã ra đời từ Xí nghiệp SJC Vàng SJC xuất hiện đã thay thế hoàn toàn vàng hiệu Kim Thành, Kim Hoàn mà trước đó hàng thập kỷ đã được lưu hành phổ biến ở thành phố Sài Gòn Vì sự liên kết với Vietcombank Tp HCM, có giai đoạn SJC vàng đã mang thương hiệu VCB - SJC Lượng vàng đầu tiên và nối tiếp gần 12 triệu lượng vàng đến

hôm nay là một mốc son rạng rỡ làm sáng danh tên tuổi SJC Song song với vàng SJC, SJC cũng là đơn vị đầu tiên khởi phát chiến lược công nghệ hóa sản xuất nữ trang, trang bị máy móc thay thế một phần công đoạn thủ công và du nhập kỹ thuật đúc chân không hiện đại

Với chặng đường phát triển của công ty, SJC nhận được rất nhiều các danh hiệu rất đáng tự hào: danh hiệu “Thương hiệu quốc gia”, “Top 500 nhà bán lẻ khu vực Châu Á- Thái Bình Dương”, “Thương hiệu mạnh Việt Nam”, “top

500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam”, giải thưởng “Sao Vàng Đất Việt”, …

Kể từ tháng 09 năm 2010, công ty chuyển đổi chính thức thành Công ty TNHH MTV Vàng bạc Đá quý Sài Gòn- SJC, chủ sở hữu là Ủy ban Nhân dân TP.HCM SJC là thành viên đầu tiên trong 16 tổng công ty, công ty độc lập hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con trực thuộc UBND TP.HCM được chuyển thành công ty TNHH một thành viên Tổ chức bộ máy và nội dung hoạt động không thay đổi, nhưng sẽ tạo được sự độc lập về tư cách pháp nhân, bình đẳng với các loại hình doanh nghiệp khác Điều này sẽ tạo thêm sự chủ động, linh hoạt cho SJC trong quá trình hoạt động, cũng như trong việc tăng cường đổi mới với cơ chế quản lý, tăng cường chất lượng hoạt động Trước đây, SJC là doanh nghiệp kinh doanh tập trung về sản phẩm vàng miếng với thị phần chiếm 80%- 90%, nhưng nay, với các quy định mới về việc thắt chặt kinh doanh vàng miếng, thương hiệu vàng miếng SJC thuộc sở hữu của ngân hàng nhà nước Điều này định hướng lại hướng kinh doanh và phát triển sản phẩm của SJC: tập trung vào mảng vàng nữ trang với ưu thế thương hiệu đã ăn sâu vào tiềm thức người tiêu dùng mặc dù lâu nay, mảng sản phẩm nữ trang cũng phát triển song song cùng sản phẩm vàng miếng Mục tiêu mà SJC tiếp tục đặt ra cho hướng phát triển trong những năm tới là tiếp tục mở rộng sản xuất kinh doanh vàng trang sức, từng bước đẩy mạnh doanh

thu cho thị phần này; thiết lập các kênh phân phối vàng bạc đá quý phủ kín 63 tỉnh thành trên cả nước; phát triển thành một tập đoàn kinh tế mạnh của Việt Nam và một doanh nghiệp kim hoàn có thương hiệu lớn trong khu vực

Các hoạt động chính của công ty SJC:

- Kinh doanh vàng miếng thương hiệu rồng vàng SJC

- Kinh doanh nữ trang

- Kiểm định vàng- kim cương chính xác

- Quà tặng- logo cao cấp bằng vàng

- Hội chợ triển lãm nữ trang

- Tập trung đẩy mạnh sản xuất, chế tác nữ trang để thể hiện vai trò của một đơn vị chủ lực trong việc thực hiện chiến lược công nghệ hóa ngành kim

hoàn thành phố, hướng về xuất khẩu Xây dựng một thương hiệu nữ trang mạnh, thể hiện đặc sắc cho sản phẩm nữ trang SJC; hoàn thiện cơ sở sản xuất về máy móc thiết bị, kỹ thuật sản xuất để cho ra sản phẩm kỹ thuật cao

- Tiến hành các biện pháp quản lý chặt chẽ và hiệu quả theo hướng tăng cường quy chế hóa để củng cố, tạo sự ổn định về tổ chức hoạt động trong toàn hệ thống; thực hiện tái cơ cấu hoạt động đầu tư, tập trung vào mảng vàng bạc đá quý, một số dự án bất động sản mà Công ty có sẵn để làm nền cho phát triển kinh doanh nữ trang và một công ty tài chính, ngân hàng làm chỗ dựa cho nguồn vốn hoạt động của Công ty

- Mở rộng quy mô sản xuất, kinh doanh với phương thức thích hợp và loại hình hiện đại, mở rộng mạng lưới bán lẻ rộng khắp cả nước thông qua hệ thống cửa hàng trực thuộc công ty hoặc đại lý bán lẻ

- Xây dựng hình ảnh, văn hóa kinh doanh SJC là một công ty sáng tạo, cởi

mở, thân thiện, vừa kinh doanh vừa chăm lo lợi ích cộng đồng, nhân viên

và đóng góp một phần cho lợi ích xã hội

2.1.3 Hệ thống tổ chức- quản lý- hoạt động tại công ty

* Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty:

- Hội đồng thành viên: đây là cơ quan quản lý cao nhất của công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến lợi ích, quyền lợi của công ty

- Kiểm soát viên và tổ kiểm soát nội bộ: có nhiệm vụ kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của Công ty; hoạt động độc lập với Hội đồng thành viên và bộ máy điều hành của Ban Tổng Giám đốc

- Ban Tổng Giám đốc: gồm Tổng Giám đốc và 03 Phó Tổng Giám đốc do Hội đồng thành viên bổ nhiệm và bãi nhiệm Tổng Giám đốc chịu trách nhiệm trực

tiếp và chủ yếu trước Hội đồng thành viên về việc tổ chức, quản lý, điều hành toàn diện các hoạt động tác nghiệp hằng ngày của Công ty theo Nghị quyết, Quyết định của Hội đồng thành viên Các Phó Tổng Giám đốc được Tổng Giám đốc phân công, ủy quyền quản lý và điều hành một hoặc một số lĩnh vực hoạt động của công ty Phó Tổng Giám đốc chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc và liên đới chịu trách nhiệm với Tổng Giám đốc trước Hội đồng thành viên trong phạm vi được phân công, ủy nhiệm

* SJC được công nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9001 phiên bản 2008 (chỉ với một

số bộ phận, phòng ban- do tính chất đặc thù của ngành kim hoàn) Với hệ thống quản lý chất lượng quốc tế này, SJC cam kết sẽ làm thỏa mãn khách hàng một cách toàn diện Chính sách chất lượng của SJC là cung ứng cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ hàng đầu trong kinh doanh vì lợi ích của khách hàng và vì sự phát triển của SJC

* Mục tiêu chất lượng được đề ra:

- Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp và vững bền giữa khách hàng, công ty và các nhà cung cấp

- Quản lý kinh doanh bằng sự trung thực và cam kết mang lại lợi ích cho khách hàng và đối tác

- SJC nỗ lực và đồng bộ để vượt lên bằng chất lượng cao nhất, nhằm thỏa mãn khách hàng

- Đào tạo đội ngũ nhân viên, hỗ trợ họ thực hiện xuất sắc nhiệm vụ để thỏa mãn khách hàng

- Duy trì hiệu quả hệ thống chất lượng và cải tiến liên tục để thỏa mãn khách hàng

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH MTV Vàng bạc Đá quý Sài Gòn- SJC

(Nguồn: Nội bộ công ty SJC)

Tham khảo vài chỉ tiêu của công ty, chỉ xem từ năm 2010 là năm công ty trở

thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hoạt động kinh doanh của

SJC với tổng doanh thu tăng qua các năm Riêng năm 2012, tuy doanh thu

tăng nhưng lợi nhuận đã giảm hẳn, nguyên nhân do lợi nhuận từ việc kinh

doanh vàng miếng không còn được như trước (lợi nhuận thuần từ việc gia

công dập vàng miếng, mua bán vàng miếng hưởng chênh lệch giữa giá mua và

bán- lúc trước công ty đầu tư kinh doanh vàng, tự chủ động nguồn vàng)

Tỉ lệ phần trăm doanh thu từ việc kinh doanh nữ trang chiếm khoảng 20%

tổng doanh thu, tỉ lệ khá thấp so với nguồn thu từ kinh doanh vàng miếng Sản

phẩm nữ trang có tỷ lệ vàng khác nhau : 24K (99,9% vàng), 18K (75% vàng),

14K (khoảng 58% vàng), 10K (khoảng 42% vàng) Ước tính vàng chiếm 40%- 50% giá vốn hàng bán của SJC trong mảng nữ trang này, do 30% nữ trang vàng bán ra thuộc dạng trơn không đính đá quý (đối với trang sức vàng 24K hoặc 18K) và 70% từ trang sức vàng có đính đá quý (cho cả 4 loại vàng nêu trên)

Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu hoạt động kinh doanh trong 3 năm gần nhất

Đơn vị tính: triệu đồng Việt Nam

1 Tổng giá trị tài sản 34,860,000 37,659,000 38,950,000

2 Tổng doanh thu 68,860,000 71,533,000 72,597,000

(Nguồn: Nội bộ công ty SJC)

2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty SJC

2.2.1.1 Yếu tố kinh tế

Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới (WTO) năm 2007 là dấu mốc quan trọng trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế của nước ta Tuy nhiên, từ năm 2008, cuộc khủng hoảng kinh tế xảy ra ở Mỹ và sau đó là các nước châu Âu, điều này đã tác động sâu sắc đến nền kinh tế Việt Nam, gây ảnh hưởng nặng nề tới tất cả các chủ thể trong nền kinh tế từ doanh nghiệp cho đến người lao động khiến tình trạng kinh tế Việt Nam xấu đi trông thấy Chỉ số giá tiêu dùng liên tục tăng trong bối cảnh lạm phá cũng tăng cao khiến cho người tiêu dùng Việt

Nam thắt chặt chi tiêu cá nhân Điều này gây khó khăn cho việc kinh doanh nữ trang với đặc thù là sản phẩm có giá trị cao

Đến nay, tình hình kinh tế Việt Nam và thế giới vẫn có những chuyển biến phức tạp, mặc dù kinh tế đã có những dấu hiệu khởi sắc nhưng những khó khăn vẫn còn tồn đọng, do đó, doanh nghiệp phải có những chiến lược trung và dài hạn thích hợp nhằm tạo nên những chuyển biến tích cực trong bản thân doanh nghiệp

2.2.1.2 Yếu tố chính trị- pháp luật

Nước ta có nền chính trị ổn định, tạo điều kiện cho nền kinh tế phát triển, thu hút đầu tư nước ngoài, giải quyết được lao động và đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng kinh tế, có tác dụng đến sự tăng nhu cầu tiêu dùng của xã hội Chính sách quản lý vĩ mô của nhà nước chủ yếu tập trung vào việc quản lý vàng tiền tệ Chính phủ đã đưa ra nhiều giải pháp nhằm ổn định kinh tế vĩ

mô, đặc biệt đã kéo lạm phát và lãi suất giảm xuống nhưng kết quả này chưa được củng cố vững chắc, nguồn vốn vẫn chưa được khơi thông và điều đáng ngại là niềm tin tiêu dùng vẫn sụt giảm (đánh giá thông qua sức mua của thi trường bán lẻ, hàng tồn kho vẫn còn nhiều)

Nhà nước chưa có chính sách khuyến khích đối với ngành kinh doanh kim hoàn và cũng chưa phân công rõ ràng về nhiệm vụ và trách nhiệm quản lý đối với ngành này Đặc biệt, các trung tâm dạy nghề kim hoàn còn rất ít, điều này dẫn đến việc đào tạo tay nghề còn thấp, chưa bắt kịp với các nước trong khu vực

2.2.1.3 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại của SJC là các doanh nghiệp kinh doanh vàng tư nhân, các tập đoàn nước ngoài và các doanh nghiệp kim hoàn trong nước Trong đó, nổi bật là các đối thủ: Công ty vàng bạc đá quý Phú